房地產(chǎn) -房地產(chǎn)開發(fā)全流程精細(xì)化管理初步

房地產(chǎn)開發(fā)全流程精細(xì)化管理初步2課程目標(biāo)：1）掌握組織管理的基本知識，以及初步了解祥源地產(chǎn)與下屬公司權(quán)責(zé)界面2）掌握房地產(chǎn)開發(fā)流程特點；3）掌握房地產(chǎn)流程的策劃方法及計劃管理；4）學(xué)習(xí)和借鑒行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的最新的管理經(jīng)驗；3房地產(chǎn)企業(yè)管理問題80％是類似的--集團與下屬公司定位不明確-權(quán)責(zé)邊界不明晰或不合理，授權(quán)不明確-部門和專業(yè)之間配合和協(xié)同性差，運作效率低下-流程不夠系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細(xì)化-流程之間接口性差，運作效率低-關(guān)鍵階段沒有專業(yè)的成果標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)之間無法實現(xiàn)協(xié)同-績效考核形式化-績效考核沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)-績效考核沒有激勵作用4一、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系介紹二、組織基本管理三、流程策劃、流程體系介紹四、祥源計劃管理體系初步介紹五、標(biāo)桿流程管理的特點112\指2\指持\導(dǎo)持\導(dǎo)445組織管控權(quán)責(zé)體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施流程體系組織管控權(quán)責(zé)體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施流程體系運營體系件冊薪酬體系績效體系6收益評估內(nèi)部立項項目取得項目策劃會方案評審會主體結(jié)構(gòu)開工收益評估產(chǎn)品交付階段擴初設(shè)計施工圖設(shè)計主體結(jié)構(gòu)施工至主體結(jié)構(gòu)施工至工程施工至工程施工至竣工驗收工程施工配合合合資金籌劃資金籌劃78思想1：全專業(yè)－房地產(chǎn)開發(fā)的兩個7－橫向7階段縱向7專業(yè)思想2：全配合－房地產(chǎn)開發(fā)與內(nèi)外部協(xié)同，接口的重要性思想3：全過程－房地產(chǎn)開發(fā)與專業(yè)的全過程管理流程管理重點？-專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？專業(yè)配合？操作方法？關(guān)鍵成果標(biāo)準(zhǔn)計劃運營流程、作業(yè)指引關(guān)鍵成果標(biāo)準(zhǔn)計劃運營流程、作業(yè)指引對商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)/經(jīng)營的價值鏈的定性分析招商投資招商投資理計付設(shè)計、還有全項目周期的成本意識）、關(guān)注產(chǎn)品周期長（不）；2、三個階段七大環(huán)節(jié)（七大環(huán)節(jié)即VAC);9戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略流程融資管理資本運營管理品牌規(guī)劃年度經(jīng)營計劃管理年度預(yù)算管理業(yè)務(wù)單元績效管理銷售客服策劃設(shè)計采購論證工程業(yè)務(wù)流程銷售客服策劃設(shè)計采購論證工程業(yè)務(wù)流程管理支持流程管理支持流程項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務(wù)與審計管理管理體系建設(shè)（流程、信息化等）1.運作周期長：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度（流程專業(yè)前置）2.內(nèi)外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度（流程工作接口）3.以人為主：標(biāo)準(zhǔn)化程度低一致性難度（包工包料包人4.并行運作多：協(xié)調(diào)和計劃控制難度大（計劃分級體系）5.