績效管理手冊

績效管理手冊

XX有限公司

關(guān)于本管理手冊

此文件為某公司績效管理由導(dǎo)手冊，旨在向某公司的各級管理人員以及人力資源部門的

專業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)。全部文件包括三個部分：

?績效管理概覽

?績效管理操作指南

知道績效管理的目的、運作方式及在該程序中的職責(zé)是非常重要的，由于它可以確保某

公司績效管理系統(tǒng)能夠改進(jìn)經(jīng)營結(jié)果和增進(jìn)員工的個人發(fā)展。

目錄

關(guān)于本管理手冊..............................................................i

目錄ii

績效管理體系概覽............................................................1

績效管理體系內(nèi)容.....................................................2

績效管理體系的流程...................................................5

績效管理體系操作指南.......................................................7

流程一：績效目標(biāo)計劃的制定...........................................8

流程二：事跡跟蹤與反饋輔導(dǎo).........................................18

流程三：績效評估....................................................24

流程四：績效結(jié)果運用................................................30

績效管理體系實行的關(guān)鍵....................................................32

績效管理體系概覽

效管理體系的內(nèi)容

一、績效管理的理念

績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和增進(jìn)某公司戰(zhàn)略實行的流程。

傳統(tǒng)的績效管理常常側(cè)重對員工的事跡進(jìn)行考核，然后采取嘉獎或懲罰?，F(xiàn)代企

業(yè)的績效管理越來越將這種對“歷史”的評判轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的，以發(fā)展為導(dǎo)

向的管理機制。員工通過績效管理提高技能，企業(yè)通過提高員工的事跡實現(xiàn)整體

的目標(biāo)。

因此，某公司績效管理體系從過去的點式管理逐漸完善為良性的循環(huán)。它是一個

設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評估的循環(huán)流程。本績效管理

系統(tǒng)包括四個流程：制定績效目標(biāo)、目標(biāo)跟蹤與反饋，正式績效評估，以及根據(jù)

評估結(jié)果決定嘉獎。如圖所示：

二、績效管理的目的

?確保員工個人目標(biāo)與部門、公司目標(biāo)相匹配，增進(jìn)某公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)

?公平、客觀地評判員工的工作事跡，使員工獲得工作成績感

?嘉獎員工為某公司作出奉獻(xiàn)，鼓勵和留住優(yōu)秀員工

.建立健全內(nèi)部監(jiān)督機制，增進(jìn)管理制度化

三、績效管理體系的適用范疇

某公司績效管理體系將用來考評全部員工，包括:

?拓展及南海油脂高層管理人員

?拓展及南海油脂中層管理人員

?拓展及南海油脂各部門專業(yè)人員

1.拓展分公司所有員工

某公司績效管理體系將不適用以下員工，包括:

2.試用期的員工

四、績效管理的周期

某公司的績效管理循環(huán)將以財年為一個周期。所有員工在12月下旬進(jìn)行年度評

估利次年度績效計劃。在一個績效周期當(dāng)中，銷售類員工每個月進(jìn)行事跡跟蹤,

非銷售類員工每季度進(jìn)行事跡跟蹤。

類別績效管理周期事跡目標(biāo)跟蹤周期

銷售類1年1月

非銷售類1年1季度

五、績效管理中各方的職責(zé)

某公司的績效管理不是人力資源部主導(dǎo)的管理，也不是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理獨自完成的

管理。有效的績效管理必須要有各方的支持、參與和協(xié)作。我們在此強調(diào)各方的

職責(zé)，并期望各方的通力合作。

公司高層直接上級員工人力資源部

?雙價級效計里制定

?明的公SI的年度發(fā)欣法齊自?明崎笈門的年度工作更忘71敘公司年度均價計分節(jié)

?俄調(diào)相關(guān)部門瞞亳效寤

?田極部門的年度工作更啟?中核各人的年度考核領(lǐng)域明質(zhì)笈門年度均冊計分卡

平臺的建立

?提供瓷通配置，住算分配?制定各人的年度考核標(biāo)琳制定各人年度績效計颯

?績效考梭計劃歸檔

?整援目標(biāo)實臾情況?泉報目標(biāo)實現(xiàn)情況階畏蝕目柞完成總結(jié)?績效■蹤記錄及

?及ft分析目標(biāo)實臾僭爰?及時分析目標(biāo)實或偏差原因分析色核

?提及解決方案或調(diào)整目標(biāo)?提出解決方發(fā)或調(diào)夔目母解決齊臭記錄或調(diào)婆的目標(biāo)

?濟價公年度目標(biāo)女氏^果?評價彩門年度目標(biāo)實臾結(jié)黑制自我年度目糠實現(xiàn)處果?發(fā)夕階段性發(fā)效力核用S

?緞壇年度績及壽梭評估

?'件價部門第8目標(biāo)《現(xiàn)結(jié)果?評價個人年度目標(biāo)《斑結(jié)果

?對考根格累§極

?報￡公司業(yè)績決冠獎金自期?決定個人獎金分配?完成獎金方案匯總及設(shè)計

?決定部門獎金分配?協(xié)調(diào)收齊修訂完成獎金分配

六、績效管理中的權(quán)限

某公司績效管理體系將采取層層分解、兩重管理的管理方法：

基本原則以下：

?普通員工的績效目標(biāo)制定及考評由其主管直接負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理作為第二考核

人參與普通員工的績效管理進(jìn)程；

?主管級員工的績效目標(biāo)制定及考評由部門經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)

作為第二考核人參與主管級員工的績效管理進(jìn)程；

?部門經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)的績效目標(biāo)制定及考評由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，董事總經(jīng)理

作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效管理進(jìn)程；

.總經(jīng)理的績效目標(biāo)制定及考評由董事總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)；

?分公司經(jīng)理的績效目標(biāo)制定及考評由事業(yè)部總監(jiān)直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理作為第二

考核人參與部門經(jīng)理的績效管理進(jìn)程；

?分公司員工的績效目標(biāo)制定及考評將有分公司經(jīng)理及事業(yè)部業(yè)務(wù)線主管共同

負(fù)責(zé)。

績效管理體系的流程

績效管理是一個設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評估的循環(huán)流程。某

公司績效管理體系具體以下圖所示：

12月中

正式

12月底

事跡

評估12月底

12月底

經(jīng)理提出建議1月初

嘉獎人力資源部兼顧分配1月

工

回報^^****"^^^^4H

1al.1月底

績效管理體系的每一個流程應(yīng)到達(dá)一定的目的，實現(xiàn)相應(yīng)的成果。在每一流程操作的進(jìn)

