績效考核與浮動工資發(fā)放管理辦法

XXXXX廠

績效考核與浮動工資發(fā)放管理辦法（試行）

一、目的：

提高各部門人員的工作績效，體現(xiàn)按勞分配的原則

二、適應范圍：

本考核以各部/車間為單位進行，落實部門主管和車間主任的責任，

考核結(jié)果只與主管或主任的薪資掛鉤，各部門/車間對基層人員的考核由

主管和主任自主進行，考核結(jié)果可報總經(jīng)辦批準后與薪資掛鉤。

三、定義：

浮動工資：綜合月薪的20%為浮動工資。

四、具體內(nèi)容：

1、總經(jīng)辦對各部門主管進行績效考核，各部門主任對其下屬的人員進

行

績效考核；

2、考核細則的制定，由總經(jīng)為'制定各部門主管/主任的考核細則，各部門

/車間主管/制定其下屬的考核細則。

3、考核周期每月一次；

4、考核成績獎勵按四等（S?A?B.C.）與浮動工資發(fā)放掛鉤，比例

如下：

S.級別按200%發(fā)放浮動工資（考核分數(shù)95分）

A.級別按160%發(fā)放浮動工資（考核分數(shù)90-94分）

B.級別按140%發(fā)放浮動工資（考核分數(shù)85-89分）

C.級別按120%發(fā)放浮動工資（考核分數(shù)80-84分）

D.級別按100%發(fā)放浮動工資（考核分數(shù)75-79分）

5、考核成績處罰按三等（E.F.G.）與浮動工資發(fā)放掛鉤，比例如下：

E.級別按50%發(fā)放浮動工資（考核分數(shù)70-74分）

F.級別按20%發(fā)放浮動工資（考核分數(shù)65-69分）

G.級別扣發(fā)當月浮動工資（考核分數(shù)64分以下）

XXXXX廠

績效考核與浮動工資發(fā)放管理辦法（試行）

6、考核成績管理

I.連續(xù)三個月考核達A級以上，則給予職位晉升或相應嘉獎；

II.當月考核為G級，則考慮當月降級或勸退；

7、考核成績的匯總：

每月月末由人力資源部匯總。

五、本管理辦法由總經(jīng)理核準后遵照執(zhí)行，修改權和解釋權屬總經(jīng)理室和人

力資源部。

制定：審批：核準：實施日期：

企業(yè)員工浮動薪酬設計流程

浮動薪酬的基本構成包括基本工資、工資幅度和業(yè)績工資，其設計流程為基本工

資設計一工資幅度設計一業(yè)績薪酬設計

基本工資設計

基本工資設計的目標是建立實現(xiàn)內(nèi)部公平和外部公平的崗位工資等級序列，也就

是確定崗位工資的等級層次和每一級別基本薪酬。

基本工資設計的基本步驟是，首先要選擇崗位價值評價方法，確定組織中各種崗

位的相對價值，建立崗位工資等級;然后根據(jù)企業(yè)的支付能力，參照市場薪酬水

平，確定每一級別的基本薪酬。

一、崗位價值評價方法

崗位價值評價是確定組織中各種崗位的相對價值，從而為建立崗位工資等級序列

提高依據(jù)。崗位價值評價方法很多，例如排序法、歸類法，以及要素計點法等。

崗位價值評價方法的相對準確性取決于薪酬要素的選擇以及薪酬要素權重的確

定。薪酬要素是企業(yè)認為能夠產(chǎn)生崗位價值的因素，例如崗位職責、技能、經(jīng)驗

等等，企業(yè)愿意為這些要素支付薪酬。薪酬要素權重是根據(jù)薪酬要素的相對價值

而確定的每種薪酬要素的不同的分配數(shù)值。例如，將技能和經(jīng)驗這兩個薪酬要素

相比較，企業(yè)如果認為經(jīng)驗的相對價值更高一些，那么，經(jīng)驗的價值權重就要高

于技能。

筆者簡單介紹排序法、歸類法、計點法和要素比較法以及對這些方法的評價，然

后重點介紹流程評價方法。

（一）排序法

排序法是一種最為簡單的崗位價值評價方法。這種方法通常依據(jù)企業(yè)管理者認為

的”工作困難程度"或者"工作重要程度”這樣的總體評價要素，比較各個崗位

的相對價值，然后按價值高低?頁序依次進行排序。

排序法因為簡單，所以費用低。但是由于報酬要素少，并且是整體性評價，因此

只能比較出各個崗位相對價值的高低，無法客觀評價崗位價值的實際大4壞口每個

不同崗位的價值差異數(shù)值。

例如，在企業(yè)中除了特殊崗位，經(jīng)理職位的重要性和工作困難程度大于普通員工,

但是大多少，崗位薪酬比普通員工高多少，員工認為公平?排序法無法解決薪酬

等級層次的具體評價。

(二)分類法

分類法是依據(jù)崗位職責、技能、工作條件等崗位要素界定崗位類別和等級的崗位

評價方法。如果崗位職責、技能、工作條件等崗位要素相同或類似，那么這些崗

位就被劃為同一類崗位，稱為某某崗位族。例如，招聘主管、培訓主管、薪酬主

管等崗位，由于崗位職責相同，都從事人力資源管理，所以這些崗位都被列入人

力資源管理族中。具有相同或相近工作難度的崗位，盡管不在同一崗位族內(nèi)，但

是薪酬相同，這些崗位具有相同的薪酬等級。例如，在某些企業(yè)中，具有工程師

資格的員工，雖然不是部門經(jīng)理，但是卻與經(jīng)理的薪酬等級相同。

美國聯(lián)邦政府的職位分類系統(tǒng)就采用了下述這樣一些報酬要素(1)工作的難度以

及多樣性;(2)所受到的監(jiān)督以及所實施的監(jiān)督;(3)工作所要求的判斷力;(4)工作所

要求的創(chuàng)造性;⑸工作中人際交往的性質(zhì)和目的;⑹責任;⑺經(jīng)驗要求⑻工作所

需要的知識」

崗位分類法的基本程序是,首先選擇薪酬要素，編寫崗位等級說明，定義崗位等

級;然后與已有的崗位等級定義做比較，歸入相同或相近的崗位等級之中。

崗位分類法的薪酬要素多,并且包含了職責、知識、能力、經(jīng)驗?口難度等多個層

次?！暗驗樗菑目傮w上對職位進行評價的，所以并不總是精確的?！?/p>

崗位分類法與排序法是一種定性分析方法，沒有對崗位價值進行定量分析，所以

崗位價值評價不精確。

崢系列人員浮動工資管理辦法

第一條為激勵業(yè)務人員工作熱情，提高工作績效,充分體現(xiàn)各盡所能、

按勞取酬、效益優(yōu)先的原則,特制定本辦法。

第二條本辦法的適用范圍為公司業(yè)務部從事業(yè)務工作的人員。

第三條浮動工資的考核時間為今年4月1日至明年3月31日。

第四條浮動工資的考核分為定量考核和定性考核兩部分。

一、定量考核用于考核業(yè)務人員的銷售業(yè)績。公司將根據(jù)每個業(yè)務人員所

服務客戶的行業(yè)特點核定年度銷售定額、費用限額，并以實際銷售回款額（銷售

定額和超定額兩部分）作為考核依據(jù)；

二、定性考核用于考核業(yè)務人員的工作活動和表現(xiàn)。主要以業(yè)務人員擴展

新客戶的數(shù)量、業(yè)務能力和團隊協(xié)作能力、對公司的忠減度、遵守公司的各項規(guī)