一次性：糾錯的成本高難度大（風(fēng)險：一失足成千古3225 5 1構(gòu)成房地產(chǎn)流程特點房地產(chǎn)精細(xì)化和精益化管理的必由之路…現(xiàn)階段60％以上企業(yè)沒有達到規(guī)范化管理階段，而一些標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始進入精細(xì)化管理階段精益化0%20%0%20%40%優(yōu)化流程優(yōu)化流程精細(xì)化精細(xì)化完善流程完善流程規(guī)范化建立流程規(guī)范化建立流程粗放式粗放式?jīng)]有流程20-40%手工作坊沒有流程20-40%手工作坊創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期發(fā)展階段目標(biāo)：有責(zé)有序有效高效精益化精細(xì)化精細(xì)化規(guī)范化粗放式規(guī)范化粗放式手工作坊創(chuàng)業(yè)期快速成長期規(guī)模發(fā)展期成熟穩(wěn)定期戰(zhàn)略變革期業(yè)務(wù)模式差異化業(yè)務(wù)模式差異化核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢高效運作建立系統(tǒng)高效運作建立系統(tǒng)創(chuàng)業(yè)期快速成長期規(guī)模發(fā)展期成熟穩(wěn)定期戰(zhàn)略變革期14收益指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年后）從拿地到開盤周期T收益指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年）％（裝修2.09裝修毛坯1.17/戶1.理念：聚焦客戶2.產(chǎn)品：卓越的產(chǎn)品(服務(wù))3.管理：精細(xì)化的運營管理體系4.資源：卓越的人（團隊）5.文化：有效執(zhí)行力漸進提升，逐步實施，從規(guī)范化開始，到精細(xì)化運作員工的參與程度與流程執(zhí)行率成正比1個保障：組織保障（部門流程崗、審核員）2大轉(zhuǎn)變：意識轉(zhuǎn)變，行為轉(zhuǎn)變3個一體化：與計劃運營一體化、與績效管理一體化、與IT一體化4大措施：推：高層推動，高層對流程文件支持并推動流程文件落地。拉：績效拉動，對流程實施情況納入績效考核。引：培訓(xùn)引導(dǎo)，部門負(fù)責(zé)人組織學(xué)習(xí)，主持培訓(xùn)，親自講解，組織考試。跟：流程審核，專人跟蹤審核體系執(zhí)行情況。訓(xùn)教材之一公司培訓(xùn)：制度、組織、管控體系責(zé)任人：運營、人資部門部門培訓(xùn)：流程、接口、關(guān)鍵成果公司培訓(xùn)：制度、組織、管控體系責(zé)任人：運營、人資部門部門培訓(xùn)：流程、接口、關(guān)鍵成果責(zé)任人：部門負(fù)責(zé)人崗位培訓(xùn)：崗位技能、崗位說明書責(zé)任人：上一級主管?培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)！內(nèi)部組織培訓(xùn)，不分管理層級，高層、中層、基層均承擔(dān)起討論方案、為他人講解方案的責(zé)任?此外，對外部培訓(xùn)進行梯度和層級覆蓋規(guī)劃，還可以組織同行業(yè)企業(yè)的對口交流等l意識先行——現(xiàn)狀問題的剖析與行業(yè)優(yōu)秀管理培訓(xùn)引導(dǎo)l組織保障——專職人員負(fù)責(zé)各部門體系專業(yè)配合l明晰主線——基于計劃運營為主線配合考核體系推動l漸進推進——基于容易實施的關(guān)鍵流程切入（項目和模塊）流程主要特點目標(biāo)：聚焦客戶流程主要特點目標(biāo)：聚焦客戶，提升價值規(guī)則：透明、剛性、一致執(zhí)行：打破壁壘、專業(yè)協(xié)同一、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系介紹二、組織基本管理三、流程策劃、流程體系介紹四、祥源計劃管理體系初步介紹五、標(biāo)桿流程管理的特點組織管控方面：l集團與下屬公司定位不明確l權(quán)責(zé)邊界不明晰或不合理，授權(quán)不明確l部門和專業(yè)之間配合和協(xié)同性差，運作效率低下想案案案摘自祥源地產(chǎn)集團《戰(zhàn)略診斷及初步規(guī)劃方案報告》PP PP 操作管控型戰(zhàn)略管控型投資管控型分權(quán)財人/財人/財/物/經(jīng)營過程集權(quán)發(fā)展方向：隨著競爭領(lǐng)域的擴張發(fā)展方向：隨著業(yè)務(wù)成熟度提高戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設(shè)計型運營管控型發(fā)展方向：隨著競爭領(lǐng)域的擴張發(fā)展方向：隨著業(yè)務(wù)成熟度提高戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設(shè)計型運營管控型投資管控型房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點行業(yè)和企業(yè)自身的不成熟性國內(nèi)委托-代理機制的社會背景限制1、萬科對下屬城市公司采用什么樣的管控模式？2、龍湖對下屬城市公司采用什么樣的管控模式？3、祥源地產(chǎn)對下屬項目公司采用什么樣的管控模式？