績效管理課程教材

績效管理課程教材整理

名目

4.14上午

課程大綱：

一、什么緣故推廣績效治理

二、導(dǎo)入績效治理不成功、目前的障礙是什么？

三、學習完之后的成果：

四、飛輪系統(tǒng)：目標一一措施一一評估一一鼓舞

五、治理中的五大障礙

六、績效導(dǎo)入的第一個環(huán)節(jié)一目標

4.14下午

課程大綱：

設(shè)定KPI指標的四大原則：

一、成果導(dǎo)向

二、數(shù)字化

三、系統(tǒng)化

四、獎罰掛鉤

4.15上午第一節(jié)課

課程大綱：

KPI案例分享

措施環(huán)節(jié)

4.15上午第二節(jié)課

課程大綱：

工具：魚骨圖分析、流程圖分析

4月15日下午課程

課程大綱：

評估

4.16上午課程

課程大綱：

一、鼓舞

1.薪資鼓舞系統(tǒng)

2.榮譽鼓舞系統(tǒng)

3.電網(wǎng)（負鼓舞系統(tǒng)）

二、執(zhí)行

4.14上午

課程大綱：

一、什么緣故推廣績效治理

二、導(dǎo)入績效治理不成功、目前的障礙是什么？

三、學習完之后的成果：

四、飛輪系統(tǒng)：目標一一措施一一評估一一鼓舞

五、治理中的五大障礙

六、績效導(dǎo)入的第一個環(huán)節(jié)一目標

一、什么緣故推廣績效治理

績效治理不是為了罰公司職員的款，不是讓公司職員多干活，不是降

職員的工資。

三個目的、三大全然：

目的一：企業(yè)的系統(tǒng)化治理一一依靠系統(tǒng)而并非依靠能人。

第一個核心：動力系統(tǒng)

第二個核心：潛力系統(tǒng)一一薪酬+榮譽鼓舞+電網(wǎng)

第三個核心：活力系統(tǒng)一一新奇血液，活力來自于為職員開放晉升通

道+培訓(xùn)、成長通道

第四個核心：執(zhí)行力系統(tǒng)一一連續(xù)改進，每人、每天、每件事差不多

上做績效，統(tǒng)一治理思想及治理模式，用共有的模式和方法去治理企業(yè)，

連續(xù)持續(xù)優(yōu)化并變革企業(yè)，摩托羅拉：企業(yè)治理=績效治理，職員的治理=

職員自己的績效治理。

目的二：推動職員的潛能發(fā)揮、增長

1、職員沒有明確的目標、措施方法，職員潛能不能發(fā)揮，對企業(yè)不利,

核心為以職員的價值制造為機制，激發(fā)職員的潛能。核心：利益分配機制,

職員的核心價值

2、快樂績效、全員績效、歡樂績效、解決職員參與績效的意愿度咨詢

題，交給職職員具、方法，授之以漁，同時開釋職員的潛能。

目的三：推動企業(yè)利潤增長

聚焦企業(yè)最有價值的成果。聚焦公式：10-8=2,開源的部門看收入，

花鈔票的部門看成本。企業(yè)利潤增長了還要關(guān)注：關(guān)注職員個人收入的增

長，關(guān)注職員的個人成長。思維格局要開放、打開，通過業(yè)務(wù)增長，給寬

敞職員、股民帶去信心。調(diào)整心態(tài)做治理，改變舊有的適應(yīng)。

己所不欲勿施于人，實現(xiàn)真正的快樂績效、歡樂績效、成為績效的主

人，而不是績效治理的奴隸。

二、導(dǎo)入績效治理不成功、目前的障礙是什么？

1、中、高層的思想不統(tǒng)一

中、高層的思想不統(tǒng)一、不支持、職員不明白得，績效推廣不理想。

2、缺少工具和方法

統(tǒng)一了思想，然而沒有工具和方法，執(zhí)行依舊不理想。

3、堅持的力量（重復(fù)聚焦做到極致）

執(zhí)行力咨詢題，績效治理中執(zhí)行力是專門簡單的，它依靠的是公司所

有職員，專門是我們中、高層的主管。做績效治理本身是專門簡單的情況,

因為我們也嘗到簡單，因為簡單確實是力量，過于復(fù)雜、過于花哨的東西

沒有執(zhí)行力。簡單確實是力量，我們的部門主管可不能夠每天將這些簡單

的情況重復(fù)、聚焦做到極致，因此它依靠的是意志力的較量。該績效理論

推行順利，最終在企業(yè)中開花結(jié)果依靠的是每個職員意志力的較量，能不

能把一件小的情況重復(fù)聚焦做到極致，通常中、高層的主管所犯的錯誤是

眼高手低，覺得什么都簡單，不值得做，這些簡單的小情況最終聚攏成我

們大的目標，偉大目標的實現(xiàn)源自于職員每天最簡單的一個動作?？冃е?/p>

理講白的確實是簡單，簡單的改變舊有的工作模式，舊有的工作適應(yīng)，舍

棄原有、接納新的，進行蛻變。治理的本質(zhì)確實是簡單。

三、學習完之后的成果：

1、思想的統(tǒng)一不只是認知上的改變，重要的是大伙兒思維模式的改變、

統(tǒng)一，任何一件情況都要聚焦到10-8=2上面，進行成果聚焦，大伙兒的思

維模式差不多上聚焦的，形成數(shù)字思維、數(shù)字思維、成果導(dǎo)向思維。治理

模式的統(tǒng)一，治理模式的統(tǒng)一。模式差不多上一樣目標、措施、評估、獎

懲。治理模式統(tǒng)一。最終形成公司的組織適應(yīng)，包括組織語言、組織模式、

思維模式。大伙兒做情況差不多上按照系統(tǒng)思維在進行。

2、通過工具方法，交給大伙兒一套捕魚的技術(shù)。通過該技術(shù)進行現(xiàn)有

模式的優(yōu)化、現(xiàn)有治理體系的優(yōu)化。大伙兒學會方法之后學會融會貫穿，

以后推動企業(yè)來進行企業(yè)第二時期的變革創(chuàng)新。因為企業(yè)治理=績效治理，

學會方法后、應(yīng)對變化。

3、執(zhí)行力咨詢題，大伙兒學會方法之后，按照公司戰(zhàn)略制定部門的指

標、部門內(nèi)部人員的指標。真正將績效治理用到企業(yè)之中。

四、飛輪系統(tǒng)：目標一一措施一一評估一一鼓舞

解決中高層主管的核心思維模式：邏輯思維模式，解決中高層主管邏

輯思維模式，提升中高層主管的邏輯思維能力。要抓住重點。使每天八個

小時的工作時刻產(chǎn)生更大的成果，職員就因此沒有價值感，覺得每天確實

是做工作，沒有意義。職員的心態(tài)自然就會消極，如果每一個職員都抓住

的核心成果，都在為企業(yè)的10-8=2做奉獻，職員就會有價值感，價值感就

延伸為職員的榮譽感、責任感，專門容易解決職員責任心的咨詢題，因此

績效是核心?？冃Ш昧?、職員的福利自然就好了。思路決定出路、思維的

格局決定你最終的格局。

1、戰(zhàn)略目標清晰、戰(zhàn)略目標清晰一一企業(yè)五年規(guī)劃一一年度預(yù)算目標

——部門打算、核心目標一一職員的關(guān)鍵KPI指標。

2、措施、工具方法的運用，工具、方法的導(dǎo)入。治理思維的轉(zhuǎn)變：咨

詢題的提出者確實是咨詢題的解決者，主管永久都要向職員要咨詢題的解

決方案，不做保姆似的治理，不幫職員做決定、相信你的職員的聰慧。

分享三大工具：為職員提供化整為零的解決方法，a、時刻圓餅圖的運

用，提升職員的人均勞效，價值的制造；b、魚骨圖、頭腦風暴、白板文化、

時刻進度表：遇到咨詢題自己去找解決咨詢題的方法，提升職員的成就感。

鼓舞不一定確實是鈔票，讓職員自己分析解決咨詢題，提升成就感，確實

是最大的鼓舞。c、流程圖：建立操作標準，最終建立成為企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)系統(tǒng),

