第四組沃爾瑪

小組成員張彩霞張雪梅董鑫尹明慶王申沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理目錄一、公司簡(jiǎn)介二、上游采購三、中間運(yùn)營四、下游銷售五、小組分析

一、沃爾瑪公司簡(jiǎn)介

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。據(jù)2010年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)沃爾瑪在全球15個(gè)國家開設(shè)了超過8,400家商場(chǎng)，下設(shè)55個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首，并在《財(cái)富》雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。沃爾瑪通過上游采購，中間運(yùn)營，下游銷售等一系列貫穿始終的運(yùn)營活動(dòng)，通過一切盡可能的手段，將成本降到最低。二、沃爾瑪上游采購（一）供應(yīng)商與合作伙伴管理（二）采購管理（三）生產(chǎn)管理（一）供應(yīng)商與合作伙伴管理沃爾瑪一直把供應(yīng)商稱為“合作伙伴”，對(duì)供應(yīng)商既緊密合作有嚴(yán)格要求。供應(yīng)商和合作伙伴參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響，供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上中下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。沃爾瑪與供應(yīng)商的合作歷史沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個(gè)較長(zhǎng)的艱難的過程。在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強(qiáng)硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購價(jià)降低2％—6％，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。一些供應(yīng)商怕引起連鎖反應(yīng)不同意減價(jià)，并為此在新聞界展開了一場(chǎng)譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\(yùn)動(dòng)。直到80年代末，技術(shù)進(jìn)步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價(jià)格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對(duì)抗。沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪企業(yè)的供應(yīng)商選擇過程

篩選供應(yīng)商在采購中對(duì)供應(yīng)商不僅在提供商品的

規(guī)格、質(zhì)量等方面，還對(duì)供應(yīng)商工廠內(nèi)部的管理有嚴(yán)格的要求。收集產(chǎn)品信息及報(bào)價(jià)單

通過電子確認(rèn)系統(tǒng)，向全世界的供應(yīng)商發(fā)送采購訂單及手機(jī)產(chǎn)品信息和報(bào)價(jià)單，并向全球多家商場(chǎng)供貨。決定采購的貨品

沃爾瑪有一個(gè)專門的采辦會(huì)負(fù)責(zé)采購。經(jīng)過簡(jiǎn)單的分類后，該小組會(huì)用E-MAIL的方式和沃爾瑪全球主要店面的買手們溝通，采辦會(huì)的員工會(huì)準(zhǔn)備好樣品，樣品上標(biāo)明價(jià)格和規(guī)格，但絕不會(huì)出現(xiàn)廠家的名字，由買手決定貨品的購買。與供應(yīng)商談判

買手決定了后買的貨品后，買手和采辦人員對(duì)被看上的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格方面的內(nèi)部討論，定下大致的采購數(shù)量和價(jià)格，再由采辦人員同廠家進(jìn)行細(xì)節(jié)和價(jià)格方面的談判。談判采取地點(diǎn)統(tǒng)一化和內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化的措施。審核并給予答復(fù)

為了更好地為顧客提供服務(wù)，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的選擇尤為嚴(yán)格，通常選擇供應(yīng)商需要考慮很多因素，如商品的質(zhì)量與數(shù)量、商品的價(jià)格、供應(yīng)商的柔性、商品的交貨日期等。沃爾瑪之所以有這么嚴(yán)格的考核制度，其目的在于與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系相比，對(duì)于企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力更具影響力。合作伙伴關(guān)系管理1、獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品和服務(wù)2、以最低的成本獲得產(chǎn)品和服務(wù)3、確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時(shí)的送貨4、發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系5、開發(fā)潛在的供應(yīng)商供應(yīng)商管理目標(biāo)（二）采購管理

在采購的過程中，沃爾瑪要求供貨商提供聲場(chǎng)各項(xiàng)成本構(gòu)成，并與逐項(xiàng)談判，給予供貨商合理的利潤，并將自己的成本降至最低。