章制度等方面作為考核依據(jù)。

第五條業(yè)務人員的收入結(jié)構

收入=基本工資+浮動工資

浮動工資=崗位工資+銷售提成+超額提成+特別獎勵

一、基本工資：固定發(fā)放與銷售業(yè)績無關。

二、崗位工資：視業(yè)務人員銷售定額完成情況發(fā)放。完成年度定額的70%

全額發(fā)放崗位工資，半年進行調(diào)整，預核前暫全額發(fā)放，如預核結(jié)果顯示未完成

上半年的銷售任務，則下半年將根據(jù)業(yè)務人員的累計銷售進度與相應時期銷售定

額的比例按季調(diào)減崗位工資，直至完成全年銷售定額70%時補發(fā)調(diào)減的崗位工

資。

三、銷售提成：以公司核定的年度銷售定額扣除已發(fā)放崗位工資部分的銷

售額按2%的比例計提銷售提成。

銷售提成;銷售定額*(1-70%)*2%

四、超額提成：超出銷售定額部分計提超額提成，超額提成按4%比例計提

扣除超額費用即為超額提成。

超額提成;超額銷售*4%-超額費用

五、特別獎勵：公司人力資源部根據(jù)績效考核辦法，對業(yè)務人員進行定性

考核，由市場總監(jiān)對成績突出的業(yè)務人員予以特別獎勵。

銷售提成、超額銷售提成在考核年度結(jié)束后七日內(nèi)發(fā)放。

第六條費用管理

一、費用實行限額管理，公司根據(jù)業(yè)務人員服務客戶性質(zhì)及所在區(qū)域，結(jié)

合銷售定額核定費用額度實行限額管理。

二、費用范圍：業(yè)務招待費、通訊費、差旅費、郵運費、技術人員差旅費

及其他與業(yè)務相關的費用。

三、超銷售定額所發(fā)生費用不受定額限制，在超額提成中扣除。

四、業(yè)務人員的費用項目支出按公司費用管理辦法執(zhí)行。

第七條公司對逾期的應收帳款自到期日起按每日萬分之2計收資金

占用費，并從銷售提成中扣除。

第八條本辦法有效期一年。

1、目的：完善考核機制，推行績效考核浮動效能薪管理,提升員工持續(xù)改善的

工作意識。

2、適用范圍：公司全體享受浮動效能薪的崗位人員。

3、獎金總額提取按公司年度薪酬規(guī)劃中獎金額度確定。

4、工員績效考核委員會

4.1績效考核管理委員會由相關各部門經(jīng)理、主管、領班及人力資源部考核主管

/專員組成。

4.2領班崗位人員由各部門經(jīng)理、主管及人力資源部考核主管/專員考核。

5、效能薪月度考核核發(fā)管理辦法

5.1凡公司工員崗位人員浮動效能薪均在此考核范圍。

5.1.1各部門根據(jù)工員崗位職責，制訂相關崗位《工員績效考核表》?？己藘?nèi)容

主要應包括：勞動紀律、生產(chǎn)損耗、質(zhì)量控制、產(chǎn)量工效及職責范圍內(nèi)的其他

內(nèi)容。

5.1.2員工結(jié)合崗位職責、工作品質(zhì)標準進行自評。

5.13領班結(jié)合崗位職責、工作品質(zhì)標準進行自評分,并附月度工作績效小結(jié)、

工作計劃達成情況及改善計劃。

5.1.4各部門主管及經(jīng)理進行復評，并針對性提出改善意見。

5.1.5員工自評分作為主管/經(jīng)理復評及人力資源部核查的參考依據(jù)，不納入總

分計算。

5.1.6各部門負責將考評結(jié)果匯總至人力資源部復核。

5.1.7人力資源部負責編制《月度效能薪核發(fā)表》，作為工員月度薪資資料之一。

5.1.8試用考核轉(zhuǎn)正人員浮動效能薪對應轉(zhuǎn)正后薪資檔次及級別；無法對應者按

相同級別最低檔申報。

5.2浮動效能薪核發(fā)工作時間計劃

5.2.1每月4日，各部門組織員工進行自評；

522每月7日前，各部門完成對工員崗位人員的復評，并將考核結(jié)果呈報人力

資源部。

523每月8日，人力資源部組織相關人員復核。

5.2.4每月10日，人力資源部進行浮動效能薪核算工作。

5.2.5以上時間計劃因工作變化或節(jié)假日影響，可推延三日，超出時間外每超2

天告誡相關負責人一次。

5.2.6每季度初（5H-12日）,由人力資源部組織各相關部門負責人，根據(jù)工

員的上季度情況對下季度效能薪進行浮動考核并核定。

6、以下情況減發(fā)或不予核發(fā)本月浮動效能薪。

6.1領班崗位未提報工作總結(jié)及計劃超過1周者；

6.2無特別原由，超過1周未提報評核結(jié)果者；

6.3發(fā)生工傷事故,本部門領班及特殊技術崗位（即印刷、啤機）核減當月50%

效能薪，部門其余崗位核減當月100%效能薪；

6.4月度考核分數(shù)在65分（含）以下者；

6.5月度出勤率在90%（含）以下、守時率在96%以下（含）者；

6.6當月行政處分警告2次（含）以上者；

6.7當月出現(xiàn)質(zhì)量事故或因工作失職，損失（含合計）在200元以上者；

6.8試用轉(zhuǎn)正人員從轉(zhuǎn)正之日算起，當月考勤未滿一個月者；

6.9本月有曠工記錄或停工2日（含）以上者；

7、以下情況對效能薪等級進行調(diào)整：

7.1同時達到以下各種條件，可對季度效能薪進行上浮一級：

7.1.1上季度出勤、守時率達100%；

7.1.2上季度質(zhì)量差錯率為0；

7.13上季度考核分居本部門前五名或行政獎勵表彰2次以上；

7.1.4季度內(nèi)有突出表現(xiàn)，部門提交詳細材料報人力資源部進行審核確認者，不

受以上7.1.2、7.1.3項規(guī)定限制。

7.1.5各部門上浮員工比率需控制在15%以內(nèi)。

7.2符合以下幾種情況之一者，對下季度效能薪對效能薪進行下調(diào)一級：

7.2.1季度出勤率在90%以下、守時率在98%以下；

7.2.2季度內(nèi)警告兩次（含）以上者；

7.23季度考核平均分在部門后五名且本季度內(nèi)無改善者；

7.2.4各部門須保持15%以上的員工進行下調(diào)。

73效能薪等級可根據(jù)技能等級考核定級情況進行浮動。

7.4符合以下條件之一者，取消下季度浮動效能薪：

73.1上季度發(fā)生工傷或發(fā)生質(zhì)量事故、責任事故損失達300元以上者；

73.2季度內(nèi)累計曠工3日及以上者；

733季度內(nèi)記過1次及以上者；

8、月度考核行政獎懲及考勤加減分規(guī)定

8.1行政獎懲加減分

8.1.1表揚或告誡一次，加減2分；

8.1.2表彰或警告一次，加減5分；

8.1.3記功或記過一次，加減20分；

8.1.4記大功或大過一次，加減50分；

8.2考勤加減分

8.2.3病假以半天計，三天以內(nèi)不核減考核分,超出3天按每半天2分核減;

