組織行為學(xué)(作業(yè)題答案)

2.組織行為學(xué)研究的層次有（個(gè)體；群體；組織；環(huán)境）3.組織行為學(xué)最早產(chǎn)生于本世紀(jì)（50—60年代）4.將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(shè)（經(jīng)濟(jì)人）6.下面哪個(gè)是組織行為學(xué)古典理論時(shí)代的代表人物馬科斯·韋伯）8.組織行為學(xué)研究的意義和作用有哪些充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；增強(qiáng)群體的凝聚力；增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的有效性；提高管理者知人善任、合理使用人才的水平；增強(qiáng)組織活力，9.以下不屬于組織行為學(xué)所使用的調(diào)查方法的是（面談法）10.下面哪種組織行為學(xué)的具體研究方法經(jīng)常用于推測(cè)自變量和因變量之間的因果關(guān)系？（實(shí)驗(yàn)法）11.以應(yīng)用廣度不同，組織行為學(xué)的研究可以分為（理論性研究；應(yīng)用性研究；工作性研究）12.組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有（心理學(xué)；社會(huì)學(xué)；13.組織行為學(xué)的研究方法包括（調(diào)查法；實(shí)驗(yàn)法；個(gè)案研究法；觀察法）15.下列哪項(xiàng)不是明茨伯格所提出的決策過(guò)程階段？（計(jì)劃階段）17.知覺(jué)的特性有哪些？（選擇性；理解性；整體性；恒常性）21.根據(jù)凱利的歸因理論，如果一名員工今天上班遲到，但她有7個(gè)月從未遲到過(guò)，說(shuō)明其行為（一貫性低22.根據(jù)格式塔心理學(xué)家的研究，下列哪項(xiàng)不是知覺(jué)組織的原則因果律）23.在歸因理論中，努力屬于（內(nèi)部、不穩(wěn)定、可控）類(lèi)的因素。24.人們?cè)谥X(jué)事物時(shí)，會(huì)根據(jù)對(duì)象的特征進(jìn)行組織整合，下列不屬于其中規(guī)律的是（對(duì)比律）25.決策的特點(diǎn)有哪些?(關(guān)鍵性；選擇性；創(chuàng)新性；層次性；目標(biāo)性)26.社會(huì)知覺(jué)包括（自我知覺(jué)；人際知覺(jué)）27.卡尼曼判斷經(jīng)驗(yàn)與偏差模型提出的啟發(fā)法有哪些代表性啟發(fā)；可用性啟發(fā)；錨定和調(diào)整啟發(fā)）35.榮格將內(nèi)--外向兩種心理傾向結(jié)合心理活動(dòng)的四種功能，即（直覺(jué)；感情；思維；感覺(jué)把人格分成了837.根據(jù)卡特爾的特質(zhì)理論，能力特質(zhì)包括（晶體智力；流體智力）38.下面哪些測(cè)驗(yàn)（量表）是智力測(cè)驗(yàn)瑞文測(cè)驗(yàn)；斯坦福--比奈智力量表；韋克斯勒智力量表）43.心理學(xué)家們認(rèn)為性格）是在遺傳與環(huán)境的交互作用下逐漸形成并發(fā)展的。47.下面那種性格測(cè)驗(yàn)屬于投射測(cè)驗(yàn)？（TAT）48.（能力）是個(gè)人完成某種活動(dòng)所必備的心理特征，任何一種活動(dòng)的參與者都要求具備這個(gè)特征。49.根據(jù)奧爾伯特的特質(zhì)論，多愁善感是林黛玉的（首要特質(zhì)）51.根據(jù)溝通改變態(tài)度理論，下面哪項(xiàng)不是溝通對(duì)態(tài)度改變的影響所依賴的因素溝通環(huán)境）53.下面哪項(xiàng)激勵(lì)理論屬于內(nèi)容型激勵(lì)理論赫茨伯格的雙因素理論）56.下列哪項(xiàng)不是動(dòng)機(jī)的功能停止）58.下面哪項(xiàng)不是行為激勵(lì)的原則？（同一性原則）60.根據(jù)凱爾曼的態(tài)度形成與變化階段說(shuō)，態(tài)度的形成與變化過(guò)程的三階段為服從階段；同化階段；內(nèi)化階64.下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是（相同的動(dòng)機(jī)引發(fā)相同的行為）的優(yōu)秀表現(xiàn)制成漂亮的幻燈片、卡片，通過(guò)公司內(nèi)67.下面哪項(xiàng)不是組織承諾三因素結(jié)構(gòu)模型中的因素信念承諾）68.(組織承諾)是指?jìng)€(gè)體認(rèn)同并參與一個(gè)組織的強(qiáng)度。它不同于個(gè)人與組織簽訂的工作任務(wù)和職業(yè)角色方面的合69.企業(yè)管理者對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是(善加引導(dǎo))。70.影響人際關(guān)系的人際因素有（交往頻率；空間距離；態(tài)度相似；外表吸引力）71.下面哪項(xiàng)不是社會(huì)測(cè)量法結(jié)果分析與圖解的方法參數(shù)分析）73.根據(jù)群體發(fā)展的五階段模型，群體成員開(kāi)始把自己看作群體的一員是（形成階段）的結(jié)束標(biāo)志。76.下面哪項(xiàng)不是人際關(guān)系的類(lèi)型和諧型）：（78.人際交往的心理學(xué)原則有（平等原則；互利原則；信用原則；相容原則）止正式溝通中的信息"過(guò)濾"現(xiàn)象；可使組織了解成員真正的心理傾向與需要；滿足成員情感方面的需要；80.下面哪項(xiàng)不是人際關(guān)系的特征？（尊重的需要）81.下列哪些現(xiàn)象可能出現(xiàn)在群體決策過(guò)程中（群體轉(zhuǎn)移；群體思維）83.激發(fā)沖突的正確策略是（任命態(tài)度開(kāi)明的管理者；引進(jìn)外人，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)；重新構(gòu)建組織）84.關(guān)于沖突觀念的現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為（沖突保持在適度水平是有益的）85.高效團(tuán)隊(duì)的條件是（充分的資源；有效的領(lǐng)導(dǎo)；信任的氛圍；有效的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系）86.下列關(guān)于沖突的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是（沖突都是消極的，要努力壓制沖突）87.群體決策方法中，依賴尖端計(jì)算機(jī)技術(shù)的是（電子會(huì)議）88.二戰(zhàn)期間勒溫關(guān)于罐頭的實(shí)驗(yàn)，說(shuō)明（群體決策比個(gè)體決策更易執(zhí)行）89.（團(tuán)隊(duì)）是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。90.在托馬斯的沖突模型中，哪種情況對(duì)問(wèn)題解決最有利（合作）91.領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)有（認(rèn)知資源理論；領(lǐng)導(dǎo)者--成員交換理論；領(lǐng)袖魅力理論）92.一個(gè)好的追隨者應(yīng)該具有什么品質(zhì)（有創(chuàng)新精神）93.組織中，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任包括哪些類(lèi)型（基于威懾的信任；基于了解的信任；基于認(rèn)同的信任）94.管理方格理論中，領(lǐng)導(dǎo)效果最好的是（團(tuán)隊(duì)型）95.特質(zhì)理論的假設(shè)是（領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是天生的）98.當(dāng)群體目標(biāo)和組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致時(shí)，凝聚力與生產(chǎn)率就會(huì)出現(xiàn)如下關(guān)系（低凝聚力高生產(chǎn)率）99.路徑--目標(biāo)理論的理論基礎(chǔ)是（啟發(fā)式理論；問(wèn)題解決模型；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論；俄亥俄州立大學(xué)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為100.按照管理方格理論的觀點(diǎn)，對(duì)工作和人都高度關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)行為類(lèi)型是（團(tuán)隊(duì)式管理）101.