在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個(gè)非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時(shí)了解銷售情況。集中采購是沃爾瑪公司設(shè)立專門的采購機(jī)構(gòu)和專職采購人員同意負(fù)責(zé)沃爾瑪公司的商品采購工作，如統(tǒng)一規(guī)劃同供應(yīng)商的接洽、議價(jià)、商品的導(dǎo)入、商品的淘汰以及POP促銷等。沃爾瑪公司所屬各分店只負(fù)責(zé)商品的陳列以及內(nèi)部倉庫的管理和銷售工作，對(duì)于商品采購，各分店只有建議權(quán)，可以根據(jù)自己的實(shí)際情況向總部提出有關(guān)采購適宜。沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ?集中采購國外采購是指沃爾瑪向國外供應(yīng)商采購商品，通常直接恰詢國外供應(yīng)商或通過本地的代理商來采購。國外采購可以采購到許多新奇特商品，同時(shí)可以制衡國內(nèi)采購的價(jià)格，且通常采取延期付款的方式，買方將因本幣升值而得到外匯退換利益；另外，國際性的企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)品的品質(zhì)也比較精良。國外采購適用與價(jià)格比國內(nèi)低廉的商品，及國內(nèi)無法制造或供應(yīng)數(shù)量不足的商品。沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ?國外采購直接向制造商進(jìn)行采購，這是沃爾瑪最主要的采購方式。它可免去中間商的加價(jià)，也可以免去中途掉包影響品質(zhì)的事情。供應(yīng)商通常有生產(chǎn)日程，交貨日期比較確實(shí)；為維護(hù)產(chǎn)品信譽(yù)，售后服務(wù)也比較好。況且制造商因投資規(guī)模龐大，不會(huì)因業(yè)績(jī)下降或無利可圖而停業(yè)，與其來往可建立長(zhǎng)期的供需關(guān)系。沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ?直接采購沃爾瑪?shù)慕^大部分商品均以買斷方式采購。買斷方式又稱“經(jīng)銷”即與沃爾瑪公司電腦系統(tǒng)中記錄詳細(xì)的供應(yīng)商及商品信息，在結(jié)帳時(shí)在雙方認(rèn)可的購銷合同上規(guī)定的付款天數(shù)到期后最近的一個(gè)“付款日”，準(zhǔn)時(shí)按當(dāng)初雙方進(jìn)貨時(shí)所認(rèn)可的商品進(jìn)價(jià)及進(jìn)貨數(shù)量付款給供應(yīng)商。沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ?買斷采購（一）生產(chǎn)管理

沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。

沃爾瑪供應(yīng)鏈下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法（1）首先沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理模式特點(diǎn):參與上游供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃

（2）雙向互通的信息系統(tǒng),能了解供應(yīng)商的庫存及在制品,協(xié)調(diào)生產(chǎn)進(jìn)度及計(jì)劃

（3）幫助供應(yīng)商制定產(chǎn)品發(fā)展方向,參與新產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)

（4）控制及幫助供應(yīng)商制定產(chǎn)品市場(chǎng)銷售策略物流促進(jìn)沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施（成本節(jié)約）物美價(jià)廉是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力，成本節(jié)約的思想貫穿到企業(yè)的各個(gè)方面。在生產(chǎn)和管理水平都到達(dá)一定水平時(shí)，第三利潤源泉——物流成了企業(yè)尋找利潤的方向，美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，斯通博士對(duì)美國三大零售企業(yè)進(jìn)行比較，商品物流成本占銷售額的比例沃爾瑪為1．3％，凱瑪特為8．75％，西爾斯為5％。這就是說，當(dāng)沃爾瑪以同樣的價(jià)格零售同樣的商品時(shí)他們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要多出至少22％的利潤。如果年銷售額都按照250億美元計(jì)算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)資和送貨，只要2天的時(shí)間，而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特則需要5天。沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比后者低60%以上。

其它費(fèi)用控制沃爾瑪?shù)某杀究刂?，體現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。三、沃爾瑪中間運(yùn)營（三）信息管理（一）顧客需求管理（二）物流配送管理在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾，公司還激勵(lì)員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工。沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店址絕不會(huì)選用在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。此外，沃爾瑪盡量減少廣告費(fèi)，他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。在零售業(yè)同行業(yè)中，沃爾瑪?shù)膹V告費(fèi)用最低，但銷售額最大。