8.2.2事假以半天計，每半天核減3分；

8.2.3曠工以半天計，每半天核減10分；

9、附則：

9.1本辦法修改權和解釋權屬人力資源部。

9.2本辦法經(jīng)自發(fā)布之日起執(zhí)行。

大區(qū)公司高管月度績效浮動薪資制（草案2）

一、目的：

1、建立有效的經(jīng)營激勵鞏制，調(diào)動大區(qū)高管積極性和責任感。

2、將運營績效與薪資掛勾，使大區(qū)高管責任與利益緊密結(jié)合。

二、原則：

1、以各大區(qū)公司每月"稅息折舊前利潤”為薪資浮動的依據(jù)；

“盈利"：高管薪資上浮「虧損”：高管薪資下浮。

2、薪資浮動范圍：

上浮上限為100%,即：上限不超過高管薪資總額。

下浮下限為-40%,即：下浮額度不超過高管薪資的40%

三、薪資體系計算程序和方法：

批準審核編制

（一X計算程序：

1、計算出各大區(qū)公司本月浮動薪資總額；

2、確定本月各大區(qū)公司參與浮動薪資獎懲的高管人員；

3、根據(jù)入圍高管人員的基礎薪資水平總額，計算出薪資浮動比率:

浮動比率=浮動薪資總額/入圍人員基礎薪資總額

4、計算每個高管人員浮動薪資:（每個人上限不得超過100%）

高管人員浮嫡資二該高管基礎薪資x（1+浮動比率）

（二X上浮薪資體系的計算方法：

1、只有本月實現(xiàn)"稅息折舊前利潤”（簡稱EBIT）盈利的大區(qū)公司，才實行薪

資上浮。

2、本月浮動薪資總額=EBITxlO%x（1+修正系數(shù)。）

修正系數(shù)a=I（公司綜合排名系數(shù)。i+月度銷售者標未達成扣減系數(shù)。2+

月度項目指標未完成扣減系數(shù)。3）

3、公司排名系數(shù)6的確定方法：最高分0.5分,最低分0.1分

排名第一名第二名第三名第四名第五名

系數(shù)60.50.40.30.20.1

4、月度銷售指標未達成田減系數(shù)。2的確定方法：

1）由總部營銷中心根據(jù)OTB計劃、公司上月銷售總額及上月各大區(qū)銷售額

占比情況，確定本月各大區(qū)銷售額預算指標。

2）營銷中心每月30日前，下發(fā)下月各大區(qū)銷售預算指標，即：5月30日

前，

下發(fā)6月份各大區(qū)銷售額預算指標。

例如：①根據(jù)原OTB計劃數(shù)值，參考飼料銷售、供應狀況、資金狀況、銷

售季節(jié)等因素，重新設定公司下月整體銷售目標。②依照本月各大區(qū)公

司實際完成的銷售占比，初步分配下月各大區(qū)公司銷售目標。③參考上

月各大區(qū)市場占有率情況，和成長狀況，對各大區(qū)銷售占比進行微調(diào)，

以最終確定下月各大區(qū)銷售目標，經(jīng)總裁審核后統(tǒng)一下發(fā)各地。

3）月度銷售指標未達成扣減系數(shù)。2二?（1?預算達成率）

5、月度項目指標未完成刃減系數(shù)。3的確定方法：

階段性項目指標一般指：店鋪處理、庫存處理等重要階段性項目指標。

扣減系數(shù)。3二?（1?項目達成率）

6、高管月度薪資計算：（浮動比率41）

高管薪資:基礎薪資x（1+浮動比率）

=基礎薪資x（1+（浮動工資總額/入圍高管基礎薪資總額）〕

=基礎薪資x〔l+EBITxlO%x（l+修正系數(shù)。）/入圍高管基礎薪資

總額〕

（=1下浮薪緩體系的計算方法：

1、本月"稅息折舊前利潤"（簡稱EBIT）虧損的大區(qū)公司，才實行薪資下浮。

2、本月浮動薪資總額=EBITxlO%x（1-修正系數(shù)。）

修正系數(shù)。二￡（公司綜合排名系數(shù)。1+月度銷售指標未達成扣減系數(shù)。2+

月度項目指標未完成扣減系數(shù)。3）

3、修正系數(shù)。確定方法同上浮薪資方案一致。

4、高管月度薪資計算:（浮動比率之-40%;浮動比率小于-40%的按-40%

計算）

高管薪資=基礎薪資X（1+浮動比率）

=基礎薪資X〔1+（浮動薪資總額/入圍高管基礎薪資總額）〕

=基礎薪資X[1+EBITxlO%x（l-修正系數(shù)。）/入圍高管基礎薪資

總額〕

四、以下舉例說明：（基礎薪資為假設值）

1、甲、乙兩個大區(qū)公司各有高管人員5人，人員基礎薪資如下:

職務大區(qū)總經(jīng)理常務副總采購副地區(qū)副總地區(qū)副總

總AB

基礎薪5000400035003000300018500

資

2、本月兩個公司運營指標達成狀況如下：

EBIT綜合排名達成率庫存處埋達

成

甲：指標達成100023290%100%

乙：指標達成-714994100%100%

3、本月薪資計算如下:

（一）甲公司：實行薪資上浮，

浮動薪資總額=EBITxlO%x（1+修正系數(shù)。）

其中:EBIT=100023;

0=01+02+03=0.4-（1-90%）-（1-100%）

=0.4-0.1-0=03

浮動薪資總額=100023xO.lx(1-0.165)=8351.92

浮動比率二浮動薪資總額/入圍高管基礎薪資總額

=8351.92/18500=0.45

甲公司高管個人本月薪資=獸出薪資x(1+浮動比率)

=基礎薪資x(1+0.45)=基礎薪資X1.45

甲公司調(diào)整后的薪資如下：

職務大區(qū)總經(jīng)理常務副總采購副地區(qū)副總地區(qū)副總

總AB

浮動薪7250580050754350435026825

資

差異225018001575135013508325

(二X乙公司：實行薪資下浮

浮動薪資總額二EBITxlO%x(1-修正系數(shù)。)

其中:EBIT=-71499;

0=01+02+03=0.2-(1-100%)-(1-100%)

=0.2-0-0=0.2

浮動薪資總額=-71499xO.lx(1-0.2)=-5719.92

浮動比率二浮動薪資總額/入圍高管基礎薪資總額

=-5719.92/18500=-0.31

乙公司高管個人本月薪資=基本薪資x(1+浮動比率)