密西根大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為研究把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度（員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向）102.領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的要素包括（領(lǐng)導(dǎo)者；環(huán)境；被領(lǐng)導(dǎo)者）103.菲德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是（職位權(quán)力；任務(wù)結(jié)構(gòu)；上下級(jí)的關(guān)系）104.權(quán)力的來(lái)源包括（職位權(quán)力；通過(guò)欺壓他人而迫使他人遵從；個(gè)人權(quán)力）105.領(lǐng)導(dǎo)者要做到合理授權(quán)，應(yīng)該（合理分配任務(wù)；妥善委任權(quán)力；明確責(zé)任）106.結(jié)合學(xué)校實(shí)際，各種權(quán)力中，最基本的是（合法權(quán)）107.到底是采用集權(quán)還是分權(quán)，應(yīng)考慮的因素有（決策的代價(jià)；組織規(guī)模；政策統(tǒng)一性；組織成長(zhǎng)）108.關(guān)于組織政治行為的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是（組織政治行為屬于非法政治行為）109.下列哪一項(xiàng)是一級(jí)權(quán)力組合(以合法權(quán)為頂點(diǎn)，以模范權(quán)和專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)構(gòu)成的權(quán)威為底邊的權(quán)力三角形)110.組織政治行為策略包括(控制信息源；樹(shù)立良好形象；尋求支持；譴責(zé)和打壓他人；與更有權(quán)勢(shì)的人聯(lián)111.關(guān)于權(quán)術(shù)策略的運(yùn)用，不正確的是（當(dāng)管理者想從上級(jí)那里獲取好處時(shí)，更多地使用合理化策略）114.根據(jù)期望理論，在（效價(jià)高、期望值高）條件下會(huì)有較高的激勵(lì)力。115.下面哪些是科學(xué)管理理論的代表人（吉爾布雷斯夫婦116.西蒙認(rèn)為，組織過(guò)程管理是（對(duì)溝通過(guò)程和決策過(guò)程117.某組織共有1365人，它的控制跨度為4，那么該組織中的管理119.在組織塑造員工行為時(shí)，不應(yīng)該使用懲罰的方法（不是自發(fā)120.組織文化的特性包括（獨(dú)特性；規(guī)范性；共有性；121.工作設(shè)計(jì)中的社會(huì)技術(shù)理論認(rèn)為（在工作設(shè)計(jì)中應(yīng)該把技術(shù)因素與人的行為、心理因素結(jié)合起來(lái)考慮；任何一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)都包括兩個(gè)子系統(tǒng)：技術(shù)子系統(tǒng)和社會(huì)子系統(tǒng)；技術(shù)子系統(tǒng)和社會(huì)子系統(tǒng)122.管理者在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮的關(guān)鍵因素包括（命令鏈；控制跨度；集權(quán)與分權(quán)；正規(guī)化程度；123.在勒溫的組織變革程序中，利用必要的強(qiáng)化方法將所期望的新態(tài)度和新行為長(zhǎng)久保持下去，這一階段叫125.組織發(fā)展的各種干預(yù)措施的共同點(diǎn)是（都需要專(zhuān)家顧問(wèn)的參與；都要用到問(wèn)卷；促進(jìn)員工工作滿意感的126.免的。答案：錯(cuò)誤。差。因此，事實(shí)上，啟發(fā)法有利有弊，應(yīng)該合理、適時(shí)運(yùn)用。該判斷錯(cuò)誤。2.決策過(guò)程是一個(gè)靜態(tài)的線性過(guò)程。答案：錯(cuò)誤。決方案、管理者的離職，或者是新的解決方案的出現(xiàn)等等?？傊?，決策是一個(gè)非單線性的、動(dòng)態(tài)的過(guò)程。因此，該判斷錯(cuò)誤。3.組織的決策過(guò)程不需要重視創(chuàng)新。答案：錯(cuò)誤。問(wèn)題、新情況，創(chuàng)造出新成果、新水平的過(guò)程。一個(gè)組織的活動(dòng)，正是通過(guò)一系列的決策過(guò)程，調(diào)整內(nèi)部條件、錯(cuò)誤。4.有效利用知覺(jué)效應(yīng)就可以順利進(jìn)行深層次的人際交往答案：錯(cuò)誤。5.管理者在決策之前以及決策過(guò)程中收集的信息越多越好。答案：錯(cuò)誤。織而言可能不經(jīng)濟(jì)，而信息過(guò)少則使管理者無(wú)從決策或?qū)е聸Q策收不到應(yīng)有的效果，該判斷錯(cuò)誤。6.在工作中，員工要唯上司命是聽(tīng)。答案：錯(cuò)誤。質(zhì)疑和意見(jiàn)前，一定要拿出詳細(xì)的足以說(shuō)服對(duì)方的資料計(jì)劃。因此，該判斷錯(cuò)誤。7.氣質(zhì)決定了一個(gè)人成就的高低。答案：錯(cuò)誤。向性和能力的發(fā)展水平。氣質(zhì)相同的人既可以成為對(duì)社會(huì)做出重大貢獻(xiàn)、品德高尚的人，也可以成為一事無(wú)成、高尚的人，成為某一職業(yè)領(lǐng)域的能手或?qū)＜摇Ｒ虼?，氣質(zhì)不能決定一個(gè)人成就的高低，該判斷錯(cuò)誤。8.特質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不成功。答案：正確?，F(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，它忽視了下屬的需要；第二，它沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性；第三，它沒(méi)有對(duì)因與果進(jìn)行區(qū)分（如，到底是領(lǐng)導(dǎo)者的自信導(dǎo)致了成功，還是領(lǐng)導(dǎo)者的成功建立了自信第四，它忽視了情境因素。所以，綜合來(lái)講，特質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面不算成功，該判斷正確。9.膽汁質(zhì)的人對(duì)本職工作不專(zhuān)注，經(jīng)常更換工作單位，不能成為很好的員工。答案：錯(cuò)誤。位的適應(yīng)性也很強(qiáng)，在策劃及一般事務(wù)類(lèi)的工作崗位可以干得很出色。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。10.每個(gè)人只有一種氣質(zhì)類(lèi)型。答案：錯(cuò)誤?；旌闲偷模橛谀硯追N典型特征之間，雖然從總體上看近似或者像某種氣質(zhì)，但其中又有一些其他類(lèi)型的成分。斷錯(cuò)誤。11.目標(biāo)設(shè)置對(duì)激勵(lì)員工沒(méi)有什么作用。答案：錯(cuò)誤。運(yùn)作目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)員工，就是要確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。它對(duì)激勵(lì)員工的作用通常表現(xiàn)在兩個(gè)方面。其一，經(jīng)過(guò)努力，性和創(chuàng)造性，而且能統(tǒng)一人們的思想和行動(dòng)，使絕大多數(shù)人向著一個(gè)目標(biāo)努力奮斗。因此，該判斷錯(cuò)誤。12.員工的工作滿意度越高，工作績(jī)效就越高。答案：錯(cuò)誤。的獎(jiǎng)酬，肯定能改善隨后的績(jī)效。可見(jiàn)，該判斷錯(cuò)誤。13.行為與動(dòng)機(jī)是一對(duì)一的關(guān)系。答案：錯(cuò)誤?？赡艹霈F(xiàn)于不同的動(dòng)機(jī)。另外，一種行為的背后可能同時(shí)隱藏著不同的動(dòng)機(jī)。因此，該判斷錯(cuò)誤。14.當(dāng)今社會(huì)，人們的物質(zhì)生活水平提高，經(jīng)濟(jì)已不再是主要的激勵(lì)員工的方式。答案：錯(cuò)誤。形式，該判斷是錯(cuò)誤的。15.職業(yè)承諾和組織承諾是一致的。答案：錯(cuò)誤。相反。