薪酬體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)

薪酬體系設(shè)計(jì)目錄1薪酬體系設(shè)計(jì)基礎(chǔ)2薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟1薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)遵循如下的基本框架：企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略??職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、任職資格管理薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理內(nèi)部公平性外部競爭力員工激勵(lì)性實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競爭優(yōu)勢促進(jìn)組織健康發(fā)展戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面2其中，影響薪酬戰(zhàn)略制定的主要因素有…外部市場環(huán)境企業(yè)內(nèi)部能力民族文化組織文化組織生命周期權(quán)力接受；個(gè)人主義－集體主義；男性主義－女性主義；不確定性/風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避；行業(yè)狀況;競爭者分析；國外需求；行業(yè)發(fā)展前景；勞動力市場；職能能力；人力資源能力；財(cái)務(wù)狀況；傳統(tǒng)的等級制度；扁平化組織結(jié)構(gòu)；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向；成長期；成熟期；衰退期；薪酬戰(zhàn)略3[資料1：民族文化對薪酬戰(zhàn)略的影響]主導(dǎo)價(jià)值公司行為薪酬戰(zhàn)略典型國家個(gè)人成就自私獨(dú)立個(gè)人貢獻(xiàn)自我控制相信自我掌握命運(yùn)公司無需對員工的所有福利負(fù)責(zé)員工追求個(gè)人利益必需有明確的控制體制來保證員工的服從，并避免對準(zhǔn)則嚴(yán)重背離

業(yè)績導(dǎo)向回報(bào)個(gè)人成就強(qiáng)調(diào)外在公平外在的回報(bào)是個(gè)人成就的重要標(biāo)志盡量區(qū)分個(gè)人貢獻(xiàn)重視短期目標(biāo)美國英國加拿大新西蘭集體成就為他人犧牲依靠社會集體貢獻(xiàn)外在控制相信命運(yùn)天定以道德指導(dǎo)人際關(guān)系公司承諾對員工的個(gè)人生活高度關(guān)心非常強(qiáng)調(diào)對公司的忠誠標(biāo)準(zhǔn)化的而不僅僅是正規(guī)的控制體制，以保證對公司的服從

集體業(yè)績是重要的準(zhǔn)繩資歷導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)內(nèi)在回報(bào)指導(dǎo)薪酬政策的關(guān)鍵在于內(nèi)部平等個(gè)人需要影響所得（如子女?dāng)?shù)量）新加坡韓國印尼日本高

個(gè)人主義程度

低4[資料2：組織生命周期對薪酬戰(zhàn)略的影響]基本工資激勵(lì)工資福利初創(chuàng)期低高低成長期具競爭力高低成熟期具競爭力具競爭力具競爭力穩(wěn)定期高低高衰退期高無高更新期具競爭力高低5[資料3：組織生命周期對薪酬戰(zhàn)略的影響（續(xù)）]基本工資高于平均水平工資激勵(lì)計(jì)劃高管拿競爭性的獎(jiǎng)金大范圍的獎(jiǎng)金大多數(shù)員工享有持股權(quán)

雇員級別不同實(shí)際授予額度也不同福利計(jì)劃目的是為滿足日前的需要更有價(jià)值、范圍更廣的福利待遇提高了的退休福利以及增加節(jié)假日基本工資高管拿最低基本工資激勵(lì)計(jì)劃競爭性質(zhì)的獎(jiǎng)金

所有員工享有持股特權(quán)

股票數(shù)量根據(jù)總股數(shù)的百分比來定福利計(jì)劃

有限度地提供福利待遇

有限度的退休福利基本工資平均水平的基本工資激勵(lì)計(jì)劃高管拿基本工資具有競爭力的獎(jiǎng)金長期激勵(lì)僅限于副總裁和一些關(guān)鍵員工福利計(jì)劃考慮應(yīng)用所有雇傭計(jì)劃目的是為了滿足目前及將來的需要退休福利非常豐厚多種福利計(jì)劃初創(chuàng)期成長期成熟期YahooExciteMicrosoftIntelAT&TLucent6基本工資激勵(lì)工資能力工資綜合補(bǔ)貼外部薪酬

薪酬依據(jù)薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)薪酬體系，但薪酬的范圍很廣，我們在此重點(diǎn)討論…內(nèi)部薪酬直接的其他間接的工作企業(yè)其他社會保險(xiǎn)商業(yè)保險(xiǎn)企業(yè)年金有薪假期旅游計(jì)劃培訓(xùn)住房興趣挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感社會地位個(gè)人成長個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等友誼關(guān)懷舒適工作環(huán)境便利交通7首先，基本工資是…依據(jù)資歷（工齡）來確定基本工資的多少根據(jù)員工在企業(yè)的工作年限決定基本工資依據(jù)職位價(jià)值來確定基本工資的多少根據(jù)員工從事職位在公司的相對價(jià)值來確定8要進(jìn)行職位價(jià)值評估，必須首先進(jìn)行工作分析…組織與流程分析公司經(jīng)營模式與組織架構(gòu)分析公司主要業(yè)務(wù)流程及管理流程工作分析職位描述合理性分析分析職位的主要應(yīng)負(fù)職責(zé)分析職位的任職條件確定職位描述的內(nèi)容確定職位描述的原則與方法撰寫職位說明書分析職位設(shè)置的合理性分析職位描述的合理性9然后，在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行職位價(jià)值評估…對每個(gè)職位進(jìn)行評估確定每個(gè)職位的等級和職級矩陣明確最有效的職位評估方法確定職位評估組織和程序明確評估應(yīng)遵守的基本準(zhǔn)則保證評估的客觀性和準(zhǔn)確性了解公司的戰(zhàn)略和核心競爭力和價(jià)值導(dǎo)向明確公司價(jià)值導(dǎo)向確定職位評估原則明確職位評估方法評估職位等級10[資料4：常見的職位價(jià)值評估方法]Hay（海氏），知識技能水平、解決問題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。