程中，有相應(yīng)的工具幫助管理者完成流程的內(nèi)容。具體以下圖所示：

目的成果工具

?明鷹公司的瘁度發(fā)貶法方同?公E年度均密計分點?均擊計分年

?明商笈門的知度工作更啟?鋁門知度均衡計分點?瘁度績效考根計劃勘定我

?明商各人的庫度考核標(biāo)淮?各人瓊度績效々極計劃

?我臣目標(biāo)實現(xiàn)情況?階段性目群完成R修?績效理解記錄及

?及付分折目標(biāo)實現(xiàn)偏差?原因分析總結(jié)

?發(fā)內(nèi)解決方案或調(diào)整目標(biāo)?邰決方奏記錄或調(diào)整的目

林

?評夕公司的年度目標(biāo)實現(xiàn)然果?公司洋度均衡計分??階歐性績效考核評依錄

?評》部門的玨度目桃實現(xiàn)結(jié)果?笈門年度碗計分年?年度績效壽粳評估正

?評夕小人的年度目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果?各人年度績效考核計劃

?根宏公司業(yè)績決定獎金色領(lǐng)?獎金總額?密以方案建議我

?報這笈門業(yè)績決定獎金分配?笈門獎金於數(shù)

?根封各人業(yè)績決定格及分配?各人獎金惑基

流程一：績效目標(biāo)計劃的制定

第一部分：公司均衡計分卡的制定

第二部分：部門均衡計分卡的制定

第三部分：個人績效目標(biāo)的制定

第一部分：公司均衡計分卡的制定

一、某公司肯定公司目標(biāo)的目的

在各部門和個人設(shè)定目標(biāo)之前，某公司向所有員工轉(zhuǎn)達(dá)某公司的經(jīng)營目標(biāo)、重點、

策略和某公司所遵守的價值觀，使所有員工對某公司的經(jīng)營方向和理念有一個共同

的認(rèn)識。共同的目標(biāo)和方向感使員工的工作更有針對性、更清楚，使績效管理更具

一致性。在全部年度中，這些信息應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反復(fù)強調(diào)。

二、某公司肯定公司均衡計分卡的流程

步驟

高層回想并明確?高層肯定公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括所

在行業(yè)、擴大或收縮計劃、上市等

步驟1公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)

?明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

?高層對行業(yè)發(fā)展趨勢、政策法規(guī)等、市場

高層進(jìn)行公司等做進(jìn)一步分析

步驟2

內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的分析?高層對公司的經(jīng)營現(xiàn)狀做出明確的判定

?日日確中K-制陸詠日標(biāo)宓例■且體?切

高層制定新財年的目標(biāo)?高層對公司目標(biāo)廣泛的共鳴和許諾

步驟3

（均衡計分卡）?明確公司獲得成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)

?提出公司資源預(yù)算分配計劃

?董事會批準(zhǔn)公司均衡計分卡，并對資源配

步驟4董事會批準(zhǔn)新財年的目標(biāo)置作出許諾

?肯定目標(biāo)負(fù)責(zé)人

高層制定新財年?明確具體的、可實行的行動計劃

步驟5

目標(biāo)的行動計劃

?就行動計劃進(jìn)行溝通

步驟1:高層回想并肯定中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)

某公司高層在新財年目標(biāo)制定前應(yīng)回想公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并肯定公司是否

將有戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型、調(diào)劑等方面的變化。因此，這個階段的工作常常與董事會進(jìn)行

充分的溝通。公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)必須是可衡量的，以指導(dǎo)年度計劃的制定。

步驟2：高層進(jìn)行公司內(nèi)外部環(huán)境分析

這一步的重點是細(xì)致分析公司的外部機遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部管理的優(yōu)劣勢，為制

定詳細(xì)的戰(zhàn)略步驟作準(zhǔn)備。

高層通常利用戰(zhàn)略計劃部門或外部顧問公司完成對行業(yè)的深入分析。財務(wù)、市場、

生產(chǎn)等關(guān)鍵部門對內(nèi)部的營運能力做充分的分析。

步驟3：高層制定新財年的目標(biāo)

根據(jù)董事會的要求，以充分的數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，高層肯定下?個財年目標(biāo)，并制

定相應(yīng)的預(yù)算提案。這一步的重點是制定公司的均衡計分卡，即明確公司的年度

工作重點，并提出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一工作應(yīng)當(dāng)在每年的十一月中之前完成。

步驟4：董事會批準(zhǔn)新財年目標(biāo)

公司高層向董事會做財年目標(biāo)及預(yù)算計劃的報告。董事會經(jīng)討論，調(diào)劑或批準(zhǔn)這

些目標(biāo)，并對資源配置作出許諾。公司財年的預(yù)算應(yīng)在十一月底之前基本肯定下

來。

步驟5：高層制定新財年目標(biāo)的行動計劃

高層對每個目標(biāo)肯定負(fù)責(zé)人，并要求負(fù)責(zé)人開始討論行動的方案。這一步驟的重

點是深入討論公司均衡計分卡的可操作性。

三、制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時間內(nèi)（3-5）年內(nèi)可以實現(xiàn)的，一個或者一系列關(guān)鍵目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)的來源：一段時間內(nèi)可實現(xiàn)的目標(biāo)來自于組織的環(huán)境。環(huán)境包括：1、企

業(yè)的內(nèi)部環(huán)境；2、行業(yè)發(fā)展的趨勢；3、專業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢。公司在制定戰(zhàn)略

目標(biāo)以前必須對公司內(nèi)外部的環(huán)境作充分的分析。

戰(zhàn)略目標(biāo)要充分體現(xiàn)客戶的需求，要能夠充分支持公司主旨的實現(xiàn)，要順應(yīng)行業(yè)

和專業(yè)的發(fā)展趨勢，體現(xiàn)出相當(dāng)?shù)念I(lǐng)先性和超前性。公司高層通常在進(jìn)行必要的

信息和數(shù)據(jù)收集的條件下，采取討論會方式來回答下列四類問題：

?公司在未來的三到五年內(nèi)，將致力于實現(xiàn)哪些財務(wù)指標(biāo)才能使股東中意？您如

何區(qū)分他們的輕重緩急？

.您期望在客戶心中建立怎樣的公司形象？客戶最期望公司從那些方面為他們

增值才能吸引與留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？

?通過怎樣的內(nèi)部運作流程，實現(xiàn)財務(wù)與客戶目標(biāo)？我們需要在那些方面作出

調(diào)劑？

?為了實現(xiàn)以上目標(biāo)，公司需要作哪些學(xué)習(xí)創(chuàng)新使具有哪些戰(zhàn)略能力與員工素養(yǎng)?