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。16.組織承諾對(duì)個(gè)體只有正面影響。答案：錯(cuò)誤。的工作壓力、經(jīng)常性的工作-家庭沖突、焦慮，甚至存在"過(guò)勞死"的現(xiàn)象，特別影響個(gè)體的心理和身體健康。因此，該判斷錯(cuò)誤。17.員工對(duì)工作的投入情況與其組織承諾的類(lèi)型沒(méi)有什么關(guān)系。答案：錯(cuò)誤。采取自己認(rèn)為最"經(jīng)濟(jì)"的方法去完成工作。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。18.職業(yè)承諾和組織承諾是一致的。答案：錯(cuò)誤。相反。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。19.工作績(jī)效的評(píng)價(jià)越高，情感承諾、規(guī)范承諾和連續(xù)承諾的水平就越高。答案：錯(cuò)誤。諾對(duì)行為的影響程度就會(huì)減弱。因此，該判斷錯(cuò)誤。20.非正式群體對(duì)正式群體只有積極作用。答案：錯(cuò)誤。非正式群體對(duì)正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：（1）它可以滿足成員心理士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式群體的穩(wěn)定；（2）彌補(bǔ)成員之間在能力和成就方面的差進(jìn)工作任務(wù)的順利完成；（3）可以用來(lái)作為改善正式群體信息溝式群體的存在利多弊少。因此，該判斷錯(cuò)誤。21.群體沖突一定是消極的，會(huì)使群體績(jī)效下降。答案：錯(cuò)誤。新和變革的。也正因?yàn)槿绱?，我們有時(shí)要激發(fā)沖突。22.面對(duì)一切沖突，都不能回避退縮。答案：錯(cuò)誤。的信息來(lái)有效處理沖突；沖突一方的權(quán)力太小，沒(méi)有機(jī)會(huì)形成變革；其他人可以更有效地解決沖突。23.群體決策中提出的方案更容易被成員接受。答案：正確。可以提高職工承受任務(wù)、接受壓力的自覺(jué)性。所以說(shuō)群體決策中提出的方案更容易被成員接受。24.自我管理型團(tuán)隊(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)要求較高。答案：正確。團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量評(píng)估，甚至決定誰(shuí)可以加入到團(tuán)隊(duì)中來(lái)，等等。25.群體決策一定優(yōu)于個(gè)體決策。答案：錯(cuò)誤。群體決策也有自己的缺點(diǎn)，比如群體思維、群體極化、決策成本高等，有時(shí)候個(gè)體決策效果更好。26.外控型的人在完成任何工作上都不如內(nèi)控型的人。答案：錯(cuò)誤。因此，該判斷錯(cuò)誤。27.交換型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論是一回事。答案：錯(cuò)誤。以及晉升機(jī)會(huì)。28.在員工非常成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。答案：錯(cuò)誤。根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷(xiāo)的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。根據(jù)這個(gè)理論，該判斷錯(cuò)誤。29.職權(quán)和權(quán)威是一回事。答案：錯(cuò)誤。效果能產(chǎn)生重大影響。30.越是沒(méi)有本領(lǐng)和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，越是愛(ài)用獎(jiǎng)懲。答案：正確。影響和改變他人或群體行為的能力就是權(quán)力。權(quán)力有5種，從來(lái)源或性質(zhì)上，可以將其分為兩類(lèi)：職權(quán)和權(quán)威。獎(jiǎng)懲。31.對(duì)于整個(gè)組織的效率和效能來(lái)說(shuō)，組織政治行為是一個(gè)潛在的威脅。答案：正確。意度、改變工作態(tài)度、加劇焦慮感等。同時(shí)會(huì)威脅到員工彼此間的信賴，導(dǎo)致員工對(duì)組織的疏離感增加。32.領(lǐng)導(dǎo)效能是由領(lǐng)導(dǎo)者決定的。答案：錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的效能并不是由領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)因素決定的，而是與其他因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境等，領(lǐng)導(dǎo)者行為的有效性要隨著自身的條件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。適用的，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，不能一成不變。33.領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)效益沒(méi)有區(qū)別。答案：錯(cuò)誤。涉及的是活動(dòng)的方式，而效益涉及的是活動(dòng)的結(jié)果。34.非正式組織對(duì)正式組織起著消極作用，應(yīng)抑制非正式組織的形成。答案：錯(cuò)誤。組織來(lái)提高組織成員的士氣等等。非正式組織的負(fù)功能主要體現(xiàn)為可能阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等等。35.管理主體對(duì)管理客體的作用是單向的，管理主體控制管理客體。答案：錯(cuò)誤。作用會(huì)使組織走向滅亡。36.矩陣結(jié)構(gòu)適用于重大攻關(guān)項(xiàng)目。答案：正確。行效率。因此，它適用于重大攻關(guān)項(xiàng)目。37.在組織塑造員工行為時(shí)，不應(yīng)該使用懲罰的方法。答案：錯(cuò)誤。關(guān)系。但并不是說(shuō)不能使用懲罰的方法，因此該判斷錯(cuò)誤。38.一個(gè)組織如果處在產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩而復(fù)雜的環(huán)境狀態(tài)，就必須采用強(qiáng)有力的組織結(jié)構(gòu)形式，即機(jī)械模型的組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)集權(quán)、嚴(yán)格的規(guī)章制度管理。答案：錯(cuò)誤。相對(duì)獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)方式，即采用有機(jī)模型結(jié)構(gòu)，以便能迅速而有效地對(duì)動(dòng)蕩而復(fù)雜的環(huán)境做出反應(yīng)。39.工作專(zhuān)門(mén)化是提高生產(chǎn)率的不竭之源。答案：錯(cuò)誤。而獲得了成功。40.工作設(shè)計(jì)的理念由最初的工作專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的工作豐富化。答案：正確。工作設(shè)計(jì)的發(fā)展，經(jīng)歷了第一階段：工作專(zhuān)業(yè)化（19世紀(jì)初——工作設(shè)計(jì)得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化。41.組織變革與發(fā)展創(chuàng)新的最終結(jié)果是為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值。答案：正確。組織變革和創(chuàng)新使組織更加完善，員工素質(zhì)更高，從而為顧客創(chuàng)造出更多的價(jià)值。三、簡(jiǎn)答題與論述題答案：能力是個(gè)體從事各種活動(dòng)、適應(yīng)生存所必需且影響活動(dòng)效果的心理特征的總和。每個(gè)人都有自己工作中得到最大發(fā)揮。①注意員工能力與工作的匹配。為了達(dá)到高工作績(jī)效，需要考慮兩方面的問(wèn)題：一是員工具有怎樣的能力傾向，反映的是個(gè)體在工作中的最高技能水平，會(huì)影響到整個(gè)組織的工作效率。的人相互搭配和協(xié)調(diào)，用其所長(zhǎng)，避其所短，取長(zhǎng)補(bǔ)短，可以提高組織的工作效率。