《基于平衡記分卡的企業(yè)績效評價體系構(gòu)建探究的相關概念及理論基礎綜述》8300字

礎基于平衡記分卡的企業(yè)績效評價體系構(gòu)建研究的相關概念及理論基礎綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u22641基于平衡記分卡的企業(yè)績效評價體系構(gòu)建研究的相關概念及理論基礎綜述 112907第一節(jié)相關概念 130888一、企業(yè)戰(zhàn)略績效 1801二、平衡計分卡 232536三、戰(zhàn)略地圖 224643第二節(jié)理論基礎 22050一、企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的內(nèi)容 24019二、企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的主流方法 36595三、選用BSC作為戰(zhàn)略績效評價的原因 532345四、影響戰(zhàn)略績效評價效果的因素 621943第三節(jié)運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略績效評價的基本思路 922502一、企業(yè)戰(zhàn)略分解及戰(zhàn)略地圖制定 912653二、企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標體系的構(gòu)建 10相關概念企業(yè)戰(zhàn)略績效關于企業(yè)戰(zhàn)略績效概念的說法有多，國內(nèi)外學者的定義有諸多不同的看法，理論界目前對其還沒有統(tǒng)一的說法。從本質(zhì)上說，企業(yè)戰(zhàn)略績效的指標評價體系是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過財務和非財務指標的建立，能全面、動態(tài)地反映企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程，評估企業(yè)在實施企業(yè)戰(zhàn)略的整體性能，形成正確的行為指導和準則，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)價值提供一定依據(jù)。戰(zhàn)略績效評價主要有以下幾個特點：（1）它既關注企業(yè)的短期業(yè)績，也關注企業(yè)的長期業(yè)績，能給企業(yè)帶來長期發(fā)展。（2）兼顧內(nèi)部經(jīng)營評價和外部環(huán)境評價，企業(yè)的內(nèi)部行為最終要以外部環(huán)境客觀評價為引導，不管是企業(yè)的產(chǎn)品還是服務最終是受到外部評價和外部環(huán)境的影響的。（3）能綜合考慮股東和其他利益相關者對績效評價的影響。（4）指標體系中包含財務和非財務指標。（5）通過企業(yè)戰(zhàn)略的指導，企業(yè)實施績效評價來反映企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況，從而達到調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及體系的目的，達到動態(tài)管理過程。平衡計分卡平衡計分卡是通過財務指標與非財務指標的結(jié)合，以達到改變以往僅僅從財務指標（財務維度）出發(fā)的局限性，也從非財務指標（客戶、內(nèi)部流程和學習與成長）出發(fā)的績效評價體系。然后根據(jù)所處行業(yè)的不同、不同部門的差異設定指標和權重，對具體目標進行量化，是一種綜合企業(yè)戰(zhàn)略目標，從而就將戰(zhàn)略目標設計成了各個維度的具體目標，然后設計出了與之相應的績效考核指標，形成了一種管理體系，通過這種方法將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與員工的績效聯(lián)系在一起，從而提升員工的積極性，也是對戰(zhàn)略目標進行控制的過程。 戰(zhàn)略地圖企業(yè)戰(zhàn)略地圖的繪制是一個從上而下的過程，需要對每一個維度有詳細的分析和了解，才能繪制好這個因果關系圖。企業(yè)戰(zhàn)略地圖是為了描述企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略分解的有效工具，它是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展而來的，卻又增加了一些東西。