同時(shí)，沃爾瑪?shù)膯T工福利也飽受社會(huì)各界的詬病，早在2007年的時(shí)候就沃爾瑪就曾經(jīng)受到關(guān)于壓低員工薪酬和福利的指控，當(dāng)時(shí)沃爾瑪通過在全美刊登關(guān)于宣傳給雇員所做的健康保險(xiǎn)計(jì)劃的廣告來正面還擊該指控。

最后，沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店址絕不會(huì)選用在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。（一）顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。零售業(yè)是直接與最終消費(fèi)者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿足消費(fèi)者需要為中心是無法生存下去的。山姆一直堅(jiān)持低價(jià)位，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，堅(jiān)持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果。只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。這一點(diǎn)反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費(fèi)者采購代理的立場(chǎng)上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價(jià)格低廉的商品。（二）物流配送管理1、配送體系2、庫存管理3、有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮(zhèn)，幾乎沒有哪個(gè)專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀?，然后再?lián)系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個(gè)州的32家商場(chǎng)，集中處理公司所銷商品的40％。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務(wù)于美國18個(gè)州超過2500家商場(chǎng)，配送中心平均占地約10萬平方米。整個(gè)公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85％的商品由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有大約50％的商品采用集中配送方式。配送體系——完善的自動(dòng)化配送體系沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略，其獨(dú)特的配送體系．大大降低了成本．加速了存貨周轉(zhuǎn)．形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪有相當(dāng)大的集中配送中心，而且都位于一樓。配送中心之所以都在一樓，是因?yàn)槲譅柆斚Ｍa(chǎn)品能夠滾動(dòng)，希望產(chǎn)品能夠從一個(gè)門進(jìn)另一個(gè)門出。如果有電梯或其他物體，就會(huì)阻礙流動(dòng)過程。因此，沃爾瑪都是以一個(gè)非常巨大的地面建筑作為配送中心。其配送中心的平均面積約為10萬平方米，相當(dāng)于23個(gè)足球場(chǎng)，且全部自動(dòng)化作業(yè)．其現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)場(chǎng)面就像大型工廠一樣壯觀。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地流動(dòng)，對(duì)它處理不需要重復(fù)進(jìn)行，都是一次性的。采用傳送帶，運(yùn)用無縫連接形式，就可以盡可能降低成本。采用非常大的開放式的平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)發(fā)系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪在美國本土已建立62個(gè)配送中心，整個(gè)公司銷售商品的85％是由這些配運(yùn)中心供應(yīng)．而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約50-65%的商品集中配送。沃爾瑪公司共有6種形式的配送中心：“干貨”配送中心；食品中心(相當(dāng)于我們的“生鮮”)山姆會(huì)員店配送中心：服裝配送中心：進(jìn)口商品配送中心退貨配送中心(其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)等)。庫存管理---近年來在國外出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法——供應(yīng)商管理庫存(VMI)，它打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，能適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動(dòng)向．可以最大化地降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本，避免“牛鞭效應(yīng)”。沃爾瑪把零售店商品的進(jìn)貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方，由供應(yīng)方對(duì)沃爾瑪?shù)牧魍◣齑孢M(jìn)行管理控售店商品的進(jìn)貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方，由供應(yīng)方對(duì)沃爾瑪?shù)牧魍◣齑孢M(jìn)行管理控制。由于有沃爾瑪信息技術(shù)的支撐，供應(yīng)商可以通過數(shù)據(jù)中心，直接從P0s和AsN(提前補(bǔ)貨通知信息)中得到其供應(yīng)商品流通動(dòng)態(tài)或查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃，以此來提高供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率，控制存貨周轉(zhuǎn)率最終有效地控制物流成本。沃爾瑪VMI的最大成功是和寶潔公司建立合作聯(lián)盟開始的。l987年沃爾瑪和寶潔公司建立合作聯(lián)盟，通過協(xié)商確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫存控制的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點(diǎn)、最低庫存水平、庫存信息的傳遞方式等。物流配送中心沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行囊话阍O(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心，這樣可以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。

沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)（1）沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助于節(jié)約成本。

（2）沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機(jī)也是自己的員工。卡車運(yùn)輸是比較危險(xiǎn)的，有可能會(huì)出交通事故，因此對(duì)于運(yùn)輸車隊(duì)來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪認(rèn)為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費(fèi)用，就是最大限度地降低物流成本。（3）沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位，因此在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店多遠(yuǎn)，還需要多長(zhǎng)時(shí)間才能運(yùn)到商店，這種估算可以精確到小時(shí)。

（4）沃爾瑪?shù)倪B鎖商場(chǎng)的物流部門，24小時(shí)進(jìn)行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時(shí)卸貨。（5）沃爾瑪?shù)目ㄜ嚢旬a(chǎn)品運(yùn)到商場(chǎng)后，商場(chǎng)可以把它整個(gè)地卸下來，而不用對(duì)每個(gè)產(chǎn)品逐個(gè)見車，這樣就可以節(jié)省很多時(shí)間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程，從而降低了成本。

（6）沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本比供貨廠商自己運(yùn)輸產(chǎn)品要低，所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\(yùn)輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運(yùn)送到商場(chǎng)，大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲(chǔ)成本和轉(zhuǎn)運(yùn)成本。

（三）信息管理1、建立物流數(shù)據(jù)處理中心

2、物流應(yīng)用的信息技術(shù)沃爾瑪?shù)奈锪餍手匀绱说母?，和他們運(yùn)用了最先進(jìn)的信息技術(shù)管理是分不開的，早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。

而且，沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。1、建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心

20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱PointOfSale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。

沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮缓笸ㄟ^POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。2、沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)

射頻技術(shù)/RF（RadioFrequency），在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。

便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。

射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。

這些設(shè)施在加強(qiáng)沃爾瑪信息流管理上起到了決定性的作用，也為物流管理提供了強(qiáng)大的軟件支持和保障。通過這套系統(tǒng)，沃爾瑪可以在1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4千多家分店進(jìn)行盤點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。沃爾瑪配送中心運(yùn)用的交叉作業(yè)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，使補(bǔ)貨時(shí)間僅為2天，低于美國同行5天的平均水平。3、沃爾瑪物流管理和信息管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

（1）低成本的物流管理——統(tǒng)一采購，集中配送（2）快速響應(yīng)的信息技術(shù)---建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心和獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的衛(wèi)星通信系統(tǒng)

信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行是建立在各個(gè)環(huán)節(jié)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上。沃爾瑪投資4億美元由體斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。所以在沃爾瑪?shù)拈T店，不會(huì)發(fā)生缺貨情況。80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統(tǒng)(EDI)與供應(yīng)商建立了自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令，獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等，同時(shí)也讓供應(yīng)商及時(shí)準(zhǔn)確把握其產(chǎn)品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反映系統(tǒng)代替采購指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)定貨。該系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致。沃爾瑪配送中心的運(yùn)作流程是：供應(yīng)商將商品的價(jià)格標(biāo)簽和PUC條形碼貼好，運(yùn)到沃爾瑪?shù)呐渌椭行模慌渌椭行母鶕?jù)每個(gè)商店的需要，對(duì)商品進(jìn)行就地篩選，重新打包，從“配區(qū)”運(yùn)到“送區(qū)”。沃爾瑪靈活高效的配送中心使分散的庫存得以集中，加強(qiáng)了自身的調(diào)控能力。另外，集中配送的方式也最大限度的滿足了企業(yè)生產(chǎn)及商品流通的需要，運(yùn)輸流程得到優(yōu)化，企業(yè)效益明顯提高。沃爾瑪依靠自行發(fā)射的物流通訊衛(wèi)星，使全世界的電腦網(wǎng)絡(luò)相連，可以在最短的時(shí)間內(nèi)查詢到商品的最新狀況。它利用最為先進(jìn)的全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，可以及時(shí)的對(duì)商品進(jìn)行記錄。完善的電腦系統(tǒng)為采購人員提供準(zhǔn)確的銷售資料，給商店員工提供商品的最新反饋，也為供應(yīng)商提供了有利于企業(yè)銷售的產(chǎn)品規(guī)格。沃爾瑪供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)不僅為沃爾瑪收集了物流信息、處理了物流信息，還傳遞了商品物流信息，可以說信息價(jià)值在沃爾瑪?shù)氖录械玫搅送昝赖捏w現(xiàn)。四、沃爾瑪下游銷售（一）（二）（三）三米微笑：沃爾瑪服務(wù)顧客的秘訣之一就是“三米微笑原則”。它是由沃爾瑪百貨有限公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生傳下來的。每當(dāng)他巡店時(shí)，都會(huì)鼓勵(lì)員工與他一起向顧客作出保證：“…我希望你們能夠保證，每當(dāng)你在三米以內(nèi)遇到一位顧客時(shí)，你會(huì)看著他的眼睛與他打招呼，同時(shí)詢問你能為他做些什么?！?/p>