如何衡量我們是否具有了這些能力？

企業(yè)的均衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具，它包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，

將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來，經(jīng)營重點一目了然。均衡計分卡幫助公司簡潔明了

地向員工溝通工作重點和企業(yè)最關(guān)注的方面。

目標(biāo)維度相干說明

財務(wù)目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)將要實現(xiàn)的經(jīng)營方面的目標(biāo)。如銷售

額、利潤、投資回報率、資產(chǎn)回報率等?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)

如作甚股東增值。

客戶目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)在市場、客戶方面的目標(biāo)。如市場份額、

市場滲透力、客戶中意度、客戶保存率、質(zhì)量、交貨周期等?；?/p>

答的主要問題是如何通過市場和客戶方面的工作來確保滿足財

務(wù)目標(biāo)。

內(nèi)部流程主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標(biāo)。如改造銷

售流程、鼓勵機制、客戶服務(wù)流程等?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)的

內(nèi)部流程改造如何支持客戶和市場目標(biāo)的達(dá)成。

學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要指企業(yè)在一段時間在內(nèi)部能力建設(shè)方面的目標(biāo)，包括科學(xué)技

（戰(zhàn)略能力）術(shù)、員工能力、企業(yè)文化等方面?；卮鸬闹饕獑栴}是如何確保在

技術(shù)、人員能力等方面的投入即建設(shè)能夠支持到公司在內(nèi)部流程

方面、客戶目標(biāo)方面目標(biāo)的達(dá)成以及終究如何支持財務(wù)目標(biāo)的達(dá)

成。

四、公司均衡計分卡成功實行的關(guān)鍵

在對四個緯度進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，高層肯定企業(yè)均衡計分卡。該均衡計分卡將成為

董事會及公司最高決策層）監(jiān)控、管理公司事跡的晴雨表。公司均衡計分卡是否能

夠成功實行,主要取決于以下關(guān)鍵點：

?高層決策者參與均衡計分卡的制定

?公司的目標(biāo)是否是在充分的分析與討論下制定的，是否獲得決策層較高的共鳴

?每個目標(biāo)是否有明確的負(fù)責(zé)人，并輔以相應(yīng)的鼓勵獎懲機制

?每個目標(biāo)是否布?公道的資源配置

?每個目標(biāo)是否有明確的、可實行的行動方案

?高層是否會對目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對偏離作出及時的調(diào)劑

第二部分：部門均衡計分卡的制定

一、某公司肯定部門目標(biāo)的目的

當(dāng)公司均衡計分卡明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的計劃。戰(zhàn)略的實行必須依靠

各個層級的人員。因此，公司均衡計分卡的分解幫助各部門明確它們對戰(zhàn)略實行的

支持點。

二、部門均衡計分卡制定的流程

步驟

高層轉(zhuǎn)達(dá)新財年的目標(biāo)?全部員工了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營重

步驟1（均衡計分卡）點和衡量標(biāo)準(zhǔn)

?高層向各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)一步溝通并說明公

高層將公司目標(biāo)分解至

司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確預(yù)算及對

步驟2各部門并討論跨部門的影響

各部門的期望要求

?高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)

對相互的影響

步驟3?部門制定本部門均衡計分卡

各部門制定本部門

?各部門對主要行動、時間安排和資源配置

均衡計分卡并由高層確認(rèn)

作出許諾

?高層對均衡計分卡作出確認(rèn)

步驟4部門經(jīng)理分解?分解各級部門績效指標(biāo)

部門績效指標(biāo)

步驟1:高層轉(zhuǎn)達(dá)新財年公司均衡計分卡

高層應(yīng)當(dāng)向某公司所有員工充分溝通這些信息，確保所有員工對公司的經(jīng)營目標(biāo)

與重點有共同的認(rèn)漢。

步驟2：高層制定一級部門目標(biāo)并討論跨部門的影響

高層向部門經(jīng)理溝通、說明某公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實行某公司戰(zhàn)略

目標(biāo)對各個部門的影響及期望，肯定下一個財年的預(yù)算。各部門開始推敲如何根

據(jù)某公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標(biāo)以及行動計戈|J,即部門均衡計分卡。

高層與部門經(jīng)理召開會議，討論1)如何將某公司目標(biāo)、經(jīng)營重點、策略分解;2)

如何保證部門之間共同對相干目標(biāo)負(fù)責(zé)，同時明確每個目標(biāo)的行動計劃以及完成

時間等。這一步驟的主要目的是明確某公司均衡計分卡的橫向及縱向分解。

步驟3：各部門制定本部門均衡計分卡并由高層確認(rèn)

部門經(jīng)理一起討論這些目標(biāo)對相互的影響，各部門對主要行動、時間安排和資源

配置作出許諾。這一步驟的重點是深入推敲部門均衡計分卡的可操作性。高層對

部門的均衡計分卡進(jìn)行確認(rèn)。部門均衡計分應(yīng)在11月底至12月初基本肯定下來。

步驟4：各部門分解部門績效指標(biāo)

各部門根據(jù)部門的均衡計分卡分解本部門的績效指標(biāo)，保證部門績效指標(biāo)的實現(xiàn)

能夠得到有力支持。

三、制定部門均衡計分卡的關(guān)鍵

公司層面的事跡指標(biāo)常常會由多個部門共同承當(dāng)，因此，明確部門在合作進(jìn)程中

是如何分配職責(zé)的至關(guān)重要。在公司均衡計分卡制定完成后，各個部門的負(fù)責(zé)人

與總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)通過聯(lián)席會議的情勢充分討論每人指標(biāo)的跨部門影響。在進(jìn)行公司