=基本薪資X(1-0.31)=基本薪資X0.69

乙公司調(diào)整后的薪姿如下：

職務大區(qū)總經(jīng)理常務副總采購副地區(qū)副總地區(qū)副總合計

總AB

浮動薪3450276024152070207012765

資

差異1550124010859309305735

甲、乙公司間高管薪資差異如下:

職務大區(qū)總經(jīng)理常務副采購副地區(qū)副總地區(qū)副總合計

總總AB

甲浮動薪資7250580050754350435026825

乙浮動薪資3450276024152070207012765

差異3800304026602280228014060

五、執(zhí)行說明：

1、本制度中銷售目標設定由營銷中心負責。

2、本制度由營運中心、商品行政部負責考核，由人力資源部負責薪資計算、發(fā)

放；

3、本制度中的大區(qū)高管如有負責采購工作的在適應本制度考核體系的同時，

也適應采購體系的考核；其浮動薪資標準，在兩個考核體系中，選擇高的浮

動標準執(zhí)行。

各種薪酬模式的優(yōu)缺點

薪酬設計是薪酬管理活動的重要基礎，它對一個部門、一個企業(yè)、甚至一個國

家或地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展都會產(chǎn)生重要影響。目前，企業(yè)中的薪酬制度五花八門、種

類繁多，但萬變不離其宗，本文在總結(jié)部分相關專家、學者論述的基礎上,把

各種薪酬制度歸納為五中基本模式和三種組合模式，并對各種薪酬模式的優(yōu)缺

點進行了分析、比較，以期為企業(yè)薪酬設計提供參考。

一、工資、薪酬的定義及區(qū)別

工資從形式上看是勞動者付出勞動以后，以貨幣形式得到的勞動報酬I。國際勞

工組織《1949年保護工資公約》中將工資定義為：“‘工資’一詞系指不論名

稱或計算方式如何，由一位雇主對T立受雇者，為其已完成和將要完成的工作

或已提供和將要提供的服務，可以以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例

予以確定而憑書面或口頭雇傭合同支付的報酬或收入。"[1]

工資和薪酬雖然有密切的聯(lián)系，但實際上薪酬的內(nèi)容更為廣泛，正如美國薪酬

管理專家約瑟夫J?馬爾托奇奧把薪酬(compensation)定義為：雇員因完成工作

而得到的內(nèi)在和外在獎勵。內(nèi)在薪酬是員工由于完成工作而形成的心里形式，

外在薪酬則包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬?？梢钥闯觯匠瓴粌H包括工資，即貨

幣性的一面，還包括雇傭單位提供的福利、服務等非貨幣性收入和員工因為工

作而得到的心里滿足感。在現(xiàn)代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不斷提

升。在我國，習慣上把工資等同于薪酬，對薪酬與工資不加嚴格區(qū)分。[2]

二、薪酬設計的基本模式

目前常用的薪酬設計基本模式有崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、

市場工資制、年功序列工資制。

（一）、崗位工資制

崗位工資制是以崗位的價值作為支付工資的基礎和依據(jù)，在崗位價值基礎上構

建的支付薪酬的方法和依據(jù)，即在確定員工的基本工資時，首先對崗位本身的

價值作出客觀的評價，然后再根據(jù)評價結(jié)果賦予承擔這一崗位工作的人與該崗

位價值相當?shù)幕竟べY。崗位工資制的設計思想是：員工處于什么樣的職位就

承擔什么樣的工作，并獲取與該工作相符的薪酬。具特點是對崗不對人，因為

對于員工而言，崗位更為客觀、穩(wěn)定。［引崗位工資模式比較適合職能管理類崗

位，對這些崗位上的任職者要求有效地履行其職能職責是最重要的，崗位的價

值才能得以真正體現(xiàn)。

現(xiàn)代崗位工資制的理論基礎是亞當?斯密的"工資差別理論”。他認為，造成現(xiàn)

實中不同職業(yè)和工人之間工資差別的主要原因有兩大類。第一類是由于各種不

同的職業(yè)的勞動者的心理、學習成本、安全程度、責任程度和職業(yè)風險等五個

方面的差異造成了不同性質(zhì)的職業(yè)的工資差別。對那些使勞動者不愉快、學習

成本高、不安全有風險、責任重大、失敗率高的職業(yè)，應付給高工資，反之，

付給低工資。第二類是由于政府的工資政策影響了勞動力市場上的供求關系，

導致的工資差別。不同的工作崗位和職業(yè)需要勞動者的素質(zhì)和勞動量的付出不

同，勞動報酬當然應該有差異。［4］

崗位工資制在實施過程中的關鍵環(huán)節(jié)一是崗位評價，運用科學的量化評估系統(tǒng)

對崗位價值進行評價；二是員工能力要與崗位要求基本匹配，如果不勝任的員

工在某一個崗位上，也拿同樣的崗位工資，對其他人來說就是不公平的，如果

一個能力很強的人得不到提升，對他來說，基于現(xiàn)崗的工資水平對他來說就太

低了,也是不公平的。1950年國際勞工組織在日內(nèi)瓦會議上提出了崗位評價的

四項要素一勞動條件、勞動強度、勞動責任、勞動技能（簡稱〃日內(nèi)瓦協(xié)

定”），此后這項原則成為國際通用的崗位評價原則，此四項要素己成為崗位工

資的基本付酬因素。

優(yōu)點和不足：崗位工資制的優(yōu)點一是使員工獲得與其承擔的工作相應的薪酬，

實現(xiàn)了真正意義上的同崗同酬I；二是基本上只考慮崗位本身的因素，很少考慮

人的因素，有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單易行；三是工作

與薪酬的關系清晰，穩(wěn)定性強，有利于成本控制。不足之處一是由于薪酬和晉

升直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，因

此工作積極性會受挫，甚至出現(xiàn)消極怠工或離職的現(xiàn)象；二是由于崗位的穩(wěn)定

性較強，因而員工薪酬也就相對穩(wěn)定，不利于企業(yè)對于多變的外部環(huán)境作出迅

速的反應，也不利于及時地激勵員工。[5]

（二）、能力/技能工資制

能力/技能工資制是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎，即以

人的能力要素作為工資支付的直接對象。能力/技能認為員工獲得報酬的差異主

要來自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高低、職位價值的高低。它的

基本假設是：企業(yè)為員工的能力開發(fā)買單，激勵其提高能力，員工自然就會更

好的完成工作職責，創(chuàng)造優(yōu)良績效，相信”有好的能力，就有好的結(jié)果”。能

力/技能工資制適用于企業(yè)中的技術工人、技師、科技研發(fā)人員、專業(yè)管理者

等。[6]

