績交管理與考核

第六章績效管理12/11/20241案例：長江計算機集團的“末位淘汰”和“末位調整”制觀念：薪酬機制是催化劑，應與績效管理協(xié)調一致共性穩(wěn)定差異激勵崗位工資分配辦法：

以崗定薪崗變薪變增效增薪減效減薪以貢獻和實際作為崗位考核原則，實行“末位調整”和“末位淘汰”制。對崗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工資第二次降職，以此激發(fā)公司的活力同時，公司將技術人員的待遇與產品開發(fā)的數量及產生的經濟效益掛鉤；銷售人員的待遇與企業(yè)整體效益。對拔尖人才不搞終身制，每兩年評選一次，落選者取消相應待遇。不斷以高科技人才來推動高科技產業(yè)建設，在實踐中形成了獨特的人才創(chuàng)新機制。12/11/20242本章概要第二部分績效管理系統(tǒng)設計

準備階段實施階段考評階段總結階段應用與開發(fā)階段第四部分績效考評方法行為主導型主觀方法行為主導型客觀方法結果導向型方法第三部分

績效管理系統(tǒng)的運行參與者的培訓與動員績效管理面談績效改進方法第一部分績效管理的基本概念績效管理制度績效管理的貫徹與實施

12/11/20243第一節(jié)績效管理的基本概念1、基本概念3、績效考評作用

2、五項原則4、管理職責第一節(jié)績效管理的基本概念12/11/20244績效考評的目的考核員工績效建立績效考評制度認同、理解和操作績效考評改善考評制度改善和提升公司績效

績效考評是一整套結構化制度衡量、評價員工工作特性行為和結果，考察績效發(fā)揮潛力，促進組織和員工發(fā)展績效管理以績效考評制度為基礎的人力資源管理子系統(tǒng)。復雜有序的管理活動過程；增強員工成功達到目標的管理方法；強調結果導向、目標達成促進員工發(fā)展績效管理的基本概念12/11/20245績效管理與績效考評的區(qū)別：績效管理是一個完整的管理過程，而績效評價是績效管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段；績效管理側重于信息溝通與績效提高，強調實現溝通與承諾，而績效評價側重于判斷和評價，強調事后的評價；前者是人力資源管理的核心內容，貫穿始終，后者是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，只出現在特定時期。12/11/20246績效考評的內容與要求：內容大致包括工作成績、工作能力和工作態(tài)度三個方面。要求：標準必須全面準確，具有針對性和可操作性；原則必須具有一致性和可靠性，反對考評過程中的好人主義和平均主義；對考評者要加強培訓；考評工作具有民主性和透明性。12/11/20247制定績效管理制度的基本原則公開與開放原則定期化與制度化原則反饋與修改原則可行性與實用性原則可靠性與正確性原則客觀的績效管理標準績效管理活動公開化引入自我申報機制分階段引入績效評估可靠性即信度（一致性與穩(wěn)定性）正確性即效度(測出想要測的內容)時間、人力、物力、財力允許，需要可行性分析：限制性因素、目標與效益、潛在問題分析五項原則12/11/20248對公司改進績效培訓員工激勵人事調整薪酬調整考察員工績效員工績效比較對主管幫下屬建工作關系闡述對下屬的期望了解下屬職責與目標取得對公司的看法建議解釋薪酬處理的依據對員工了解職責、目標獲得主管認可獲得解釋機會了解政策及推行了解公司前景對評估有參與權績效考評的作用12/11/20249領導和直線管理人員績效管理的實施人力資源管理人員設計、實驗、完善、建議推廣執(zhí)行與示范宣傳、說明督促、檢查、幫助，培訓搜集、發(fā)現問題、記錄資料制定人力資源開發(fā)計劃不同人員在績效管理中的職責12/11/202410二單元,

績效管理制度的基本內容和要求績效管理制度是實施績效管理活動的準則和行為規(guī)范，以規(guī)章規(guī)則形式對目的、意義、性質特點、實施程序、步驟、方法、原則和要求的統(tǒng)一規(guī)定?？冃Ч芾碇贫扔行┯蓪I(yè)人員設計，有些由外聘專家設計，各有優(yōu)缺點應定期或不定期補充和修改。必須遵從統(tǒng)一的原則，以統(tǒng)一員工的意志和行為，使各項生產經營活動和管理工作有序進行。應廣泛征詢各級主管和員工意見，經反復調整和修改，上報審核批準。獲準后，規(guī)定試行過渡期，使各級主管逐步理解、適應、掌握如發(fā)現重大問題，采取補救措施。（一）起草績效管理制度的基本要求12/11/202411績效管理的發(fā)展趨勢績效管理的發(fā)展趨勢目標導向到過程監(jiān)控目標分解全過程

單向評價到多向評價單一360度報酬導向到發(fā)展導向單維評價模型結果到雙維評價模型努力程度12/11/202412

相關知識績效性質和特點1、多因性2、多維性3、動態(tài)性激勵、技能環(huán)境和機會變化、成長發(fā)展產量、質量原材料消耗能耗、出勤率、團結、紀律等人力資源部門的管理責任1、設計、試驗、改進和完善績效管理制度，向有關部門建議推廣。2、在本部門認真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。3、宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。4、督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。5、收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。6、根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策12/11/202413