成為職員的晉升標準、晉升通道，給職員平臺和機會。企業(yè)不是缺人才、

而是缺少用人的鼓舞機制。以后的崗位期望競聘上崗，為有能力的人員提

供平臺，激發(fā)職員的價值感和責任感。

3、評估。在績效治理中評估是一個專門自然的過程，是改善。a、評

估靠流程，部門與部門之間，上道工序與下道工序間自然的評估過程，流

程的評估是橫向的、部門間自然的評估，如實的反映事實，兌現(xiàn)職員考核

指標的來源、薪酬的依據(jù)。每一個崗位、人員差不多上評估與被評估存在

的。b、評估靠目標的層層分解，分解到每天、每人、每件事，實現(xiàn)上級對

下級每天、每人、每件事的評估，部門主管在評估過程中承擔的角色是輔

導(dǎo)員、職員的輔導(dǎo)、方法的導(dǎo)入，關(guān)心職員進行提升，讓職員制造價值，

拿到更多的薪酬，讓職員去實現(xiàn)自己的目標。c、會議系統(tǒng)：如何去推進目

標的實現(xiàn)，⑴、開好晨會、周會、半年度績效會、月度績效會、年度績效

會，這是一個完整的體系。體現(xiàn)崗位的核心價值、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。（2）、

進行績效輔導(dǎo)、績效面談，關(guān)心職員分析障礙，提升能力。⑶、表格體系

的運用，包含流程的流轉(zhuǎn)單、數(shù)據(jù)的來源，目標績效評估表，表格形式的

統(tǒng)一代表大伙兒的治理思維是統(tǒng)一的，永久聚焦上個月的目標、實際完成、

差距，措施，下個月的目標、調(diào)整目標，為成果導(dǎo)向的思維模式（富人思

維模式）：我想得到的結(jié)果是什么，我需要采納什么方法、最少的成本保證

達成我的成果。

4、鼓舞，這是一個自然的結(jié)果，第一個紐扣來自于目標的確立、達成

目標所需采取的措施是什么，價值奉獻又是什么，我們的鼓舞從三個方向

與大伙兒分享，基于職員的三個層次。

A2。％職員制造公司80%的價侑.鼓舞：開放晉升通道、提供進展平

臺。

B占據(jù)70%,企業(yè)中間層次的職員，物質(zhì)鼓舞為主，體現(xiàn)職員的核

心價值。

C占據(jù)10%,實施電網(wǎng)，企業(yè)的、部門的天條，不可侵犯的。要設(shè)

定業(yè)績的最低底線。

不打擊不主動的職員確實是對主動職員的打擊，而主動的職員制造的

企業(yè)更高的價值，打擊了主動的職員會使企業(yè)變得被動，最后變成企業(yè)在

將就、在適應(yīng)。作為公司的治理層，要堅持自己的立場及原則，不能一貫

的去適應(yīng)、將就，如此會阻礙了企業(yè)的進展。我們要倡導(dǎo)人人都做自己績

效的主人，不做治理的奴隸。做職員的認可鼓舞，使用頭腦風暴會、合理

化建議讓職員參與企業(yè)的治理。

治理確實是適應(yīng)而已，適應(yīng)確實是要求我們企業(yè)每人、每天、每件事

從簡單做起。我們期望飛輪轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、利潤增增增、工資漲漲漲！最終大伙

兒的思維、治理模式差不多上統(tǒng)一的，治理就變得專門簡單。例子：吉林

云天化人力資源部獲得了云南云天化的治理進步獎。

做治理思路要清晰，企業(yè)的治理是訓(xùn)練出來的，訓(xùn)練必須要有成果，

企業(yè)不缺少培訓(xùn)，缺少的是訓(xùn)練，培訓(xùn)與訓(xùn)練的區(qū)不是什么，培訓(xùn)確實是

講了，而訓(xùn)練時需要你在實踐過程中去驗證，必須要有成果，訓(xùn)練確實是

動手做的能力?？冃е卫韺ｉT簡單。

案例：

新塘一家生產(chǎn)牛仔布的企業(yè)，老總在學習完課程之后，用一個車間做

試點，原先那個車間有124個工人，一個月能夠生產(chǎn)400萬米的牛仔布，

一次交驗合格率只有70%,運行績效治理，老總調(diào)出30個人，每天開門，

班組長的第一件事確實是給職員分派目標：今天我們要生產(chǎn)多少萬米，我

們的一次交驗合格率要達到多少，下班是總結(jié)今天的產(chǎn)量是多少，有多少

沒有完成、沒有完成的障礙是什么，改日的調(diào)整目標是什么，達成目標的

措施方法是什么？天天早晚十分鐘就做這件情況，一個月運行下來，最后9

4個工人一輩子產(chǎn)了580萬米的牛仔布，一次交驗合格率達到了80%,人工

成本節(jié)約了六十個人的成本，按照新塘當?shù)刈畹吐毬殕T資的1500元/月，單

單人工上面就節(jié)約了9萬元/月。

職員差不多上情愿做好的，大伙兒要堅信：每一個人差不多上有價值

的，關(guān)鍵在于你的部門的領(lǐng)導(dǎo)是否的部門、職員的目標設(shè)定清晰、方法、

措施能不能提升效率。

公司要將目標進行層層的分解，將所有的指標下達到公司的每位職員，

公司的每一位職員必須承擔起來，大伙兒需要目標一致，一切基于你的成

果，作為公眾公司，需要對公司的股東負責，股東所要求的是投資回報最

大化，大伙兒要意識到危機感，股東對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任命的阻礙是專門大的，

大伙兒的角色必須進行轉(zhuǎn)換。

五、治理中的五大障礙

第一大障礙：目標不明確

績效飛輪的第一個環(huán)節(jié)是解決障礙的第一個核心咨詢題一目標，目標

不清晰，關(guān)于民營企業(yè)人力成本是最大的白費，治理者要訓(xùn)練自己的商業(yè)

思維，商業(yè)思維確實是10-8=2,企業(yè)每天開門確實是鈔票，成本多少，每

天職員應(yīng)該制造多少價值，否則今天確實是虧損的，算清晰那個就決定了

后面的行為，目標清晰了，績效治理就成功了一半。

第二大障礙：措施缺位

有了目標沒有方法，飛輪的第二個環(huán)節(jié)確實是教會職職員具方法

案例：

長沙絕味鴨脖給銷售總監(jiān)的目標增加一個億的收入，蔣老師將目標分

解：

一億/2000家門店=5萬元/365天=137元/天，相當于每個門店單筆銷售

增加一元，即客戶買10塊鈔票鴨脖讓客戶買11元的，客戶買11塊鈔票鴨

脖讓客戶買12元的，客戶可不能在乎多的一塊鈔票，但確實是這單筆的一

塊鈔票聚攏了龐大的一個億，因此任何一個偉大的目標源自職員簡單的動

作

第三大障礙：檢查、追蹤、評估不及時

定好目標以后，若未達成，到年底再分析緣故差不多晚了，因為有可

能偏離目標太遠了，因此要利用晨會、夕會，持續(xù)跟蹤，持續(xù)檢查，偏離

方向趕忙拉回，只有如此才能達成年度績效目標。

第四大障礙：獎罰不清

我們講對差職員的不打擊確實是對好職員的打擊，主張獎罰分明，確

實是讓能者上庸者下，讓新生力量補充進來，企業(yè)才能保持活力。同時應(yīng)