能力/技能工資制的理論基礎是“人力資本理論"、"邊際生產(chǎn)力理論"和"Y

理論”。根據(jù)美國經(jīng)濟學家西奧多?舒爾茨的“人力資本理論“，認為人力資本

是由人力資本投資形成的,包括醫(yī)療保健投資、在職培訓投資、正規(guī)教育投

資、社會教育投資、遷移投資，是蘊涵于勞動者身上的各種知識、技能含量的

總和。人力資本理論認為，人力資本投資的過程是勞動者技能增加的過程，是

知識積累的過程，一個人的人力資本含量越高，其勞動生產(chǎn)率越高，邊際產(chǎn)品

價值也就越大；反之，其勞動生產(chǎn)率越低，邊際產(chǎn)品價值也就越小。根據(jù)美國

經(jīng)濟學家約翰?貝茨?克拉克的"邊際生產(chǎn)力理論”：工資水平取決于勞動的邊際

生產(chǎn)力，邊際生產(chǎn)率高，工資就高,反之就低。能力/技能工資制的一個基本假

設是“有好的能力，就有好的結(jié)果"，它的理論依據(jù)是道格拉斯?麥格雷戈提出

的"Y理論"，該理論認為員工喜歡工作,勇于承擔責任，能作出有效決策去

實現(xiàn)既定目標。

能力/技能工資制在實施過程中的關鍵環(huán)節(jié)是如何測評人的能力?能力冰山模型

是得到廣泛認同和應用的一個能力模型，包括“水面以上"顯性的知識、技能

和"水面以下"潛性的自我認知、人格特征和動機。要想全面測評一個人的能

力是相當困難的。

優(yōu)點和不足：優(yōu)點一是員工注重能力的提升，往往會偏向于合作，而不是過度

的競爭；二是鼓勵員工發(fā)展深度技能（在專業(yè)領域深入研究）和廣度技能（跨

職位發(fā)展），在職務級別沒有獲得提升的情況下，同樣可以提高薪酬水平；三

是員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強。缺

點也很多，一是界定和評價能力/技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；

二是當員工達到企業(yè)要求的能力/技能時，造成企業(yè)的薪酬成本不易控制；三是

員工著眼于提高自身能力/技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的

完成；四是高能力/技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設未必成立，

這就要看員工是否投入工作；五是對己達能力/技能頂端的人才如何進一步的激

勵比較困難。

（三）、績效工資制

績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)

是工作成績或勞動效率?！跗涮攸c是將員工的績效同制定的標準相比較以確定

其績效工資的額度，形式有計件（工時）工資制、傭金制、年薪制等等?？冃?/p>

工資制適用于生產(chǎn)工人、管理人員、銷售人員等。

績效工資制的理論基礎是“期望理論"、"雙因素理論"、"公平理論"。美

國心里學家弗隆提出的“期望理論”認為，個人努力程度依賴于三個變量：期

望值、手段、價值。

個人努力程度二期望值X手段X價值（2-1）

其中，期望值是指預期某種行為將產(chǎn)生成功業(yè)績的可能性，如業(yè)績目標是否是

自己經(jīng)過努力可以達到的，即個人感知到的努力與行為的聯(lián)系；手段是指取得

業(yè)績成果后對個人產(chǎn)生的影響，如加薪、升職，即感知到的行為與成果之間的

聯(lián)系；價值是指實現(xiàn)業(yè)績對個人的最終價值，即成果所帶來的價值是否是自己

所需要的。必須同時滿足上述三個條件，激勵動機才能實現(xiàn)。美國心理學家赫

茨伯格提出的“雙因素理論"包括保健因素和激勵因素。保健因素是指工作外

在的避免不滿的因素，如工作環(huán)境、薪酬、人際關系等，其本質(zhì)是人類在工作

中作為動物要求避免痛苦；激勵因素是指工作內(nèi)在的促進成長的因素，如工作

內(nèi)容、責任、進步等,其本質(zhì)是人類作為人要求在精神上不斷發(fā)展。雙因素理

論在企業(yè)制定激勵計劃及薪酬管理具有重要的參考價值。激勵因素和保健因素

并不是一成不變的，在特定的情況下,兩者可以相互轉(zhuǎn)化。在孤立的情況下,

工資、獎金等物質(zhì)獎勵被視為保健因素，既缺少不得，多了也起不到多大的激

勵作用，可一旦將報酬與工作績效掛鉤，它就展示出令人欣喜的激勵效果。

“公平理論"是美國心理學家亞當斯提出的，該理論認為：員工對公平的感受

取決于個人投入與回報的比率和他人投入與回報的比率的比較，當員工感覺自

己在工作上的投入（努力程度、工作行為）和產(chǎn)出（如工資）對等時，將會受

到激勵，就會努力工作；反之，員工將產(chǎn)生不滿，就會跳槽或消極怠工。因此

在設計績效工資時，一定要明確界定績效效標和考核依據(jù)，而且員工的個人行

為能夠影響績效；要公正的計量員工的工作成果，如果結(jié)果與他們期望的不一

致，員工將會采取消極的行為；公司內(nèi)部要公平對待全體員工的績效工資，要

有可比性。

實施績效工資制要求企業(yè)的績效管理基礎非常牢固。有兩條線要建設地上匕較完

善：職責線和目標線，即崗位職責體系明確、目標分解合理。其中，績效目標

及衡量標準的確定是關鍵環(huán)節(jié)。如果不能合理地確定績效的目標，員工的努力

沒有明確的方向或者根本實現(xiàn)不了設定的目標，那么，對員工的激勵作用就會

大打折扣。

優(yōu)點和不足：績效工資制的優(yōu)點一是員工的收入和工作目標的完成情況直接掛

鉤，激勵效果明顯；二是員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰(zhàn)略

容易實現(xiàn)；三是企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節(jié)

省人工成本。不足也很明顯，一是績效考核難度大；二是績效工資過于強調(diào)個

人的績效，不利于團隊合作。

（四）、市場工資制

市場工資制是根據(jù)市場價格確定企業(yè)薪酬水平，根據(jù)地區(qū)及行業(yè)人才市場的薪

酬調(diào)查結(jié)果，來確定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、等于或是｛氐于市場

水平，要考慮企業(yè)的贏利狀況及人力資源策略。一般適用于企業(yè)的核心人員。

從經(jīng)濟學的角度來分析員工付酬問題，市場經(jīng)濟供求關系決定價格的基本規(guī)律

也適用于員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水

平。

市場工資制實施的關鍵環(huán)節(jié)一是企業(yè)要有一定的崗位管理基礎。如果不能界定

崗位的職責或者技能等級的含義,則很難和市場標準職位的薪酬水平進行比

較；二是市場薪酬調(diào)查。在中國做薪酬調(diào)查的公司往往會抱怨國內(nèi)企業(yè)的職位

體系不規(guī)范，很難和市場標準的職位進行比較，這是影響實施市場導向的薪酬

制度的一個基礎性因素，另外，中國企業(yè)還不太習慣參加專業(yè)機構的薪酬調(diào)查

活動，但是，沒有參與就很難分享行業(yè)數(shù)據(jù)，也就很難設計自己的基于市場的

薪酬制度。

優(yōu)點和不足：優(yōu)點一是企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才；二是企業(yè)

也可以通過調(diào)整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本，提高企

業(yè)競爭力；三是參照市場定工資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)