均衡計分卡分解時應(yīng)肯定主導(dǎo)部門，即對目標(biāo)實現(xiàn)將承負(fù)最主要角色的部門，然

后肯定其它哪些部門將參與、協(xié)助目標(biāo)的實現(xiàn)。多頭主導(dǎo)的情形常常是無部門主

導(dǎo)或負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)主導(dǎo)的部門將對其負(fù)責(zé)的目標(biāo)承當(dāng)較大的權(quán)重。人力資源部應(yīng)參

與該會議，保證公司均衡計分卡指標(biāo)分解到部門的公道性。

關(guān)鍵關(guān)鍵

緯度部門A部門B部門C部門…N

領(lǐng)域指標(biāo)

財務(wù)主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助協(xié)助

客戶協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助

內(nèi)部流協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助

程

戰(zhàn)略能協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助

力

確保公司均衡計分卡有效分解的一個重要條件條件是各個部門明確其職責(zé)。部門

的職責(zé)是由該部門在公司價值鏈流程中的角色所決定的。每個部門都通過一系列

的職責(zé)創(chuàng)造價值，服務(wù)于它的內(nèi)部或外部客戶。人力資源部應(yīng)當(dāng)與部門一起對根

據(jù)公司價值鏈流程對部門職責(zé)體系作及時保護，保證部門職責(zé)的公道和清楚。

當(dāng)公司均衡計分卡中的所有指標(biāo)分解到各個部門以后，每個部門仍需要進(jìn)一步分

析其它關(guān)鍵的部門事跡目標(biāo)。一樣來說部門績效指標(biāo)的來源有兩個部分：

?企業(yè)均衡計分卡目標(biāo)分解后部門承當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

?根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)肯定的工作重點

四、部門均衡計分卡成功實行的關(guān)鍵

部門均衡計分、是公司均衡計分卡實現(xiàn)的基礎(chǔ)。因此，高層必須對部門均衡計分

卡的實現(xiàn)情形密切關(guān)注（是否有關(guān)注的具體措施）。部門均衡計分卡是否能夠成

功實行主要取決于以下關(guān)鍵點：

?高層決策者參與均衡計分卡的制定

?目標(biāo)是否在各個部門負(fù)責(zé)人充分參與、分析與討論下制定的

?公司目標(biāo)在各部門的分解是否公道

?高層與每個部門負(fù)責(zé)人之間是否對目標(biāo)達(dá)成共鳴

?高層是否給予公道的資源配置

?是否有相應(yīng)的鼓勵獎懲機制

?每個目標(biāo)是否有明確的、可實行的行動方案

?高層和各部門是否會對目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對偏離作出及時的調(diào)劑

第三部分：個人績效指標(biāo)的制定

一、什么是個人績效

考評者與直接下屬就下一年度的績效與發(fā)展達(dá)成的為期十二個月的協(xié)議。制定績

效計劃是績效管理循環(huán)的開始。被考評者在每年年初，與其考評者共同制定個人

的績效目標(biāo)。在肯定年度目標(biāo)之后，考評者幫助被考評者將目標(biāo)分解成月度（銷

售類）或季度目標(biāo)（非銷售類）。

績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)反應(yīng)崗位職責(zé)最重要的部分和對員工完成職責(zé)所必須發(fā)展的能力要

求。績效目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于被考評者的發(fā)展。

二、個人績效計劃包括的內(nèi)容

某公司的每一位員工都應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是以下兩種目標(biāo)：

?事跡目標(biāo)：反應(yīng)崗位職責(zé)最重要的部分和/或某公司以及部門目標(biāo)的最關(guān)鍵、

最具影響力的四至八個全年需要努力的工作目標(biāo)。事跡目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)

性以利于員工的發(fā)展。

?發(fā)展目標(biāo)：幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)并滿足其個人發(fā)展需求的一至二個目標(biāo)，包

括需要發(fā)展的核心勝任能力、技術(shù)勝任能力。發(fā)展目標(biāo)與某公司的核心能力聯(lián)

系在一起對于某公司獲得長期經(jīng)營成功而言至關(guān)重要。

發(fā)展目標(biāo)常常與員工的任職技能、或者某公司提倡的某種核心勝任能力相干。

因此，發(fā)展目標(biāo)的制定可以參考職位說明書的任職資格、核心素養(yǎng)模型、和技

術(shù)勝任能力模型。

三、制定個人績效與發(fā)展目標(biāo)的流程

?各部門負(fù)責(zé)人向部門員工溝通并說明公

步驟1部門經(jīng)理召開部門計劃會司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的

目標(biāo)以及對本部門員工的期望

?直接主管與下屬員工進(jìn)行一對一談話，

直接主管與下屬員工共同

對下一年度的事跡目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達(dá)

制定員工個人目標(biāo)成事跡/發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)

成共鳴

?公司高層審核并確認(rèn)各崗位、部門提出

資源（人、財、物）需求計

步驟3為實現(xiàn)目標(biāo)及工作計劃所需的資源，包

劃的提出與確認(rèn)

括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施

步驟4部門及個人事跡計劃歸檔?所有事跡目標(biāo)及計劃交人力資源部及部

門負(fù)責(zé)人保存

步驟1:召開部門計劃會

部門經(jīng)理在十二月初左右組織員工參加部門會議，溝通部門的年度工作目標(biāo)和重

點，幫助員工了解來年部門的工作方向。部門經(jīng)理將利用這個機會向所有下屬加

強溝通并解答下屬可能有的問題。

員工的部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個人目標(biāo)與部門目標(biāo)聯(lián)系起來。在這個會

議中，員工的經(jīng)理將說明如何遵守“聰明的（SMART）”原則（見下文說明）制定目

標(biāo)。經(jīng)理溝通的重點是：

?說明個人如作甚實現(xiàn)某公司和部門目標(biāo)做奉獻(xiàn)

?溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo)（如：財務(wù)指標(biāo)、客戶中意度、員工中意度、市場份額等）