該給職員開放新的晉升通道，取消任命讓職員自己競聘。

第五大障礙：執(zhí)行力差

飛輪的整個模式能夠關(guān)心企業(yè)解決咨詢題，教給大伙兒捕魚的工具，

但最終是靠職員的執(zhí)行力才能看到成果。

六、績效導(dǎo)入的第一個環(huán)節(jié)一目標

目標是從清晰進展的戰(zhàn)略開始的

戰(zhàn)略――企業(yè)變革進展的驅(qū)動力量，轉(zhuǎn)化為每個職職員作

核心I

五年規(guī)劃――以終為始反推，以后走向哪里

V

年度預(yù)算及如何來做

I

各部門目標打算

I

職員KPI通過目標看本質(zhì)，本質(zhì)下面做治理

確定了戰(zhàn)略就找準了企業(yè)進展的方向，第一清晰戰(zhàn)略摸索的邏輯是什

么，女闡摸索企業(yè)的戰(zhàn)略？治理的三個層級金字塔進展層級

清晰戰(zhàn)略

組織和運營流程支持戰(zhàn)略實現(xiàn)，組織下包括組織架構(gòu)、崗位職責、KPL

鼓舞機制

IT信息化支持運營的進展

（一）戰(zhàn)略要解決三個核心咨詢題

1、第一解決在哪里競爭：第一明確區(qū)域市場，要摸索現(xiàn)在重點市場在

哪里，以后1-2年、2-3年重點放在哪里，以后區(qū)域市場要達到什么目標；

產(chǎn)品，現(xiàn)在產(chǎn)品是什么，以后是否推出新的產(chǎn)品和新的服務(wù)；目標客戶，

現(xiàn)有哪些目標客戶，通過哪些渠道接觸客戶，是代理依舊自己作關(guān)系

2、如何競爭：事實上確實是分析目前產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，是來自于成本

領(lǐng)先、質(zhì)量領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先依舊客戶群領(lǐng)先？明確好這些也就指導(dǎo)每個板

塊、每個部門進展的戰(zhàn)略

3、何時參與競爭：當下做好是什么，以后1-2年推出什么

清晰以上三個，戰(zhàn)略就清晰了，簡單來講確實是企業(yè)缺什么就補什么

分析戰(zhàn)略的三大核心作用：1、統(tǒng)一全員思想和行為

2、對職員極具鼓舞性

3、企業(yè)變革的驅(qū)動力

4、推著職員被迫成功

關(guān)于目標的重要性，目標不管是否合理，公司的偉大源于目標的偉大,

要敢想

案例：

諾亞服裝收入從1.2億到2.5億，是如何設(shè)定戰(zhàn)略的

第一設(shè)定目標一5年后做到山東省第一位時尚男裝品牌，如果自己都認

為自己做不到那就做不到，清晰戰(zhàn)略目標后就設(shè)定5年目標規(guī)劃，以終為

始反推到2014年做到10個億，2013年7個億，2012年5個億，2011年

確實是3個億，目標明確被迫推著往前走

目標明確后蔣老師關(guān)心諾亞做的幾個變革：第一步做組織架構(gòu)調(diào)整，

明確各部門職能，且部門主管競聘上崗；第二個變革2009.12.19召開第一

屆供應(yīng)商合作大會，主題溝通、合作、共贏，給供應(yīng)商足夠信心，向供應(yīng)

商販賣妄圖，推動目標達成；第三個變革因業(yè)務(wù)進展迅速，新職員太多，

解決團隊復(fù)制咨詢題，成立內(nèi)部培訓(xùn)學院建立傻瓜手冊、利用時刻甘特表,

快速復(fù)制團隊，26個老職員和46個不到一年期的新職員創(chuàng)下了2.5個億,

職員具備了獨立擔當能力；第四個變革因業(yè)務(wù)快速進展，供應(yīng)商跟不上，

設(shè)定2011年4個億的目標，要達成目標，供應(yīng)鏈必須擴大，因此必須談戰(zhàn)

略合作談包線，開發(fā)新的供應(yīng)商，同時沿海人力成本高，加工廠向四川、

河南轉(zhuǎn)移；第五個變革，為實現(xiàn)以后更長遠的目標，開第二屆供應(yīng)商大會,

主題合作、共贏、進展，連續(xù)販賣妄圖，給供應(yīng)商足夠的信心，貿(mào)易公司

沒有競爭力，因此走自主品牌道路，研發(fā)優(yōu)勢突出，先注冊新公司，同時

需要新的治理團隊，職員的晉升通道就出來了，公司要擴大，只三個客戶

是支持不了以后的，不能把客戶培養(yǎng)的太大，要增加新客戶，為更好的進

展一個客戶一個部門因此要復(fù)制團隊，新的晉升通道又來了，同時業(yè)務(wù)流

程傻瓜手冊操作技巧已專門完善，治理流程優(yōu)化，以利潤為導(dǎo)向，成本壞

單攤銷，職員對這些負責，以利潤為中心，按每個團隊制造的利潤給予職

員相應(yīng)的待遇。

按那個邏輯推行下去，對整個企業(yè)進展起到翻天覆地的變化，諾亞團

隊從治理思維改變治理適應(yīng)改變，每個職員主動擔當，改變了原先什么情

況差不多上老總解決的模式。職員感嘆公司的進展速度，自己成長的速度

和工資水平在同行業(yè)中漲的速度，能夠在青島買房子，同時現(xiàn)在做任何情

況目標專門清晰，條理清晰，效率高。

一層層下來戰(zhàn)略清晰，組織架構(gòu)清晰、流程清晰、到下一步要實現(xiàn)信

息化治理，一步步朝既定的方向走下去，這確實是目標的力量，會推動企

業(yè)自動往前走，這確實是變革的力量

（二）戰(zhàn)略明確后，五年規(guī)劃，方法以終為始，規(guī)劃清晰后，走一步

看三步，不能只看當下，確定五年規(guī)劃中進展的戰(zhàn)略

（三）規(guī)劃清晰了，制定年度預(yù)算目標：從四個維度

1、財務(wù)維度，最終成果，報表是企業(yè)經(jīng)營的成績單，要緊體現(xiàn)在幾個

數(shù)據(jù)，上市公司看收入，看費用、成本、看凈利潤，還要看投資回報率，

擁有凈利潤不一定經(jīng)營就好，還要有現(xiàn)金流，就對應(yīng)到銷售中心應(yīng)收賬款

的治理，如果利潤都變成了應(yīng)收賬款變成了存貨就變成了紙上富貴，以下

三個過程維度支持我們成果實現(xiàn)；

2、看客戶解決市場占有率，行業(yè)競爭，要看每個區(qū)域市場，整合在

一起總業(yè)績高會阻礙成本，因此單個區(qū)域來看能夠看出每個區(qū)域應(yīng)該解決

什么咨詢題，應(yīng)該對區(qū)域有什么規(guī)劃，區(qū)域市場應(yīng)側(cè)重那幾個關(guān)鍵點，客

戶為導(dǎo)向體現(xiàn)的銷售策略；

3、產(chǎn)品占有率，現(xiàn)有產(chǎn)品是什么，今后進展什么新產(chǎn)品；

4、人均勞效，要求單位小時內(nèi)實現(xiàn)價值最大化，因此班組長要調(diào)動職

員主動性。從這四個維度支持成果實現(xiàn)，那么財務(wù)維度數(shù)據(jù)如何應(yīng)如何

展開呢，做好預(yù)算要收入先行，銷售部門做好推測，做好后看成本，采購

成本、生產(chǎn)成本、成本下，各部門看費用，費用劃整為零，，營銷費用要每

個中心實行利潤中心制，費用按生成利潤計提、落實到每個人頭；治理費

用，定崗定員定編，看人均勞效，財務(wù)費用，融資成本、稅務(wù)籌劃、利息

等因此開源部門看收入，花鈔票部門看成本，其余部門看流程，老數(shù)據(jù)加

新打算就能做出詳細預(yù)算

（四）預(yù)算出來后各部門目標細分，各部門圍著自己的指標轉(zhuǎn)，設(shè)定

自己部門的年度目標。

4.14下午

課程大綱：

設(shè)定KPI指標的四大原貝I：

一、成果導(dǎo)向

二、數(shù)字化

三、系統(tǒng)化

四、獎罰掛鉤

課程細則：

一、成果導(dǎo)向思維

1、第一個要點：10（收入）-8（成本）=2（利潤）

10（收入）：代表掙鈔票的部門如銷售

8（成本）：代表一切花鈔票的部門，如生產(chǎn)部、物流部等。

我們在保證10-8=2的基礎(chǔ)上，我們還要想方設(shè)法將10變大，把8變

小，力爭實現(xiàn)11-7=4；12-6=6…….將利潤最大化。

如何提升“10”