相關知識績效管理是指為實現組織發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學方法，通過對員工行為表現、勞動態(tài)度、業(yè)績、素質等進行考核、分析和評價，調動積極性，不斷改善員工和組織行為，提高素質，挖掘其潛力的活動過程績效管理是人力資源管理制度的組成部分，也是企業(yè)生產經營活動正常運行的重要支持系統(tǒng)，由一系列具體工作環(huán)節(jié)組成?？冃Ч芾硎且粋€將公司與部門、員工個人目標緊密聯系一起，運用科學方法，從程序導向到意愿、行為、效果導向，從事前策劃到過程監(jiān)控，從事后考評到績效改進的動態(tài)過程?？冃Ч芾磉^程的每一次循環(huán)都將使組織或員工邁上一個新臺階?？冃Ч芾矸秶腥藛T及活動過程，全員、全面和全過程的立體性動態(tài)管理。績效管理目標改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵員工，提高組織效率。12/11/202414一單元,

績效管理的內容與標準能力考評通過考評完善工作技巧、提高能力。企業(yè)：有能力者發(fā)揮潛能業(yè)績外在，可以測評能力內在，考評困難，但可以感知、覺察。態(tài)度考評能力轉換為績效的中介：其他內外因素也影響績效，考評重點：認真、責任、努力、熱情、干勁、服從等業(yè)績考評如評先、評勞模、干部等對企業(yè)：實現企業(yè)經營目標對員工：謀生、期望公平、公正；被認可需考評綜合素質12/11/202415業(yè)績考評項目與重點表4--1考核項目重點考察的內容任務完成度是否以公司的戰(zhàn)略方針為準則依照計劃目標把業(yè)務完成，使其成果的質與量均達到要求的標準工作質量無論業(yè)務處理的過程或成果是否正確，都達到了標準的要求，可以信賴工作數量規(guī)定期內的業(yè)務處理量或數據是否達到標準或要求的水平；工作的速度或時效的把握狀況如何研究能力為了執(zhí)行工作業(yè)務是否經常組織有關的調查研究，并將研究成果運用到業(yè)務上理解判斷能力是否能正確地把握工作中存在的問題，并作出正確的判斷計劃能力為了達成目標，能從理論與實際的結合方式進行密切的分析，提出有創(chuàng)造性的方案或能結合工作環(huán)境和條件提出計劃領導能力為提高下屬的知識，技能水平能否作出指導或啟發(fā)，能否與下屬溝通，互信互賴，同心協(xié)力工作，從而指導下屬，統(tǒng)帥全局，提高效率協(xié)調能力為了達到目標，能否與企業(yè)員工圍繞生產經營管理中出現的各種問題進行圓滿的溝通，協(xié)調12/11/202416能力考評的項目和重點考核項目重點觀察的內容經驗閱歷生活，生產，社會的閱歷如何？知識與經驗豐富的程度，思想認識水平高深的程度，對外界事物分析，判斷，理解的能力如何？目光是否短淺或遠大？知識業(yè)務所需要的“實際知識”，“相關知識”以及“社會常識”的程度技能熟練程度執(zhí)行本崗位工作的技能熟練程度，感知力，識別力，耐力要求判斷力以正確的知識經驗為依據，能準確把握事物的現狀，及時作出正確的結論，以及隨機應變地采取相應對策的能力及程度理解力以知識經驗為依據，能把握業(yè)務中發(fā)生的事物的本質，能充分理解其內容，以致對將來可能發(fā)生的變化有從容應對的能力創(chuàng)新能力經常保持不斷探索的心態(tài)，靈活運用業(yè)務上的知識經驗并能改善業(yè)務，對業(yè)務的發(fā)展有自己獨到的見解的能力及程度改善能力能面對目前的有關部門問題，研究改善，提升效率或創(chuàng)造新的業(yè)務處理方式，以及采用何種手段，方法等的思考能力及程度企劃能力能對企業(yè)發(fā)生的問題進行綜合分析，并在理論上找到依據，使其系統(tǒng)化。為了實現工作目標，提出具體安排的對策和計劃的能力及程度表4--212/11/202417態(tài)度考評的項目和重點考核項目重點觀察的內容積極性是否經常主動地完成各種業(yè)務工作，不用指令或命令也能自主地努力工作，不斷改善工作方法熱忱是否在執(zhí)行業(yè)務之際以高度的熱忱面對挑戰(zhàn)，認真努力地工作，表現出不達目的決不罷休的態(tài)度責任感是否能自覺地盡職盡責工作，執(zhí)行公務時無論遇到何種困難都能不屈不撓。對自己或下屬的工作或行為表現出自始至終的負責態(tài)度紀律性是否遵守有關規(guī)定，慣例，標準或上級的指示，忠于職守，表里如一，有秩序地工作獨立性是否在職權范圍內能進行自我管理，不依賴上級或同事，能在準確判斷下自主自立，自信地處理業(yè)務協(xié)調性是否能以普通一員協(xié)調好上下級，同級以及與外界的關系，并能創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，圓滿完成上級指派的工作表4--312/11/202418考評要素的定義一覽表表4--4考評種類考評要素定義成績考評事物作業(yè)工作質量正確工作過程的正確性質量與出色程度工作結果的有效性工作數量總量完成工作的總量速度處理工作的速度工作的改進與改善立足現實，采用獨到合理的方式，改進工作統(tǒng)籌安排有效地配置人員，帶領組織成員完成任務營業(yè)新合同簽定新合同數量，以及新合同帶來的效益組織引進人才與開發(fā)人才業(yè)務開拓與維持開拓新業(yè)務所帶來的效益維持和強化老業(yè)務的成績合同維持重視已經簽定的合同，保證合同的實施，并獲取收益簽約的合同一旦遇到問題和麻煩，及時，妥善予以處理教育指導（教育責任及其代理者）專題講授推銷技巧，保險知識現場指導，提高部下經營能力提供必要的情況和情報12/11/202419考評要素的定義一覽表表4--4考核種類考評要素定義成績考評營業(yè)特殊任務執(zhí)行緊急任務或列外工作的情況工作的改進與改善立足于現實，采用獨到合理的方式，改進工作統(tǒng)籌安排有效地配置人員，帶領組織成員完成任務能力考評基本能力職務知識掌握本職工作業(yè)務知識程度保險知識以及相關知識的掌握程度社會常識的掌握程度職務技能本職工作必須的技能與技術基本技能字跡清楚，正確，美觀，計算能力經驗性能力思考能力理解力正確，迅速理解上級指示和本職工作業(yè)務的能力判斷力在理解的基礎上正確把握現狀，問題，作出判斷的能力想象力運用新觀點，觀察和思考事物的能力計劃力建立計劃，放6案，有效地完成任務的能力對人能力文章表現力準確地運用文字表達自己的意圖，意見和意志的能力語言表達力準確運用語言表達自己主張，觀點的能力折中力堅持自己的主張，說服他人有效地實現目標的能力指導力有效地知道和培養(yǎng)他人的能力監(jiān)督力掌握部下的能力與性格，激勵部下完成工作的能力表達能力12/11/202420員工績效管理的程序確定工作要項下次考核圖4--1工作說明書考評實施考評面談制定改進計劃績效改進指導確定考核標準自下而上的程序以基層為起點，由基層領導對直接下屬工作行為效果及品質等考評。在基層基礎上，對中層負責人個人行為、績效和部門整體績效進行考評上級機構或董事會考評高層人員經營效果等硬指標如，利潤率、市場占有率。制定績效改進計劃切實可行、由易到難，有明確的時間性，認同，績效管理的落腳點改進績效指導上下級主管對員工績效指導，在物質、精神上支持。12/11/202421