?討論并明確跨部門、跨職能交叉和相互影響的領(lǐng)域

?內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題

?檢查員工對部門和某公司目標(biāo)的知道程度

步驟2：在部門經(jīng)理指導(dǎo)下，各級主管與下屬員工共同制定員工的個人目標(biāo)

在十二月上旬，直接主管應(yīng)當(dāng)與下屬員工完成一對一談話，對下一年度的事跡目

標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達(dá)成事跡/發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共鳴。在談話之后，直

接主管應(yīng)完成制定每位員工4至8個年度績效目標(biāo)和1至2個發(fā)展目標(biāo)。直接主

管在制定下屬人員事跡計劃時關(guān)注的重點是：

?績效目標(biāo)與部門和某公司目標(biāo)、重點以及其崗位職責(zé)是一致的

?發(fā)展目標(biāo)支持績效目標(biāo)的實現(xiàn)

?績效和發(fā)展目標(biāo)均符合“聰明的（SMART）”原則（見下文說明）

?每個績效目標(biāo)的權(quán)重公道

員工的績效計劃是直接主管與員工之間對于實現(xiàn)目標(biāo)的許諾。如果雙方對目標(biāo)顯

現(xiàn)嚴(yán)重分歧，員工應(yīng)尊重直接主管的意見。直接主管應(yīng)確保在安靜的地方進(jìn)行這

個會議。

步驟3：資源（人、財、物）需求計劃的提出與確認(rèn)

各崗位、部門提出為實現(xiàn)目標(biāo)及工作計劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、

資金、設(shè)備設(shè)施等。公司管理層對需求進(jìn)行審核和確認(rèn)，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

步驟4：個人目標(biāo)的肯定和歸檔

員工確認(rèn)個人目標(biāo)及計劃由部門經(jīng)理批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)的目標(biāo)與計劃由人力資源部及

直接上級各保存一份。

四、制定績效目標(biāo)的關(guān)鍵

3.符合“聰明的（SMART的的原則

績效計劃中制定的所有目標(biāo)必須是“聰明的（SMART）”，也就是說每一個目標(biāo)都是:

具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動？實現(xiàn)目標(biāo)后有何視察到的結(jié)

果？

可衡量如何知道自己是否實現(xiàn)了目標(biāo)？實現(xiàn)程度？

(Measurable)

可實現(xiàn)是否需要付出努力才可以實現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支

(Achievable)持？

相干(Relevant)是否與部門目標(biāo)和個人的主要職責(zé)相干？

有時限實現(xiàn)日期是什么？如何在實行進(jìn)程中對進(jìn)展進(jìn)行追蹤?

(Time-Based)

?具體性原則：所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動的集合，對于目標(biāo)完成結(jié)

果應(yīng)當(dāng)有事先的具體預(yù)期。這樣的目標(biāo)才能準(zhǔn)確向被考評者傳遞管理層的明確期

望，也便于被考評者制定相應(yīng)行動計劃。

?可衡量性原則：所設(shè)定目標(biāo)必須是可衡量的，而且衡量本錢不能太高。要避免一

些目標(biāo)看起來是可衡量的，但由于衡量本錢太高或沒法收集相干數(shù)據(jù)，而造成事

實上的不可衡量。當(dāng)然，可衡量并不是完全量化，有些目標(biāo)只能通過定性標(biāo)準(zhǔn)來

衡量。

?實現(xiàn)性原則：對于被考評者來說，目標(biāo)的可實現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又

要推敲一定的可實現(xiàn)性。過高或過低的R標(biāo)都不能起到鼓勵及改進(jìn)績效的作用o

?相干性原則：對于員工來說，其績效目標(biāo)必須和公司、部門的績效目標(biāo)相聯(lián)系，

必須和本崗位職責(zé)相匹配，這樣的目標(biāo)才是組織需要的目標(biāo)，也只有實現(xiàn)這樣的

目標(biāo)才有助于部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的實現(xiàn).

?時限性原則：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常管理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)必須是有時

限性的。只有能設(shè)定檢查點的目標(biāo)，才便于考評者檢查及評估進(jìn)度，也便于年度

目標(biāo)根據(jù)進(jìn)度、程度等要求在年中中分解。

2.績效目標(biāo)的權(quán)重

權(quán)重的作用是為體現(xiàn)不同目標(biāo)對公司/團隊/個人整體事跡的重要性的不同，它幫助

員工確立工作重點。有的公司采取平均權(quán)重，即所有目標(biāo)的權(quán)重一致，原因是認(rèn)為

績效目標(biāo)已經(jīng)反應(yīng)的工作重點，員工應(yīng)當(dāng)都重視。

分配權(quán)重的基本原則是：

?權(quán)重通常是由公司年度工作重點，崗位工作職責(zé)，以及個人發(fā)展重點決定的

?權(quán)重的分配應(yīng)當(dāng)保持相對的均衡，即某個目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過高或過低

?通常來講，任何一個目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)超過30斬或低于5%

?如果權(quán)重過小，應(yīng)推敲其被考核的意義

?如果權(quán)重過大，可能會導(dǎo)致工作重點的失衡

?業(yè)務(wù)部門的權(quán)重可以適當(dāng)向業(yè)務(wù)型指標(biāo)(財務(wù)、市場)傾斜

?支持部門的權(quán)重的業(yè)務(wù)型指標(biāo)比例較低

3.績效目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)

績效目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)直接影響到公司對員工事跡目標(biāo)要求的挑戰(zhàn)性，以及獎金獲得

的數(shù)額。不同的崗位或員工有不同的評分標(biāo)準(zhǔn)是難以免的，也是正常的，但為了在

評估時盡量著落可能產(chǎn)生的員工之間不公平性，經(jīng)理在制定目標(biāo)時一定要設(shè)計公道

的評分標(biāo)準(zhǔn)。

制定評分標(biāo)準(zhǔn)所需推敲的基本內(nèi)容是：

?目標(biāo)值是否過高或過低

?各等級的目標(biāo)值之間的躍升度是否過高或過于平緩

?目標(biāo)值是否設(shè)定上限，即獲得獎金的封頂線

?目標(biāo)值是否設(shè)定下限，即獲得獎金的最低標(biāo)準(zhǔn)線

制定評分標(biāo)準(zhǔn)的基本原則是：

?設(shè)定的100%實現(xiàn)的目標(biāo)必須是具有*挑戰(zhàn)性的，不是每個員工都可以實現(xiàn)的

?是否設(shè)定上限常常取決于公司是否鼓勵員工向更高目標(biāo)努力，所制定的理想目標(biāo)

