智能前裝產品公司企業(yè)管理手冊

智能前裝產品公司

企業(yè)管理手冊

XXX集團有限公司

目錄

一、項目簡介.......................................................3

二、公司基本情況...................................................7

三、企業(yè)實施管理體系一體化的必要性................................9

四、企業(yè)實施管理體系一體化的可行性...............................11

五、一體化管理體系的實現(xiàn)要求.....................................11

六、一體化管理體系的內涵.........................................14

七、勞動定額......................................................16

八、勞動組織......................................................18

九、員工激勵......................................................19

十、人力資源開發(fā)的基本要素.......................................22

十一、有效組織管理的基本原則.....................................24

十二、權變組織理論考慮的影響因素.................................25

十三、企業(yè)變革的原因.............................................28

十四、企業(yè)發(fā)展的方向.............................................30

十五、法人治理結構................................................32

十六、發(fā)展規(guī)劃....................................................43

SWOT分析說明....................................................47

（一）優(yōu)勢分析（S）............................................................................................................................47

1、公司具有技術研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出............................47

公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術成果轉化，形成企業(yè)核

心的自主知識產權。公司產品在行業(yè)中的始終保持良好的技術與質量優(yōu)勢。

此外，公司目前主要生產線為使用自有技術開發(fā)而成。................47

一、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XXX集團有限公司

（二）項目建設地點

本期項目選址位于XX（以選址意見書為準），占地面積約54.00

畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、

通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

（三）建設規(guī)模

該項目總占地面積36000.00itf（折合約54.00畝），預計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積56652.37肝。其中：主體工程36782.42倉儲工程

6051.02m2,行政辦公及生活服務設施7001.32itf,公共工程6817.61

m2o

（四）項目建設進度

結合該項目建設的實際工作情況，XXX集團有限公司將項目工程的

建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察

與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。

（五）項目提出的理由

1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷

擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，

將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發(fā)實力，加快產品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產品結構，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內的優(yōu)勢競爭地位，為建

設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理

基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司

系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備

近一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已

建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。

隨著電力載波通訊技術、白光LED技術、嵌入式計算機智能化信

息處理技術等的不斷提升，人們對白光LED光源的品質化需求也越來

越高，從最初的單純追求“高亮度”轉換為兼顧顯色指數(shù)、色溫等光

色性能的“高品質”，匯聚了多種技術和功能的智能照明產品也正在

各個行業(yè)發(fā)展的過程中發(fā)揮著十分重要的作用。智能照明產品用較于

傳統(tǒng)照明及LED照明產品，集成了色溫調節(jié)、定時控制、光感控制、

智能場景轉換等多種智能控制功能。依托各控制功能模塊和總線控制

系統(tǒng)，智能照明產品操作方便，控制靈活，兼具極高的安全性，可為

住戶營造安全、節(jié)能、舒適、高效的家居環(huán)境。未來，隨著物聯(lián)網技

術、無線通訊技術、節(jié)能控制技術等前沿技術的進步及產業(yè)規(guī)?；瘞?/p>

來的產品成本下降，LED將快速步入品質化、智能化時代，智能照明產

品應用將會加速普及，成為照明行業(yè)下一階段市場主流產品，給掌握

智能照明核心技術的企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇，行業(yè)競爭門檻進一步提

升。

（六）建設投資估算

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資23615.15萬元，其中：建設投資18240.34

萬元，占項目總投資的77.24%；建設期利息213.30萬元，占項目總投

資的0.9096；流動資金5161.51萬元，占項目總投資的21.86機

2、建設投資構成

本期項目建設投資18240.34萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用15250.63萬元，工程建設其他賽用

2505.20萬元，預備費484.51萬元。

（七）項目主要技術經濟指標

1、財務效益分析

根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入51300.00萬元，綜

合總成本費用43181.90萬元，納稅總額3995.66萬元，凈利潤

5926.23萬元，財務內部收益率18.32%,財務凈現(xiàn)值7691.13萬元，

全部投資回收期5.95年。

2、主要數(shù)據及技術指標表

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積ms36000.00約54.00畝

1.1總建筑面積56652.37容積率1.57

1.2基底面積肝22680.00建筑系數(shù)63.00%

1.3投資強度萬元/畝314.84

2總投資萬元23615.15

2.1建設投資萬元18240.34

2.1.1工程費用萬元15250.63

2.1.2工程建設其他費用萬元2505.20

2.1.3預備費萬元484.51

2.2建設期利息萬元213.30

2.3流動資金萬元5161.51

3資金籌措萬元23615.15

3.1自籌資金萬元14909.19

3.2銀行貸款萬元8705.96

1營業(yè)收入萬元51300.00正常運營年份

?■

5總成本費用萬元43181.90

6利潤總額萬元7901.64

1*R

7凈利潤萬元5926.23

■■

8所得稅萬元1975.41

9增值稅萬元1803.79

10稅金及附加萬元216.46

11納稅總額萬元3995.66

12工業(yè)增加值萬元13543.63

13盈虧平衢點萬元22402.03M值

14回收期年5.95含建設期12個月

15財務內部收益率18.32%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元7691.13所得稅后

二、公司基本情況

（一）公司簡介

公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立

了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制

度，進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進

一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展，以提高全員思想政治素質、

業(yè)務素質和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，

持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)

展的良性互動。

公司依據《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的

有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》，《董

事會議事規(guī)則》對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會議記錄等進行了規(guī)范。