成熟度成熟度1關(guān)鍵點操作型2關(guān)鍵點評審型3戰(zhàn)略運營型高高高新公司設(shè)計新公司設(shè)計工作（萬科）戰(zhàn)略采購（萬科／中海/龍湖/華潤）方案設(shè)計（中海/龍湖/華潤）權(quán)限外戰(zhàn)略采購（萬科/中海/華潤）重點項目工程管理規(guī)劃方案（華潤）目標(biāo)成本（中海／龍湖）產(chǎn)品定位策劃（中海）項目啟動會項目節(jié)點審批（萬科/中海/龍湖）立項評審項目決策論證（萬科/中海/龍湖/華潤）營銷策劃方案含價格（中海/龍湖/華潤）直接操作點審批決策點 動態(tài)成本月報動態(tài)成本月報（萬科/中海/華潤）供方滿意度工程例行檢查（萬科/中海/華潤）銷售風(fēng)險檢查（萬科/華潤）客戶滿意度考核（萬科/華潤）資金計劃考核排名（萬科/華潤）客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（萬科/龍湖/華潤）物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（萬科/龍湖/華潤）成本數(shù)據(jù)庫/科目統(tǒng)一(萬科/中海/華潤)戰(zhàn)略地圖客戶細(xì)分及客戶需求模型（萬科）標(biāo)準(zhǔn)化合同管理（萬科/中海/華潤）工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研究（萬科/中海/龍湖/華潤）產(chǎn)品品類及標(biāo)準(zhǔn)化研究（萬科/龍湖/華潤）支持服務(wù)點監(jiān)控預(yù)警點祥源地產(chǎn)集團房地產(chǎn)價值鏈管控邊界示意圖審審 項目拓展定位策劃設(shè)計管理采購管理工程管理度/科目統(tǒng)一序號關(guān)鍵事項集團本地項目公司6營銷（招商）策劃\\項目管理制職能制項目管理制職能制矩陣制度平衡矩陣強矩陣（弱職能） 平衡矩陣強矩陣（弱職能） 弱矩陣（強職能）某公司在工作實戰(zhàn)中已成功實踐了有效協(xié)同的圍繞共同目標(biāo)，項目團隊、職能部門、專業(yè)中心分工協(xié)作、相互配合，共同致力于項目目標(biāo)的達成。資源線資源線設(shè)計協(xié)調(diào)工程項目管理開發(fā)報建成本控制客戶關(guān)系項目財務(wù)行政綜合項目核心能力業(yè)務(wù)線。。。11個項目同時運作－160人四定獨立-定樣：設(shè)計-定價：成本-定商：采購-定貨：項目城市公司組織結(jié)構(gòu)項目部組織結(jié)構(gòu)住宅項目組織結(jié)構(gòu)商業(yè)項目組織結(jié)構(gòu)項目發(fā)展部魅力之城項目部金色家園項目部設(shè)計部財務(wù)管理部成本管理部物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室工程管理部營銷策劃部客戶關(guān)系中心項目發(fā)展部魅力之城項目部金色家園項目部設(shè)計部財務(wù)管理部成本管理部物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室工程管理部營銷策劃部客戶關(guān)系中心城市花園項目部點評點評2.在各策劃環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。工程管理部負(fù)責(zé)工程標(biāo)準(zhǔn)的制定、材料設(shè)備及工程采購、以及對各項目質(zhì)量的監(jiān)控。但項目經(jīng)理部在權(quán)限內(nèi)有一定的采購權(quán)和其它的經(jīng)濟3.這種模式比較強矩陣對項目經(jīng)理的掌握。項目的風(fēng)險也較小、易于復(fù)制。也4.此種模式目前被大多數(shù)企業(yè)特別是民營地產(chǎn)商所認(rèn)可，并在一定程度上被廣泛推廣?；诩瘓F戰(zhàn)略、組織管控與發(fā)展階段的祥源地產(chǎn)集團控股集團-投資主體（裁判員地產(chǎn)集團-管控主體（教練員項目公司-開發(fā)主體（運動員）過渡階段，地產(chǎn)集團同時直接操作本地項目，以提升集團總部專業(yè)能力，達到未來有效管控目的ABCABCABC-預(yù)算先行，管控（風(fēng)險）保障-分級漸進-基于開發(fā)過程（覆蓋全部環(huán)節(jié)）-專業(yè)決策集中評審-重點前置管控設(shè)計與優(yōu)化：?權(quán)責(zé)體系比組織結(jié)構(gòu)更重要?人崗匹配比崗位設(shè)置更重要?專業(yè)決策（權(quán)責(zé)）比經(jīng)濟決策（權(quán)責(zé)）更重要一、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系介紹二、組織基本管理三、流程策劃、流程體系介紹四、祥源計劃管理體系初步介紹五、標(biāo)桿流程管理的特點流程管理方面：?流程不夠系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細(xì)化?流程之間接口性差，運作效率低?關(guān)鍵階段沒有專業(yè)的成果標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)之間無法實現(xiàn)協(xié)同?流程執(zhí)行度較低近200家企業(yè)調(diào)查：體系建立3年以上企業(yè)執(zhí)行率高于50%- 3年以下體系超過一半企業(yè)執(zhí)行率低于50%體系建立時間越長執(zhí)行率越高簡單流程和復(fù)雜流程習(xí)慣本身也是一種簡單流程隱性流程和顯性流程對組織產(chǎn)生價值的流程，才是我們的研究對象：流程就是多個人員、多個活動有序的組合。