一是增加了顆粒層，將每個層次分解成多種元素，使企業(yè)戰(zhàn)略變得更加具體；二是增加了動態(tài)層，可以隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而不斷調(diào)整。戰(zhàn)略地圖的主要內(nèi)容是通過利用人力資本、技術資本等無形資產(chǎn)，建立有效的內(nèi)部流程和制度，從而給市場和客戶帶來價值，最后實現(xiàn)企業(yè)利潤的增長，增加股東的財富。理論基礎企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的內(nèi)容企業(yè)績效是對企業(yè)一段時間的成果進行評價的管理體系，而企業(yè)戰(zhàn)略績效不僅反映企業(yè)的短期成果，也關注企業(yè)未來的生存空間和發(fā)展方向，是一種長期績效，它不僅關注財務指標，也關注非財務指標，是一種更全面的評價體系。兩者隨著戰(zhàn)略管理活動的擴大，兩者趨于融合。企業(yè)的生存和發(fā)展不僅要考慮到投資者本身的利益，也要關注到企業(yè)管理層、員工、債權人、政府等的利益，現(xiàn)代的戰(zhàn)略績效體系更加側(cè)重于利益相關者的關注；同時，企業(yè)還必須加強對內(nèi)部運營情況、對社會責任、對外部環(huán)境以及對市場和顧客的影響，這些對企業(yè)戰(zhàn)略績效評價都具有一定的影響因素。結(jié)合以上觀點，本次研究企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的內(nèi)容主要從以下幾個方面入手：1、在戰(zhàn)略框架下評價財務管理、客戶管理、內(nèi)部流程管理、人力資源管理等各方面的運行情況；2、戰(zhàn)略績效評價本身促進了財務管理、客戶管理、內(nèi)部流程管理、人力資源管理等方面；3、評價企業(yè)在運用戰(zhàn)略績效評價體系過程中核心競爭力提升的程度。綜上可知，企業(yè)戰(zhàn)略績效評價是一個比較全方位的評價制度體系。除了對企業(yè)的財務方面進行評價以滿足投資者的要求外，還應該對企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營、客戶、人力資源和社會責任等方面的表現(xiàn)進行評價。顯然，企業(yè)的戰(zhàn)略目標在績效評價中起著非常重要的作用，奠定了企業(yè)的發(fā)展方向和努力目標，而財務指標與非財務指標的結(jié)合是整個評價體系的基礎，這也是企業(yè)戰(zhàn)略評價體系與傳統(tǒng)績效評價體系的本質(zhì)區(qū)別。企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的主流方法杜邦財務分析法杜邦財務分析是以ROE為起點，隨后將其分解成資產(chǎn)凈利率和權益乘數(shù)兩個指標，他主要反映的是企業(yè)獲利能力和權益乘數(shù)對ROE的影響，以及各指標之間的相互作用。杜邦財務分析最大的特征是，它根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的關系，將幾個用來評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務情況的指標結(jié)合起來，演變成了一個相對完善的指標體系。圖3.1杜邦分析法然而從企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的視角來看，杜邦分析具有很大的局限性，不能真實有效地反映企業(yè)實力，其主要的局限為：1、僅僅關注了企業(yè)的財務指標，而未反映其非財務指標，會造成企業(yè)在經(jīng)營成果方面只關注短期利益，從長遠來說，對企業(yè)的長遠發(fā)展沒有促進作用；2、杜邦分析只反映了企業(yè)以往的經(jīng)營成就，著重于經(jīng)營方面的研究，在企業(yè)長遠的人力、客戶、信息技術、供應商資源等許多無形的資產(chǎn)方面沒有做出考慮和評價；3、杜邦分析的幾個核心指標中，既有反映結(jié)果的指標，也有揭示過程的指標，統(tǒng)計口徑不相符，對評價結(jié)果會帶來一定的偏差。EVA績效評價法經(jīng)濟增加值指標表明，凈營業(yè)利潤高于或低于投資者將同一資本投資于其他具有類似風險的證券所獲得的最低收益。