案例一：某工業(yè)品生產(chǎn)廠家

營銷部門年初設(shè)定的目標是：中標合同金額必須達到5億，其中招標

類型的占比分不是：標準業(yè)務(wù)招標占20%,非標業(yè)務(wù)招標占80%。

能夠看出非標業(yè)務(wù)的利潤占總利潤的大部分，這就要求技術(shù)部設(shè)定的

指標是：

非標合同的中標金額毛利要達到？%,營銷部另一指標：回款的指標

障礙：售后服務(wù)不及時，造成客戶有意拖延付款期限。

措施：設(shè)定技術(shù)部的服務(wù)效率指標

第一將售后服務(wù)的種類分為：技術(shù)服務(wù)和產(chǎn)品服務(wù)

1）接到報修后24小時內(nèi)承諾

2）制定標準

修理級不地區(qū)時亥U

A易（具體故障）山東三個工作日

B

C

3）薪酬：計件工W*KPI達標率（是否在規(guī)定的時刻完成）

4）指標數(shù)據(jù)來源：保修單

案例二：輪胎鋼圈銷售公司

現(xiàn)狀：貴州地區(qū)的銷售增長率低

阻礙：銷售渠道飽和

1）措施：客戶內(nèi)部市場占有率

客戶1000萬的購買量，如何將我們的份額從300萬漲至500萬。

將客戶進行分類治理聚焦重點客戶進行增量

客戶等級增量空間措施

A大客戶（量）多久拜望等

B中客戶（量）

C小客戶（量）

2）措施：開發(fā)新客戶

制定新客戶開發(fā)打算，需要開發(fā)50個新客戶，就需要做至少100個客

戶開發(fā)的打算，一年365天刨除節(jié)假日，公休日，請假，會議，培訓(xùn)，事

病假還剩多少天，用于進行開發(fā)打算的實施。

案例三：沙發(fā)門店（顧家工藝）

現(xiàn)狀：店面開的專門多，然而其中虧損的也專門多

咨詢題：營業(yè)目標定的太低，完成與否與職員無關(guān)

措施：鼓舞職員不要以個人為中心，應(yīng)具有團隊意識，讓大伙兒關(guān)注

整個銷售業(yè)績。

門店在完成銷售目標100%后，職員完成個人目標的，提成由3%

升至4%

門店銷售目標晉級完成100%,晉級部分，職員再進行提成分配。

案例四：軟件開發(fā)公司

現(xiàn)狀：銷售指標只要完成500萬就能夠；

咨詢題：老職員抱著老客戶，就能夠輕松完成，甚至不用上班，并不

去開發(fā)新客戶。

措施：制定目標500萬的完成標準

老客戶占50%

新客戶占50%

規(guī)定老客戶多久沒有簽單，并重新簽的定義為新客戶。

新客戶開發(fā)多久不簽單的則視為是老客戶，杜絕當月業(yè)績充當下月業(yè)

績的情形。

案例五：藥品銷售代理

阻礙：訂單員、物流員支持不到大區(qū)銷售，態(tài)度愛理不理。

措施：將訂單員、物流員進行分組并綁定各大區(qū)的匯款指標和服務(wù)指

標，使其利益與各大區(qū)的指標掛鉤，薪酬通過提成來體現(xiàn)。

如何減少“8”

成本要緊包含：

1）采購成本

大宗物品按角按分爭取

2）生產(chǎn)成本

降低生產(chǎn)單耗，形成班組之間的競爭。不的班組同樣的條件下干的多,

我們班組要超越他們。

資產(chǎn)利用率提升1%。就會轉(zhuǎn)化為可觀的利潤。固定資產(chǎn)的作用要緊是

看生鈔票變現(xiàn)的速度，應(yīng)充分利用。

2.成果導(dǎo)向思維的第二要點：崗位的核心價值。

如何來判定崗位的核心價值呢？

那個崗位所服務(wù)的客戶是誰？

客戶的需求是什么？

要求具備哪些資源？

案例：暖倍兒制衣

現(xiàn)狀：新成立了客服部，如何定位核心價值

措施：客服部在其公司所服務(wù)的是其生產(chǎn)及公司高管

客戶的需求是：成品庫清單

銷量走勢及分析

資源需要財務(wù)提供的：單證數(shù)據(jù)

統(tǒng)一的模板

二、數(shù)字化

所有的指標都必須能夠被量化，不能量化就不能考核。

案例：某公司企業(yè)進展部（農(nóng)業(yè)行業(yè)）

現(xiàn)狀：其要緊工作為：負責各部門的經(jīng)營打算的編制并上傳及下達。

負責制度的執(zhí)行、檢查和落實

負責國家政策補貼的申請

日常要緊工作為：負責制度的執(zhí)行和檢查

咨詢題：日常工作的回報通常是以報告的形式進行考核，但所作的報

告內(nèi)容總是千篇一律，職員沒有價值感。

措施：職員什么緣故沒有價值感，因為工作沒有成果，同時沒有量化。

設(shè)定整改落實率

級不完成率時亥U

A最難100%

B一般90%

C易85%

整改通知單

通知到需整改部門并監(jiān)督實施進度。

三、系統(tǒng)性

要培養(yǎng)大伙兒的系統(tǒng)思維，所謂系統(tǒng)確實是追求部門間的協(xié)同性,

所設(shè)定的指標必須基于各部門的指標基礎(chǔ)上，不能是“卡拉0K”式的自娛

自樂型，只顧自己部門的指標，而沒有結(jié)合其他部門的實際情形來設(shè)定。

系統(tǒng)思維包含兩個要點：

1、下道工序確實是你的客戶，

指標的輸出要滿足客戶的需求

2、各部門指標之間的整體平穩(wěn)

案例：輪胎鋼圈生產(chǎn)商

咨詢題：產(chǎn)能不夠

分析：產(chǎn)能不足要緊與以下幾方面有關(guān)：

生產(chǎn)部：人均產(chǎn)值

人力資源部：人員到崗率；培訓(xùn)專員上崗率

設(shè)備動力部：非打算類停機時刻操縱在多少小時；

1、使用者即愛護者

2、保養(yǎng)打算

3、推測每種配件的安全庫存

因此各部門之間的指標必須具有系統(tǒng)性和協(xié)同性，上下達到一直平穩(wěn)

才能保證咨詢題的解決。

四、獎罰掛鉤

職員只會做考核的情況，可不能做你期望的情況。

公式：底薪+績效成果*KPI達標率

定義：

底薪：標準；級差；投入產(chǎn)出比，以崗定級，以級定薪

績效成果：（10-8=2）；毛利提成；收入提成；節(jié)約成本提成

KPI達標率：過程指標，能夠?qū)⒅笜朔譃閮深悾汗奈柚笜?、考核指標?/p>

重點：投入產(chǎn)出比和級差操縱

“大指標才有大結(jié)果”！

4.15上午第一節(jié)課

課程大綱

KPI案例分享

措施環(huán)節(jié)