它關(guān)心的是誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。這些活動一定是體現(xiàn)企業(yè)價值的。一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動輸入輸出輸入輸入、s"-、s"-組織的內(nèi)部流程構(gòu)成了一個系統(tǒng)的流程網(wǎng)絡(luò)或體系R資源R資源橫向通常同一級流程，縱向通常支持上一級第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程第二流程L2.1.1行動1行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程第二流程L2.1.1行動1行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3行動3流程L2.1.2流程L2.1.2.1L2.1行動4行動4活動1活動2賽普流程文件結(jié)構(gòu)活動3活動2賽普流程文件結(jié)構(gòu)活動3流程作業(yè)指引表單、模板制度達到什么目標(biāo)誰去做做什么描述公司戰(zhàn)略及組織關(guān)系的文件，要求有關(guān)人員共同遵守的規(guī)范性公文作業(yè)指引如何做具體的操作流程規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)為完成某項特定活動所規(guī)定的具體方法作業(yè)指引如何做具體的操作流程規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)為完成某項特定活動所規(guī)定的具體方法程序文件如何做跨部門或崗位的運作流程和方法為完成流程體系要求的活動所規(guī)定的途徑表格記錄使用什么工具格式化的執(zhí)行過程證據(jù)為已完成活動或達到結(jié)果提供客觀證據(jù)的文件一級流程：流程總圖、集團制度（規(guī)定、辦法等）二級流程：階段1：主流程……階段n：主流程階段1：子流程或作業(yè)…三級流程：指引指引階段1：子流程或作業(yè)…階段1：表單、關(guān)鍵成…四級流程：果標(biāo)準(zhǔn)、模板果標(biāo)準(zhǔn)、模板階段1：表單、關(guān)鍵成…n主流程的特征n關(guān)鍵流程的特征n跨部門或跨多個崗位n對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)直接產(chǎn)n子流程的特征n對顧客滿意有重要影響淡化制度、強化程序、細(xì)化指引制度制度程序/流程程序/流程作業(yè)指引作業(yè)指引運籌學(xué)-圖論（路徑最短原理）賽普流程體系模型TurtleDiagram(龜型圖) 13134477衡量指標(biāo)5衡量指標(biāo)5做什么?做什么?……n12…………n12……n12……n12……n21BS誰來做?怎么做?如何做好!誰來做?怎么做?如何做好!常見問題對策 流程體系診斷結(jié)論：流程體系診斷結(jié)論：n完善運營管理體系1.以項目運營目標(biāo)及項目三級計劃管理體系，確保項目開發(fā)目標(biāo)達成2.強化標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，強調(diào)項目關(guān)鍵成果及其標(biāo)準(zhǔn)的控制，促進知識積累3.以關(guān)鍵成果為主線，用專業(yè)評審決策會議的形式，確保決策的專業(yè)性4.增加了流程體系管理與優(yōu)化n適當(dāng)精簡操作性流程，以表單、模板替代n進一步完善優(yōu)化了績效考核體系與項目激勵措施原流程體文件優(yōu)化后的流程文件原流程體文件優(yōu)化后的流程文件精簡了流程文件數(shù)量，強化了標(biāo)準(zhǔn)及關(guān)鍵成果祥源地產(chǎn)早期已經(jīng)建立較為完善的流程體系，但由于戰(zhàn)略重新規(guī)劃，需對流程體系進行適應(yīng)性優(yōu)化。前期診斷過程中，已經(jīng)明確本次流程優(yōu)化方向是聚焦與適應(yīng)，即以基于公司現(xiàn)狀的開發(fā)階段關(guān)鍵成果為主線，完善關(guān)鍵流程并有效實施。22661443557將流程要素分析矩陣中的階段主要活動、主要活動輸出成果、階段關(guān)鍵成果幾個要素按照階段順序根據(jù)公司部門職能分配將活動串聯(lián)和搭接起來，得到項目開發(fā)流程總圖——反映了整個項目開發(fā)的順序及接口關(guān)系，以及階段活動成果的輸出、輸入關(guān)系房地產(chǎn)項目開發(fā)流程總圖是VAC模型是在房地產(chǎn)企業(yè)中觀的個性化開發(fā)規(guī)律的表達，其細(xì)化了關(guān)鍵業(yè)務(wù)前置及專業(yè)搭接的關(guān)系房地產(chǎn)開發(fā)流程總圖的作用n可以理順各部門的業(yè)務(wù)遷移的過程及接口，建立公司各部門各專業(yè)統(tǒng)一的語境，界定工作流在不同的部門之間交接，成果標(biāo)準(zhǔn)固定可循。n為保證得到相對一致的成果，操作步驟相對固化。n專業(yè)之間配合、協(xié)同性及流程接口，流程體系順暢性，運作效率2.