（二）核心人員介紹

1、廖XX,中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學

歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。

2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監(jiān)。

2、秦xx,中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學

歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今

任公司獨立董事。

3、顧xx,中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今

歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。

4、李xx,中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學

歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。

5、邵xx,中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至

2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2003年11月至

2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理。2018年3月起至

今任公司董事長、總經理。

三、企業(yè)實施管理體系一體化的必要性

隨著社會的進步和日益嚴格的法律法規(guī)要求，企業(yè)除了關注顧客

的要求（包括現(xiàn)有的和潛在的需求或期望）之外，還必須確保自身的

生產經營活動不損害員工的身心健康、不污染環(huán)境并滿足更多的社會

責任等。為了滿足現(xiàn)代社會的多種要求，越來越多的企業(yè)積極采用國

際/國家標準，建立質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全以及其他管理體系。然

而，當多個管理體系在同一企業(yè)中獨立運行時卻不可避免地產生了一

些問題。

1.重復

由于各類管理標準的主要關注對象不同，且都是在不同時間以獨

立形式發(fā)布的，因此企業(yè)為了滿足不同標準認證的需要，寧愿做重復

勞動，出現(xiàn)了三本手冊、三套程序文件、重復內審、重復管理評審的

現(xiàn)象，這顯然白白浪費了資金、時間和精力等組織資源。

2.沖突

在一個企業(yè)內如果有多個專業(yè)管理體系各自為政、獨立運行，就

極有可能出現(xiàn)資源配置上的沖突和工作接口的矛盾，進而導致體系運

行的協(xié)調成本增加和整體的管理效率降低。

3.浪費

從內部審核角度看，如果不同管理標準的審核員對同一問題（例

如文件的控制）有不同的解釋和要求，企業(yè)的有關人員就會無所適從。

從第三方認證角度來說，由于認證審核不統(tǒng)一，企業(yè)為了獲得三種證

書，就不得不接受三種外部審核，這不但使企業(yè)的審核費、交通費和

接待費大量增加，而且還要耗去管理人員和員工大量的時間和精力。

由此可見，企業(yè)為了向相關方證明自身的經營活動滿足他們的要

求，就必須按照多個標，準的要求建立相應的管理體系以取得多張認

證證書，而激烈的市場競爭環(huán)境又要求企業(yè)必須運用科學的管理方法

來提高資源的利用率和工作效率，最大限度地降低管理成本。因此，

為了增強綜合的競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要不斷尋求管埋的系統(tǒng)化、規(guī)范化

的方法，以便在確認顧客需求的基礎上，以最合理的管理成本；同時

達到管理的整體高效和在更廣泛的程度上滿足各方要求的目的。

根據系統(tǒng)論原理和國內外企業(yè)一體化的實踐，實現(xiàn)管理體系一體

化對于企業(yè)具有的意義和作用可以概括為：①管理體系一體化是簡化

貫標工作，降低認證成本的需要；②管理體系一體化是強化管理、提

高效益的重要途徑；③管理體系一體化是增強競爭實力、參與國際競

爭的有力武器。

四、企業(yè)實施管理體系一體化的可行性

管理體系一體化的由來以及相關的研究和實踐，都與IS09000質

量管理體系系列標準、IS014000環(huán)境管理體系系列標準以及

0HSAS18000職業(yè)健康安全管理體系系列標準的廣泛認證和重新修訂密

不可分。研究IS09001、IS014001和0HSAS18001這三個標準,發(fā)現(xiàn)其

不同點主要體現(xiàn)在作用、目的、關注焦點、適用范圍、過程控制切入

點、法律法規(guī)及其他要求這幾個方面。

雖然三個標準存在上述差異性，但是QMS、EMS和OHSMS都是組.織

整體管理系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，它們相互依賴并服從于整體管理系統(tǒng)的要

求。加之IS09001,IS014001和OHSAS18001這三大標準在性質、理論

基礎、管理原則和運行模式等方面具有較多的相同和相似性（見表6—

6）,因此，同一企業(yè)內不同管理體系的目標及功能的實現(xiàn)都應當并且

可以在一個綜合的管理體系中得到統(tǒng)一確定和協(xié)調控制。

五、一體化管理體系的實現(xiàn)要求

企業(yè)實現(xiàn)一體化管理體系應該明確的關鍵要求體現(xiàn)在以下九個方

面：1.管理體系要求的一體化

IMS應覆蓋所有參與一體化的各類管理體系的要求。比如，QMS的

關注焦點是顧客，EMS的關注焦點是社會和相關方，而OHSMS的關注焦

點是企業(yè)員工（內部顧客），因此，企業(yè)在建立IMS時，應確立以顧

客、員工、社會等相關方的要求和期望為關注焦點，并對這些要求進

行綜合分析，協(xié)調一致并統(tǒng)一管理滿足要求的過程。

2.方針、目標的統(tǒng)一化

企業(yè)在策劃建立IMS時應該對以前建立的各類管理體系方針進行

協(xié)調，制定與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的一體化管理總方針，以統(tǒng)一IMS對

質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全各方面的綜合要求和更有利于對IMS的理

辭和實施。在方針統(tǒng)一的前提下，企業(yè)還應制定涵蓋質量、環(huán)境和職

業(yè)健康安全等內容的一體化管理目標，并把這些目標同時落實到各管

理層次和部門。

3.管理機構的精簡化

企業(yè)建立IMS時，應實行質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全一體化的管

理機制，根據職能管理的要求，對組織機構和職能進行適當重組和優(yōu)

化，并結合企業(yè)的特點，將各層次和各部門在質量、環(huán)境和職業(yè)健康

安全三方面的管理職責和權限進行統(tǒng)一，合理配置，以消除交叉管理

和重復管理等現(xiàn)象。

4.資源管理的合理化

建立IMS,需要對企業(yè)資源進行統(tǒng)一配置和管理。以人力資源管理

為例，應根據職責或所從事的工作特點和要求確定培訓的全面需求，

包括質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三方面的技能和意識；進行統(tǒng)籌安排、

綜合培訓，以提供滿足需要的人才結構。此外，對于企業(yè)生產和服務

的設備設施以及環(huán)境和職業(yè)健康安全的設備設施也應進行統(tǒng)一管理，

以降低維護成本，提高管理的效率。

5.運行過程的協(xié)同化

企業(yè)應在產品實現(xiàn)的設計、開發(fā)、采購、生產和服務的提供等各

階段將質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三方面的要求結合起來，統(tǒng)一規(guī)定

作業(yè)規(guī)程和控制要求，并進行協(xié)調統(tǒng)一的實施和控制，以避免發(fā)生多

頭管理、重復控制的現(xiàn)象。此外，在策劃項目計劃時，應將質量計劃

與環(huán)境管理方案、職業(yè)健康安全管理方案進行協(xié)調統(tǒng)一、合理規(guī)劃，

確定綜合控制要求。

6.測量分析的同步化

為實現(xiàn)一體化管理的綜合目標，對過程的質量管理、環(huán)境管理和

職業(yè)健康安全管理的狀況和業(yè)績進行測量和分析是必要的。企業(yè)應制

定統(tǒng)一的測量計劃對過程進行質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全等方面的同

步測量。管理體系內部審核和管理評審是QMS,EMS和OHSMS標準都規(guī)