圓餅圖工具

、KPI案例分享

案例：KPI：辦公室費用操縱

財務(wù)中心提供往年數(shù)據(jù)，按照人數(shù)核算出公司人均辦公費用；

按照公司的人均辦公費用，核算出各部門的辦公費用預(yù)算；（注：考慮

各部門工作性質(zhì)，每個部門不同的人均系數(shù)，例如：業(yè)務(wù)部門為1.7,其他

部門為0.7）

由前臺來建立辦公用品的治理臺帳；

建立辦公用品申領(lǐng)流程，取消隨時領(lǐng)取制，采納按月、按季度集中一

天領(lǐng)取的方式進行，如果申領(lǐng)費用超出預(yù)算，不予申領(lǐng)；

建立管操縱度，如水電治理制度（例如不關(guān)燈、關(guān)電腦，發(fā)覺一次罰

款）；

檢查機制（例如：由保安員巡查，并建立巡查記錄，罰款額的30%獎

勵給保安）。

案例2:KPI：核心人才保有率10%

定義：核心人才必須要把握6道核心工序操作要領(lǐng)；

做好指標，解決兩個關(guān)鍵：

生源從哪里來？

——可采納海選的方式，有進展意向的職員自己報名，并參加6道工

序的考試；

誰來教？

——優(yōu)秀師傅

A給課時費補貼

B師傅所帶的徒弟進展為核心人才的占比率達到80%之后，年終給予

獎勵。

C與以后師傅的晉級、調(diào)薪緊密關(guān)聯(lián)

D給師傅做出承諾，以后推休后返聘他作為該道工序的講師，給予課

時費

二、措施環(huán)節(jié)：

1、思維

咨詢題的提出者確實是咨詢題的解決者。遇到咨詢題，作為治理者要

有4咨詢：

1）你的解決方案是什么；

2）我能為你做什么；

3）估量什么時刻能夠完成；

4）完不成如何辦；

作為治理者和輔導(dǎo)員，要持續(xù)啟發(fā)職員聰慧，如果職員的方案不行，

要給職員如果建議和支持。

此方法目的在于培養(yǎng)職員一種適應(yīng)，訓(xùn)練職員的思維，從而變成企業(yè)

治理的適應(yīng)?？冃эw輪要使大伙兒用共同的思維（成果導(dǎo)向、數(shù)字思維、

內(nèi)向思維、系統(tǒng)思維）、共同的語言、共同的治理工具，使企業(yè)治理變得簡

單。這確實是企業(yè)治理什么緣故模式要統(tǒng)一。這確實是績效治理統(tǒng)一大伙

兒思想、同意思維模式、同意語言方式、做事方式、最后保證最大的成果。

2、工具和方法：

工具和方法的目的是使大伙兒明白如何分析咨詢題、如何找到咨詢題

的根源、找到解決方案。

工具一：時刻圓餅圖

故事分享：制造奇跡：水晶大教堂的故事。

那個故事的啟發(fā)：任何一個龐大的目標源自于每天最簡單的動作。績

效治理專門簡單，簡單、聚焦、做到極致，確實是偉大。憑的是大伙兒的

認真和堅持。

任何一個偉大的目標源自于最簡單的動作。時刻圓餅圖的目的是教會

職員將大的目標化整為零：把目標分解到每天、每個時刻段、治理好每天

的時刻。

1、時刻規(guī)劃：一年365天，出去公休日、會議和培訓(xùn)的時刻、請假時

刻，剩余時刻為實際工作時刻。將任務(wù)分解到實際的工作時刻里。具體為：

將年度任務(wù)分解到月；月度任務(wù)分解到周、每周任務(wù)分解到每一天。

案例1：

飾品貿(mào)易公司的時刻圓餅圖

所用

時亥Ij事項備注

時刻

培養(yǎng)明確的目標感。職員日志：參

看銷售淡旺季、公司重大節(jié)日、活

晨會：確定每天的營

8：30-8：4515動、自己的輪班情形，分解目標到

業(yè)目標

每月、周、天，化自己的業(yè)績圖，

給職員自我鼓舞。

8：45-9：1530貨品整理，集中陳設(shè)規(guī)定的時刻做規(guī)定的情況

分成三個小組分區(qū)銷售，分工協(xié)作、

9：15-12：00165批發(fā)高峰期

各自聚焦、有條不紊

12：00-13：3090午餐（輪班休息）

清理現(xiàn)場、核對業(yè)績、

13：30-14：3060明確目標差距、設(shè)定

調(diào)整目標

（做自主品牌，提升客戶的內(nèi)部市

14：30-17：30180上門銷售

場占有率）客戶分類（ABC類客戶）

17：30-18：0030職員總結(jié)

案例2：生產(chǎn)車間時刻規(guī)劃:

所用

時亥U事項備注

時亥U

晨會：明確產(chǎn)量、品質(zhì)目標、

（要發(fā)揮班組長的基層力量，

8：00-8：4010注意事項、2分鐘感恩分享會

把支部建在連隊上）

（營造企業(yè)文化）

（要建議標準、職員共同參

與、評估與檢查（班組互相檢

8：40-8：50106s活動查、檢查表、看板展現(xiàn)、評選

標兵團隊、榮譽鼓舞、改進措

施）、鼓舞）

8：50-12：00生產(chǎn)第一個目標完成的高峰時段

12：00-12：30午餐

輪值主席、每天聚焦一個主

12：30-12：406S培訓(xùn)題、6s標兵個人、紀念幣積

分鼓舞、兌現(xiàn)獎勵

12：40-17：30生產(chǎn)

17：30-18：00晚餐

18：00-20：20生產(chǎn)