在計算過程中，我們需要考慮債務資本成本和權益資本成本的機會成本。這樣才能真實體現(xiàn)企業(yè)的“經(jīng)濟利潤”。指數(shù)的計算公式如下：經(jīng)濟增加值=稅后營業(yè)凈利潤－總營業(yè)資本*加權平均資本成本經(jīng)濟增加值評價方法的難點是確定資本成本的資本成本很難觀察和統(tǒng)計，其波動性也較強，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其變化是非常大的，一般企業(yè)成長期和快速發(fā)展階段，需要的資本成本較高，而在成熟期就相對較低。所以將各種資本成本單獨計算或加權計算是非常困難的。平衡計分卡（BSC）法平衡計分卡是以將企業(yè)戰(zhàn)略分成四個層面（財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長），再將四個層面的目標劃分為企業(yè)中長期目標，再層層將目標劃分給各個部門，最后分配給每個員工。同時，在實施過程中，我們會不斷收集信息，對戰(zhàn)略目標的實施進行經(jīng)驗反饋及改進措施，從而相應的調(diào)整戰(zhàn)略目標，再根據(jù)戰(zhàn)略目標調(diào)整指標體系，這是一個雙循環(huán)的過程。然而平衡計分卡也有自身的短處：第一，平衡計分卡由大量非財務指標構(gòu)成，非財務指標量化困難并且獲取成本頗高；第二，平衡計分卡不具可比性，其具有較強的主觀性，需要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部特色和外部經(jīng)濟形勢進行指標和權重設定。平衡計分卡的基本框架如下：圖3.2平衡計分卡四個維度選用BSC作為戰(zhàn)略績效評價的原因與其他績效評價體系相比，平衡計分卡的優(yōu)勢是：1、戰(zhàn)略管理與企業(yè)管理的平衡。平衡計分卡不同于傳統(tǒng)的績效評價體系，它將戰(zhàn)略融入企業(yè)的日常運營中，而不僅僅局限于日常管理。平衡計分卡作為一種管理控制系統(tǒng)，旨在激勵所有公司成員積極地實施企業(yè)戰(zhàn)略。將戰(zhàn)略分解為日常目標可以幫助管理層和員工關注關鍵驅(qū)動因素。同時，可以讓公司的各個層次了解自己的工作在整個公司中所起的作用，更有利于激勵員工2、財務和非財務指標之間的平衡。傳統(tǒng)企業(yè)非常注重財務績效，但在現(xiàn)代管理理念和人文管理的影響下，企業(yè)的重心正在向過程轉(zhuǎn)移，如果只對財務指標進行額外的重視，企業(yè)就很容易迷失在只追求短期績效的迷霧中；必須找到一種能綜合過程和結(jié)果的完美的績效評價方式。3、平衡定量和定性指標，量化和評價企業(yè)戰(zhàn)略和文化，對于一些定性指標，將其劃分成一些可以有具體行動加以描述的定量指標，從而完成非財務指標的構(gòu)建。4、平衡計分卡的四個維度互為因果。注重財務戰(zhàn)略目標以獲得理想的利益，實現(xiàn)銷售利潤和股東權益的增長；企業(yè)的商品和服務最終需要銷售給顧客。只有做好客戶服務，提高客戶滿意度，才能有效地增加銷售量，增加企業(yè)利潤。為了讓顧客滿意，只有不斷優(yōu)化企業(yè)價值鏈的流程，顧客才能忠誠于企業(yè)，所有這些目標都必須在員工充分了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，充分發(fā)揮員工的才能和專業(yè)知識時才能實現(xiàn)。因此，企業(yè)從業(yè)人員需要不斷努力學習，共同成長，實現(xiàn)企業(yè)的價值。影響戰(zhàn)略績效評價效果的因素目前，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到戰(zhàn)略績效評價在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位，但戰(zhàn)略績效評價在企業(yè)實施過程中并沒有取得很好的效果，很多企業(yè)在運用戰(zhàn)略績效評價過程中存在很多困難和疑問。從實施戰(zhàn)略績效評價的初始階段到戰(zhàn)略績效評價結(jié)果應用的最后階段，不管如何變更，各種問題總會出現(xiàn)，能否有效解決這些問題，將是影響戰(zhàn)略績效評價效果的重要因素。從企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系的科學性、戰(zhàn)略績效評價制度的執(zhí)行力和對戰(zhàn)略績效評價工作的認知度三個層面進行了總結(jié)和分析。