部的矛盾。其不足也很明顯,一是市場導向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能

力和盈利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平；二是員工要非常了解市

場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬模式對薪酬市場數(shù)據(jù)的

客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求；三是完

全按市場付酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會很大，會影響組織內(nèi)部的公平性。⑻

（五）、年功序列工資制

年功序列工資制是一種簡單而傳統(tǒng)的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務期的

長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關聯(lián)。其基本特

點是員工的企業(yè)工齡越長,工資越高。[9]

年功工資制的理論基礎是"人力資本理論"，它假設隨著員工在公司時間的延

長，其人力資本存量，包括知識、技能、經(jīng)驗和人際關系方面的積累與越多，

員工對公司的價值貢獻也越大。

優(yōu)點和不足：優(yōu)點是培養(yǎng)員工的忠誠度，員工的安全感強。缺點是工資剛性太

強，彈性太弱。中國國有企業(yè)過去的工資制度在很大程度上帶有年功工資的色

彩，雖然強調(diào)技能的作用，但在評定技能等級時，實際上也是論資排輩。

表2-1五種基本薪酬模式的比較

薪酬制度如果按照工資結(jié)構劃分，可分為固定工資和浮動工資兩種模式，固定

工資模式包括鹵位工資制、技能/能力工資制和年功序列工資制，浮動工資模式

指績效工資制，而市場工資制一般和績效掛鉤，可以算作組合工資制。

圖2-2按結(jié)構劃分的工資模式

三、單一薪酬模式的不足

（一）、從付酬因素角度分析

根據(jù)布朗德薪酬設計一價值因素分析四葉模型，說明企業(yè)在設計薪酬時必須

要考慮四個價值因素，并通過由古確定相應因素的薪酬支付標準。

圖2-3布朗德薪酬設計一價值因素分析四葉模型

四葉模型中，市場因素表明企業(yè)在薪酬設計時離不開花人才市場的分析判斷，

市場人才供大于求時，可以付給較低的薪酬水平，反之，則付給較高的薪酬水

平。第二個必須考慮的因素是崗位因素，即薪酬支付龍象所在崗位職責的大小

和相對重要性，并通過崗位評價制定相應的崗位薪酬標準。第三個必須考慮的

因素是能力因素，即薪酬支付對象身上所承載的企業(yè)發(fā)展所需的知識、能力、

經(jīng)驗的多少和相對重要性，并通過能力評估來制定相應的能力薪酬標準。最后

一個必須考慮的因素是績效因素，即薪酬支付對象為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的多少和相

對重要性，并通過績效考核和評估確定相應的績效薪酬標準。[10]

薪酬設計的基本原則是：一是市場競爭原則。企業(yè)的薪酬水平同競爭對手的薪

酬水平相比，具有可比性并有一定的競爭力，從而起到吸引和保留員工、控制

勞動力成本、塑造企業(yè)形象的作用，體現(xiàn)了按市場付酬的思想；二是內(nèi)部公平

原則。研究發(fā)現(xiàn)，人們關心工資差別的程度有時甚于關心工資水平,然而個人

能力及其工作職務的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種差別做到既鼓

勵先進又能被大部分人接受呢?這就要求薪酬必須遵循"公平和公正”的基本原

則。不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位

職責的區(qū)別和個人能力的大小，它體現(xiàn)了按崗位付酬和按能力付酬的思想；三

是激勵原則。單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才

能夠充分調(diào)動員工的積極性，它體現(xiàn)了按實際貢獻付酬的思想。

而崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制僅僅是從單一的角

度考慮薪酬的付酬因素，年功序列工資制在中國一直以來僅作為輔助單元使

用，因此任何一個單一的薪酬模式都不能構成科學系統(tǒng)的薪酬體系，只有將五

種薪酬體系整合為一個協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組合式薪酬體系，才能更好地發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)

略作用。

（二）、從薪酬結(jié)構角度分析

薪酬結(jié)構從剛性和差異性兩個維度分析，可以把薪酬分為高彈性模式、高穩(wěn)定

性模式和折衷模式三種薪酬模式。剛性指固定工資和浮動工資的比例關系，固

定工資高則剛性強，浮動工資高則剛性低；差異性是指員工工資的多少因人而

異、因崗而異的特性。崗位工資制、技能/能力工資制、年功序列工資制均具有

高剛性、高差異性特征，屬于高穩(wěn)定性模式；績效工資制具有低剛性、高差異

性特征，屬于高彈性模式。如下圖：[11]

高彈性模式是一種激勵性很強的薪酬模型，浮動工資即績效工資是主要組成成

分，固定工資所占比例非常低，甚至為零。

高穩(wěn)定性模式是一種穩(wěn)定性非常強的薪酬模型，固定工資（崗位工資、技能/能

力工資、年功序列工資）所占比例非常高，而浮動工資部分非常低，甚至為

零。

折衷模式是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，固定工資和浮動工資各占

一定比例。其實質(zhì)是組合工資制。

表2-2三種薪酬模式的比較

上述三種模式各自特點鮮明,根據(jù)具體崗位和具體人才的不同特點區(qū)別選擇，

例如對于嚴格要求自己、積極求上進、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工可以采用高彈性模

式，對于老老實實做事、追求工作和生活穩(wěn)定的員工可以采用高穩(wěn)定性模式。

雖然員工可以區(qū)分，但是具體的崗位一般包括多名員工，作為企業(yè)的整體薪酬

制度，不太可能細化到為每一名員工都單獨設計薪酬制度的程度，因此，在實

際中，更多的企業(yè)采用的是折衷模式，即組合工資制。

四、組合工資制

組合工資制也稱結(jié)構工資制，是把影響和決定員工工資的各種主要因素分解開

來，然后再根據(jù)各因素分別沒置工資標準的一種工資形式。根據(jù)各企業(yè)的具體

情況不同，組合工資制中的各工資項目和比例也不盡相同。組合工資制吸收了

前面五種基本工資制度的長處，有較強的靈活性、適應性，有利于合理安排企

業(yè)內(nèi)部各類員工的工資關系，能夠有效地調(diào)動各方面員工的工作積極性，充分

發(fā)揮工資的激勵功能。[12]

當今世界處于信息時代，信息的傳播非常迅速，人員的流動也愈加頻繁,因此

任何一種組合薪酬模式都必須考慮市場付酬因素；此外，在中國"尊老愛幼、

孝敬父母”是中華民族的傳統(tǒng)美德，資歷、人情在人們的心目中占有非常重要

的位置，因此任何一種組合薪酬模式不考慮年功序列工資也是不現(xiàn)實的。除市

場工資、年功序列工資之外,還剩下崗位工資、技能工資、績效工資三種基本

模式，這三種工資常見的組合模式是崗位技能工資制、崗位績效工資制和技能

績效工資制。固定工資和浮動工資的組合結(jié)果也是這三種模式。

（一）、崗位技能工資制

崗位技能工資制是以加強工資宏觀調(diào)控為前提，以勞動技能、勞動責任、勞動

強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎，以崗位、技能工資為主要內(nèi)容，

按照職工實際勞動貢獻來確定勞動報酬的企業(yè)基本工資制度。它是將崗位等級

與技術等級分別作為確定崗位工資和技能工資的因素，實行崗位與技能的分開

管理的制度。其依據(jù)的理論基礎是崗位工資制和能力/技能工資制的"工資差別

理論"、"人力資本理論"、"邊際生產(chǎn)力理論"、"Y理論"。

優(yōu)點：崗位技能工資制體現(xiàn)了按崗位價值付酬和按能力付酬的思想，兼具崗位

工資制和技能工資制的優(yōu)點,即對崗不對人、崗變薪變，注重技能提升與團隊

合作等優(yōu)點。

缺點：首先，不能直接反映勞動貢獻的大小。崗位技能工資制對按勞分配原則

的體現(xiàn)采取了非直接的方法,它是從勞動技能、工作責任、勞動強度、勞動環(huán)