合，最大限度地發(fā)揮個(gè)人的潛能，創(chuàng)造并提供員工發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)和條件。答案：組織行為學(xué)的研究主要有三種取向：微觀、中觀和宏觀取向。①中觀研究取向研究群體行為和管理過(guò)程。特別側(cè)重于研究群體動(dòng)力機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)行為和管理決策模式等。同時(shí)，在研究中還注重群體變量和有效管理行為的具體情景條件。程序之間的交互影響。具有人情味的管理，充分發(fā)揮其主動(dòng)性和自覺(jué)性，而不能主要靠監(jiān)督。取得最佳的用人效益。對(duì)群體行為規(guī)律的研究，為改善人際關(guān)系，發(fā)揮群體的功能，提高群體績(jī)效，提供了依據(jù)。如組織行為學(xué)主張，效。理原則，對(duì)于提高我們的領(lǐng)導(dǎo)者水平，還是很有借鑒意義的。同時(shí)期也是不同的，有時(shí)變化很大，所以其組織結(jié)構(gòu)也必須隨著時(shí)間的變化而變化。試選擇一種員工的不良行為，采用行為塑造法加以改變。答案：行為塑造法的操作程序可以概括為這樣幾個(gè)步驟1）確定具體的目標(biāo)行為2）選擇適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化物；（3）選擇合適的起點(diǎn)行為4）設(shè)計(jì)塑造的步驟5）在每個(gè)起始反應(yīng)發(fā)生時(shí)應(yīng)及時(shí)予以強(qiáng)化6）任何一 步都不能強(qiáng)化次數(shù)太多；（7）如個(gè)體停止反應(yīng)，就不要再執(zhí)行規(guī)定的行為要求。出現(xiàn)了一些矛盾心理，諸如，贊成中有保留，肯定中有懷疑，執(zhí)行中有分歧，高興中有埋怨，希望中有憂慮等。樂(lè)觀對(duì)待，有勇氣去克服困難。每個(gè)人應(yīng)有嚴(yán)于律己、寬以待人的胸懷，不要計(jì)較別人的攻擊行為，即使出現(xiàn)攻擊行為時(shí)，也應(yīng)保持和藹態(tài)度。如果采取針?shù)h相對(duì)的辦法，不僅收不到好的效果，還有可能使矛盾激化，導(dǎo)致挫折的再次出現(xiàn)。寬容的態(tài)度并不等于不分是非，應(yīng)該辨真假，明是非。只有這樣才更有利于促使受挫折的人變消極為積極?；謴?fù)理智狀態(tài)，達(dá)到心理平衡。精神發(fā)泄法可以采用各種形式，如寫(xiě)申訴信、個(gè)別談心、在會(huì)議上發(fā)表意見(jiàn)等。努力創(chuàng)設(shè)一個(gè)良好、和諧、友愛(ài)的環(huán)境，使受挫折者重新有了動(dòng)力和活力。挫者端正態(tài)度，提高認(rèn)識(shí)水平，以便養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，積極適應(yīng)環(huán)境，戰(zhàn)勝挫折和失敗。試述轉(zhuǎn)變員工態(tài)度的方法。答案：在不同的組織管理?xiàng)l件下，對(duì)不同的員工應(yīng)采用不同的方法來(lái)改變他們的態(tài)度，從而使員工的態(tài)度與管理者不相違背，達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。具體而言，有以下幾點(diǎn)：量員工的態(tài)度，從而對(duì)其反應(yīng)有個(gè)大致的了解，以便進(jìn)行下一步工作。至?xí)a(chǎn)生逆反心理，強(qiáng)化了原有態(tài)度。B．說(shuō)服。通過(guò)與個(gè)別員工交換意見(jiàn)、談心的方式，改變他們的態(tài)度。勵(lì)，并對(duì)自己從事的工作感到興奮和滿足；當(dāng)組織氛圍消極時(shí)，人們則相對(duì)感到壓抑和憤怒。合生產(chǎn)和管理的要求，更好地提高生產(chǎn)效率。答案：有以下幾種主要的建設(shè)途徑：個(gè)體進(jìn)入組織后，可以通過(guò)各種社會(huì)化的策略來(lái)進(jìn)行價(jià)值觀同化。且他們晉升后，又起到將組織的理念進(jìn)一步傳承下去的中堅(jiān)作用。承諾也是常被采用的一種途徑，具體的方法非常豐富，如齊唱公司歌、齊頌公司理念等。組織中上下級(jí)間，以及同事之間的溝通和支持就顯得非常重要，其中組織中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待下屬的言行尤其重要。領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)大大損害員工的情感承諾。試析非正式群體的特征和作用，并談?wù)勗诮M織中如何有效利用和改造非正式群體。答案：非正式群體是組織中沒(méi)有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關(guān)系帶有明顯的情感色彩，為住得近、有共同的興趣、能互相滿足需要而結(jié)成伙伴。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。理--非正式群體可促使管理者對(duì)某些問(wèn)題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用。具有影響力的非正式領(lǐng)袖，使之與機(jī)構(gòu)目標(biāo)相結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生良好的功用。試述什么是工作壓力，及如何進(jìn)行工作壓力的管理。答案：工作壓力是指?jìng)€(gè)人對(duì)工作環(huán)境中新出現(xiàn)的或不良的因素做出的反應(yīng)。對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，壓力的存可避免的。即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。一套完整的工作壓力管理方案應(yīng)該包括：壓力評(píng)估、管理改進(jìn)、宣傳推廣、教育培訓(xùn)、壓力咨詢等內(nèi)容。對(duì)組織的影響和結(jié)果（如工作滿意度、缺勤、離職）等。它是設(shè)計(jì)工作壓力管理方案的基礎(chǔ)。部管理和環(huán)境因素，從而預(yù)防和減輕工作壓力。形式包括手冊(cè)、卡片、海報(bào)、網(wǎng)頁(yè)、書(shū)籍等。訓(xùn)和講座。分析團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別，并闡述如何管理一支團(tuán)隊(duì)。相互之間的積極配合。在工作群體中，成員通過(guò)相互作用、共享信息，從而做出決策幫助每個(gè)成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機(jī)會(huì)這樣做。因此，工作群體的績(jī)效，僅僅是每個(gè)群體成員個(gè)人貢獻(xiàn)的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績(jī)效水平大于個(gè)人績(jī)效之和。而團(tuán)隊(duì)則不同，它通過(guò)其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個(gè)體成員績(jī)效的總和。二、要想發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，管理好一支團(tuán)隊(duì)，就要注意以下幾點(diǎn)：?jiǎn)T工非常成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。答案：根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工比較情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷(xiāo)的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。根據(jù)這個(gè)理論，該判斷錯(cuò)誤。交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)--成員交換理論是一回事。答案：交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的核心思想是把領(lǐng)導(dǎo)分為交易型和變革型；交易型領(lǐng)導(dǎo)是指需要的報(bào)酬來(lái)?yè)Q取自己所需要的下屬的努力和績(jī)效。