定的體系測量活動。IMS應將這三個體系對審核和評審的要求統(tǒng)一計劃,

進行同步審核，這樣才有利于對發(fā)現(xiàn)的問題進行全面分析，采取綜合

措施，提高審核和評審的效率。

7.持續(xù)改進的綜合化

在對已發(fā)生的和潛在的問題采取糾正和預防措施以及開展管理評

審時，企業(yè)應綜合質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理等方面的要求和影

響，分析和確定持續(xù)改進目標，并制定合乎各方要求的改進方案，以

提高持續(xù)改進效果的全面性。

8.管理體系文件的一體化

IMS文件經過統(tǒng)一策劃后，應覆蓋以前各類管理體系的要求，并進

行有機的組合，而不是將這些文件簡單相加。編制的體系文件要避免

重復、繁瑣，要適合于實際運作需要，文件的接口要清晰，便于使用

和控制。

9.全方位的PDCA循環(huán)化

在建立IMS時，要充分考慮組織各個方面都能實現(xiàn)PDCA循環(huán)，確

保管理體系從各個角度都能致力于自我控制和自我完善。

六、一體化管理體系的內涵

企業(yè)進行管理體系一體化的結果是將各類管理體系整合成一個綜

合的管理體系，即形成一體化管理體系。根據前文對體系和管理體系

的闡述以及各類管理體系標準對于管理體系一體化的傾向性，“一體

化管理體系”概念可歸結為：建立綜合的方針和目標，通過兩種或兩

種以上管理體系的有機整合，從而形成使用共有要素以實現(xiàn)這些目標

的單一的管理體系。同時，必須關注下述四點：

1.目的

綜合的方針和目標是指將各個管理體系的方針和目標綜合戌一體

化管理體系的方針和目標，旨在同時滿足一個企業(yè)的多個不同用關方

的期望或要求。

2.不分先后

兩種或兩種以上的管理體系可以是企業(yè)已經分別建立的，也可以

是企業(yè)打算建立的，但這些管理體系應當分別具有專業(yè)性較強的管理

目標，并致力于滿足不同的相關方要求。

3.有機整合、

有機整合是指遵循系統(tǒng)化原則，形成相互統(tǒng)一、相互協(xié)調、相互

補充、相互兼容的有機整體，而不是多種管理體系的簡單相加。

4.共有要素

諸多管理體系本身就是針對同一個企業(yè)而言，因此各專業(yè)管理體

系并不能相互獨立，而應具有某些相同或相近的要素。這些要素自然

可以為一體化之后的管理體系所使用，而且共有要素實際上也為IMS

的建立和運行提供了平臺。因此，IMS定義中強調共有要素，以防止共

有要素因管理體系呈現(xiàn)形式不同而被人為地分開。

根據參與一體化的不同管理體系的數(shù)目，可以將IMS分為二元、

三元和多元（三元以上）三種類型。而這樣的分類實際上也反映了管

理體系一體化的程度和演變階段。一體化程度較低的是二元型IMS,典

型的如質量管理體系（QMS）和環(huán)境管理體系（EMS）的一體化，環(huán)境

管理體系（EMS）和職業(yè)健康安全管理體系的一體化；多元型IMS的一

體化程度較高，它不僅涵蓋質量、環(huán)境及職業(yè)健康安全管理的各個要

素，而且還融合了其他管理體系（如財務、信息安全、食品安全衛(wèi)生

等）的要求，旨在形成整體的運行機制，以系統(tǒng)的方法落實多項管理

體系標準的要求，從而達到讓顧客、員工、社會及其他相關方都滿意

的目的。按照質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理標準建立一體化管理體

系，是當今各類企業(yè)管理體系發(fā)展的主要趨勢，這對于加入世界貿易

組織不久的中國來說；具有重要的現(xiàn)實意義。

七、勞動定額

為了提高企業(yè)人力資源的使用效率，必須以勞動定額工作為基礎,

使人力資源在動態(tài)運行過程中與其他資源的配合達到可能的最佳狀態(tài)。

L勞動定額及其作用

勞動定額是指在一定的生產技術組織條件下，生產單位產品（部

件、零件）或完成單位工作量所預先規(guī)定的勞動消耗量的標準。勞動

定額有兩種基本表現(xiàn)形式：一是工時定額，是指生產單位產品或完成

產品的某一道工序所需的時間；二是產量定額，是指單位時間內應完

成的產品數(shù)量。

勞動定額是企業(yè)人力資源等許多方面管理工作的基礎，具體有：

（1）勞動定額是計劃工作的基礎。企業(yè)編制經營計劃、作業(yè)計劃、

成本計劃等都以勞動定額為依據。

（2）勞動定額是合理組織勞動力的依據。它規(guī)定了完成各項工作

的勞動消耗量，為合理配置人力資源提供了數(shù)量依據。

（3）勞動定額是經濟核算的依據之一。企業(yè)內經濟核算指標的統(tǒng)

計、分析、考核等，都要以勞動定額為依據。

（4）勞動定額是準確確定員工勞動報酬的重要依據。企業(yè)需要按

照員工的勞動態(tài)度、技術高低、貢獻大小來進行考核，付給報酬，而

勞動定額就是一個衡量尺度。

2.勞動定額的構成和制定方法

勞動定額的最基本形式是工時定額。工時定額的制定要以工時的

消耗情況為依據。勞動定額的制定方法通常有經驗估工法、統(tǒng)計分析

法、技術測定法等。

八、勞動組織

勞動組織就是在合理的勞動分工的基礎上，把員工之間的協(xié)作關

系，從空間上、時間上和數(shù)量上有效地組織起來，使所有人員能協(xié)調

地工作，并保證在安全生產和文明生產的前提下，有效地利用人力和

物質資源以及工作時間。

1.勞動分工和員工配備

企業(yè)的勞動分工，可大致分為兩大類并形成兩種性質的工作部門,

一是職能部門（主要是管理部門），二是執(zhí)行部門（主要是生產部

門）。職能部門的勞動分工，主要是根據生產經營特點和需要，形成

適當?shù)慕M織機構和專業(yè)分工。例如，分為產品設計、市場營銷、人事

管理、財務管理等不同性質的工作機構，各機構內再根據不同內容和

要求設置不同的工作崗位。執(zhí)行部門的勞動分工，一般有以下幾種形

式：按工藝過程的特點進行分工、按基本工作和輔助工作分工、按技

術等級的高低分工以及按準備工作和執(zhí)行工作分工等。

企業(yè)勞動分工的目的在于合理地配備人力資源。員工的合理配備

應滿足以下三點要求:

（1）要使每個員工的配備，有利于發(fā)揮他的技術專長，做到工種

對路、等級相適、各盡其能。

（2）要使每個員工都有足夠的工作量，做到負荷充分、任務飽滿、

各盡其力。

（3）要使每個員工都有明確的崗位，并建立相應的崗位責任制，

做到職責分明、分工清楚、各盡其職。

2.勞動協(xié)作和勞動組織

許多員工在同一部門中，或在不同的但相互聯(lián)系的部門中，有組

織地協(xié)同勞動，這種勞動形式稱為協(xié)作。在勞動分工的基礎上，加強

員工的協(xié)作配合，才能使整個企業(yè)的生產經營活動協(xié)調而順利地進行。

企業(yè)在實行勞動分工和協(xié)作的基礎上，還必須從空間和時間上建

立和健全勞動組織形式，包括作業(yè)組織和工作輪班的組織。

九、員工激勵

激勵，從一般意義上來說，就是由于需要、愿望、興趣、感情等

內外刺激的作用，使人處于一種持續(xù)的興奮狀態(tài)。從管理學角度來說,

就是激勵熱情，調動人的積極性。人的潛在能力是否能得到發(fā)揮，工

作是否有成效，不僅取決于使用配置的客觀情況是否合理，更重要的

是要受到人的主觀積極性的影響。

影響個人（或集體）的工作成效的因素主要有三個：個人（或集

體）的能力、個人（或集體）的積極性、所處的環(huán)境條件。企業(yè)實踐

證明，通過科學的激勵方法提高人的主觀積極性，能把人的潛在能力

充分發(fā)揮出來，大大提高生產力。

1,激勵理論

激勵理論大致可以分為三類：內容型激勵理論、過程型激勵理論

和行為改造型激勵理論。

內容型激勵理論著重研究激發(fā)動機的因素，認為人的勞動行為是

有動機的，而動機的產生是為了滿足人的某種需要。人的需要包括自

然需要和社會需要兩個方面。人的自然需要靠外在的物質生活資料去

滿足，人的社會需要則要通過社會或他人對自己的評價和工作成就去

滿足。因此通過適當?shù)奈镔|和精神激勵，可以激發(fā)人的勞動動機，促

使人通過勞動來滿足各方面的需要。由于該理論的內容是圍繞著如何

滿足需要進行研究，所以又稱為需要理論，主要包括馬斯洛的“需求

層次論”、赫茨伯格的“雙因素理論”、麥克利蘭的“成就激勵論”

等。

過程型激勵埋論著重研究從動機的產生到具體采取行為的心理過

程，試圖弄清人對付出勞動、功效要求和獎酬價值的認識，以達到激

勵的目的。其觀點是，當人們有需要，又有達到目標的可能，其積極

性才能高，激勵水平取決于期望值和效價的乘積；人的工作動機，不

僅受其所得絕對獎酬的影響，而且受到相對報酬的影響。這類理論主

要有弗魯姆的“期望理論”和亞當斯的“公平理論”等。

行為改造型激勵理論以操作性條件反射論為基礎，著眼于行為的

結果。該理論認為行為的結果有利于個人時，行為會重復出現(xiàn)；反之,

行為則會削弱或消退。研究的目的是為了改造和修正行為。這類理論

主要包括斯金納的“強化論”、安德魯斯的“歸因論”等。

學習和借鑒這些理論，對領會激勵的深刻內涵，形成人員激勵的

機制，正確運用科學的激勵方法，做好人員激勵工作，具有重要的現(xiàn)

實意義。

2.激勵的途徑和手段

在管理實踐中，激勵的手段主要有物質激勵和精神激勵兩種。

物質激勵常用的形式主要是工資、獎金和福利等?？茖W、公正、

合理的工資和獎金分配制度、福利制度等是達到有效激勵的基礎，這

就要求人力資源管理部門制定公平合理的客觀的勞動成果評價標準，

在真正體現(xiàn)按勞分配的基礎上，才能激發(fā)員工的積極性和競爭意識，

取得良好的激勵效果。

精神激勵的主要形式包括表彰與批評、構架共同目標、給予繼續(xù)

發(fā)展（培訓）機會、改善工作環(huán)境、吸引員工參與管理和滿足員工的

成就感等。

無論是物質激勵還是精神激勵，有兩點必須特別注意：一是二者

必須有機地結合起來，在不同的歷史階段、不同的環(huán)境條件下，采取

恰當?shù)摹凹罱M合”；二是由于二者都以激發(fā)員，工的勞動積極性為

目的，所以必須通過人事考核、績效考評等科學的方法，客觀評價人

的行為表現(xiàn)和工作成果，這樣才能收到實效。

十、人力資源開發(fā)的基本要素

L人力需求與投入

人力需求是指圍繞企業(yè)發(fā)展目標而提出的對人力投入的需要，這

是人力投入、人力配置、人力發(fā)展的基礎。

人力投入是指選擇適量并滿足需要的人力資源，投入到企業(yè)的生

產經營活動中去。勞動生產力與人力投入數(shù)量有關系。隨著人力投入

的增加，企業(yè)勞動生產力呈上升趨勢；但人力投入越多，管理成本越

高，企業(yè)組織的靈活性下降。最佳的人力數(shù)量區(qū)域與企業(yè)所處的行業(yè)

有關。

投入適量人力，以達到最佳規(guī)模經濟效益，是人力資源開發(fā)的第

一個途徑，但其前提是必須有事可做，不能無目的地投入，另外還必

須有相應的資金保證，使人均技術裝備水平達到一定程度。因此，各

企業(yè)要根據自身條件及特點來選擇適量的人力。

2.人力配置

人力配置是將投入的人力安排到企業(yè)中最需要又最能發(fā)揮其才干

的崗位上，以保持生產系統(tǒng)的協(xié)調。

合理配置人力，就是調整和優(yōu)化企業(yè)的勞動組合，使得生產經營

各環(huán)節(jié)人力均衡，人崗匹配，充分發(fā)揮每個人的作用。

3.人力發(fā)展

人力發(fā)展是指通過教育培訓，提高勞動者素質，以更好地適應企

業(yè)發(fā)展的需要。

人力發(fā)展是企業(yè)最有效的人力資源開發(fā)的要素。因此，企業(yè)應重

視員工培訓，舍得智力投資，并建立有效的激勵機制鼓勵員工自我發(fā)