管理職責(zé)（活動主控部門/配2.管理職責(zé)（活動主控部門/配3.成果標(biāo)準(zhǔn)4.關(guān)鍵決策會議2.專業(yè)搭接——各專業(yè)并行、串聯(lián)的邏輯關(guān)系3明確開發(fā)周期-明確關(guān)鍵線路上的時間周期級成果成果策成果標(biāo)準(zhǔn)有效、形式的規(guī)范與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的規(guī)范要求或指導(dǎo)性綱領(lǐng)。其表現(xiàn)階段成果文件的綱領(lǐng)目錄、涵蓋要點規(guī)定、表現(xiàn)形聯(lián)段1項目編制報部人--段2可研部人總/研討會/研討會項目重大決策會會會項目重大決策TQ 分析：祥源地產(chǎn)WBS表由運營工程中心牽頭，各中心一把手組織本部進行WBS的學(xué)習(xí)討論與修訂，建議在本月底前完成。精細(xì)設(shè)計準(zhǔn)則——建筑設(shè)計通過產(chǎn)品實踐，完善知識積累流程體系設(shè)計與優(yōu)化?價值比精細(xì)更重要?效果比過程更重要一、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系介紹二、組織基本管理三、流程策劃、流程體系介紹四、祥源計劃管理體系初步介紹五、標(biāo)桿流程管理的特點計劃管理方面現(xiàn)象一：茫然、盲目、忙亂公司的期待：效率、品質(zhì)職員的期待：我究竟該做什么？現(xiàn)象二：計劃多、規(guī)章多、指令多公司的期待：健康生存，順利發(fā)展職員的期待：我該聽誰的？現(xiàn)象三：績效考核憑印象結(jié)果：員工滿意度不高、公司滿意度也不高問題：做正確的事？把事做正確？P:如何構(gòu)建計劃管理體系D:計劃實施與落實C:計劃監(jiān)控與預(yù)警A:計劃執(zhí)行評估考核1個目標(biāo)——戰(zhàn)略導(dǎo)向2個維度——項目開發(fā)與職能管理N個層級——分級計劃管理n房地產(chǎn)項目從啟動-設(shè)計-開工-開盤-交房大約2-3年周期，要保證每年關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)（銷售額、收入、利潤）呈健康增長，必須合理調(diào)配和安排三年的項目資源開發(fā)。n三年經(jīng)營規(guī)劃就是“吃著嘴里的、看著碗里的、想著鍋里的”一：總體-長期短期相結(jié)合走一步看兩步-BSC二：縱向-上下結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)+重點工作逐級分解三：橫向-協(xié)調(diào)一致以銷售為龍頭綜合平衡財務(wù)需求四：剛性彈性結(jié)合一般不調(diào)整或半年度進行調(diào)整五：考核激勵相匹配分層考核落實責(zé)任毛利潤（萬元）毛利率銷售面積（平米）銷售額（萬元）營業(yè)額（萬元）凈利潤（萬元）凈利率管理費用（萬元）管理費用率開發(fā)間接費（萬元）開發(fā)間接費率銷售費用（萬元）銷售費用率本期融資金額（萬元）開續(xù)工面積（萬平米）竣工面積（萬平米）以集團公司為例：1運營工程中心組織各職能中心、各項目公司共同確定不同類《基準(zhǔn)周期》（模板）2理《項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書 級節(jié)點計劃（模板）》3《項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任《項目一二級節(jié)點計劃4理5劃按《權(quán)責(zé)手冊》審核審批。運營工程中心匯總并協(xié)調(diào)各專項計6度工作計劃中（項目類計劃各部門根據(jù)月度計劃開展相關(guān)《公司計劃管理流程》7方式：形成契約方法：簽訂目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)容：基于經(jīng)營管理目標(biāo)要求對象：集團與下屬公司管理層項目開發(fā)計劃是集團項目開發(fā)管理的基本工具，是多項目運營管理的基礎(chǔ)。項目計劃管理的成熟度決定了項目開發(fā)運營的效率。它的本質(zhì)是透過計劃管理體系將公司管理流程和項目運作步驟有機的結(jié)合起來項目計劃管理體現(xiàn)的原則是：n分級分層：項目一級（里程碑節(jié)點）計劃、二級計劃、三級計劃n抓一級、控一級、看一級n逐步推進管控層級 控股考核、集團監(jiān)控里程碑節(jié)點計劃管控層級 控股考核、集團監(jiān)控里程碑節(jié)點計劃項目二級計劃項目三級計劃逐級分解集團總部運營管理部門監(jiān)控項目一級計劃；項目公司總經(jīng)理監(jiān)控項目二級計劃在現(xiàn)階段項目數(shù)量不多，集團管控能力較弱的情況下，集團分管領(lǐng)導(dǎo)同時監(jiān)控項目一二級計劃，項目總負(fù)責(zé)監(jiān)控項目二三級計劃橫向到邊縱向到底1.各項任務(wù)名稱2.總時間3.開始與結(jié)束時間4.責(zé)任部門5.關(guān)聯(lián)任務(wù)(尤其是前置任務(wù))6.