變革型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)改變下屬的動(dòng)機(jī)觀來(lái)促進(jìn)績(jī)效的提高和整個(gè)組織的變革。領(lǐng)導(dǎo)--成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。那些和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系親密的下屬被稱為圈內(nèi)人，其他人則屬于圈外人，圈內(nèi)下屬會(huì)比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機(jī)會(huì)。所以該判斷錯(cuò)誤。答案：在該模式中，波特與勞勒把激勵(lì)過(guò)程看成外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)的知覺(jué)。果，那么個(gè)體便會(huì)感到滿足。如果激勵(lì)和勞動(dòng)結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么人們就會(huì)喪失信心。組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列的綜合因素，還要注意個(gè)人的滿意度在激勵(lì)中的反饋。基于此，波特和勞勒提出了以下幾個(gè)步驟來(lái)改進(jìn)管理人員的激勵(lì)工作1）判斷出每個(gè)人想要的結(jié)果2）確答案：期望理論論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能時(shí)，積極性才能高。激勵(lì)水平取決于期望動(dòng)機(jī)高的人，往往就采取難度適中的目標(biāo)。影響激勵(lì)水平的因素還有關(guān)聯(lián)性、結(jié)果績(jī)效和報(bào)酬、能力和選擇。獎(jiǎng)酬緊密關(guān)聯(lián)，工作取得績(jī)效就一定會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬時(shí)，目標(biāo)才有激勵(lì)作用，職工才會(huì)有積極性。認(rèn)識(shí)到這種獎(jiǎng)酬與工作績(jī)效有聯(lián)系；三要使職工相信只要努力工作，績(jī)效就能提高。職工的愿望相符合。具體說(shuō)，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：①樹(shù)立目標(biāo)，激發(fā)期望心理。在調(diào)動(dòng)職工積極性的工作中，我們不僅要了解員工的需要，還要根據(jù)員工的需要，標(biāo)價(jià)值是調(diào)動(dòng)職工積極性的一個(gè)行之有效的方法。極性的重要環(huán)節(jié)。導(dǎo)以至改變期望方向的工作是重要的。結(jié)合所學(xué)知識(shí)，談?wù)勀銓?duì)"集中不集權(quán)，分權(quán)不分散"的理解。答案：集權(quán)和分權(quán)對(duì)于組織來(lái)講都是必要的和重要的，是缺一不可的，也是相對(duì)的。提倡集中不集權(quán)，分權(quán)策略，循環(huán)采用集權(quán)或者分權(quán)能帶給企業(yè)諸多生機(jī)與活力。當(dāng)然，做好控制和監(jiān)督工作是十分必要的。結(jié)合實(shí)踐說(shuō)明組織何時(shí)應(yīng)當(dāng)采取激進(jìn)式變革，它的優(yōu)缺點(diǎn)是什么。答案：激進(jìn)式變革力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，所以變革過(guò)程就會(huì)較快。缺點(diǎn)：導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致組織崩潰。激進(jìn)式變革的一個(gè)典型實(shí)踐是"全員下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗a)王麗的煩惱大量的正式職業(yè)培訓(xùn)，了解她將負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的產(chǎn)品，還要費(fèi)力去理解她那個(gè)高深莫測(cè)、性情多變的上司。這天晚上，下班回家的王麗滿心困擾，輾轉(zhuǎn)難眠。幾周來(lái)她在工作中留意觀察，許多問(wèn)題縈繞腦海：“為什么一答案1）王麗的困擾就是沒(méi)有很好地對(duì)員工進(jìn)行組織行為的分析，其面臨的問(wèn)題都是組織行為學(xué)中著重處理的問(wèn)題，尤其是組織行為學(xué)中關(guān)于個(gè)體、群體、組織的問(wèn)題的討論，這三方面是組織行為學(xué)的重點(diǎn)問(wèn)題。（2）如果王麗希望成為一個(gè)好員工，并且日后晉升為管理者，她就必須了解組織是怎樣動(dòng)作她提高工作效率、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會(huì)有重大幫助。b)魏亮講師孫強(qiáng)，剛滿32歲，博士畢業(yè)，來(lái)校不足三月，就在有關(guān)專(zhuān)業(yè)雜志上發(fā)表了高知名度，將調(diào)整先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述。對(duì)這種說(shuō)法魏老師并不相信，只認(rèn)為"老師主要是教好書(shū)"。在今年年底評(píng)比時(shí)，孫強(qiáng)被評(píng)為先進(jìn)教師，并獲獎(jiǎng)金不通呢。問(wèn)題：組織的決策過(guò)程不需要重視創(chuàng)新。入不大，卻被評(píng)上了先進(jìn)教師。他覺(jué)得二人的勞動(dòng)投入與回報(bào)之間的比值是不等的，所以感到不公平。2．高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。c)上海某發(fā)展有限公司上海某發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱公司）始建于1991年。公司創(chuàng)原先認(rèn)識(shí)的朋友中開(kāi)始介紹。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷(xiāo)、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來(lái)干，還很不錯(cuò)。1996年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷(xiāo)售量都有了明顯的增長(zhǎng)，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門(mén)市，并有點(diǎn)HP專(zhuān)賣(mài)店雛形的味道了。1997年又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門(mén)市搬到寫(xiě)字樓，同時(shí)又吸收一名合作者加盟，任銷(xiāo)售部經(jīng)理，公司責(zé)分明。利潤(rùn)率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問(wèn)題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類(lèi)事情頭痛不已。該公司出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因何在？請(qǐng)用期望理論分析應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)。答案1）該電腦經(jīng)銷(xiāo)公司產(chǎn)生問(wèn)題的主要原因是公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問(wèn)題日益突出，由此是在激勵(lì)問(wèn)其激勵(lì)效果不明顯。因此導(dǎo)致了員工的工作士氣和熱情都不高。（2）根據(jù)弗魯姆的期望理論，為改變這種狀況，公司應(yīng)做到：可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。千萬(wàn)。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較。率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡'高薪資、高效率'時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。