展的積極性。有了高素質的員工，就有了強大的競爭力，有了企業(yè)健

康發(fā)展的基礎。

4.員工激勵

員工激勵是指激發(fā)員工的熱情，調動人的積極性，使其潛在的能

力充分發(fā)揮出來。企業(yè)激勵水平越高，員工積極性越高，企業(yè)的勞動

生產力也就越高。這是許多企業(yè)管理者學習和應用組織行為學、管理

心理學等理論和實踐經驗的出發(fā)點。

人力資源開發(fā)的這四個基本要素緊密相連，缺一不可，是保證企

業(yè)人力資源數(shù)量合理、配置優(yōu)化、整體素質提高、最大限度地發(fā)揮人

力資源作用的基礎。

十一、有效組織管理的基本原則

企業(yè)組織結構的權變性質使得人們難以從結構本身評價多個組織

結構之間的優(yōu)劣性。于是，管理研究人員從另外的角度突出了組織結

構的評價標準。一般認為，為了提高組織效率，在組織管理中必須遵

循下述十項基本原則。

1.目標一致

要保證組織上下目標一致，讓組織目標為每個成員所了解，從而

使組織的所有成員有一個共同的努力方向。

2.集權與分權

戰(zhàn)略性的權力集中在最上層，戰(zhàn)術性的權力盡量下放，以便發(fā)揮

各層人員的自主性、靈活性和積極性。

3.命令統(tǒng)一

命令要統(tǒng)一，不能令出多門，造成下層無所適從。

4.職權相稱

有職無權，無從盡職；有權無職，濫用權力；職高于權，難以盡

職；權高于職，干涉他人。權職相稱，才能以權盡職。所謂權，主要

體現(xiàn)為資源配置方面的力量。

5.絕對責任

委權使得下級負有對上級的責任，但任何時候上級都負有絕對的

責任。6?專業(yè)化

工作要精益求精，提高效率。所以，要提倡專業(yè)化與分工協(xié)作。

7.機構精簡

在信息技術(IT)的支持下，組織設計可以復雜，但組織運作和

表現(xiàn)形態(tài)必須簡明，從而保證信息溝通(包括認知和共享)良好。

8.管理幅度合理

高層管理者直接領導的下級不宜過多，基層則相反，以提升指揮

和協(xié)調的效率為原則。

9.具有彈性

組織結構應具有彈性空間，以便適應環(huán)境的各種變化。

10.經濟性

投入產出比是一個效率的量綱，很重要，但更重要的是看效果。

十二、權變組織理論考慮的影響因素

1.組織規(guī)模

隨著組織規(guī)模的擴大，組織結構、組織控制和組織協(xié)調變得更正

規(guī)和更復雜了，結果會使組織結構更為規(guī)范、組織關系更具有指導性。

2.經營戰(zhàn)略

美國經濟管理史學家錢德勒在其歷史性著作《戰(zhàn)略與結構：美國

工業(yè)公司史》中通過對美國四個大企業(yè)的歷史考察，提出了著名的論

斷，即企業(yè)的組織結構決定于戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略又是對市場環(huán)境的反映。

簡化的因果鏈可表示為：市場一戰(zhàn)略一結構，當然更準確地說還應有

其他因素。組織模式是為組織目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)服務的。不同的組織

目標和戰(zhàn)略，需要有與其相適應的組織模式。當組織目標及其經營戰(zhàn)

略發(fā)生了變化，組織的模式也應作出相應的調整。這些調整可以表現(xiàn)

為組織中一些部門的重新劃分、新增或撤銷，以及一些權責關系的變

動和工作內容的重新計劃。

3.技術

企業(yè)組織需要采用某種技術進行生產和管理，企業(yè)采用不同類別

的生產技術一般會選擇不同的組織結構與之相適應。管理技術的改進

也會推進企業(yè)組織結構的變革。例如，IT技術的推廣使得組織的管理

幅度得到一定的增加，促使企業(yè)組織結構向扁平化方向發(fā)展，減少企

業(yè)中層管理者的比例，并提升管理者快速反應的能力。

4.成員個性

有效的組織結構要同組織成員的個性和愿望相一致，因為不同的

人對待組織的原則、政策、程序和控制方法的態(tài)度是不同的。比如，

青年人希望組織為他們考慮較多的彈性，年長資深者則愿意接受嚴格

的規(guī)章制度；受過良好教育的人能很快熟悉工作，并且更自覺和有效,

而缺乏教育的人往往需要有嚴格的指導，否則就會手足無措。一般講,

凡不希望參與和不依賴別人鼓勵、有較強獨立工作能力的人，喜歡比

較正規(guī)的組織結構和激勵模式；而希望相互參與和依賴內在激勵的人,

貝〔比較喜歡參與性的組織結構和比較輕松歡快的激勵模式。隨著“90

后”員工的加盟，企業(yè)文化的多元化趨勢已經明顯，權變更為重要。

5.目標一致性

當組織目標與成員目標比較一致時，強調參與性是比較適宜的。

但是，如果組織目標與成員目標有分歧，則必須更多地依靠外部控制

和正規(guī)結構來保證適當?shù)目刂?。針對組織與員工是否志同道合的評估

將成為人力資源管理的關鍵。

6.系統(tǒng)狀態(tài)

當組織的狀態(tài)不佳時，需要強調正規(guī)的結構和嚴格的指導，以糾

正和挽救系統(tǒng)的不平衡狀態(tài)。當組織的狀態(tài)正常和穩(wěn)定時，則可以較

多地采用參與性的組織模式，以更好地發(fā)揮資源價值。

7.決策層次

不同性質的決策應采取不同的處理方法。有些決策可以放在基層

制定，并強調參與性；而有些決策必須在上層制定，有時還必須強調

“防火墻”，以擺脫“噪聲”干擾。

8.環(huán)境穩(wěn)定性

外部環(huán)境是組織具有穩(wěn)定的組織結構、工作內容、工作方法的重

要外部條件。環(huán)境不穩(wěn)定，組織結構、工作內容、工作方法都要相應

變化，一切會變得復雜化。不同的工作內容，受環(huán)境變化的影響也不

同，從而使協(xié)調和溝通工作變得更加重要。為了保證組織效率和有效

性，組織模式的穩(wěn)定性和適變性都是不可缺少的。一般認為，在相對

穩(wěn)定的經營環(huán)境下，組織結構可以更正規(guī)化、正式化；在環(huán)境不確定

性較高的情況下，組織結構應該是更為精干和靈活的。在互聯(lián)網時代,

規(guī)范組織結構將是一個艱巨任務，一切的規(guī)范都可能是相對的，而改

變卻是絕對的，由此提升了權變的重要性。

十三、企業(yè)變革的原因

企業(yè)變革的原因，主要在于企業(yè)的需求和內部、外部環(huán)境的發(fā)展

變化。

L外部環(huán)境影響因素

企業(yè)的外部環(huán)境主要有社會經濟環(huán)境、技術進步、市場競爭的影

響、社會價值觀的變化，等，這些因素都影響著企業(yè)的變化。例如，

市場上出現(xiàn)新產品、新的服務項目、老產品的提價或削價等，都會迫

使競爭對手作出相應的反應。從政治方面說，國家重要官員的變動、

方針政策的變化，都會對企業(yè)造成影響。從技術方面看，當代科學技

術發(fā)展日新月異，新產品層出不窮，加之互聯(lián)網的推波助瀾，對傳統(tǒng)