相關知識績效考評和類型1、品質主導型2、行為主導型3、結果主導型這個人怎么樣？個性、態(tài)度、心理等、復雜、不易操作、效度差；適宜于精神、潛能、溝通測評干出了什么？結果而非過程標準易定、易操作適宜于具體工作、不適宜事務性工作干什么？怎么干？重過程而非結果標準易定、操作性強適宜于管理、事務性考評12/11/202422

相關知識績效考評的主要方法1、以具體形式來區(qū)分的方法2、以員工行為為對象的方法3、對員工成果考評的方法量表法混合標準尺度法書面法工作能力衡量法目標管理法關鍵事件法行為觀察量表法行為定點量表法硬性分配法排隊法12/11/202423習題1、主管對績效結果進行反饋時，應努力做到（）。

A給員工發(fā)言的機會B集中于關鍵事項

C運用反饋技巧，因人而異D糾正被考核者的不良態(tài)度

E幫助被評價者認識自己的長處與不足

1、以培訓和人才開發(fā)為導向的績效考核，應由（）對員工進行考評。

A上級B客戶C同事D自己E下級

3、績效目標應該是（）。

A具體的B可測量的C過程描述性的

D有時間限定的E由主管制定的判斷題1、績效管理的最終目的是更全面，客觀地評價員工的勞動結果2、對行政管理人員的績效考評宜采用以行為或品質特征為導向的考評方法。12/11/202424有效的績效評估系統(tǒng)的標準：目標一致性明確性效度信度公平與可接受性績效管理系統(tǒng)的評價內容和評價標準應與組織的目標、組織戰(zhàn)略和組織文化相一致?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應該有明確的績效標準，以便員工了解組織對他們的期望是什么，如何才能達到業(yè)績要求。此外，明確具體的效標準也有助于管理人員更客觀公正地進行績效評價。

績效評價的指標應該全面、準確地包含與工作績效有關的各個方面?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對于員工業(yè)績評價的一致性程度：不同的評價人對于同一員工的工作業(yè)績的評價結果應該是一致的或相似的；不同時間對同一員工的業(yè)績評價結果應該一致或相似的。

組織以及組織成員包括評價人與被評價者對績效管理系統(tǒng)的接受程度。如果員工認為績效管理系統(tǒng)是公平的，他們往往就愿意接受該系統(tǒng)。

12/11/202425公平的績效管理系統(tǒng)含義公平的類型對于績效管理的重要性含義程序公平開發(fā)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設計過程的機會在對不同員工進行評價時采用一致性的標準交往公平使用使評價者的誤差和偏見減少到最低程度及時全面地反饋允許員工對績效評價結果提出質疑在尊重和友好氛圍中提供結果反饋結果公平結果就績效評價內容和標準與員工溝通，告訴他們組織的期望是什么就報酬問題與員工溝通，讓他們知道他們能從組織中得到什么12/11/202426第二節(jié)績效管理的系統(tǒng)設計1、準備階段3、考評階段2、實施階段4、總結階段5、應用開發(fā)階段第一節(jié)績效管理的系統(tǒng)設計12/11/202427績效評估標準與系統(tǒng)設計設計一個有效的績效管理系統(tǒng)必須要明確下列問題：對誰進行業(yè)績評價?采用什么指標進行評價?業(yè)績評價的標準是什么?如何進行業(yè)績評價?由誰來進行業(yè)績評價?何時進行業(yè)績評價?12/11/202428工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略法律法規(guī)政策策略工作需求績效考評指標人事調整員工薪酬人才甄選培訓開發(fā)職業(yè)生涯設計績效考評標準員工行為表現績效考評方法考評總結應用績效分析改進績效信息采集面談反饋調整績效管理目標個體績效小組績效部門績效領導績效總體績效績效管理在人力資源管理中的地位12/11/202429績效管理的總流程準備階段實施階段考評階段總結階段應用開發(fā)階段對績效管理系統(tǒng)全面診斷主管履行的職責準確性、公正性結果反饋表格再檢驗方法再審核搜集資料溝通與管理參與者、方法指標體系、運行要求管理能力開發(fā)職業(yè)技能開發(fā)績效管理系統(tǒng)開發(fā)組織績效開發(fā)12/11/202430一單元：績效管理的準備階段準備階段二、選擇考評方法三、確定考評因素/標準四、確定運行程序一、明確五類參與者考評者、被考評者同事、下級外部人員代表性、典型性數量少而精具體明確易于理解和操作確定時間時間、期限確定工作程序三種效標：特征性、行為性和結果性。三個因素：管理成本、實用性、適用性。選擇方法的原則：產出結果可測量－結果有機會觀察行為－行為上兩種都存在－兩類上兩種都不存在－特征12/11/202431績效考評的參與者設計績效考評方案、組織考核機構時，被考評者明確的情況下，考評人員主要由哪些人構成，取決于三種因素：