（即100%實現(xiàn)的目標(biāo)）是否已具有相當(dāng)?shù)碾y度，工作性質(zhì)，以及公司對勞動力本

錢的控制

?相同崗位、能力類似的員工的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相近

?銷售類型崗位的通常著設(shè)定下限，并起點偏高，主要保證公司基本的營業(yè)額

4.績效目標(biāo)的數(shù)據(jù)收集

數(shù)據(jù)平臺的設(shè)計是在績效管理體系中確保指標(biāo)值按時、正確獲得的重要步驟，也是

增進(jìn)公司制度化規(guī)范管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在建立目標(biāo)的時候，經(jīng)理與員工應(yīng)充分推敲數(shù)據(jù)H勺可收集性，收集的渠道，以及收

集帶來的本錢。雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率。如果數(shù)據(jù)收集觸及

到其它部門，應(yīng)充分與相干部門溝通，探討可操作性。如果數(shù)據(jù)收集觸及建立新的

渠道，則應(yīng)與相干負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及本錢。如果數(shù)據(jù)的來源可能

有很大的偏差，那么必須推敲其它的替換數(shù)據(jù)獲得方式，或者挑選其它的衡量指標(biāo)。

挑選量化的指標(biāo)R的是更準(zhǔn)確地衡量工作的完成情形。我們鼓勵某公司在建立績效

目標(biāo)時去發(fā)掘量化衡量的方式，但是，量化指標(biāo)不是公道衡量事跡的唯獨途徑。因

此，我們不建議貴公司的員工和經(jīng)理為了量化而量化。探索正確的衡量指標(biāo)是最為

關(guān)鍵的。

經(jīng)理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議必須獲得職能部門的總經(jīng)理（或

指定負(fù)責(zé)人）的確證。人力資源部及相干部門（如財務(wù)部門、IT部門）也應(yīng)對數(shù)據(jù)平

臺予以確證。

五、績效目標(biāo)制定檢驗清單

績效計劃制定是否已完成以下內(nèi)容是否

□是否已經(jīng)找到能夠反應(yīng)崗位奉獻(xiàn)的量化指標(biāo)？

□如果缺少可量化的由標(biāo)，是否找到可以反應(yīng)當(dāng)崗位余確迎貢

化指標(biāo)？、

□上下級是否對指標(biāo)有相同的知道？

□上下級是否對指標(biāo)值達(dá)成共鳴？

□找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個部門？

□考核辦法與得分運算方法是否公道、明確？

□權(quán)重設(shè)定是否反應(yīng)了最重要的指標(biāo)？該目標(biāo)的實現(xiàn)是否對

公司和部門目標(biāo)的實現(xiàn)有幫助作用？

□目標(biāo)值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？

□是否找到了克服困難或障礙的方法？

流程二：事跡跟蹤與反饋輔導(dǎo)

事跡跟蹤

一、期中評估的目的

期中績效評估是主管與員工在績效周期當(dāng)中單獨進(jìn)行的一種正式會談，旨在定期探

討員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)程并探究績效目標(biāo)實現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實現(xiàn)目標(biāo)。

針對所需改進(jìn)之處而制定的有效的行動計劃對于確保員工按計劃有效地實現(xiàn)其目

標(biāo)而言至關(guān)重要。在實行新績效管理體系的早期，期中評估旨在加強進(jìn)程控制，而

評估的分?jǐn)?shù)不與獎金掛鉤。在某公司的獎金體系設(shè)計答應(yīng)，并且期中評估運作逐漸

成熟的情形下，期中評估的結(jié)果可與月度/季度或年度獎金掛鉤。

期中評估要求評估者對被評估者當(dāng)期事跡目標(biāo)完成情形進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和/或打分。

銷售類職位每個月進(jìn)行評估，而非銷售類職位每季度進(jìn)行評估。由于個人發(fā)展目標(biāo)

的實行情形的反應(yīng)需要較長時間，因此評估者不需要在期中對被評估者發(fā)展目標(biāo)的

完成情形進(jìn)行評估，但應(yīng)當(dāng)在期中評估會談時與被評估者就其發(fā)展目標(biāo)實行情形進(jìn)

行討論，及時對被評估者的個人發(fā)展提供反饋。

二、期中評估流程

主要步驟內(nèi)容

步驟1回想年度個人績效目標(biāo)及行動計劃

步驟2分析員工的成績及目標(biāo)偏差

步驟3總結(jié)體會，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案

步驟4制定跟蹤計劃

步驟1:回想年度個人工作和發(fā)展目標(biāo)及行動計劃

個人事跡和發(fā)展目標(biāo)足反饋和指導(dǎo)的的基礎(chǔ)，也是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。在一對一會談

之前和會談開始階段，主管和員工都要回想年初制定的目標(biāo)及行動方案。

步驟2：分析員JL的成績及目標(biāo)偏差

對目標(biāo)和行動方案逐一對照分析，對于員工的成績，要給予充分的肯定和認(rèn)可；同

時，尋求員工表現(xiàn)與目標(biāo)之間的偏差。對于那些可能影響年度目標(biāo)實現(xiàn)或影響其他

員工目標(biāo)實現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開雙向探討。

步驟3：總結(jié)體會，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案

該步驟主要回答兩個問題：“為何？”及“如何？”對于員工突出的成績，雙方應(yīng)

總結(jié)可以推廣的體會，然后，介紹給團隊的其他成員，從而提高他們的績效。對于

偏差，雙方要推心置腹地探討原因。

步驟4：制定跟蹤計劃

應(yīng)對方案肯定，每一個項目都應(yīng)當(dāng)包括：“誰？做什么？到何時完成？”然后雙方

要肯定階段性跟蹤的時間表。同時主管要不斷地提供反饋與指導(dǎo)。

三、期中評估面談

期中評估面談是經(jīng)理與員工針對年初制定的個人績效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)所進(jìn)行的正

式討論。雙方應(yīng)討論實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)程中遇到的困難，并就如何實現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見。