企業(yè)形成了強大的壓力，企業(yè)組織結構不適時變革，就有被淘汰的危

險。另外，經濟的繁榮與蕭條、物價的漲跌、生活費用的波動、投資

者的變化、社會文化和社會價值觀的變化等，都會引發(fā)企業(yè)組織的變

革。

2.內部環(huán)境影響因素

企業(yè)內部也有許多因素迫使企業(yè)進行變革，如組織目標、人員素

質、技術水平、個人價值觀念、權力結構系統(tǒng)，以及管理水平、人際

關系的變化等。

什么情況下企業(yè)需要變革？西方組織管理學家西斯克對組織變革

的征兆作了深入的研究，認為當組織出現(xiàn)下列情況之一時；就表明該

組織需要變革：

(1)決策的形成過于緩慢或時常作出錯誤的決策，以致常常坐失

良機。

(2)組織溝通不良，造成不協(xié)調、人事糾紛等嚴重后果。

(3)組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮。

（4）組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯

不前。

十四、企業(yè)發(fā)展的方向

現(xiàn)代企業(yè)有一個明顯的發(fā)展趨勢，即注重節(jié)能環(huán)保和健康發(fā)展。

節(jié)能環(huán)保不僅是企業(yè)努力的一個方面，而且可能成為一個領域的新興

產業(yè)。因此，在傳統(tǒng)產業(yè)通過技術進步進行改造以外，一些企業(yè)開始

轉向資源類產業(yè)、新能源產業(yè)、環(huán)保產業(yè)以及服務型產業(yè)。這些產業(yè)

的特點和發(fā)展技術雖各不相同，但它們有一個共同的特征，即能夠進

一步提升資源的使用價值。為了在發(fā)展中獲得財務的支持，一些企業(yè)

開始向兩極發(fā)展一從常規(guī)企業(yè)向集團型或微型化方向發(fā)展。前者有助

于增強抗風險能力，在人力資源、金融、技術進步、市場和政策影響

等方面獲得優(yōu)勢；后者有助于分散和降低風險，提高專業(yè)化能力和運

作效率。大型化、集團化的發(fā)展導致了企業(yè)的一系列兼并重組；在實

踐中部分企業(yè)實現(xiàn)了發(fā)展目標，但是也有一部分企業(yè)步履維艱，因企

業(yè)環(huán)境的惡化而加快了失敗的步伐。2008年由于美國次貸危機的影響,

許多企業(yè)遭到牽連就是一個很好的例證。

微型化、小型化企業(yè)同樣必須具備自己的競爭力才能健康發(fā)展。

除了有正確的戰(zhàn)略思想外，微小型企業(yè)必須關注以下幾種特色的建設:

1.研發(fā)型

以自己特有的人力資源和技術設備進行新技術、新產品的研究和

開發(fā)，并進行新產品經營。這類企業(yè)雖然規(guī)模小，但具有專門的知識

和技術，在某一領域的研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢，而且人力資源隊伍

年輕而精干，目標明確，全力以赴，為達到自己的目標敢于冒險。

2.智力型

企業(yè)主要從事智力勞動，把為別人提供知識產品和知識服務作為

主要經營內容。這類企業(yè)的特點是人員少、智力高、資金占用少，主

要在咨詢服務、IT或具有特色的高技術領域。

3.專業(yè)型

在某些或某個零部件方面具有專業(yè)特色和優(yōu)勢。這類企業(yè)在現(xiàn)代

微型企業(yè)中所占比重較大，它們擁有固定生產場所和專用設備，專業(yè)

化程度非常高，其產品主要是為集團型大企業(yè)服務，因而它們對大企

業(yè)有很大的依附性，但工藝先進，經營靈活，產品更新速度快，對市

場有很好的適應力。

進入“大云平移”（大數(shù)據、云計算、平臺、移動互聯(lián)網）時代,

企業(yè)的形式和規(guī)模發(fā)生了巨大變化。特別是由于互聯(lián)網的作用，企業(yè)

呈現(xiàn)了“你中有我、我中有你”的混合形態(tài)，其規(guī)模的界定和發(fā)展速

度超越了傳統(tǒng)的認識。當前，“大云平移”已經開始影響各行各業(yè)，

改變了許多產業(yè)發(fā)展路徑，促進了經濟活動“跨界”發(fā)展，借助“大

云平移，，將是許多企業(yè)今后發(fā)展的必然趨勢。

十五、法人治理結構

(一)股東權利及義務

1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東

身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登

記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。

2、公司股東享有下列權利：

(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會，并行使相應的表決權；

(3)依法請求人民法院撤銷董事會、股東大會的決議內容；

(4)對公司的經營進行監(jiān)督，提出建議或者質詢；

(5)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所

持有的股份；

(6)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、

董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告;

（7）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余

財產的分配；

（8）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求

公司收購其股份；

（9）單獨或者合計持有公司百分之10以上股份的股東，有向股

東大會行使提案的權利；

（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。

3、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司

提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經核

實股東身份后按照股東的要求予以提供。

4、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規(guī)的，股東

有權請求人民法院認定無效。

股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規(guī)或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之

日起—日內，請求人民法院撤銷。

5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者

本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有

公司1%以上股份的股東有權書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)