20：20-20：30夕會：總結(jié)任務(wù)完成情形

圓餅圖制作同上。

4.15上午第二節(jié)課

課程大綱：

工具：魚骨圖分析、流程圖分析

開場：某公司開月績效會，專門有一項績效指標，讓主管做輪值主席,

誰做輪值主席必須開頭的第一件情況先講一個見笑，而且一定要講到讓大

伙兒人笑起來，如果笑不起來，中午的飯就要輪值主席請了。這確實是開

會過程中調(diào)動所有人的聰慧，要把會開好，要有成果，真正做績效治理就

要把績效當成一場游戲來玩，要把規(guī)則制定好，如此才有成果。

工具二：魚骨圖分析法

那個魚骨圖分析法在整個治理中是專門常見的，然而我們經(jīng)常不重視

這些工具，因此我們就忽略了它。事實上那個工具能夠?qū)ｉT好幫我們職員

分析咨詢題，找到咨詢題的根源，從而找到解決方案，因為那個工具專門

好用。

1、通常與什么方法結(jié)合運用：

（1）、頭腦風暴法（集思會），來激活職員的聰慧。

舉例給金夫人婚紗做整個績效鼓舞系統(tǒng)時，專門有一項鼓舞，叫做讓

職員參與公司治理的鼓舞，其中有一個確實是頭腦風暴一一集思會，讓職

員提合理化創(chuàng)新建議，鼓舞職員參與公司的治理。因此我們把它做成了鼓

舞機制。

頭腦風暴法是專門簡單的。全球最頂尖的咨詢公司如麥肯錫的工作方

法，最核心的工作方法確實是頭腦風暴，不要把它想得多么高深，越簡單

越有效，治理本身確實是簡單的，因為我們?nèi)诵奶珡?fù)雜。把一件復(fù)雜的情

況變得簡單是專門困難的，通常把簡單的情況變的復(fù)雜是專門容易的。

開頭腦風暴會議的原則是不評判、不否定、不打擊。讓職員奉獻聰慧

的，給職員一個開放的平臺。頭腦風暴加上適應(yīng)性的利用白板文化，每個

部門主管都要適應(yīng)性的要有一塊白板，因為這是推行視覺化的治理，讓職

員遇到咨詢題，專門是復(fù)雜的咨詢題，讓職員自己畫魚骨圖，職員畫著畫

著就明白了，就找到解決方案了。因此這確實是一種治理方式，視覺化治

理，多用白板。

（2）、時刻進度打算表。每次開完頭腦風暴后，要有成果，確實是真

正每一件情況我們要有時刻進度打算表，必須要拿出解決方案。解決方案

當中確實是具體的事件，讓突出的成果負責人，責任人是誰，完成的具體

時限，幾月幾日幾點之前完成，完不成如何辦？因此那個地點要有具體的

時刻進度打算表，這是開會的成果，再加上魚骨圖的運用，這就關(guān)心我們

解決大量的咨詢題。因此咨詢題的提出者確實是咨詢題的解決者，教會職

員用這些工具，自己來分析咨詢題和解決咨詢題，職員就能獲得成就感。

時刻進度打算表

序要達成目標的重要舉驗收標責任完成時檢查未完成如何處

號措準人刻人罰

1

2

3

4

2、魚骨圖如何用：魚骨圖前面確實是單一精準的咨詢題，咨詢題一定

要單一聚焦，不要復(fù)雜，咨詢題多了頭緒太多。你能夠畫N多張魚骨圖，

然而每個上面我們就畫一張，真正找到根源，畫魚骨圖是幫我們梳理思路,

去找到真正咨詢題的根源在哪里，因為發(fā)覺咨詢題比解決咨詢題更重要，

就怕我們發(fā)覺不了咨詢題的根源在哪里，只停留在表面的現(xiàn)象上面，如果

只停留在表面的現(xiàn)象上面，你永久都沒有解決方案的。這確實是魚骨圖的

用道。

---------------------------------------------?單一聚焦

分享案例1：

諾雅服裝貿(mào)易公司，09年給他們楊總開會的魚骨圖，3個小時的開會

對諾雅專門重要，如果沒有這次開會，諾雅走不到今天，可能依舊按照原

先的模式來。公司面臨的一個咨詢題是他們的壞單金額是越來越多，服裝

貿(mào)易一個訂單下來本來是能夠賺鈔票的，然而顯現(xiàn)了壞單以后，可能那個

訂單就不賺鈔票了。壞單越來越多，壞單多了是因為那個公司沒有治理，

沒有獎罰機制。他的公司成立以來，他專門關(guān)懷職員，老覺得不行意思去

處罰職員，因此公司的咨詢題就只有獎勵沒有處罰，職員犯了錯誤不用為

自己的錯誤買單，所有一直連續(xù)了3-4年的時刻。

蔣老師咨詢他聽完課程之后績效治理推進的情形如何樣，楊總講沒有

推進，講不太敢推進，怕推進后人都跑掉了，因為推績效確實是獎罰對等,

建立流程建立標準怕職員跑掉，因為職員只有獎勵沒有處罰。那你把職員

召集起來，蔣老師給職員開個會，因此就開了3個小時動員會，講了最簡

單的道理：第一現(xiàn)在公司的壞單是越來越多，全然的緣故是職員沒有獎罰

機制，因此所有的職員不用為自己的失誤買單，因此就一直如此縱容下去,

如此下去的后果是什么？你們只有一個客戶。品質(zhì)得不到保證，你們的客

戶會重新選擇供應(yīng)商。本來確實是個貿(mào)易公司，就沒有任何競爭力。丟失

新的供應(yīng)商，公司就會關(guān)門大吉，職員就重新去找工作，老總也無所謂了，

老總也不愁鈔票，對職員是最大的不負責。近四年時刻公司沒有規(guī)章制度

約束你們的行為，你們現(xiàn)在不負責任，找理由，找借口，不行的工作適應(yīng),

不行的工作作風，差不多形成了適應(yīng)。你去新的單位同樣不出一個月，你

的老總也會發(fā)覺你也是如此一個人，你也得不到重用。因為我們專門多企

業(yè)在重用人的前提是看第一條責任心，因此你愿不情愿承擔那個責任。反

之，我們建立了那個標準，這是我們的戒備線，因為人差不多上趨利避害

的，有了那個標準有了那個獎罰，你們自己回去規(guī)定，產(chǎn)生的后果確實是

壞單越來越少，品質(zhì)越來越高，公司越來越賺鈔票，你們獎金也越來越好,

那么這確實是兩個結(jié)果。因此，大伙兒舉手表決，同意推行績效治理，建

標準建流程的舉手，全體職員一致贊同。因為績效治理確實是一部法典，

和我們的法律一樣，正是有了這種法律的保證，你不去觸犯法律，跟你沒

有任何的關(guān)系，如果沒有如此法律保證，天下就亂套了。企業(yè)治理也是一

回事。我們也要自己內(nèi)部的一部法典，因此他是來約束職員的行為的?！傲P

款不是目的，要緊是來約束大伙兒的行為，你要按照正確的行為去做”。因

此確實是讓你們的職員越來越賺鈔票，你的能力越來越提升，你的適應(yīng)也

越來越好。因此諾雅的職員全體贊同。做好了職員的思想工作，他們利用

一個星期的時候就把傻瓜流程建好了。

他的業(yè)務(wù)經(jīng)理講：我們的思想做通了，要如何來人手，如何來推行績

效治理如何做。因此你拋出一個咨詢題來，我教你使用魚骨圖來分析，你

就明白你以后如何去做你的標準和流程。

因此就拋出第一個咨詢題確實是：壞單。蔣老師讓業(yè)務(wù)經(jīng)理到白板上

畫魚骨圖，什么緣故造成的壞單？我們來分析，每個魚骨圖上面確實是阻

礙你咨詢題最核心的關(guān)鍵要素，那個關(guān)鍵要素我們要的是根源，要體現(xiàn)真

正的咨詢題在哪里。業(yè)務(wù)經(jīng)理畫的第一個咨詢題確實是責任心不強，因為

職員責任心不強和不負責任，導(dǎo)致壞單。然而蔣老師講責任心不強是個空

的咨詢題，沒有解決的方案，他不是咨詢題的根源。什么叫做責任心不強？

導(dǎo)致的直截了當后果是什么？接著連續(xù)畫魚骨圖，職員的責任心不強，直

截了當?shù)男袨楹蠊鞘裁?？接著畫第二層，確實是重復(fù)訂購。什么重復(fù)訂

購一一輔料重復(fù)訂購，這才是咨詢題的根源。輔料什么緣故重復(fù)訂購，畫

到這一層，三個部門經(jīng)理異口同聲講，我們應(yīng)該對輔料進行統(tǒng)一的稱呼，

輔料什么緣故重復(fù)訂購，因為一件衣服上有幾十種輔料，同樣的東西，那

個部門叫做A,另外一個部門叫做B,下單采購時兩個部門不溝通，采購?fù)?/p>

了連續(xù)采購，因此就造成了重復(fù)訂購。那個緣故來自于哪里？來自于對輔

料的稱呼不統(tǒng)一，這才是真正咨詢題的根源。全然在于治理的規(guī)范一一輔

料不統(tǒng)一。接下來確實是分派任務(wù)——時刻進度打算表，旁邊一個人做會

議紀要。第一件情況確實是誰負責對輔料的統(tǒng)一稱呼，責任人是誰，完成

的時刻，完不成如何辦？自己職員現(xiàn)場做承諾，咨詢題的提出這確實是咨

詢題的解決者，所有的名稱代號在公司里只有一個名稱，因此這確實是咨

詢題的根源，第一個咨詢題就解決了。壞單的第一個核心因素就找到解決

方案了，用這種方法追根究底，咨詢職員要具體的解決方案。

業(yè)務(wù)經(jīng)理畫的第二個咨詢題確實是客戶變更?？蛻艚?jīng)常變更，因此就