考評類型、目的、指標和標準。考評參與者操作工人績效直接主管目的是培訓和開發(fā)人才上級、自我和同事專業(yè)技術人員績效主管、自我、下級、同事、其他人目的是發(fā)掘潛力，關系融洽自我、同事為主、主管為輔。12/11/202432整體業(yè)績的指標體系（三種類型）基礎業(yè)績(KPI)態(tài)度業(yè)績能力業(yè)績任務績效周邊績效管理績效管理能力其他能力專業(yè)知識責任心積極主動性紀律性協(xié)作性結果性效標行為性效標特征性效標關鍵績效指標法Keyperformanceindicators（第141頁）12/11/202433員工績效的形成要素圖員工業(yè)績能力素質態(tài)度行為三，員工績效的內涵績效管理中所說“績效”，不僅包含著勞動的結果，還包含著勞動者的潛在勞動和流動勞動?？冃Ч芾聿坏疾旌饬繂T工最終勞動成果，還應重視在勞動過程中的表現；不但要考察勞動態(tài)度、行為和表現，還要研究考察員工的潛質，即心理品質和能力素質。其關系如下。12/11/202434績效管理實施階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)過程中時間最長、最關鍵的一個環(huán)節(jié)，是具體體現管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。這個階段的主要工作是持續(xù)不斷的績效溝通和收集數據形成考核依據。二單元：績效管理的實施階段12/11/202435根據下述特征對員工進行評級對公司的忠誠很低低平均高很高溝通能力很低低平均高很高合作精神很低低平均高很高根據以下量級，評定員工表現各種行為的頻率1=從來沒有2=極少3=有時4=經常5=幾乎總是以愉悅和友好的方式歡迎顧客沒有能力向顧客解釋產品的技術問題正確填寫收費卡片根據生產記錄和員工檔案，提供員工的下述信息本月生產的產品數量質檢部門拒絕通過并銷廢的產品數量質檢部門拒絕通過并退回返修的產品數量本月中沒有正式醫(yī)院診斷情況下的缺勤天數12/11/202436二單元：績效管理的實施階段實施階段兩要點收集信息與資料積累

1盡可能以文字的形式證明行為，包括有利和不利的記錄，說明其是一手或二手資料。2詳細記錄事件發(fā)生時間地點及參與者3所采集的材料在描述員工行為時，盡可能對行為過程、環(huán)境和結果做出說明。4匯集并整理原始記錄。5做好原始記錄保密工作。績效溝通與管理目標計劃監(jiān)控指導績效溝通貫穿于績效管理整個過程，在各個階段在重點有所區(qū)別：在績效實施階段，溝通的目的主要是兩個：員工在工作中遇到困難向管理者尋求幫助；管理者對員工在工作中出現的錯誤或者偏差及時進行糾正。12/11/202437基本過程績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程。包括四個環(huán)節(jié)目標設計、過程指導、考核反饋和激勵發(fā)展?？冃Ч芾淼膶嵤┻^程激勵輔導反饋過程指導結果目標行為目標目標設計薪酬調整培訓發(fā)展激勵發(fā)展結果考核行為評價績效面談考核反饋把績效管理評價的結果應用于實際的關鍵環(huán)節(jié)主要是行為評價的方法和績效面談主要強調考核前主管對員工的激勵，輔導和反饋主要針對具體的崗位的期望目標12/11/202438個人自評績效領導評價同事評價市場評價（客戶）群眾評價（下屬）誰來進行評估

——績效評價信息的來源360度績效考評360度績效評估又稱全方位績效評估，即從上司、同事、下屬、自我和顧客全方位收集信息，對被評估者進行評估，以增強績效評估的信度和效度。12/11/202439上司是指被評估員工的直接主管，也通常是績效評估中最主要的評估者，好的主管比其他任何人更了解下屬的工作和行為表現，因此他在績效評估中最有發(fā)言權。

弊端在于：(1)由于上司掌握著切實的獎懲權，評估時下屬往往感到受威脅，心理負擔較重；(2)上司的評估常淪為說教——單向溝通；(3)上司可能缺乏評估的訓練和技能；(4)上司可能有偏見，不能保證評估的公平公正性，會挫傷下屬的積極性。