事會執(zhí)行公司職務時運反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司

造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。

監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，

或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提

起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權

為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。

他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的

股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。

6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，

損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。

7、公司股東承擔下列義務：

(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程；

(2)依其所認購的股份和入股方式繳納股金；

(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；

(4)不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用

公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；

公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依

法承擔賠償責任。

公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴

重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。

(5)法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。

8、持有公司以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行

質押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。

9、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯(lián)關系損害公司

利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠

信義務?？毓晒蓶|應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用

利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公

司和社會公眾股股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和社

會公眾股股東的利益。

(二)董事

1、公司設董事會，對股東大會負責。

2、董事會由12人組成，其中獨立董事4名；設董事長1人，副

董事長1人。

3、董事會行使「列職權：

(1)負責召集股東大會，并向股東大會報告工作；

(2)執(zhí)行股東大會的決議；

（3）決定公司的經營計劃和投資方案；

（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；

（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

（6）在股東大會授權范圍內，決定公司對外投資、收購出售資產、

資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易等事項；

（7）決定公司內部管理機構的設置；

（8）聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書，根據總裁的提名，聘

任或者解聘公司副總裁、財務總監(jiān)及其他高級管理人員，并決定其報

酬事項和獎懲事項；擬訂并向股東大會提交有關董事報酬的數(shù)額及方

式的方案；

（9）制訂公司的基本管理制度；

（10）制訂本章程的修改方案；

（11）管理公司信息披露事項；

（12）向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務所；

（13）聽取公司總裁的工作匯報并檢查總裁的工作；

（14）決定公司因本章程規(guī)定的情形收購本公司股份事項；

（15）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程授予的其他職權。

公司董事會設立審計委員會，并根據需要設立戰(zhàn)略、提名、薪酬

與考核等相關專門委員會。專門委員會對董事會負責，依照本章程和

董事會授權履行職責，提案應當提交董事會審議決定。專門委員會成

員全部由董事組成，其中審計委員會、提名委員會、薪酬與考核委員

會中獨立董事占多數(shù)并擔任召集人，審計委員會的召集人為會計專業(yè)

人士。董事會負責制定專門委員會工作規(guī)程，規(guī)范專門委員會的運作。

4、公司董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審

計意見向股東大會作出說明。

5、董事會依照法律、法規(guī)及有關主管機構的要求制定董事會議事

規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決

策。

該規(guī)則規(guī)定董事會的召開和表決程序，董事會議事規(guī)則應作為章

程的附件，由董事會擬定，股東大會批準。

6、董事會應當確定對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔

保事項、委托理財、關聯(lián)交易的權限，建立嚴格的審查和決策程序；

重大投資項目應當組織有關專家、專業(yè)人員進行評審，并報股東大會

批準。

對上述運用公司資金、資產等事項在同一會計年度內累計將達到

或超過公司最近一期經審計的凈資產值的50%的項目，應由董事會審議

后報經股東大會批準。

7、董事會設董事長1人，副董事長1人；董事長、副董事長由公

司董事?lián)?，由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產生和罷免。

8、董事長行使下列職權：

（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；

（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；

（3）簽署董事會重要文件和應由公司法定代表人簽署的其他文件;

（4）行使法定代表人的職權；

（5）在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務

行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會

和股東大會報告；

（6）董事會授予的其他職權。

（7）董事會按照謹慎授權原則，決議授予董事長就本章程第一百

零八條所述運用公司資金、資產事項（公司資產抵押、對外投資、對

外擔保事項除外）的決定權限為，每一會計年度累計不超過公司最近

一期經審計的凈資產值的15%（含15%）；

9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10

日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。

10、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事、1/2以上獨立

董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到

提議后10日內，召集和主持董事會會議。

董事會召開臨時董事會會議應以書面或傳真形式在會議召開兩日

前通知全體董事和監(jiān)事，但在特殊或緊急情況下以現(xiàn)場會議、電話或

傳真等方式召開臨時董事會會議的除外。

11、除本章程另有規(guī)定外，董事會會議應有過半數(shù)的董事出席方

可舉行。董事會作出決議，必須經全體董事的過半數(shù)通過。但是應由

董事會批準的對外擔保事項，必須經出席董事會的2/3以上董事同意,

全體董事的過半數(shù)通過并經全體獨立董事三分之二以上方可做出決議。

董事會決議的表決，實行一人一票制。

12、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關聯(lián)關系的，不得

對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該董事會

會議由過半數(shù)的無關聯(lián)關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議

須經無關聯(lián)關系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關聯(lián)董事人數(shù)不足3

人的，應將該事項提交股東大會審議。

13、董事會做出決議可采取填寫表決票的書面表決方式或舉手表

決方式。董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用

傳真、傳簽董事會決議草案、電話或視頻會議等方式進行并作出決議,

并由參會董事簽字。

14、董事會會議，應當由董事本人親自出席。董事應以認真負責

的態(tài)度出席董事會，對所議事項發(fā)表明確意見。董事因故不能出席，

可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應當載明代理人的姓名、

代理事項、授權范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席

會議的董事應當在授權范圍內行使董事的權利。董事未出席董事會會

議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權。

15、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，出席會議

的董事、董事會秘書和記錄人應當在會議記錄上簽名。董事會秘書應

對會議所議事項認真組織記錄和整理，會議記錄應完整、真實。出席

會議的董事有權要求在記錄上對其在會議上的發(fā)言作出說明性記載。

董事會會議記錄作為公司檔案由董事會秘書妥善保存，保存期限為十

年。

（三）高級管理人員

1、公司設總經理1名，由董事會聘任或解聘。

公司設副總經埋若干名，由董事會聘任或解聘。

公司總經理、副總經理、總工程師、總經濟師、財務總監(jiān)、董事

會秘書為公司高級管理人員。

2、本章程關于不得擔任董事的情形、同時適用于高級管理人員。

本章程關于董事的忠實義務和關于勤勉義務的規(guī)定，同時適用于

高級管理人員。

3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事以外其他職務的

人員，不得擔任公司的高級管理人員。

4、總經理每屆任期三年，總經理連聘可以連任。

5、總經理對董事會負責，行使下列職權：

(1)主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議，并向

董事會報告工作；

(2)組織實施公司年度經營計劃和投資方案；

(3)擬訂公司內部管理機構設置方案；

(4)擬訂公司的基本管理制度；

(5)制定公司的具體規(guī)章；

(6)提請董事會聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人；

(7)決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負

責管理人員；

(8)本章程或董事會授予的其他職權。

總經理列席董事會會議。

6、總經理應制訂總經理工作細則，報董事會批準后實施。

7、總經理工作細則包括下列內容：

（1）總經理會議召開的條件、程序和參加的人員；

（2）總經理及其他高級管理人員各自具體的職責及其分工；

（3）公司資金、資產運用，簽訂重大合同的權限，以及向董事會、

監(jiān)事會的報告制度；

（4）董事會認為必要的其他事項。

8、總經理可以在任期屆滿以前提出辭職。有關總經理辭職的具體

程序和辦法由總經理與公司之間的勞動合同規(guī)定。

9、副總經理在總經理的領導下負責總經理安排的工作，行使總經

理授予的職權。副總經理可以在任期屆滿以前提出辭職。有關副總經

理辭職的具體程序和辦法由副總經理與公司之間的勞動合同規(guī)定。

10、上市公司設董事會秘書，負責公司股東大會和董事會會議的

籌備、文件保管以及公司股東資料管理，辦理信息披露事務等事宜。

董事會秘書應遵守法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程的有關規(guī)