境四個方面作為組合尺度測評勞動者可能提供和必須提供的勞動，而不是測評

其實際提供的勞動的數(shù)量和質(zhì)量，這不僅增加了測評的難度，也會影響其準確

程度，造成實際分配中的不公平，從而最終也就不能體現(xiàn)勞動者的實際勞動貢

獻差別。

第二，重復計量技能付酬I因素。根據(jù)"日內(nèi)瓦協(xié)定"提出了崗位評價的四項要

素一勞動條件、勞動強度、勞動責任、勞動技能，在崗位評價時已經(jīng)考慮了

勞動技能要素，但由于實行崗位等級、技能等級分別確定、分開管理，造成對

技能要素的重復計量,欠缺公平。

第三，崗位技能工資制剛性太強，缺乏激勵。崗位工資、技能工資一經(jīng)評定就

固定不變，對員工不能形成有效激勵，導致干好干壞一個樣。[13]

（二）、技能績效工資制

技能績效工資制是以員工實際掌握的技能為主，以技能測評、績效考核為手

段，以員工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，將技能工資與績效工資作為員工

薪酬的主要組成部分的一種工資制度。其依據(jù)的理論基礎是能力/技能工資制和

績效工資制的"人力資本理論"、"邊際生產(chǎn)力理論"、"Y理論"、"期望

理論"、"雙因素理論"、"公平理論"。

優(yōu)點：技能績效工資制體現(xiàn)了按能力付酬和按實際貢獻付酬的思想，體現(xiàn)了按

勞分配原則，具有一定的公平性、激勵性和團隊意識。

缺點：首先，技能績效工資制對工資構成因素的選擇不夠全面，未能體現(xiàn)出崗

位的價值。"按崗付酬"和"按人付酬"是薪酬設計的兩條主線，兩者缺少任

何一個都將造成不公平。

其次，薪酬、勞動是用人單位和勞動者進行交換的對象，勞動者通過提供用人

單位所需要的勞動來獲得薪酬，但是按能力付酬卻未能直接體現(xiàn)薪酬的這一基

本含義，它假設勞動者會主動把掌握的技能用于工作中，業(yè)績是能力的產(chǎn)出，

這是對薪酬含義的間接應用，間接所帶來的后果不僅是信度的下降，更有可能

對效度提出挑戰(zhàn)，從而在根本上否定高能力、高產(chǎn)出的理論假設。

最后，企業(yè)戰(zhàn)略和崗位職責是制定效標的依據(jù)，效標是績效考核的依據(jù)，績效

工資是績效考核結(jié)果的應用。技能績效工資制拋棄了崗位因素，造成了崗位職

責的不明確，崗位職責的不明確最終將影響到績效工資單元的有效實施。

（三）、崗位績效工資制

崗位績效工資制是以員工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位工作責任、工作

技能、工作強度和工作條件確定崗位職等，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定

工資水平，以員工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，將崗位工資與績效工資作

為員工薪酬的主要組成部分的一種工資制度。[14]其神的理論涵蓋了崗位工

資制、能力/技能工資制、績效工資制中的所有理論基礎，包括"工資差別理

論"、"人力資本理論"、"邊際生產(chǎn)力理論"、"Y理論"、〃期望理

論"、"雙因素理論"、"公平理論"。

優(yōu)點：首先是全面體現(xiàn)了薪酬設計時所考慮的付酬因素。崗位評價是根據(jù)崗位

工作責任、工作技能、工作強度和工作條件來確定付酬依據(jù),因此體現(xiàn)了按崗

位價值付酬和按能力付酬的思想；績效工資單元體現(xiàn)了按實際貢獻付酬的思

想，充分體現(xiàn)了按勞分配的原則。

其次，符合戰(zhàn)略導向的人力資源4P管理的整體思路。戰(zhàn)略導向的人力資源4P

管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，以企業(yè)里〃人"和"盲位"為兩個立足點，進

彳亍素質(zhì)管理(personalitymanagement)、崗彳立管理(positionanagement)、

績效管理(performancemanagement)和薪酬管理(payment

以實現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的匹配。

management),

[15]