答案1）A公司出現(xiàn)的這種情況是一個(gè)普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)人都如一人的融融人情氛圍也消失了。這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有三：情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失；許忘了）并沒(méi)有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來(lái)的自然是消極怠工，或是集體跳槽；一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺(jué)消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級(jí)別來(lái)，按公司規(guī)定來(lái)，制度容不得感情。（2）針對(duì)A公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。（3）此案例的啟示，有以下幾點(diǎn)：容是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會(huì)有沉悶的幾個(gè)小時(shí)。你基本上把時(shí)間耗費(fèi)在孤立的辦公室中編寫(xiě)程序，面毫無(wú)困難。他們程序員的工作時(shí)間之長(zhǎng)令人恐怖，而且為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)而達(dá)到近乎癡迷的地步。個(gè)微軟人聯(lián)系在一起：天降大任于這個(gè)公司來(lái)改變世界!每個(gè)程序員所做出的最不重要的決策，也極具重要性，微軟員工的工作時(shí)間長(zhǎng)是出了名的。一位程序經(jīng)理說(shuō)：“在我的第一個(gè)5年工作時(shí)間里，我的形象就是人們對(duì)于每周工作80小時(shí)，但更普遍的情況是工作60～70小時(shí)，甚至有些人僅都會(huì)說(shuō)自己很快樂(lè)。但股票下跌時(shí)，我們會(huì)給員工安排，而他們會(huì)告訴我們這樣的安撫太殘酷了?！痹诟栉枭阶兪澜绲拇笕萎?dāng)中，他們還會(huì)在這一過(guò)程中致富。但是2002年春季，伴隨著整個(gè)世界范圍內(nèi)的經(jīng)應(yīng)用激勵(lì)理論來(lái)說(shuō)明它們。請(qǐng)具體說(shuō)明。造出更多的百萬(wàn)富翁。（1）公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。如允許一個(gè)軟件測(cè)試員每天穿著之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是激勵(lì)保健理論。（3）公司用“天降大任于這個(gè)公司來(lái)改變世界”的信念把員工聯(lián)系在一起。與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是雙因素理論中的激勵(lì)理論。（4）公司為員工提供十分賺錢(qián)的員工優(yōu)先認(rèn)股方案，與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是期望理論。夠被微軟錄用，本身就是自我價(jià)值的一種肯定，同時(shí)在微軟的工作是能夠改變5000萬(wàn)人生變，微軟的激勵(lì)手段也應(yīng)該有適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。f)中年人的失落俗話說(shuō)，四十不惑，可是對(duì)A科長(zhǎng)來(lái)說(shuō)近來(lái)卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何問(wèn)題。最后，經(jīng)過(guò)考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗(yàn)的B同志A科長(zhǎng)忿忿不平，認(rèn)為自己無(wú)論從工作能力到工作經(jīng)驗(yàn)都比B同志強(qiáng)，憑什么被他領(lǐng)導(dǎo)？然而不作正面回答，只是說(shuō)安心干好工作，廠里暫時(shí)不會(huì)調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。科員向他請(qǐng)示工作，他總是馬馬乎乎就行了?？剖夜ぷ髡娴拈_(kāi)始馬馬乎乎了。A科長(zhǎng)經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠……”沒(méi)有了，經(jīng)常說(shuō)“他們……”科里的小年輕則更進(jìn)一步，常說(shuō)“管他們?cè)趺丛醮鸢福涸诒景咐校?xí)慣于按部就班，穩(wěn)步升職的A科長(zhǎng)，面對(duì)社會(huì)的變化，面對(duì)舊的人事制度的改革和新等因素都會(huì)成為滋長(zhǎng)員工焦慮情緒的原因，而這種焦慮嚴(yán)重地阻礙了工人和管理者對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感。提高他們的組織認(rèn)同感：回報(bào)組織。工專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項(xiàng)能力以適應(yīng)社會(huì)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。利于員工形成有益的工作態(tài)度。g)凝聚力的負(fù)效應(yīng)前不久，某公司老總的第六感官覺(jué)得內(nèi)部人員管理有些不對(duì)勁，但具體原因卻不能確定。一專(zhuān)家顧問(wèn)應(yīng)邀前往，經(jīng)過(guò)—番深入細(xì)致的摸底調(diào)查，對(duì)方恍然大悟。這是—家年輕的中美合資民營(yíng)企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)的零部件，其經(jīng)濟(jì)效益也算不錯(cuò)。調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開(kāi)始。頭幾天，感覺(jué)情況還不錯(cuò)。這里的人，不管是老總，還是白領(lǐng)、專(zhuān)家還說(shuō)不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺(jué)的事實(shí)。竟。不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫(kù)房管理、車(chē)間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。開(kāi)提出來(lái)呢？專(zhuān)家問(wèn)了許多人，大都笑而不答。最終—個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生坦言道：“我也知道這個(gè)建議可能很好，但你想沒(méi)想過(guò)，—旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何？”他頓了頓，接著說(shuō)：“人，畢竟是群居動(dòng)物!”專(zhuān)家終于明白了，己，作為“群居”中的—個(gè)，就會(huì)受到群體的“懲罰”。滿，最終給自己帶來(lái)無(wú)盡的麻煩。應(yīng)。處方：削弱凝聚力負(fù)效應(yīng)，強(qiáng)化其正效應(yīng)。（1）針對(duì)該公司的病癥與病因，分析凝聚力的正負(fù)效應(yīng)。（2）如果你是這位專(zhuān)家，你認(rèn)為給該公司應(yīng)提出哪些建議?答案1）在本例中，大家小心翼翼維護(hù)的東西是群體規(guī)范。成員行為的手段。群體規(guī)范通常具有以下幾個(gè)基本作用：（2）作為這位專(zhuān)家，對(duì)該公司有以下幾點(diǎn)建議：h)某機(jī)械廠的裁員計(jì)劃的閥門(mén)廠廠長(zhǎng)方明認(rèn)為裁減計(jì)劃不適合閥門(mén)廠。為此他與總經(jīng)理袁斌發(fā)生了沖突。方明：“我認(rèn)為我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這樣才顯得公平。袁斌：”這次裁員是強(qiáng)制性的措施，任何部門(mén)和單位都不能夠例外“。