12/11/202440同事評估的最大優(yōu)勢在于了解全面、真實。若同事評估能采取實事求是的態(tài)度，則同事反映的情況最為可信。適合同事評估的方面有如下幾種：（1）參與性、（2）時間觀念、（3）人際交往技巧、（4）對小組的貢獻、（5）計劃和協(xié)調能力。主要弊端：(1）經理人員不愿意失去其在績效評估過程中的控制權。(2)同事評估僅僅是一種名聲的競爭。(3)同事會依靠世俗慣例來作出評估。(4)那些在績效評估中得到較差成績的人會報復其同事。12/11/202441下屬員工常常能提供有價值的業(yè)績評價信息，因為他們對其上級的領導能力、管理作風、業(yè)務水平等有最直接的了解。

主要優(yōu)點：(1)能夠幫助上司發(fā)展領導管理的才能；(2)能夠達到權力制衡的目的。弊端：(1)下屬在評估中往往不敢實事求是地表達意見。(2)上司并不真正重視下屬的意見；(3)下屬對上司的工作，不可能有全盤的了解，因此在評估時往往側重于個別方面，易產生片面看法。12/11/202442自我評價使員工能夠思考其工作表現和工作結果，促進他們業(yè)績的改善和提高。同時，自我評價為員工提供了陳述自己對工作業(yè)績看法的機會，使他們有種被尊重的感覺，減少了對其他考評的抵制。弊端：(1)自我評估傾向于把自己的績效高估，與上司或同事評估的結果往往不同；(2)只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面(如加薪、晉升等)不足以作評判標準。

12/11/202443客戶是企業(yè)外部人員，不受企業(yè)內部利益機制所左右，因此評估會更加真實、公正。弊端在于：(1)難以操作。由于每個企業(yè)員工接觸的客戶可能是不同的，不同客戶的評估標準又有所不同，故對企業(yè)員工來說，客戶評估沒有統(tǒng)一標準；(2)比較費時費力。由于客戶不是企業(yè)內部人員，不能用行政命令規(guī)定其限時完成評估任務。說服客戶配合本公司的業(yè)績評估活動，無疑是一項費時費力的工作。

12/11/202444三單元：績效管理的考評階段考評階段是績效管理的重心，不僅關系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質量和效果，也涉及到員工的當前和長遠的利益，從以下幾個方面做好考評的組織實施工作。1、提高績效考評的準確性5、績效考評方法的再審核2、保證績效考評的公正性4、績效考評表格的再檢驗3、績效考評結果的反饋考評階段考評指標的再檢驗考評標準準確性檢驗考評表格的簡易程度經驗確立保障系統(tǒng)員工績效評審系統(tǒng)員工申訴系統(tǒng)目的－改進提高績效面談－人不自知；表揚為主；批評為輔；掌握技巧標準不客觀、不準確；考評者無原則；觀察不全面、記憶力差；行政程序不合理、不完善；強調政治；信息不對稱、資料數據不準確、其他因素成本適用性實用性12/11/202445相關知識員工績效評審系統(tǒng)的功能1、監(jiān)督各部門、領導有效組織考評2、針對問題進行專題研究、提出對策3、對結果進行復審、復查、確保結果公平、公正4、對存在嚴重爭議的結果進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突員工申訴系統(tǒng)的功能1、允許員工提出異議，2、給考評者一定的約束和壓力，使之慎重從事重視信息和證據3、減少矛盾和沖突，防患于未然，壓低不利影響12/11/202446相關知識：績效考評的類型、效標類型績效考評的類型上級考評60－70％同級考評10％自我考評10％外人考評下級考評10％績效考評的效標特征性效標重點：個人特質行為性效標重點：工作方式和工作行為結果性效標重點：任務、產品12/11/202447四單元，績效管理的總結階段一、對績效管理系統(tǒng)全面診斷人力資源部進行診斷發(fā)現問題，透視和分析，揭示現存問題。二、各單位主管履行的職責1、召開閱讀月度、季度總結會2、召開年度總結會形成結果分析報告針對問題寫出分析報告制定下期培訓、計劃；薪酬、獎勵、升遷計劃對管理體系、制度、標準、表格等提出整改計劃12/11/202448相關知識：績效考評總結、績效診斷一、總結階段的地位作用1、承上啟下，為下一階段作準備2、促進企業(yè)和員工溝通提高和發(fā)展3、找出薄弱環(huán)節(jié)、問題，查明原因，提出改進績效計劃、明確方向4、各層面溝通、交流管理信息，激勵互動，檢測企業(yè)總體管理狀況和水平二、績效診斷的主要內容1、績效管理制度2、績效管理體系3、績效考評指標和標準4、考評者全面、全過程5、被考評者全面、全過程6、企業(yè)組織12/11/202449五單元，績效管理的應用開發(fā)1、考評者績效管理能力開發(fā)2、被考評者職業(yè)技能開發(fā)3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4、企業(yè)組織的績效開發(fā)績效管理應用開發(fā)績效管理的雙重職能人事決策的依據開發(fā)員工的潛能準備階段為系統(tǒng)運行提供各種前期保障；實施和考評階段為檢驗系統(tǒng)的可行性和有效性總結階段為發(fā)現系統(tǒng)存在問題，提出改進對策應用開發(fā)階段把系統(tǒng)改進計劃變?yōu)楝F實，修改調整12/11/202450選擇題1、績效管理的（）階段在人力資源管理各環(huán)節(jié)中起著‘承上啟下’的作用。