造成壞單。楊總講我確實沒有方法，什么緣故？因為是客戶?？蛻暨x擇一

個紫色面料，那么生產(chǎn)就能夠開裁上機了。結(jié)果客戶主管講不用紫色的，

而要用藍色面料，要求所有的訂單換過來?？蛻糁v你要是換過來，以后我

所有的訂單都跟你合作，你要是不換過來，我以后就不跟你合作了。因此

老總和業(yè)務(wù)經(jīng)理就經(jīng)不住這種威逼，結(jié)果就妥協(xié)了，造成企業(yè)大量壞單。

客戶的業(yè)務(wù)主管的錯誤你們來買單，這是絕對不對的。然而畫到那個地點,

楊總講因為是客戶我們真沒方法。蔣老師講有方法，咨詢他第一個解決方

案確實是讓他找自己治理上的疏漏，有沒有起草關(guān)于訂單的變更流程發(fā)給

你們的客戶？自己追蹤治理上的咨詢題。有沒有發(fā)訂單的變更流程是代表

企業(yè)的原則和流程，至于中間要不要讓客戶來賠償壞單的缺失，那是另外

一碼事，兩件情況不能混為一談。第一個，我不追究你的缺失，然而我給

客戶一個天大的面子，要讓客戶感激我，而不是讓客戶覺得理所因此這是

我們公司應(yīng)該做的情況。因此這確實是立場和原則的咨詢題，對企業(yè)大伙

兒相互合作。

專門是我們?nèi)A仁任何大客戶合作，沒有什么理所因此，客戶差不多上

要求出來的。我們合作基于價值對等，你們給鈔票，我提夠服務(wù)，大伙兒

雙方對等。中間顯現(xiàn)咨詢我我不追究你，你應(yīng)該感激我，而不是理所因此。

因此做回收款和做信用治理的，你要有立場和原則，你要有處理的技巧，

這是公司的立場和原則，你不去執(zhí)行，那是你對公司不負責任，因為客戶

差不多上要求出來的，鎮(zhèn)定客戶，你們的以后會越來越被動。40天能夠拖

到60天客戶就能夠縱容到100天。這就取決于你對自己的公司和客戶有沒

有信心。我有信心就應(yīng)該按照這種方式來做。

因此諾雅的業(yè)務(wù)經(jīng)理第一個要起草客戶變更流程。第二個要做的是誰

負責起草變更流程，發(fā)給客戶，什么時刻完成，責任人，完不成如何辦？

同時給客戶一個建議，做任何情況要適應(yīng)做備忘錄，好記性不如爛筆頭。

專門涉及到產(chǎn)品價格和交期，涉及到鈔票的咨詢題，一定要學會做備忘錄。

客戶明明承諾能夠延緩交期，不阻礙價格，結(jié)果趕忙打了七折，然而訂單

量大，一下子確實是100萬就沒了，本身賺鈔票就專門辛勞，因什么緣故？

口講無憑，你沒有備忘錄。每次跟客戶溝通完，涉及到價格和交期的，要

做備忘錄，同時抄送給客戶的最高領(lǐng)導(dǎo)，讓做決策的不要欺瞞上面的領(lǐng)導(dǎo),

客戶職位越高越謙虛低調(diào)，而且越可不能為難你。底下職位越低的，越來

顯示他的職位和權(quán)力，越要來為難你。不要相信客戶底下小主管的話就讓

你廢掉。在中國的第一供應(yīng)商是總裁決定的，不是小主管決定的，不要相

信他把所有的訂單給到你，那是不可能。他可不能把你培養(yǎng)的專門大，量

專門大，你就有議價能力他不需要。不要迷信他們，也不要被他嚇倒。你

不接他訂單，他會嚇到，因為他要做中國No」供應(yīng)商。因此必須要建流程

建標準。因此跟服裝廠，面料廠，加工廠，凡是關(guān)于價格和交期的一律口

講無憑，都要白紙黑字，如此大伙兒就形成了一種規(guī)范，這也是一種約束。

如此阻礙壞單的兩個核心關(guān)鍵因素就找到了，提出了解決方案。職員就形

成適應(yīng)，遇到咨詢題自己畫魚骨圖，找到咨詢題的根源。

壞單的魚骨圖分析:

壞

單

率

高

同時要適應(yīng)做備忘錄:

名稱動作

輔料統(tǒng)一名稱

變更流程建立

因此發(fā)覺咨詢題比解決咨詢題更重要，我們有的時候看到的差不多上

表面現(xiàn)象，真正底下的本質(zhì)是什么，因此現(xiàn)在我們要反思有什么咨詢題。

現(xiàn)在我們公司有漏液咨詢題，這確實是阻礙我們品質(zhì)的咨詢題，找到哪個

緣故是真正的緣故，來自哪個環(huán)節(jié)顯現(xiàn)的咨詢題，要找到全然緣故才能找

到解決方案，而不是一個推一個沒有意義。多少人為了這一袋在奮斗，前

端市場銷售好不容易銷售出去，后面的生產(chǎn)線工人為這一袋輸液在轉(zhuǎn)。我

們先關(guān)聯(lián)的主管要承擔起責任，你要如何解決，要如何跟這些人交代。100

0多人在為輸液袋奮斗，什么緣故不能把它變成價值，把它變成成本，不要

太本位主義了，我們要學會在團隊當中大舍大得，小舍小得，你不情愿付

出就得不到回報。永久計較自己部門的得失，沒有人情愿跟你合作。建議

大伙兒看《活法》這本書，我們的職員要有“利他主義二利他思想是我們

做任何情況，想到我能為你帶來什么價值，而不是一味索取和回報，按照

這種思路來做，你就能得到最多的回報。蔣老師什么緣故要幫住諾雅，因

為楊總不是一個商人，他永久站在他能為不人解決咨詢題的角度，他一個

微小的公司，他想關(guān)心供應(yīng)商推進規(guī)范化，形成治理，而不是家庭式作坊,

因此他增長了L3個億，平均凈利潤在10%,這確實是他得到的回報。

原先底下的加工廠因為1塊鈔票都要計較的不得了，他們確實是靠價

格去競爭的，現(xiàn)在不了，底下人好好的溝通，我的成衣加工價格是多少，

客戶能出到的鈔票是多少，要全力支持他。然而他也在關(guān)心底下的人去競

爭。這確實是一種利他，站在各個部門相互之間的角度，咱在你的角度如

何來支持他，如果永久以自己為中心，這確實是企業(yè)的一個文化，企業(yè)的

文化確實是職員的行為出現(xiàn)出來的結(jié)果，代表確實是企業(yè)的文化，到底是

個如何樣的文化。分享做任何情況差不多上主動承擔責任，永久想到我沒

做好連累到你，專門不行意思，如何努力改進。因此他們公司做了2家50

0強企業(yè)。這才是企業(yè)核心的競爭力，核心的價值觀治理，價值觀確實是利

他。永久想的是我能為客戶帶來什么價值。單純的利益關(guān)系沒有意義。關(guān)

心底下企業(yè)一起成長。

分享案例2：

深圳做餐飲行政總廚的，那個總廚學歷小學文化，PK第二名，發(fā)表感

受：1、公司重視它培養(yǎng)他，但他學歷低，每次出去上課他聽不明白只會炒

菜，沒有自信，這次講課他連續(xù)打瞌睡，然而這次老師講的確實是他平常

做的，使他有信心，因此他當場跟董事長承諾，這張魚骨圖會為他在2010

年節(jié)約600萬的成本，讓全場同學感動。

成本操縱魚骨圖分析：一

水電氣操縱5%邊角料利用10%原材料采購20%

成

本

操

縱

預(yù)估20%粗加工操縱10%標準里操縱35%

總結(jié)：魚骨圖強調(diào)的畫到咨詢題的根源，根源找到了，你的解決方案

就找到了，根源確實是你的每條措施必須要細到流程，靠什么樣的流轉(zhuǎn)單,

有可能是靠指標和薪酬的綁定，通過標準流程制度。從根源上解決咨詢題

兩條路徑（1）、KPI指標的設(shè)定，透過指標看本質(zhì)，本質(zhì)底下做治理；（2）、

通過對職員的流程標準，建立標準流程和制度來規(guī)范。

分享案例3：

鄭州煤炭電力行業(yè)，分析客戶服務(wù)部門負責發(fā)票增值稅治理。咨詢題

是增值稅發(fā)票給了客戶，兩個核心無法解決的咨詢題。第一，發(fā)票給了客

戶，客戶經(jīng)常丟失，因為客戶是國有企業(yè)，如電業(yè)局，有時候賴賬，講你

全然沒給我，企業(yè)增值稅發(fā)票是要稅收的，企業(yè)沒方法只能承擔成本。第

二，客戶國有企業(yè)收到增值稅發(fā)票的人更是沒責任心，不及時掛賬，增值

稅發(fā)票白費?？蛻舴?wù)人員最全然確實是解決這兩個咨詢題。客服人員講

幾年的咨詢題解決不了。第一看我們的客服人員愿不情愿去解決，一個咨

詢題永久有10個解決咨詢題的方法，愿不情愿直面咨詢題，躲避咨詢題依

舊直面咨詢題，解決咨詢題。第一，客戶發(fā)票丟失沒有證據(jù)，專門簡單每

次給客戶的發(fā)票打一張簽收單，明細寫好，簽收人簽字，A4紙復(fù)印到底下,

自己留著，關(guān)鍵是自己愿不情愿解決。專門快就解決了。掛賬，用時刻圓

餅圖規(guī)劃，能夠一周一月，每月幾號催收掛賬，讓客戶快遞回來，就完成

了。思想咨詢題不解決，再好的工具方法等于0,績效確實是改變自己舊有

的適應(yīng)，愿不情愿為此去努力付出。

發(fā)