該階段任務(wù)完成的成果標(biāo)準(zhǔn)u采用計劃營運月報方式進行跟蹤u采用項目月報方式進行通報u采用計劃考核評估方式進行推進u運營會議體系推動??????績效管理的螺旋上升循環(huán)績效輔導(dǎo)/績效管理的螺旋上升循環(huán)績效輔導(dǎo)/績效管理：?溝通比評分更重要?激勵比公平更重要一、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系介紹二、組織基本管理三、流程策劃、流程體系介紹四、祥源計劃管理體系初步介紹五、標(biāo)桿流程管理的特點3.1策劃先行-項目運營策劃/項目設(shè)計策劃/部品策劃/工程管理策劃/營銷整體策劃3.2成果導(dǎo)向3.3聚焦關(guān)鍵3.4價值提升3.5風(fēng)險平衡一單：項目前期準(zhǔn)備工作清單-前置準(zhǔn)備工作一書：項目運營目標(biāo)書-項目運營綜合目標(biāo)確定一圖：項目運營圖-項目作戰(zhàn)地圖一會：項目啟動會項目《運營目標(biāo)書》包含：--獲取土地后20工作日內(nèi)頒布--9項綜合目標(biāo)（項目戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶模型、項目系列、產(chǎn)品方案、項目開發(fā)進度、營銷策略、項目開發(fā)決策優(yōu)先級、工程質(zhì)量目標(biāo)、項目年度經(jīng)營目標(biāo)等）--關(guān)建節(jié)點計劃--目標(biāo)成本--示范區(qū)銷售流線等n項目全生命周期滾動開發(fā)計劃：針對地產(chǎn)集團分期開發(fā)的大盤項目而制定，用以指導(dǎo)各項目分期的開發(fā)活動和計劃的編制，明確項目開發(fā)的盈利模式，保證項目全期開發(fā)收益的最大化。n在項目首期開發(fā)前，進行項目整體全局性、系統(tǒng)性的策略思考，涵蓋分期開發(fā)的規(guī)模、產(chǎn)品解決方案、產(chǎn)品配比，相應(yīng)的開發(fā)時序；后續(xù)分期的啟動條件和時點等內(nèi)容。項目運營圖：1、管理定位：項目開發(fā)的作戰(zhàn)地圖2、目的作用：明確各項目的開發(fā)節(jié)奏，直觀反映現(xiàn)場工程進度與銷售開放之間的關(guān)系，提高項目開發(fā)的管理效率3、包含內(nèi)容：應(yīng)該明確的信息包括：①工程節(jié)奏（主體結(jié)構(gòu)達到預(yù)售條件的節(jié)奏，產(chǎn)品套數(shù)、面積）；②開放區(qū)范圍；③樣板房位置；④開放、開盤流線；⑤立面展示范圍；⑥圍板、圍墻位置?！俄椖繂訒敢?結(jié)果導(dǎo)向某企業(yè)采用集團參加項目啟動會決策方式對8個成-模仿、復(fù)制項目：取得土地（第一筆土地款支付）后20個工作日內(nèi)。-創(chuàng)新項目、新公司第一個項目、商業(yè)面積超過5萬平米（不計社區(qū)商業(yè)門面取得土地（第一②②《成本敏感分析、價值分配和目標(biāo)成本⑧《精裝房定位、限價及建設(shè)實施方案》（如有）—第一層面：項目成功：項目銷售凈利潤率>20%項目內(nèi)部收益率IRR>69%一次性交房成功率>98%項目一級計劃達成率>80%第二層面：項目管理成功：形成PMO制度下高標(biāo)準(zhǔn)的項目運作模板:包括但不限于：項目啟動會綜合模板、別墅項目建造標(biāo)準(zhǔn)模板、樣板區(qū)建設(shè)計劃管理模板、報批報建流程模板鍛煉出能打硬仗的項目團隊:項目建設(shè)過程中，向公司其他項目團隊輸送人才不少于5人。第三層面的成功：公司成功奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位:項目品牌知名度進入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查）單項目年度銷售額進入前5設(shè)計計劃及目標(biāo)管理：項目目標(biāo)在設(shè)計環(huán)節(jié)的分解-明晰設(shè)計關(guān)鍵指標(biāo)(計劃/質(zhì)量-計劃達成率/設(shè)計差錯率/設(shè)計滿意度)-明晰主要節(jié)點時間及設(shè)計成本指標(biāo)(設(shè)計費用)部位及數(shù)量、材料性質(zhì)、檔次、樣品或圖紙品或圖紙、入圍供應(yīng)商推薦、進場計劃、簽約計劃工程管理的“策劃先行”-對內(nèi)及外部管理要求-對內(nèi)及外部管理要求-進度質(zhì)量成本要求677767777888889項目營銷總案1、封面：反映項目的名稱、編制人和編寫時間 42、摘要：對策劃報告各個部分要點進行簡要描述，列示結(jié)論 43、市場研究 