方明：”可是我們廠完成的銷(xiāo)售額超過(guò)預(yù)期的百分之五，利潤(rùn)也到達(dá)指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要擴(kuò)大生袁斌：”我知道你們過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)，但你要認(rèn)識(shí)到你們的業(yè)績(jī)是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開(kāi)的；況且如果每一個(gè)廠長(zhǎng)或部門(mén)經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計(jì)劃就不能成功“。方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺(jué)得無(wú)法向董事會(huì)解釋原因，為此他感到兩難的境地。思考分析：答案：1．方明和袁斌之間的矛盾沖突主要是因?yàn)閮扇嗽诓脝T問(wèn)題上的不同立場(chǎng)、不同觀點(diǎn)而造成的。應(yīng)該說(shuō)，處理，雙方已經(jīng)陷入僵持狀態(tài)。中，他應(yīng)該采用權(quán)變管理方法，在裁員問(wèn)題上，改變“一刀切”的做法，而是通過(guò)調(diào)查研究，具體問(wèn)題具體分析。i)某網(wǎng)絡(luò)公司的沖突速，銷(xiāo)售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開(kāi)了亞通公司。此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。答案：沖突是指一方（包括個(gè)體、群體和組織）認(rèn)識(shí)到另一方正在或?qū)⒁扇∽璧K、危害自己實(shí)的過(guò)程。對(duì)于本例中，該公司的沖突有：（1）該公司的管理層與中國(guó)員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，稱之為縱向沖突，它際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因有多種。（2）各部門(mén)之間的沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門(mén)之間，稱之為橫向沖突，它是另一種群際沖突。由于亞通采用的組織結(jié)構(gòu)是直線職能型，出現(xiàn)這種類(lèi)型的沖突就不足為怪了。（3）吳經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體之間，稱之為人際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因也是多種的?？隙〞?huì)出現(xiàn)問(wèn)題的。所以，企業(yè)只好考慮換掉吳經(jīng)理，但吳經(jīng)理技術(shù)一流，是企業(yè)的明星員工，如果處理不當(dāng)，機(jī)，再結(jié)合蓋洛普的優(yōu)勢(shì)識(shí)別把握他的人格特質(zhì)，設(shè)計(jì)合適的薪酬機(jī)制來(lái)重新吸引并激勵(lì)吳經(jīng)理。j)兩種不同風(fēng)格的會(huì)議A中學(xué)，下午4點(diǎn)的年級(jí)組長(zhǎng)、教研室主任會(huì)議即將開(kāi)始，與會(huì)者面前擺者筆差一分四點(diǎn)，張校長(zhǎng)進(jìn)來(lái)說(shuō)："現(xiàn)在開(kāi)會(huì)了，大家都很忙。這是會(huì)議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行'內(nèi)部管理體制改革'的試點(diǎn)，我打算爭(zhēng)取試點(diǎn)的機(jī)會(huì)。我相信大家都已看過(guò)教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃。"這時(shí)門(mén)開(kāi)了，遲到者小心翼翼進(jìn)來(lái)，關(guān)上門(mén)，座到空位上。校長(zhǎng)看了他一眼，繼續(xù)說(shuō)"對(duì)于我所擬訂的改造試點(diǎn)計(jì)劃表，以及對(duì)你們年級(jí)和教研室的要求，有什么困難嗎？"點(diǎn)零三分，校長(zhǎng)看了一下室內(nèi)說(shuō)："我們?cè)俚人卫蠋熞粫?huì)兒，我知道他對(duì)這個(gè)議題很有興趣。"四點(diǎn)零八分，王校長(zhǎng)建議會(huì)議開(kāi)始。大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。王校長(zhǎng)說(shuō)："我希望了解各位對(duì)教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校是否試點(diǎn)，有什么意見(jiàn)。"大多數(shù)與會(huì)者都發(fā)表了意見(jiàn)。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)，并提了改革試點(diǎn)的建議。王校長(zhǎng)正要說(shuō)話，宋老師進(jìn)來(lái)說(shuō)："抱歉，遲到了。我與家長(zhǎng)談話，多用了一些時(shí)間。""沒(méi)關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來(lái)坐，我們告訴你剛才談了些什么"校長(zhǎng)說(shuō)。宋老師坐好了，會(huì)議開(kāi)始討論校長(zhǎng)提出的問(wèn)題："我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃"，試描述這兩個(gè)學(xué)校校長(zhǎng)采取答案1）通過(guò)案例我們可以從兩個(gè)學(xué)校的校長(zhǎng)的會(huì)議主持形式、對(duì)遲到者的態(tài)度來(lái)看出兩個(gè)校長(zhǎng)不同的領(lǐng)（5分）k)古井酒廠以改進(jìn)，掀起了一個(gè)以“反思失誤，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。成績(jī)，該廠處優(yōu)勢(shì)而不忘看困難，談成績(jī)而不忘談失誤。2007年底，在王效金廠長(zhǎng)的親自主持下，求真務(wù)實(shí)的五大失誤：人才的增長(zhǎng)和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開(kāi)發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制；思想基礎(chǔ)。一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。權(quán)、合法權(quán)充分發(fā)揮權(quán)威（模范權(quán)、專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)）的作用。按照特性（素質(zhì)）理論的要求，不斷地提高自身的素要求、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子（集團(tuán)）結(jié)構(gòu)建設(shè)提高整體效能、科學(xué)地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)調(diào)動(dòng)被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺(jué)性、主動(dòng)性和積極性。的工作績(jī)效；與任務(wù)的要求。l)王總經(jīng)理的素養(yǎng)強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)變化敏感，常常能夠提出獨(dú)到的見(jiàn)解。具有獨(dú)創(chuàng)性，又不失吸引力。項(xiàng)目的推出，一定能給蕭條的市場(chǎng)加上一把火。面的理解。到批文時(shí)，市場(chǎng)上已經(jīng)有兩家旅游公司推出類(lèi)似的項(xiàng)目。質(zhì)和能力提出了建議。思考分析：法。業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)卻沒(méi)有結(jié)果，而市場(chǎng)上另外兩家旅游公司推出類(lèi)似的項(xiàng)目卻在他前面得到了政府有關(guān)部門(mén)的批文，由此可見(jiàn)，王總經(jīng)理在人際技能和協(xié)調(diào)能力方面還有所欠缺。所熟悉的領(lǐng)導(dǎo)者的能力特點(diǎn)，并對(duì)如何提高領(lǐng)導(dǎo)者的能力和素質(zhì)提出自己的見(jiàn)解。