A實施B考評C準備D應用與開發(fā)2、為確?？荚u的公正、公平，績效評審委員會成員應該包括（）。

A專家B高層領導C一般員工代表D人力資源部有關人員3、績效管理中的目標考核所涉及的人員不包括（）。

A高層領導B外部客戶C全體員工D人力資源部門人員4、關于績效面談，理解錯誤的是（）。

A.替員工制定職業(yè)發(fā)展計劃B.全面了解員工的工作態(tài)度和感受

C.鼓勵員工自己發(fā)現問題的分析問題

D.挖掘員工的潛能，拓展新的發(fā)展空間5、將員工考評期實際業(yè)績與去年同期工作績相比較和衡量的方法是（）。

A水平比較法B成對比較法C橫向比較法D目標比較法D管理成本D崗位實用性

E崗位適用性12/11/202451第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的有效運行第二節(jié)參與者的培訓與動員2、績效管理面談1、參與者的培訓與動員3、績效改進方法12/11/202452培訓考評者的內容1、績效管理制度內容要求2、績效管理基本理論和方法3、績效考評指標、標準設計原理，應用中注意的問題4、績效考評程序、步驟、實施要點5、績效管理誤差與防止6、如何建立績效管理運行體系，如何解決矛盾沖突、績效面談貫徹績效管理制度策略獲得高層領導全面支持贏得員工的認同和理解需求中層管理者全心投入一、考評者的培訓與動員思想和組織動員參與者的培訓一單元績效考評者的培訓與動員12/11/202453績效評估可能造成的偏差評估偏差系統(tǒng)與運作上級員工標準重點技術感情偏見理解注意發(fā)展目標光環(huán)效應計分不當近期效應人際關系記錄的影響偏見暈輪效應誤差（疑人偷斧）近因誤差（記憶曲線）暗示誤差（刻意或下意識的表揚/批評）感應效應誤差（老人看新人）績效評估的兩種困難：系統(tǒng)與運作評估偏差12/11/202454二單元績效管理的面談績效面談的種類計劃面談初期考評面談末期指導面談中期總結面談之后績效面談準備工作擬定面談計劃收集相關資料12/11/202455二單元績效管理的面談1針對性2真實性3及時性4主動性5能動性績效反饋的基本要求因人而異提高員工參與積極性集中關鍵事項考慮下屬心理承受能力12/11/202456根據員工的績效評價結果，可以將員工分為四大類，針對不同類型的員工應采用不同的面談策略：1，貢獻型（好的工作成績+好的工作態(tài)度）：這類員工是組織創(chuàng)造良好業(yè)績的主力軍，是最需要維持和保留的。因此，面談策略應該是：在了解公司激勵政策的前提下給予獎勵；給他們提出更高的目標和要求。2，安分型（差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）：這類員工工作認真，對上司和公司的認同感高，可就是業(yè)績不好。對他們的面談策略應該是以制定嚴格的績效改進計劃為重點；嚴格績效評價，不能用工作態(tài)度好取代業(yè)績好。3，面談策略的性質12/11/202457沖鋒型（好的工作成績+差的工作態(tài)度）：這類員工不足之處在于工作忽冷忽熱，態(tài)度時好時壞。一般是由于性格造成或溝通不暢導致。此類員工一忌諱放縱，二忌諱管死。對于這類員工，可采取的面談策略是：加強溝通，建立信任，不要遺留問題，及時輔導，以改變其工作態(tài)度。4，墮落型（差的工作成績+差的工作態(tài)度）：這類員工會想盡一切辦法替自己辯解，或找外界因素，或直接承認工作沒有做好。對待這種員工的面談策略應當是：重申績效計劃，明確工作目標，澄清下屬對工作成果的看法。面談策略的性質12/11/202458三單元，績效改進的方法績效改進是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程?？冃Ц倪M的方法1、目標比較法考評期內實際表現與計劃目標比較3、橫向比較法部門、單位、員工及其績效比較2、水平比較法實際業(yè)績與上一期或去年同期比較12/11/202459二、查明產生差距的原因三單元，績效改進的方法影響員工績效的因素圖個人能力工作表現企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經驗，閱歷企業(yè)外部環(huán)境心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論12/11/202460第三節(jié)績效考評方法第三節(jié)績效考評方法3結果導向型1行為導向型主觀方法2行為導向型客觀方法12/11/2024611、排列法2、選擇排列法3、強制發(fā)布法4、成對比較法優(yōu)點：簡單易行、省時、能排序、減少結果過寬、趨中誤差、結果可作為薪酬、人事依據缺點主觀、不能與其他部門比較業(yè)績相近難以比較、員工無自我優(yōu)缺點反饋按最優(yōu)、最差，再次優(yōu)、次差，將所有員工排序。比前者有效，適用性廣上級可直接排序；還可擴展到自我、同級、下級等其他考評方式之中按一定比例（或％）將員工歸到各個類別，一般為五類。優(yōu)點：能避免評分過寬或過嚴，克服平均主義。缺點：不適宜員工能力的偏態(tài)分布；難以具體比較差異；無法診斷工作問題確定工作要素；對員工各工作要素逐一比較；排序；匯總整理；求處各被評者所有要素平均排序值。優(yōu)：發(fā)現員工特色及不足和差距缺：費時費力；不適宜員工人數多的企業(yè)。一、行為導向主觀考評方法12/11/202462一、行為導向主觀考評方法成對比較法也叫配對比較法，兩兩比較法?；卷樞蚴牵焊鶕撤N考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；再根據下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，經過匯總整理，求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的結果。ABCDEF排序A0+++++6B_0++_+5C__0-_+4D__+0_+3E_+++0+2F_____01匯總-5-1+3+1-3+5縱列員工與橫列員工對比，優(yōu)者劃“+”，差者劃“—”12/11/202463（4）范例對比法：先選出一名特定的員工作為范例，以他的各方面表現為標準，將其他員工與之相比較，從而得出評價結果。優(yōu)點：能避免中心化傾向及嚴格化傾向；成本低，易于使用；比其他方法更能刺激員工的工作積極性缺點：很難挑選合適的標準人物；無法與組織的戰(zhàn)略目標相聯系；含難發(fā)現員工的績效問題，比便于提供反饋和指導；主觀性強，容易發(fā)生暈輪誤差評估項目：業(yè)務知識標準人物：孫小芳員工姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)秀C相同D比較差E非常差趙穎錢進李晶晶王勇12/11/202464（二）強制分配法首先確定出幾個績效等級，然后，按照員工業(yè)績的相對優(yōu)劣程度強制將其列入某一業(yè)績等級中。企業(yè)通常將工作業(yè)績分為優(yōu)秀、良好、一般、較差、不合格五個等級，按照正態(tài)分布規(guī)律，規(guī)定每個等級的比例限制。優(yōu)點：可以克服不分優(yōu)劣的平均主義，也可避免業(yè)績評價過程中評價過嚴或過松的現象。缺點：經理人員為了滿足分布規(guī)則的要求而不按照員工的實際業(yè)績狀況進行歸類，導致員工不滿。5%20%50%20%5%不及格及格一般良好優(yōu)異12/11/2024656.3.2分類評定法（一）檢查清單法：評估者根據清單上列出的與員工工作績效相關的特征，逐條檢查和核實員工的實際績效。如：——工作可靠，能夠按時完成工作任務——有合作精神并樂于助人——接受他人的批評——努力提高業(yè)務水平清單設計者可以根據每個維度的重要性分別給予不同的權重，以便量化績效評估的結果。缺點：不同評估者對清單上描述的內容可能有不同的理解。如果采用附加權重的檢核清單，評估者不易掌握評估結果，難以向員工提供有效改善績效和人員開發(fā)的建議