3.1房地產(chǎn)宏觀市場分析.......................................................3.2區(qū)域市場分析...................................................................3.3區(qū)域典型項目分析...........................................................4、項目分析..........................................................................4.1項目概況..........................................................................4.2項目價值提煉...................................................................4.2.1區(qū)位價值分析及利用.....................................................4.2.2產(chǎn)品價值分析................................................................4.2.3項目資源、配套價值分析及利用..................................5、目標(biāo)客戶分析...................................................................5.1目標(biāo)客戶分布...................................................................5.2目標(biāo)客戶范圍...................................................................5.3目標(biāo)客戶特征分析...........................................................6、項目競爭態(tài)勢分析..............................................................................................................7、營銷推廣策略......................................................................................................................7.1項目推廣思路......................................................................................................................7.2項目賣點整合......................................................................................................................7.3項目整合推廣策略..............................................................................................................7.4推廣階段劃分及各階段策略...............................................................................................8、項目銷售策略......................................................................................................................8.1項目銷售總體目標(biāo)..............................................................................................................8.2入市時機分析......................................................................................................................8.3銷售策略.............................................................................................................................9、營銷費用使用計劃表..........................................................................................................附件一：整體營銷費用目標(biāo)控制表(YX-Z03-F01)........3.1策劃先行3.2成果導(dǎo)向（過程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向）3.3聚焦關(guān)鍵3.4價值提升3.5風(fēng)險平衡u面:系統(tǒng)規(guī)劃-基于價值鏈u點：關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵點44關(guān)鍵點方法描述320/80點3解決操作性有效性問題解決操作性有效性問題20/80線關(guān)鍵點識別分析2識別描述關(guān)鍵流2識別描述關(guān)鍵流程面解決目標(biāo)性問題價值最大化面11內(nèi)容/方法:解決內(nèi)部順內(nèi)容/方法:解決內(nèi)部順暢性問題規(guī)劃流程地圖關(guān)注重點框架/思路:解決管理系統(tǒng)性問題1.