企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系科學性1、評價目的明確合理企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的首要答案是為什么要進行戰(zhàn)略績效評價。首先能明確戰(zhàn)略績效評價的目的，影響著企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系中戰(zhàn)略目標的確定、指標的選擇和權重的設定。因此，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)應依據(jù)客觀情況確定合適的目標，以指導評價工作的順利進行。戰(zhàn)略績效評價是企業(yè)管理的措施和手段。戰(zhàn)略績效的終極目的是提升企業(yè)和員工的整體績效水平，最終完成戰(zhàn)略目標。通過企業(yè)戰(zhàn)略績效評價，找出企業(yè)、組織及個人的不足之處，并找到其改進方法，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。2、評價主體明確合理緊接著就要確定評價主體。在評價主體和評價組織機構(gòu)的領導下，績效評價才能順利展開。目前在企業(yè)經(jīng)營過程中，會經(jīng)常出現(xiàn)評價主體不明確的現(xiàn)象。一些企業(yè)會將人力部門或者公司領導層作為評價組織，但在這種評價方式下，評價者具有評價他人的權力，卻不需要對評價結(jié)果負責，評價只是一種單向溝通，權利和責任不對等，這樣會造成評價危機的出現(xiàn)。3、評價對象全面完整具體的評價對象由明確評價主體和評價目標決定。很多評價對象僅考慮了財務績效，沒有考慮到非財務績效。隨著信息時代的發(fā)展，無形資產(chǎn)在企業(yè)的地位日益重要，如果企業(yè)只側(cè)重于財務因素，忽視非財務因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的驅(qū)動作用，不利于企業(yè)的健康發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。其次，企業(yè)考慮的要涉及發(fā)展、利益相關者的利益、承擔相應的社會責任。目前國內(nèi)企業(yè)，缺乏對經(jīng)營環(huán)境效益的評價。最后，企業(yè)的利益相關者涵蓋了任何與企業(yè)有關聯(lián)的主體，企業(yè)的員工和客戶也是企業(yè)非常重要的利益相關者。4、合理的評價指標企業(yè)的績效評價的重點和難點在與建立科學合理的績效指標。目前，主要缺少科學的指標分解工具或方法，指標無法做到與戰(zhàn)略目標的連續(xù)性和相關性，目前很多企業(yè)無法建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配的指標體系。指標設計得不科學還體現(xiàn)在企業(yè)未能將定性指標與定量指標相結(jié)合，還不能全面、客觀地反應企業(yè)戰(zhàn)略績效水平。不科學的評價指標，將會打擊員工的積極性。部分企業(yè)對績效指標長期保持不變，不能隨著周圍環(huán)境和市場經(jīng)濟的變化而進行調(diào)整，不能適應社會的發(fā)展。5、評價標準清晰科學評價標準在企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系中起著不可替代的用處，如果沒有明確的評價標準，將是無法實施的。目前，許多企業(yè)在制定評價標準過程中遇到了諸多問題。一方面，他們不切實際地追求高標準，如利潤增長率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本費用率等指標。他們往往選擇領先企業(yè)的指標水平，而沒有從自身出發(fā)研究企業(yè)的內(nèi)外部情況和未來的發(fā)展方向。另一方面，一些指標的評價標準比較模糊。例如，在客戶滿意度調(diào)查、創(chuàng)新工作思路、服務質(zhì)量等定性指標方面，評價標準比較模糊，這樣不利于指導職工在日常的工作行為，不知道如何獲得高分，從而質(zhì)疑評價體系的客觀性和公允性。此外，由于指標設計者的知識水平、思維習慣和價值取向的差異，績效指標體系的設計具有很大的主觀性，缺乏具體的定量和定性標準。