在這個討論中，經(jīng)理將說明個人目標(biāo)的進(jìn)展情形如何影響部門目標(biāo)的實現(xiàn)。

為召開這個會議，經(jīng)理和下屬都應(yīng)當(dāng)儲存有雙方簽字的個人目標(biāo)及計劃的熨印件，

同時準(zhǔn)備一份《事跡跟蹤表》。這個會議應(yīng)當(dāng)在一個安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免

他人的打擾。

在這個會議中，主管和下屬應(yīng)當(dāng)：

?評審每個事跡目標(biāo)的完成情形

?討論下屬發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)展情形

?評審迄今為止輔導(dǎo)和反饋獲得的成果

?肯定為提高低屬的績效，是否需要采取額外的行動或提供額外的資源

期中評估結(jié)果將是年終績效評估的主要信息來源，年終評估將根據(jù)全年的績效表現(xiàn)

進(jìn)行。主管和下屬在《事跡跟蹤表》中記錄員工獲得的成績和需要提高的領(lǐng)域。

主管與下屬員工需要根據(jù)上期績效完成情形制定下期的績效改進(jìn)計劃?？冃Ц倪M(jìn)計

劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動計劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等?？冃Ц倪M(jìn)L劃可與

下期績效/工作計劃結(jié)合同時制定。

如果外部經(jīng)營環(huán)境產(chǎn)生變化，或某公司經(jīng)營方向產(chǎn)生變化，主管應(yīng)適當(dāng)調(diào)劑員工個

人績效目標(biāo)。但是，調(diào)劑目標(biāo)必須經(jīng)過仔細(xì)的分析，并得到上級經(jīng)理的批準(zhǔn)，而且

不應(yīng)頻繁產(chǎn)生。

四、年中評估檢驗單

期中評估檢驗單是否

主管是否與員工進(jìn)行了一對一會談？

主管是否充分認(rèn)可了員工的成績？

是否有體會的總結(jié)與推廣？

是否發(fā)覺了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？

如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實可行的行動方

案？

對行動方案是否有跟蹤措施？

反饋指導(dǎo)

一、反饋與輔導(dǎo)的定義

績效管理系統(tǒng)的一個關(guān)鍵特點是提供連續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一

種著眼于未來的，為提高績效而進(jìn)行的雙向討論。它貫穿于績效管理的全進(jìn)程當(dāng)

中。

?反饋：是幫助員工了解他們的行動對某公司事跡或別人產(chǎn)生的影響。反饋應(yīng)當(dāng)

及時進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān)注行動。經(jīng)理應(yīng)做到客觀、誠實，力求與事件緊密相干，

不應(yīng)對員工個人的態(tài)度進(jìn)行攻擊。反饋應(yīng)環(huán)繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討。

?輔導(dǎo)：是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式有關(guān)績效的討論，使員工充分了解并實

踐全新的做事方式，側(cè)重培養(yǎng)能力和提高整體績效水平。輔導(dǎo)可以幫助員工獲

得用于工作實踐的新技能或新知識。

反饋與輔導(dǎo)主要環(huán)繞年初制定的目標(biāo)展開，是雙向溝通的進(jìn)程，而非經(jīng)理和員工

之間的單向操作。如果員工表現(xiàn)杰出或獲得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時給予肯定。同樣，

對于工作中顯現(xiàn)的問題也應(yīng)及時進(jìn)行討論。困難一顯現(xiàn)，就應(yīng)立刻處理，這樣可

以免小問題升級成大問題。這種方式對于所有參與的人員都有好處：對員工是一

個提高和發(fā)展的機會；對經(jīng)理是發(fā)展員工和實現(xiàn)部門目標(biāo)的進(jìn)程；對某公司是實

現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保證。

輔導(dǎo)一樣產(chǎn)生在兩種情形：一是當(dāng)員工顯現(xiàn)績效問題，需要雙方探討改進(jìn)時；二

是當(dāng)員工承當(dāng)一項新的任務(wù)和活動時。輔導(dǎo)一樣采取正式會談的方式。

二、反饋與輔導(dǎo)的目的

?幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)，提高核心能力

?為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)

?及時發(fā)覺員工績效訶題，并制定糾正性行動計劃

?針對具體成績給予積極的反饋意見

?避免年底評估時顯現(xiàn)驚奇的感覺

三、不同類型的反饋

常見的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，建設(shè)型反饋與無反饋：

?積極的反饋：是一種夸獎，表示對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可?？洫?/p>

的關(guān)鍵是鼓勵員工、堅持好的表現(xiàn)。

?消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能顯現(xiàn)的問題。

?建設(shè)型反饋：旨在使員工意識到其行動或做事方式需要改變。這種反饋關(guān)鍵是

鼓勵員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。

?無反饋：對員工的行動及工作結(jié)果沒有任何意見

某公司的管理人員應(yīng)常常向其員工提供積極的反饋或建設(shè)型型反饋。積極的反饋通

過對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可，強化所期望的行動，并為他人建立積極

的榜樣。同樣，改進(jìn)型反饋以建設(shè)的方式提供信息或評估，使接受者更容易采取建

議，改進(jìn)工作。消極的反饋會使接受者產(chǎn)生苦惱，困惑，受挫乃至氣憤情緒，而無

積極性去改進(jìn)工作。

不論是積極的反饋與還是改進(jìn)型反饋，時效性對反饋的有效性十分重要。及時的積

極的反饋會使員工體會到認(rèn)可和成績感；即時的改進(jìn)型反饋，可以使員工及時校訂

行動方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。

四、反饋與指導(dǎo)的流程

主要步驟內(nèi)容具體說明

步驟1描寫行動針對某種具體行動提供反饋，體現(xiàn)