票

治

理

工具三：流程圖分析法

流程圖分為2種：業(yè)務(wù)操作流程(重要關(guān)鍵崗位)和治理流程(跨部

門銜接)。一個職員需要3年培養(yǎng)出來，用這些操作方法能夠用3個月培養(yǎng)

出來。

如何建立業(yè)務(wù)操作流程：

(1)、選標桿，如何建業(yè)務(wù)操作流程，形成內(nèi)訓(xùn)體系。標桿等于標準,

把一個人的標準定位工序的標準，IS09000認證文件下的第4層文件。例如

用優(yōu)秀職員的名字命名。

(2)、記流水賬。

(3)、討論定義最后標準。

(4)、確定工序的標準。

分享案例1：美容院腎護理工作流程圖

時刻標準關(guān)鍵流程動作標準

(\話術(shù)：幫你清潔皮膚，能夠打開毛孔

3分鐘!71、皮膚_______J有利于產(chǎn)品更好的吸取。

\/話術(shù)：這能夠去除你的老化角質(zhì)，使

2分鐘?2祛角質(zhì))皮膚更光澤潤滑，還能夠使產(chǎn)品更好

上_________卜_|_________二___________________

/_______________________話術(shù)：它不但能夠改善你的腎虛癥狀，還

20分鐘(13、,按摩)能夠改善亞健康呢。

Z\話術(shù)：做一年腎護可延緩五年衰老呢！

10分鐘14、上膜)行為：外加理療燈。

分享案例2：

諾雅急需要業(yè)務(wù)跟單員，楊總描述跟單員的關(guān)鍵技能，成果為導(dǎo)向。

把關(guān)鍵性的技能排列出來，建傻瓜手冊，給職員治理工具包。跟單職員作

描述：接到客戶訂單，2個工作日完成訂單評審，3個工作日樣衣確認，5

個工作日。。。下面是跟單員的流程建立：

關(guān)鍵技能工具

①跟單打算時刻干特表

②做訂單評審訂單評審表、整理會議紀要

讓職員簡單、聽話、照著做。告訴職員標準，職員缺乏工具和方法，

給職員關(guān)鍵工具包，告訴職員處理的方法，一個動作一個的教你，把流程

拆分成動作，化整為零，職員專門快就把握了工序的流程。作業(yè)指導(dǎo)書，

反復(fù)聚焦，做到極致。

專業(yè)課程內(nèi)訓(xùn)系統(tǒng)(形成課件)：

(1)、老師(部門主管)培訓(xùn)進行鼓舞機制，給課時費補貼，提升效

率，降低成本，提升效益。同時也是訓(xùn)練團隊的溝通表達能力。專家做專

家情況，你確實是權(quán)威，讓所有職員都來當老師。

(2)、課程設(shè)置，自我開發(fā)課程。各個主管有各自的培訓(xùn)目標，讓底

下的職員同意培訓(xùn)。

(3)、建立題庫，必須進行考試。用來評估成效。分數(shù)決定團隊的積

分。

(4)、建立晉級專業(yè)標準。晉升通道出來了。作為調(diào)整底薪的基礎(chǔ)。

(5)、各個主管當老師錄制光盤，新職員進來看完光盤考試。只有如

此，進來的職員才會珍愛。

通過流程的分析，使得復(fù)雜的情況簡單化，簡單的情況條理化，條例

的情況重復(fù)聚焦，做到極致。

優(yōu)秀的企業(yè)，靠系統(tǒng)來治理。

4月15日下午課程

課程提綱：

評估

應(yīng)注重流程和目標的層層分解

要點：會議+績效溝通+表格

每個部門或崗位互為評估者與被評估者

實例：設(shè)備修理的及時率

步驟：1、建立標準

編號級不內(nèi)容

A4內(nèi)容1

B3內(nèi)容2

C2內(nèi)容3

D1內(nèi)容4

2、獎金

3、報修流程

1.領(lǐng)導(dǎo)的角色是輔導(dǎo)員

2.考核的內(nèi)容

3.考核的周期性

工具一：會議

華仁目前會議的咨詢題：1.沒有聚焦；2.開會無成果

能夠采取擔任輪值主席的方法，每月一次：

1.會前收集績效評估表；2.對缺席人員鼓舞，幸免缺席；3.完成會議紀

要及整改落實情形。

如何開晨會，五定原則：

1.定時（如5分鐘一10分鐘）；2.定點（如辦公室）；3.定量；4.定責；5.

定人。

三每三對比：每人、每天、每件事；對比目標、對比過程、對比成果

執(zhí)行取決于以身作則的能力。

如何開好月度績效目標會議：

一個會議制度保證、一張績效評估表、一個會議定向、一份會議紀要

一個會議定向：

高效的公司績效運營會議；

會議主題績效目標完成情形，差異分析、計策和方法；

不找借口，不找緣故，永久找解決咨詢題的方法和措施；

不爭辯，不針對人，不評判

每人發(fā)言時刻限定在5分鐘

一份會議紀要：

總結(jié)各部門上個月目標以及實際達成情形，下個月調(diào)整目標，為完成

公司共同的績效目標，需和其它部門和諧解決和跟進的情況，明確完成時

刻、責任人、完成標準。

半年度績效目標會議：提交述職報告

工具二：溝通

要點：1.角色定位是輔導(dǎo)員；2.績效資料應(yīng)預(yù)備完備；3.應(yīng)提早預(yù)約；4.

要有具體的解決方案；5.目標達成后雙方確認

績效面談表包括：LKPI+薪酬；2.總結(jié)與改進；3.下個月的KPI；建議

和達成共識

每個月主管與職員至少半個小時的面談

作用：1.抓住重點；2.為職員加油鼓勁；3.排除職員的負面心態(tài)

溝通過程應(yīng)：1.先頌揚職員；2.提出咨詢題需要改進；3.相信職員

評估與檢討的實質(zhì)是建立一種反饋溝通的機制

績效溝通中要善于傾聽，不要提早做假設(shè)與判定

工具三：表格

包括：1.流程的流傳帶；2.評估表

過程治理的方法是落實；檢查落實的方法是溝通；治理越簡單越有效。

BSC（平穩(wěn)計分卡）與績效治理的區(qū)不：

BSC指標多，評估周期長；

如何去設(shè)定指標；

工廠信息化運用要求高。

4.16上午課程

課程大綱：

一、鼓舞

L薪資鼓舞系統(tǒng)

2.榮譽鼓舞系統(tǒng)

3.電網(wǎng)（負鼓舞系統(tǒng)）

二、執(zhí)行

內(nèi)容:

鼓舞

飛輪是個閉環(huán)，飛輪的最后一環(huán)是鼓舞體系。

一.薪資鼓舞系統(tǒng)

（一）四個經(jīng)典的鼓舞機制理論

1.馬斯洛需求理論分析

職員需求

第一層：生理需要一一工資一