6、評價結(jié)果的合理利用在戰(zhàn)略績效評估過程中，崗位溝通和反饋機制是能夠使員工成長的主要手段。企業(yè)不但要取得客觀公正的考核結(jié)果，還要通知被評價者的績效結(jié)果，幫助他們找到不足之處，并加以剖析，從而提高他們的績效水平。然后利用很多內(nèi)在的績效激勵，幫助他們隨著企業(yè)的成長而進步。評價結(jié)果的不合理運用由兩方面組成：沒有反饋和沒有發(fā)揮其該有的用處。這種情況下，是評價者擔心評價結(jié)果不盡如人意，會導致被評價者工作不積極、不主動，更有甚者，一些評價者不實事求是，作出不公正的評價，從而引起糾紛。二是評價者沒有告知評價結(jié)果的良好意識和能力。企業(yè)戰(zhàn)略績效評價制度執(zhí)行力1、嚴格按照方案執(zhí)行在戰(zhàn)略績效評價過程中，執(zhí)行者可能根據(jù)自己的理解或者與被評價者的關系等原因，而不能公平公正地履行，沒有執(zhí)行力的戰(zhàn)略績效評價體系只是一張白紙，毫無價值。2、實時關注績效完成情況戰(zhàn)略績效評價要發(fā)揮其作用，就必須提高員工的執(zhí)行力，使企業(yè)的戰(zhàn)略績效評價成為現(xiàn)實。很多企業(yè)只注重戰(zhàn)略績效評價的結(jié)果，而沒有對企業(yè)戰(zhàn)略績效評價過程進行把控，或者沒有對企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的結(jié)果及時提出改進建議，并采取后續(xù)措施。在績效考核過程中，評價者應該實時關注績效完成情況，并注意與被評價部門的溝通，盡可能控制其行為，確保績效目標的完成。對于被評價者應與上級積極溝通，分析上級反饋情況，以便于及時反饋績效情況，這樣既能增加職工的工作熱情，又能提升員工的工作能力。3、依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化做出調(diào)整企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境是變化莫測的，因此戰(zhàn)略績效評價主要適應環(huán)境的變化。企業(yè)應順應環(huán)境的變化而做出調(diào)整，以使企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系的實施更加順利。隨著環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略目標和指標體系都應隨之變化，以順從經(jīng)濟的發(fā)展和時代的變化。對企業(yè)戰(zhàn)略績效評價認知度企業(yè)應加強所有相關人員對戰(zhàn)略績效評價體系的重視。企業(yè)應開展相關學習和培訓，全面提高管理者和員工的績效意識，加強對戰(zhàn)略績效評價的認知程度。要從思想上讓員工認識到戰(zhàn)略績效評價不僅僅是人力資源部門或財務部門的職責，更多的要努力得到總經(jīng)理等高層領導的重視，加上中層管理人員的支持，制度、基層員工的支持，推動戰(zhàn)略績效評價體系將會更順利地實施，使績效考核取得良好效果。只有讓公司總經(jīng)理等高層管理人員認識到戰(zhàn)略績效評價的重要性，才能從大局上為企業(yè)提供良好的績效氛圍，促進企業(yè)戰(zhàn)略績效評價關注的順利開展。另一方面，管理者也必須深刻認識到戰(zhàn)略績效評價的重要性。任何事情，只要思想上達到一定高度，正確的認識到了事務的重要性，才能構(gòu)建出完善的戰(zhàn)略績效評價體系，確保戰(zhàn)略績效評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標結(jié)合在一起。員工的意識水平也非常重要，只有員工有了明確的認識，才能與相關人員進行合作，才能保證調(diào)動員工進行績效評價的積極性，促進戰(zhàn)略績效評價的順利實施。運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略績效評價的基本思路企業(yè)戰(zhàn)略分解及戰(zhàn)略地圖制定根據(jù)企業(yè)的總體目標，將其細分成平衡計分卡的四個維度，再從中提取關鍵成功因素，再把關鍵成功因素分解成一個個具體可行的指標，最后再根據(jù)指標間的相互關系繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖。勾畫清晰的戰(zhàn)略地圖總共有四個步驟：確定明確的戰(zhàn)略目標，從而調(diào)整消費者價值主張，設計與之相匹的內(nèi)部流程，儲備和發(fā)展相應的人力資源和資金保障。第一步是明確可行的戰(zhàn)略目標（財務層面）。例如，公司管理層希望實現(xiàn)五年內(nèi)實現(xiàn)年銷售收入10個億，目前年銷售收入8個億，離目標還差2個億，這種期望差異是企業(yè)的總體目標。第二步是確定消費者價值理念（客戶），來完成企業(yè)財務的目標，必須重新定位客戶目標，確定消費者的價值主張。第三步是設計與之相匹的內(nèi)部流程（內(nèi)部流程層面），為了滿足消費者的需求，提升消費者的體驗感和滿意度，確定需要優(yōu)化的流程和運營。第四步是儲備和發(fā)展相應的人力資源和資金保障（學習和成長水平），分析企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部流程的弊端和缺陷，是否具備改進流程的人力和財力，如果不具備，企業(yè)需要加大核心人才的招聘和培養(yǎng)。企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標體系的構(gòu)建構(gòu)建指標體系的原則原則是設計績效體系時必須遵循的準則，它們是從企業(yè)長期實施中總結(jié)出來的經(jīng)驗，體現(xiàn)了企業(yè)績效評價的一些共同特點和普遍適用性。筆者認為，戰(zhàn)略績效評價指標體系的設計原則包括但不限于以下幾點：1、簡約原則。評價指標的設置要盡量少而精，著重突出重點。在真實反映企業(yè)績效結(jié)果和過程的同時，應盡量避免重復或相互覆蓋。評價指標具有導向作用，指標太多，容易使企業(yè)目標混淆，產(chǎn)生多目標傾向。2、平衡原則。重視績效評價體系中財務指標與非財務指標的相輔相成，既關注短期效益，又要關注長期效益。隨著時代的進步，無形資產(chǎn)對于企業(yè)的發(fā)展顯得日益重要，所以企業(yè)必須找到驅(qū)動這部分的價值因素。3、可操作性原則?？冃гu價體系的可操作性主要體現(xiàn)在指標數(shù)據(jù)獲取和指標體系本身是否具有可行性上。明確設置了指標，評價者才能按照指標要求進行操作，明確了目標，知道往哪里走。為了使評價過程和結(jié)果客觀公正，在選擇非財務指標時，應盡量少用不能量化的指標，減少評價者的主觀判斷，提高評價結(jié)果的科學性。4、全面性原則。企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的指標體系必須能從大局方面著手，全面系統(tǒng)地對企業(yè)經(jīng)營水平進行評價。5、統(tǒng)一的原則。在指標設計中，應確保與企業(yè)會計的一致性和兼容性，績效評價并非獨立進行，很多時候需要使用企業(yè)的數(shù)據(jù)，為了使數(shù)據(jù)和資料能夠共享，要注意與企業(yè)會計制度的統(tǒng)一性和兼容性。篩選出關鍵指標的方法本文選取了德爾菲法對初選指標進行篩選，如果指標設置過多，容易導致企業(yè)目標混亂，并且可操作性降低，增加了評價的難度，不利于指標設置的精簡性原則和可操作性原則。在專家處獲得意見后，對問題進行梳理，然后總結(jié)在反饋，不斷重復達成共識。指標權重的確定方法企業(yè)績效評價的核心內(nèi)容是確定指標的權重，指標權重是表示指標對企業(yè)績效水平的貢獻程度，權重的合理性與績效體系的有效性密切相關。由于本案例公司的指標具有大量的非財務指標，并且部分難以量化，再加上數(shù)據(jù)數(shù)量較少，沒辦法形成成群分析，因此本文選取層次分析法。層次分析法相對于專家評價法是更為客觀的方法，能有效反應不同指標對于績效評價結(jié)果的貢獻程度。層次分析法可以分為以下幾個步驟：第一步是建立零售企業(yè)戰(zhàn)略績效指標體系。該體系由具體部門的績效指標組成，在平衡計分卡績效考核體系的基礎上，通過對各種目標的分解建立最終的指標層。第二步是建立零售企業(yè)績效指標判斷矩陣。我們需要比較層次內(nèi)的指標，從低到高來判斷其重要性。在設計過程中，具體步驟如下：首先對各項指標進行編碼，如表所示。其次，問卷的主要形式如下圖所示，對于某一維度，我們可以從下表中看出。表3.1指標重要性對比調(diào)查問卷兩兩比較判斷因素同等重要比較重要重要很重要非常重要ABACBC首先，構(gòu)造專家判斷矩陣，根據(jù)專家的經(jīng)驗，對各方面的因素