。

12/11/202466（a）質量高質量低54321（b）工作質量工作常常工作質量工作經常工作令人特別高較出色一般有缺陷很不滿意（二）圖評價量表法(graphicratingscales)：評估者采用員工業(yè)績評價量表，從不同的業(yè)績維度對員工進行評價。這些維度反映了與員工業(yè)績相關的一些特征，如專業(yè)知識、工作責任感、工作質量等。每一維度都劃分為若干等級，各等級分別代表不同的優(yōu)劣程度。優(yōu)點：評價內容標準化，便于員工之間的業(yè)績比較；開發(fā)和使用成本相對較低缺點：評價量表不能有效指導員工的行為；評價的準確性受評價者主觀影響較大，特別是當評價維度和維度等級沒有明確界定和說明時，會導致評價失誤的增加。

12/11/202467二單元行為導向型客觀考評方法1、關鍵事件法2、行為錨定等級法3、行為觀察法4、加權選擇量表法第一，利用各種技術界定工作行為第二，具體評價員工的工作行為工作程序關鍵事件與等級結合的方法導致工作成功（有效）與失敗（無效）的事件－關鍵事件（考評指標和尺度）又稱為行為觀察評價、觀察量表評價法。重點不是行為水平，而是行為出現的概率。行為量表法的另一種形式。12/11/2024681、關鍵事件法2、行為錨定等級法3、行為觀察法4、加權選擇量表法優(yōu)：大時間跨度，貫穿考評始終；與年、季計劃結合；全面；彌補其他方法不足、參考、依據。缺點：費時費力、定性不定量；難區(qū)分工作重要性，難比較優(yōu)點：更加準確；標準更明確；良好的反饋功能；連貫性和高信度；考核維度清晰獨立、便于綜合評缺點:設計復雜，實施費用高，費事費力。優(yōu)：量化、可比性、能夠區(qū)分工作行為的重要性缺：編制觀察量表費時費力，行為觀察優(yōu)局限性；重行為頻率，輕行為過程優(yōu)：打分容易、核算簡單、便于反饋缺點：適用范圍小，需根據不同崗位工作內容設計不同的加權量表。二、行為導向客觀考評方法12/11/202469行為錨定等級評價法工作步驟1、崗位分析，獲取并描述本崗位關鍵事件2、建立績效管理評價等級，(5—9級)，將關鍵事件歸并為若干績效指標，給出確切定義3、另一組管理者對關鍵事件重新分配，將之歸入績效要素指標中，確定其最終位置、并確定績效考評指標體系4、審核績效考評指標并排序5、建立行為錨定法考評體系12/11/202470行為錨定等級評價法（BARS)實例2：銷售營業(yè)部經理管理績效考評表能夠勝任培訓銷售人員的工作任務，滿足每期的培訓計劃和培訓大綱的要求能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶，認真遵守勞動紀律，在店面不交頭接耳不論個人情況如何，都能夠要求下屬堅守崗位，甚至是在其身體不適或有私事時能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下根據本部門銷售情況確定員工的薪資水平能聽取銷售人員的意見與合理化建議根據銷售部的實際情況，能夠制定并修改本部門嚴格的規(guī)章制度（在可能引起不滿的情況下）能收回對某人的承諾。如下屬事先曾被告知如果他對現工作崗位不滿意，可以調回原崗位的承諾７６５４３２１98能全權領導一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu)秀人員充分信任銷售人員，并把很多重要工作交給他們，使之具有很強的責任心表4-312/11/202471表4-2行為錨定等級評價法（BARS)實例１：員工在工作中的行為表現考評表該員工以極高熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作活動該員工在領導不在的情況下可以自覺地完成本職工作和額外工作任務當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現問題時他不會向上匯報７６５４３２１12/11/20247212/11/202473（二）行為觀察評價法：（1）首先確定員工要成功地達到某一特定工作績效所需開展的一系列活動；（2）評估者根據員工在評價期間表現出的每一種行為的頻率來評定工作績效；（3）最后將所得的評價結果進行平均之后得出總體的績效評價等級。優(yōu)點：直觀、可靠，被評估者更易接受反饋，提高自身績效。缺點：在利用行為觀察評價法對員工業(yè)績進行評價時，每一種行為都是由評估者確定的，這就要求評估者需要記住被評價員工在6—12個月的評價期內每種行為的發(fā)生頻率。這對于評價者或管理者來說，工作量非常大，而且也非常困難。