日落原則：是沃爾瑪公司的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則，它指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對(duì)于顧客的服務(wù)要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，決不延遲，不管要求是來自小鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來自于繁華商業(yè)區(qū)的闊佬。日落原則起源于公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的名言：“如果你今天能夠完成的工作為什么要把它拖到明天呢?”今天，日落原則已成為沃爾·馬特公司企業(yè)文化的重要部分，也是沃爾·馬特在顧客服務(wù)方面倍受贊賞的重要原因。

無條件退貨原則：沃爾瑪還宣稱：“我們爭(zhēng)取做到每件商品都保證讓你滿意，可以一個(gè)月內(nèi)退貨，并拿回全部貨款?！蔽譅柆斨赃@樣做，不僅僅是因?yàn)樗诒３制絻r(jià)的同時(shí)，盡量采購名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，商品質(zhì)量有保證，更重要的是它認(rèn)為，重新奪回一個(gè)顧客所耗費(fèi)的成本，比保持現(xiàn)有顧客要多五倍，因此，沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。時(shí)刻考慮顧客的需要，并滿足顧客的需要，尊重顧客、服務(wù)顧客是最最重要的。

基本不做廣告：沃爾瑪盡量減少廣告費(fèi)，他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。在零售業(yè)同行業(yè)中，沃爾瑪?shù)膹V告費(fèi)用最低，但銷售額最大。五、小組分析（一）（二）（三）1.持“讓顧客滿意”的目標(biāo)，消費(fèi)者需求始終是沃爾瑪供應(yīng)鏈上最重要的環(huán)節(jié)；2.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。3.建立靈活高效的物流配送系統(tǒng)，以達(dá)到最大銷售量和低成本存貨周轉(zhuǎn)的目的。4.通過高質(zhì)量的信息傳遞與共享來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行。5.減少供應(yīng)鏈中的交易環(huán)節(jié)中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨六、總結(jié)沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功供應(yīng)商供應(yīng)物料及商品的順暢，選擇一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定、且品質(zhì)較好的供應(yīng)商合作伙伴，可以使產(chǎn)品的品質(zhì)，從而提升企業(yè)的信譽(yù)度和知名度。供應(yīng)商交貨數(shù)量符合要求，可以使企業(yè)生產(chǎn)數(shù)量準(zhǔn)確。便于統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品的數(shù)量及銷售等。供應(yīng)商的交貨期準(zhǔn)確，可以保障制造商的出貨期準(zhǔn)確。與供應(yīng)商之間的良好配合可以使雙方的工作進(jìn)展順利，從而達(dá)到雙贏。企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以：1.實(shí)現(xiàn)供需的良好結(jié)合企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以為顧客提供個(gè)更加人性化的服務(wù)，企業(yè)根據(jù)客戶需求制定采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，有效的整合了企業(yè)內(nèi)部資源，避免了浪費(fèi)。2.促使企業(yè)使用現(xiàn)代化技術(shù)和手段供應(yīng)鏈管理使企業(yè)的管理手段更加先進(jìn)化，