關(guān)鍵點：運營成果關(guān)鍵點2.實現(xiàn)關(guān)鍵成果的流程3.工作界面3.1策劃先行3.2成果導(dǎo)向3.3聚焦關(guān)鍵（運營管理體系/供應(yīng)商履約評估）3.4價值提升3.5風(fēng)險平衡!!!!!!↓↓計劃管理體系計劃管理體系-計劃管理管理型運營體系管理型運營體系-營運績效管理-運營計劃管理-關(guān)鍵決策管理-信息與知識管理-流程管理專業(yè)型運營體系專業(yè)型運營體系-投資決策管理-運營績效管理-運營計劃管理-關(guān)鍵決策管理-資金預(yù)算管理-信息與知識管理-流程管理 項目策劃 項目策劃設(shè)計管理采購管理工程管理 產(chǎn)品實現(xiàn)過程人力資源管理財務(wù)管理審計管理行政管理IT信息化 人力資源管理財務(wù)管理行政管理IT信息化管理審計管理人事服務(wù)機構(gòu)財務(wù)代理機構(gòu)專業(yè)審計機構(gòu)IT服務(wù)代理機構(gòu)法律服務(wù)供應(yīng)商的四評機制供應(yīng)商的四評機制編號2評2評3評4評評價階段測評組織機構(gòu)項目公司項目公司項目公司經(jīng)濟合同部項目公司測評審批機構(gòu)按原授權(quán)項目公司項目公司委員會項目公司異常評價的裁決部門項目公司項目公司項目公司經(jīng)濟合同部項目公司測評備案部門項目公司和經(jīng)濟合同部項目公司和經(jīng)濟合同部項目公司和經(jīng)濟合同部項目公司和經(jīng)濟合同部項目公司和經(jīng)濟合同部項目公司和經(jīng)濟合同部測評時機前期考察(招標(biāo)資格審查)每半年/每季/每月項目入伙滿三月項目入伙滿兩年測評用表《供應(yīng)商前期考察表》《供應(yīng)商前期考察表》《供應(yīng)商過程評估表》《供應(yīng)商過程評估表》《供應(yīng)商履約評價表》《供應(yīng)商后期評價表》測評方式★表單評審★表單評審★表單評審★表單評審★表單評審☆會議評審★表單評審備注------一級二級服務(wù)或產(chǎn)品●主導(dǎo)○參與●主導(dǎo)○參與●主導(dǎo)○參與●主導(dǎo)○參與●主導(dǎo)○參與●主導(dǎo)○參與A服務(wù)類A.01勘察勘察★●設(shè)計 ☆☆●設(shè)計○施工○預(yù)算●設(shè)計○施工○預(yù)算 A.02設(shè)計設(shè)計★●設(shè)計★★★----A.03監(jiān)理監(jiān)理★●施工★★★----A.04招標(biāo)代理招標(biāo)代理★●預(yù)算--★★----A.05造價咨詢造價咨詢★●預(yù)算★★★----A.06檢測檢測★●施工--☆☆----A.07施工圖審查施工圖審查★●設(shè)計--☆☆----A.08其他服務(wù)其他服務(wù)★●主導(dǎo)部門 ☆☆ 后期評價由項目公司相關(guān)部門組織，報經(jīng)后期評價由項目公司相關(guān)部門組織，報經(jīng)行于質(zhì)量不穩(wěn)定、客戶投訴多的供應(yīng)商。前期考察由項目公司組織（戰(zhàn)略除外按采購授權(quán)進行審批。履約評價由經(jīng)濟合同部組織，由委員會審批，作為供應(yīng)商等級調(diào)整依據(jù)。過程評估由項目公司相關(guān)部門組織和審批，報經(jīng)濟合同部備案。僅施行于關(guān)鍵供應(yīng)商。設(shè)計成本參數(shù)要求設(shè)計配合要求設(shè)計質(zhì)量要求設(shè)計合同中明晰對供方要求乙方應(yīng)采取限額設(shè)計。結(jié)構(gòu)含鋼量和混凝土含量多層≤0.38立方/M2…以現(xiàn)行國家設(shè)計規(guī)范為基礎(chǔ)，結(jié)構(gòu)計算程序計算出來的結(jié)構(gòu)計算結(jié)題罰款人民幣500元整（不超過10個按照10個計算）。甲方有權(quán)在甲方向采購過程監(jiān)控:-材料設(shè)備驗收采購過程監(jiān)控:-材料設(shè)備驗收-建立過程評價體系-工程供方過程評估監(jiān)督進度管理質(zhì)量管理安全文明施工)①②③⑤⑥⑦)①率②/1000元)④⑥)各專業(yè)供方履約評估標(biāo)準(zhǔn)和方法不同，具體反映在各專業(yè)履約評審表中。A、工程類供方評估包括履約中評估和履約后，由工程管理部組織各相關(guān)部門采用飛行檢查方式進行履約后評估體系:-過程評估+結(jié)算+保修-過程中每兩個月一次評估1、項目部對施工單位、監(jiān)理單位管理工作進行檢查評估2、評估形成《土建總包單位評估實體質(zhì)量檢查評分表》、《土建總包單位項目配合評分表》、《裝修總包單位評估檢查評分表》、《監(jiān)理單位評估檢查評分表》3、公司對項目部管理工作進行檢查評估4、評估形成《項目工作質(zhì)量評估檢查評分表》1、總體滿意