對事不對人的原則

步驟2引用實例引用具體的行動及結(jié)果事例，事例

有助與員工知道，同時增加了說服

力，減少了抵抗性行動

步驟3闡明結(jié)果闡明該行動造成的結(jié)果，落助具工

知道個人行動對他人，對團隊，及

對公司所可能產(chǎn)生的影響

步驟4表面期望說明未來所期望的行動

步驟1:描寫行動

針對某種具體行動提供反饋，體現(xiàn)對事不對人的原則；

步驟2：引用事例

引用具體的行動及結(jié)果事例，事例有助與員工知道，同時增加了說服力，減少了

抵抗性行動：

步驟3：闡明結(jié)果

闡明該行動造成的結(jié)果，幫助員工知道個人行動對他人，對團隊，及對公司所可

能產(chǎn)生的影響；

步驟4：表明期望

說明未來所期望的行動；

五、反饋與指導(dǎo)的關(guān)鍵

經(jīng)理應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：

?營建積極輔助型的氛圍，進(jìn)行富有建設(shè)性的交換

?及時確認(rèn)員工所獲得的成績

?幫助員工明確所需改進(jìn)之處

?就績效問題達(dá)成共鳴

?探討行動計劃，并肯定后續(xù)行動

?記錄視察結(jié)果和相干意見

?提供必要的幫助

員工應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：

?主動尋求反饋意見

?推心置腹地接受反饋意見

?與經(jīng)理就績效問題和行動計劃達(dá)成共鳴

?針對所需要的額外支持為經(jīng)理提供反饋

六、反饋與指導(dǎo)的檢驗清單

給予反饋者應(yīng)確保是否

□描寫反饋所特指的行動方式

□引用事例佐證要表彰或校訂的行動

□說明該行動方式的正（負(fù)）影響Q

□明確表明自己的期望

□讓員工相信你真誠地想幫助他

□積極聆聽員工的意見

□解決問題前，對問題所在達(dá)成共鳴

□征詢員工對解決問題的看法或建議

□建議可能的行動方案

□與員工一起制定行動計劃（誰，什么時候，干

什么）

□提供適當(dāng)?shù)膸椭椭С?/p>

□設(shè)定跟蹤計劃

流程三：績效評估

一、績效評估的定義

績效評估是對員工事跡實現(xiàn)情形的正式評判，一樣以分?jǐn)?shù)或其它類似方式進(jìn)行定量

或定性的衡量?？冃гu估是績效循環(huán)中最受員工關(guān)注的一個環(huán)節(jié)，因此，公平、公

平的事跡評估是績效管理成功的關(guān)鍵。

二、績效評估的流程

步驟結(jié)果

收集數(shù)據(jù)，回想期中評估?經(jīng)理根據(jù)數(shù)據(jù)收集方案向相干部門收集

記錄和相干信息考核數(shù)據(jù)、信息，并進(jìn)行統(tǒng)計

?回想年中評估記錄及其他信息

?對員工的事跡做出初評

員工完成自我評估?員工對一年的工作成果進(jìn)行自我評定

?主管與員工進(jìn)行績效評估對話，并對員

工完成情形達(dá)成共鳴

主管與員工進(jìn)行?主管根據(jù)對話對事跡評估做出必要調(diào)劑

評估對話

?如主管與員工有分歧，部門經(jīng)理和/或人

力資源部應(yīng)跟進(jìn)

?人力資源部對各個部門的事跡評估結(jié)果

個人事跡評估歸檔批閱并做出必要修正

?人力資源部歸檔所有人員的個人事跡評

估及對話結(jié)果

三、績效評估的關(guān)鍵

1.績效得分的統(tǒng)計

績效考核終究會落實到運算得分。根據(jù)績效目標(biāo)建立時肯定的數(shù)據(jù)收集方式，數(shù)據(jù)

應(yīng)在規(guī)定的時間生成。人力資源部在評估流程開始時和諧相干部門，幫助司門經(jīng)理

獲得統(tǒng)計數(shù)據(jù)。經(jīng)理人員應(yīng)對統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行審核，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

2.績效目標(biāo)的評分方式

某公司在績效目標(biāo)的評分方式上采取10分制。每一事跡指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)的得分為

0-10分，根據(jù)指標(biāo)的權(quán)重后最后得出該員工的終究績效得分。

十分制的具體參考標(biāo)準(zhǔn)為:

分?jǐn)?shù)定義

1-在多方面表現(xiàn)均低于工作要求，不能適應(yīng)崗位工作

2嚴(yán)重缺少專業(yè)和工作技能

3

4

5

6-工作表現(xiàn)需要改進(jìn)

-只是部分到達(dá)先前約定的目標(biāo)

-缺少崗位所需的部分專業(yè)和工作技能

-需要安排周密的指導(dǎo)和引導(dǎo)

7-表現(xiàn)能到達(dá)工作要求

-基本具有某一崗位上應(yīng)有的專業(yè)和工作技能

-常常需要指導(dǎo)和引導(dǎo)

8-在某方面表現(xiàn)常常超過工作要求

-顯示出在某一崗位上一個完全有體會的員工/經(jīng)理應(yīng)有的專業(yè)和工作

技能，在某一特定方面能力較為突出

-需要一些指導(dǎo)和引導(dǎo)

9-在多方面表現(xiàn)均遠(yuǎn)超過工作要求

-顯示出很強的專業(yè)水準(zhǔn)和工作技能

10-只是偶而需要指導(dǎo)和引導(dǎo)

-常常能夠預(yù)期到變更并且做出適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)

3.績效得分的運算

在某公司，每個員工獲很多少獎金由三個因素決定：

?公司獎金總額

?部門績效獎金總額（根據(jù)部門績效和公司獎金總額肯定）

?個人績效完成情形

操作的方法是：第一將公司獎金總額按部門績效分到部門，然后根據(jù)部門內(nèi)員工績

效將部門獎金總額分到員工。具體分配公式以下：

浮動工資總額

部門目標(biāo)浮動工資總額*部門X—

事跡系數(shù)"

乙部門目標(biāo)浮動工資總額*部門事跡系數(shù)

i=l

部門浮動工資總額

個人目標(biāo)浮動工資總額*個人X

事跡系數(shù)

2個人目標(biāo)浮動工資總額，個人事跡系數(shù)

i=l

其中，在評估個人績效目標(biāo)完成情形/運算個人績效得分的進(jìn)程中，管理者必須根據(jù)

預(yù)定的目標(biāo)和目標(biāo)值來評定事跡。各個目標(biāo)相對獨立，一個目標(biāo)完成的情形不會影

響其它目標(biāo)的評估結(jié)果。例如：

目標(biāo)權(quán)重得分運算公式目標(biāo)值實際值得分

事跡目標(biāo)30