最后，崗位績效工資制從崗位和績效兩個方面體現(xiàn)了工資分配中的公平與效率

原則，同時體現(xiàn)了工資分配的補償功能和激勵功能。

缺點：績效考核難度較大；二是績效工資過于強調(diào)個人的績效，不利于團隊合

作。

表2-3三種工資制度比較

公平性取決于付酬因素是否全面和工資是否體現(xiàn)按勞分配；激勵性取決于工資

是否能影響員工的工作積極性；效率取決于職責和工資；彈性取決于工資的可

變程度；可操作性取決于崗位評價、技能評定和績效考核。

通過以上分析，可以發(fā)現(xiàn)崗位績效工資制的優(yōu)勢明顯，它涵蓋了所有的付酬因

素，符合國家現(xiàn)階段"按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效

率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想。當然，沒有一種工資制度能夠適用于所有的

企業(yè)，崗位績效工資也不例外，它只是適合于大多數(shù)的企業(yè)采用而已，不同的

企業(yè)應當根據(jù)各自的實際情況，選取符合本企業(yè)的工資制度。

公司績效考核及薪酬浮動管理辦法百度

第一章總則

第一條為了將個人的績效考核結(jié)果與薪酬相結(jié)合，有效地發(fā)揮薪酬的激勵效能，

激勵全體

員工發(fā)揮主觀能動性，不斷提升個人和組織業(yè)績，特制定本辦法。

第二條基本原則

1、績效結(jié)果導向原則以績效結(jié)果為導向）各個人薪酬與個人績效相掛鉤。2、客

觀性和全面性原則：以日常管理工作中可觀察到的事實或工作中的表現(xiàn)為基

礎，定量與定性相結(jié)合，并輔助個人綜合表現(xiàn)的考核方式。

3、SMART原則：季度績效考核指標的設立遵循SMART原則，即明確性

（Specific\

可衡量性（Measurable\可接受型（Acceptable\現(xiàn)實性（Realistic\時限

性（Timed\

第三條適用范圍

使用于公司市場部經(jīng)理及以下員工。

第二章薪酬結(jié)構與薪酬浮動

第四條員工的現(xiàn)金性薪酬由基本月薪、年底雙薪、提成、獎金四部分構成。第

五條員工的基本月薪分為固定工資和績效工資兩部分，其中固定工資占基本月

薪的70%,

績效工資占基本月薪的30%,績效工資根據(jù)季度考核結(jié)果核發(fā)。

第六條年底雙薪、獎金參照公司內(nèi)制度執(zhí)行。

第七條員工的薪酬浮動與季度績效考核的結(jié)果掛鉤，具體計算方法為：

月實際工資=固定工資+績效工資*個人上季度績效考核系數(shù)（Q值）個人季度

績效考核的結(jié)果與下季度三個月的工資浮動掛鉤，

第八條獎金管理辦法：

為了充分調(diào)動員工積極性,擬實施如下獎勵方案：

部門超額完成任務的40%作為獎金發(fā)放部分，避免部門內(nèi)平均發(fā)放,由財務主

管根據(jù)部門考核結(jié)果按照比例進行統(tǒng)一安排。

第三章個人季度績效考核

第九條個人季度績效考核的內(nèi)容

員工個人季度績效考核體現(xiàn)以工作業(yè)績?yōu)橹鲗?，結(jié)合個人綜合表現(xiàn)評價的原則。

具體內(nèi)容如下:

考核內(nèi)容維度內(nèi)容定義及說明考核實施

工作業(yè)績季度主要工作任務指員工季度業(yè)績績上級領導、相關人

（80分）評價，一般不超過6效，以《個人季度員

項,例外工作比重計劃/考核表》的形

不超過10%O式呈現(xiàn)，員工的季

度計劃和目標應與

部門季度目標相互

支撐。

綜合表現(xiàn)工作成績（5分）根據(jù)員工《個人季上級領導

（20分）工作能力（5分）度計劃/考核表》中

工作態(tài)度（5分）的工作表現(xiàn)評價指

職業(yè)操守（5分）標進行考核，工作

表現(xiàn)由上級領導參

考周邊意見，按典

型行為標準進行評

價。

崗位說明書：作為制訂工作計劃及考核標準、評估員工工作表工見的重要參考依據(jù)。

第十條個人季度績效考腐作程序

（-）績效計劃階段（每季度首月6日之前）1、員工應根據(jù)本崗位《崗位職

責》、部司年度規(guī)劃和季度計劃，制訂并向上級領導提交本

季度《個人季度計劃/考核表》。

2、上級領導就《個人季度計劃/考核表》中的項目進行審定，并與員工溝通，就

該員工的

績效考核目標達成共識，確定本季度的主要工作任務、考核標準、權重、資源支

持承諾、參與評價者等項目。

3、績效考核目標包括KPI指標、重點工作等，考核目標應符合SMART原裝。

任務目標來源

如下：

（1）來源于部門總目標，體現(xiàn)了該崗位對總目標的貢獻；

（2）來源于崗位應負的責任，體現(xiàn)出設立該崗位的目的和使命；（3）來源于

業(yè)務流程目標，體現(xiàn)該崗位時對流程終點的支持。

4、確定的《個人季度計劃/考核表》經(jīng)員工本人及上級領導簽字后，員工、上級

領導各持

一份，作為本季度的工作指導和考核依據(jù)。（二）計劃實施及績效輔導階段（季

度全過程）

1、該階段是上級領導輔導員工共同達成計劃目標的過程,也是上級領導收集收

集記錄相關數(shù)據(jù)和關鍵事件（長處與不足）的過程。上級領導須及時掌握計劃執(zhí)

行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。

2、該階段上級領導應注重在部司內(nèi)建立健全〃雙向溝通”制度，包括：周/月例

會制度，工作周報制度等?？己穗p方應在每個月就本季度計劃進行一次回顧與溝

通。

3、計劃執(zhí)行過程中,當員工因崗位變動、職位晉升或其他原因出現(xiàn)重大計劃調(diào)

整（如權重大于20%的工作任務取消或新增、現(xiàn)有任務權重增減超過20%）,

須重新填寫《個人季度計劃/考核表》。

（三）績效考核階段（下季度首月18曰前）

1、員工自評（下季度首月5日前）每季度結(jié)束時，員工應對照《個人季度計

劃/考核表》，從工作業(yè)績和綜合表現(xiàn)方面進行自我評價，填寫《員工季度計劃/

考核表》的相關內(nèi)容，并與下一季度的《個人季度計劃/考核表》一同提交給上

級領導。（1）《個人季度計劃/考核表》評分占總體績效分數(shù)的70%。（2）

《個人季度計劃/考核表》中綜合表現(xiàn)評價占總體績效分數(shù)的30%，此部分包括:

工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、品德操守四個部分。2、績效評定（下季度

首月10日前）

（1）一級考核由上級領導綜合收集到的考核信息（如平時工作表現(xiàn)、被考核者

工作相關的同事或其他工作組領導的意見等），客觀公正地評價員工，給出考核

意見，確定一級考核分數(shù)。

上級領導評分時，在《個人季度計劃/考核表》上就員工本季度員工的工作表現(xiàn)

及工作任務完成情況進行評分。

總體評語與建議：概括，朋述被考核人本季度工作業(yè)績和表現(xiàn)。

計算總分將各任務的得分乘以任務權重后相加，再與工作表現(xiàn)方面的得分相加。

考核總分=個人業(yè)績考核分數(shù)X70%+個人綜合表現(xiàn)考核分數(shù)X30%

（2）二級考核二級考核者（原則上為各部司負責人）分析一級考核結(jié)果，校正、

匯總、確認員工績效評價結(jié)果，綜合調(diào)整、確認員工考核等級。對員工評定分數(shù)

進行排序時，評定等級比例分布情況及對應Q值如下：

B級

等級A級CD

B+BB-

0

Q值2.01.51.20.90.8

人數(shù)比例10%10%70%10%

從B+至!）B-只是表示在小組中的相對位置,沒有等級定義；對A、C、D進行定

性描述如下：A:非常杰出一就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢

獻或在工作方法方面有極大的推廣價值。

C：不適崗，但尚有潛力,應在原崗位上繼續(xù)觀察或轉(zhuǎn)崗、降職使用；D:在工

作態(tài)度、能力等方面差距較大，嚴重不適崗，需要立即辭退。3、結(jié)果匯總（下

季度首月18日前）

（1）績效面談后，部司負責人審核績效面談結(jié)果并再次確認績效評價結(jié)果，提

交辦公室。（2）辦公室審核匯總各部司績效考核成績，報公司領導審批后，將

審核結(jié)果反饋給各部門。（四）績效認可階段

績效考核的結(jié)果將將作為績效獎金浮動、評選先進、獎金發(fā)放、職務升降、崗位

調(diào)整、末位淘汰的重要依據(jù)。

1、薪酬浮動：根據(jù)季度績效考核結(jié)果確定員工薪酬浮動，并在下季度每月進行

體現(xiàn)。2、各類評優(yōu)：員工季度績效考核結(jié)果將作為各類評優(yōu)的重要依據(jù)。

3、年終獎金：員工季度績效考核結(jié)果是年度綜合評定的重要依據(jù)，年度評定結(jié)