（三）評價中心法12/11/202474行為觀察評價法范例克服變革的阻力1．向下屬描述變革的細節(jié)幾乎從來不12345幾乎常常如此2．解釋為什么必須進行變革幾乎從來不12345幾乎常常如此3．與員工討論變革將給員工帶來何種影響幾乎從來不12345幾乎常常如此4．傾聽員工的心聲幾乎從來不12345幾乎常常如此5．在變革成功的過程中請求員工的幫助幾乎從來不12345幾乎常常如此6．如果必要，會就員工關心的問題定一個具體日期，進行變革之后的跟蹤會談幾乎從來不12345幾乎常常如此總體評價很差尚可良好優(yōu)秀出色6—1011—1516—2021—2526—3012/11/202475行為觀察法行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為發(fā)生頻率或次數多少來對被評定者打分。如：從不（1分），偶爾（2分），有時（3分），經常（4分），總是（5分）。即可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權重，加權后再相加得到總分12/11/202476行為觀察量表實例評定管理者行為（1），用5–1和NA代表行為出現頻率，評定填在（）內：5表示95%--100%都能觀察到這一行為；4表示85%--94%都能觀察到這一行為；3表示75%--84%都能觀察到這一行為；2表示65%--74%都能觀察到這一行為；1表示0%--64%都能觀察到這一行為；NA表示從來沒有這一行為（1）向下級詳細地幾少變革的內容（）（2）解釋為什麼變革是必須的（）（3）討論變革為什麼會影響員工（）（4）傾聽員工的意見（）（5）要求員工積極參與變革的工作（）（6）如果需要經常召開會議聽取員工的反映（）克服變革的阻力0–10分：未達標準；11–15分：勉強達到標準；16–20分完全達到標準；21–25分：出色達到標準；26–30分：最優(yōu)秀。表4--412/11/202477加權選擇量表法這種方法是行為量表法的另一種表現形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“V”或打“X”。加權選擇量表法的具體設計方法：1，通過工作崗位調查和分析，簡潔描述本崗位人員有效或無效行為表現2，對每一行為項目進行多等級（9—13級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項3，求出各個保留項目評判分的加權分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。12/11/202478加權選擇量表法實例1序號如果該員工有下列情況打V,否則打X考評結果1布置工作任務時，經常與下屬進行詳細的討論2識人能力差，不能用人長處3在進行重要的決策時候盡可能聽取下屬意見4不但對工作承擔責任，也能放手讓下屬獨立工作5經常深入員工，觀察他們，并適時予以表揚6對下級進行空頭許諾7能耐心傾聽別人的批評，或下級的意見，建議8在作出重大決策前不愿聽取其他人意見9為保住自己的面子，不考慮下級會有何感受10明是自己的錯誤，錯怪了下屬，也不向下屬道歉表4--512/11/202479三單元，結果導向型考評方法結果導向性的考評方法是以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。成績記錄法先由考評者把自己的工作成績寫在成績記錄表上，由上級主管驗證；最后，外部專家評估確定個人績效直接指標法以可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素為主要考評依據。如，非管理人員，生產率、數量、質量；數量：工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量等。管理者用缺勤率、流動率目標管理法設定戰(zhàn)略目標組織規(guī)劃目標實施控制績效標準法制定更詳細、具體標準，依照標準逐一評估，按照標準重要性確定權數，進行考評分數匯總。結果導向型優(yōu)：全面評估，為員工提供清晰的努力方向，具有導向激勵作用。缺：較高的管理成本優(yōu)點：簡單易行、節(jié)省人、物力成本。缺點：需要建立企業(yè)基礎管理，建立健全各原始記錄。優(yōu)點：適合于科研教學、技術人員。缺點：需外部專家參與，人、物力耗費高，時間長。優(yōu)：直接反映工作內容、易于觀測，失誤少，員工參與、提高評估積極性。缺：難以有統(tǒng)一目標，不能橫比，不能是晉升決策依據。12/11/202480360度反饋評價模式員工上級同事自己客戶其他下屬360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評。它從不同層面的群體中收集評價信息的。其評價結果反饋給被評價者，一方面，促使管理者全面地認識自己，為員工的個人和組織發(fā)展。12/11/202481360度反饋評價反饋評價的主要特點全方位基于勝任特征評估者匿名多側度反饋促進發(fā)展反饋評價的作用提高效益促進發(fā)展12/11/2024826.5考績中常見的誤區(qū)（1）暈輪效應誤差（haloeffect）：評估人在對被評估人績效評估時，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關的某一方面看得過重，而影響了整體績效的評估。（2）偏見誤差（stereotyping）：由