定。

11、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)

章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

（四）監(jiān)事

1、本章程關于不得擔任董事的情形、同時適用于監(jiān)事。

董事、總經理和其他高級管理人員不得兼任監(jiān)事。

2、監(jiān)事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有忠實義務

和勤勉義務，不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公

司的財產。

3、監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。

4、監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內辭職導致監(jiān)事會

成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應當依照法

律、行政法規(guī)和本章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務。

5、監(jiān)事應當保證公司披露的信息真實、準確、完整。

6、監(jiān)事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者

建議。

7、監(jiān)事不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益，若給公司造成損失的,

應當承擔賠償責任。

8、監(jiān)事執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程

的規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

十六、發(fā)展規(guī)劃

（一）公司發(fā)展規(guī)劃

根據公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內公司的資產規(guī)模、業(yè)務規(guī)模、

人員規(guī)模、資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務和規(guī)模的

快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大

經營規(guī)模后，公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化，在戰(zhàn)略規(guī)

劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上

都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、

營銷人才、服務人才的引進和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進一步提高

管理應對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標。

公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項發(fā)展規(guī)劃的資金需求。

在未來融資方面，公司將根據資金、市場的具體情況，擇時通過銀行

貸款、配股、增發(fā)和發(fā)行可轉換債券等方式合理安排制定融資方案，

進一步優(yōu)化資本結構，籌集推動公司發(fā)展所需資金。

公司將加快對各方面優(yōu)秀人才的引進和培養(yǎng)，同時加大對人才的

資金投入并建立有效的激勵機制，確保公司發(fā)展規(guī)劃和目標的實現(xiàn)。

一方面，公司將繼續(xù)加強員工培訓，加快培育一批素質高、業(yè)務強的

營銷人才、服務人才、管理人才；對營銷人員進行溝通與營銷技巧方

面的培訓，對管埋人員進行現(xiàn)代企業(yè)管理方法的教育。另一方面，不

斷引進外部人才。對于行業(yè)管理經驗杰出的高端人才，要加大引進力

度，保持核心人才的競爭力。其三，逐步建立、完善包括直接物質獎

勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、長期股權激勵等多層次的激勵機制，充分調動員

工的積極性、創(chuàng)造性，提升員工對企業(yè)的忠誠度。

公司將嚴格按照《公司法》等法律法規(guī)對公司的要求規(guī)范運作，

持續(xù)完善公司的法人治理結構，建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度要求的決策和

用人機制，充分發(fā)揮董事會在重大決策、選擇經理人員等方面的作用。

公司將進一步完善內部決策程序和內部控制制度，強化各項決策的科

學性和透明度，保證財務運作合理、合法、有效。公司將根據客觀條

件和自身業(yè)務的變化，及時調整組織結構和促進公司的機制創(chuàng)新。

（二）保障措施

1、加強宣傳培訓，提升各方意識

積極宣傳政策措施，加大組織相關部門監(jiān)管人員的培訓力度，充

分發(fā)揮輿論的導向與宣傳作用，通過推廣戌功示范經驗，營造產業(yè)發(fā)

展的良好氛圍。進一步提高公眾對其重要性的認識，加強對外技術交

流與合作，不斷提高區(qū)域產業(yè)發(fā)展水平。

2、強化政策導向作用

研究制訂促進區(qū)域產業(yè)結構調整轉型升級產業(yè)政策，引導企業(yè)優(yōu)

化現(xiàn)有存量，調整產品結構，培養(yǎng)新型產業(yè)，促進產業(yè)升級。

3、加強規(guī)劃監(jiān)管引導

建立和健全產業(yè)管理體系和研究協(xié)作體系，完善規(guī)劃和公布制度。

編制具有科學性、前瞻性、指導性和實用性的產業(yè)規(guī)劃，并重視產業(yè)

規(guī)劃對產業(yè)建設的指導作用，規(guī)范有序的開展各項產業(yè)建設項目。項

目單位要依據規(guī)劃，合理安排各年度產業(yè)建設計劃，堅持產業(yè)發(fā)展與

國民經濟協(xié)調發(fā)展，建設結構合理、安全可靠、協(xié)調的產業(yè)體系。

4、激活市場需求

選擇部分重點領域，統(tǒng)籌實施應用示范工程，帶動產業(yè)整體提升。

完善標準體系，促進產業(yè)跨界融合發(fā)展。

5、營造公平環(huán)境

構建行業(yè)誠信體系，建立企業(yè)產品和服務標準自我聲明公開和監(jiān)督

制度，產品全生命周期可追溯體系，發(fā)布失信企業(yè)黑名單。保障各種所

有制經濟依法平等使用生產要素、公平參與競爭。加強知識產雙保護，

形成有利于“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的良好環(huán)境。

6、緩解融資難題

積極為科技型企業(yè)開展科技保險、科技擔保、知識產權質押等科

技金融服務。支持設立種子基金、天使基金、眾籌基金等，完善創(chuàng)業(yè)

投融資體系。支持民營企業(yè)充分利用銀行間市場，發(fā)行非金融企業(yè)債

券融資工具進行直接融資。鼓勵支持各類擔保機構為民營企業(yè)融資提

供擔保，拓寬民營企業(yè)融資渠道。

SWOT分析說明

（一）優(yōu)勢分析（S）

1、公司具有技術研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出

公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術成果轉化，形成企業(yè)

核心的自主知識產權。公司產品在行業(yè)中的始終保持良好的技術與質量優(yōu)

勢。此外，公司目前主要生產線為使用自有技術開發(fā)而成。

2、公司擁有技術研發(fā)、產品應用與市場開拓并進的核心團隊