m)利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會(huì)限制他的經(jīng)營(yíng)方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和職員能力方面的變化。后來(lái)在還是按現(xiàn)實(shí)情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖，見(jiàn)圖1。由于感到很不合理，沒(méi)敢對(duì)父親講1985年唐濟(jì)突然去世，家人協(xié)商由剛從大學(xué)畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。唐文首先想到的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過(guò)反復(fù)思考，設(shè)計(jì)出另一張組織結(jié)構(gòu)圖，見(jiàn)圖2。他試分析以下三個(gè)問(wèn)題：的優(yōu)點(diǎn)。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)權(quán)不明,管理層次混亂，管理跨度不合理等缺點(diǎn)。他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：n)大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時(shí)，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展中一個(gè)重要的內(nèi)容。種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢?當(dāng)時(shí)我們借鑒了國(guó)有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn)，文化建設(shè)。而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來(lái)。們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。建設(shè)，它既是我們的一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)，以及促進(jìn)這些活動(dòng)的開(kāi)展，都作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分加以實(shí)施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿?，系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過(guò)程中，成為質(zhì)的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，也使我們的質(zhì)量管得到了有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這分證明了這樣一個(gè)道理。循環(huán)。整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值;把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。o)同樣的變革不一樣的結(jié)果善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高工作效率，提高市場(chǎng)占有率?？?jī)效觀念和管理工作習(xí)慣，提高中層經(jīng)理實(shí)施績(jī)效管理的技能等，為導(dǎo)入績(jī)效管理進(jìn)行了"熱身"。但A公司"熱身"完成后，沒(méi)有徹底讓員工和經(jīng)理掌握績(jī)效管理的技能，也未消除各種質(zhì)疑（績(jī)效管理本身也有來(lái)推行績(jī)效管理難度已經(jīng)相當(dāng)大，悔之晚矣。B公司是一家IT制造企業(yè)。在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和倡導(dǎo)下，公司人力資源部擬制了一套績(jī)效管理方案，經(jīng)公司領(lǐng)大家的反饋。經(jīng)過(guò)調(diào)研，他們總結(jié)出中層經(jīng)理和員工對(duì)績(jī)效考核的擔(dān)心和質(zhì)疑主要有3方面：一是"為什么要實(shí)資基數(shù)是原工資收入中的一部分，如果績(jī)效不理想，收入會(huì)降低，我們不同意。"掌握績(jī)效管理的操作技能和初步技巧，贏得了全員的認(rèn)同和參與。就這樣，人力資源部門(mén)趁熱打鐵，一鼓作氣，化解各種矛盾，利用一個(gè)月的時(shí)間就進(jìn)入了《績(jī)效合同》的約合、奠定了良好的基礎(chǔ)。關(guān)鍵所在。組織歸屬感、借助個(gè)人威信、促進(jìn)認(rèn)知的一致性等。p)美國(guó)國(guó)家航空和宇航局的登月監(jiān)視器作為一名年輕的工程師，查克·豪斯在惠普公司開(kāi)發(fā)示波器技術(shù)的新應(yīng)用中發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。公司的技術(shù)最終被用于國(guó)家航空和宇航局的登月任務(wù)，盡管這一令人愉快的結(jié)果并非沒(méi)有政治上的爭(zhēng)議。幸的是，這種形式的監(jiān)視器似乎沒(méi)有一個(gè)很好的市場(chǎng)定位。先他搜集了自己的市場(chǎng)調(diào)查資料，直接違反了組織界限，避開(kāi)了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。在未經(jīng)批場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)信息的基礎(chǔ)上，豪斯相信惠普的高級(jí)經(jīng)理將繼續(xù)開(kāi)發(fā)這種監(jiān)視器，至少暫時(shí)如此。繼續(xù)這一計(jì)劃的下一個(gè)障礙來(lái)自于高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行的年度總結(jié)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)進(jìn)行了一次電話調(diào)查，并且得出結(jié)論說(shuō)，全部生產(chǎn)需求的計(jì)劃是32臺(tái)監(jiān)視器。豪斯?fàn)庌q說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)不能理解營(yíng)銷(xiāo)這些新監(jiān)視器的是采納了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)關(guān)于潛在需求的計(jì)劃，而沒(méi)有采納豪斯的計(jì)劃?；萜展镜膬晌坏旎酥坏拇骶S·帕卡德甚至說(shuō)："當(dāng)我明年回來(lái)時(shí)，不想在試驗(yàn)室看到這一計(jì)劃"。服有興趣的潛在顧客，去個(gè)別勸說(shuō)高級(jí)經(jīng)理和代表他們對(duì)這種監(jiān)視器的興趣，來(lái)回?fù)魻I(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。就是一個(gè)在一些事上和別人想法不同的人，帕卡德現(xiàn)在決定支持生產(chǎn)這種監(jiān)視器了。q)愛(ài)通公司絡(luò)。層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。的接觸降低到最低限度。到一起開(kāi)了一個(gè)會(huì)，"我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。"訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)。威恩告訴明娟："部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。但如可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。"非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。他們的友好狀態(tài)使在他們周?chē)ぷ鞯耐聜儚母叨染o張中松弛下來(lái)了。？（娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。r)從同事到主管挑戰(zhàn)。杰瑞在紐約的GlazierGroup飯店工作，被晉升為伙食供應(yīng)主管。晉升之后，她發(fā)現(xiàn)一切都變了。她