Mercer（美世）國際職位評估系統(tǒng)（IPE，International

Position

Evaluation）已經(jīng)開發(fā)出第三版，共有4個(gè)因素，10個(gè)維度，104個(gè)級別，總分1225分。評估的結(jié)果可以分成48個(gè)級別。這套評估系統(tǒng)的4個(gè)因素是影響、溝通、創(chuàng)新和知識。Hewitt

Associates（翰威特）評估體系則包括六大要素：知識與技能、影響/責(zé)任、解決問題/制定決策、行動自由、溝通技能、工作環(huán)境。

Watson

Wyatt（華信惠悅）的全球職等系統(tǒng)（GGS）是公司專有的職位評估軟件工具，該系統(tǒng)共分為25個(gè)等級架構(gòu)，評估各職位的專業(yè)知識、業(yè)務(wù)專長、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、影響性質(zhì)、影響領(lǐng)域、人際關(guān)系技巧等多方面因素。中旭職位評估法，從影響、需解決問題、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、知識、工作領(lǐng)域6個(gè)因素進(jìn)行評估。配對比較法排序法點(diǎn)數(shù)法分類法交替排序法11其次，激勵(lì)工資是…績效工資Meritpay績效獎(jiǎng)金Meritbonus激勵(lì)工資Incentivepay可變工資Variablepay12設(shè)計(jì)激勵(lì)工資時(shí)，我們要考慮以下五個(gè)關(guān)鍵要素：員工能夠承受的風(fēng)險(xiǎn)程度：激勵(lì)工資的占比？績效考核應(yīng)采用什么樣的方法？主要基于員工個(gè)人的績效，還是集體績效？是補(bǔ)充基本工資，還是替代基本工資？激勵(lì)工資的時(shí)間長度：長期，還是短期？5要素13一般來說，激勵(lì)工資計(jì)劃大致可分為三類：可以促進(jìn)薪酬和績效的聯(lián)系；促進(jìn)了公司內(nèi)薪酬的平等分配；依賴設(shè)立的工作目標(biāo)，不會主動改進(jìn)目標(biāo)；只會做要求的工作；制定科學(xué)公正的績效體系非常困難；相對于個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃，工作量要小；能比較有效的促進(jìn)團(tuán)隊(duì)凝聚力；難以區(qū)分團(tuán)隊(duì)內(nèi)的個(gè)人貢獻(xiàn)；員工能分享到公司的利潤；公司的財(cái)務(wù)處理更加靈活；不能清晰看到自身努力與公司利潤間的關(guān)系；收入變動幅度加大，不確定性增加；個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃部門激勵(lì)計(jì)劃公司激勵(lì)計(jì)劃14【資料5：常見的個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃】計(jì)件工作計(jì)劃根據(jù)客觀的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，對員工每單位工作時(shí)間的產(chǎn)出給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)，不管員工是否達(dá)到了指定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，員工都會得到一個(gè)被保證的小時(shí)工資率；

管理層激勵(lì)計(jì)劃當(dāng)管理層達(dá)到或超過目標(biāo)時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)其紅利的激勵(lì)計(jì)劃；銷售傭金計(jì)劃銷售人員每完成單位的產(chǎn)品或服務(wù)銷售后，公司給予其一定比例的傭金提成，根據(jù)具體情況，公司可采用給予底薪或不給予底薪的方式，提成比例也可以根據(jù)完成銷量的具體情況靈活設(shè)定；行為鼓勵(lì)計(jì)劃員工會因?yàn)橥瓿闪四骋惶囟ǖ男袨槎@得薪酬，如出勤記錄、安全生產(chǎn)記錄等；舉薦計(jì)劃很多公司都采用舉薦計(jì)劃來招聘高素質(zhì)的員工，根據(jù)該計(jì)劃，員工會因?yàn)橥扑]新人成功而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。15【資料6：常見的部門/集體激勵(lì)計(jì)劃－斯坎倫計(jì)劃】斯坎倫計(jì)劃（ScanlonPlan）產(chǎn)品的銷售價(jià)值（SVOP）＝銷售收入＋庫存商品價(jià)值斯坎倫比率＝勞動力成本/SVOP如：A公司過去三年的勞動力平均成本為1000萬元，SVOP是5000萬（銷售收入4500萬＋庫存商品500萬），則斯坎倫比率＝1000/5000＝0.2（基本線的確定）2007年5月，產(chǎn)品銷售價(jià)值為500萬，勞動力成本為75萬，則5月的斯坎倫比率是＝75/500=0.15低于基本線0.2，而按照基本線允許的勞動力成本是500*0.2＝100萬因此，節(jié)省下來的100－75＝25萬是可以作為公司的紅利來發(fā)放的！16【資料7：常見的部門/集體激勵(lì)計(jì)劃－拉克計(jì)劃】拉克計(jì)劃（RuckerPlan）銷售附加值＝銷售收入－材料費(fèi)用－服務(wù)費(fèi)用拉克比率＝銷售附加值/總雇傭成本如：B公司2006年的銷售收入是5000萬元，材料費(fèi)2000萬元，服務(wù)費(fèi)（保險(xiǎn)維修等）100萬元，總雇傭成本為2000萬（含工資、福利、稅金等），則拉克比率＝2900/2000＝1.45（基本線的確定）2007年5月，銷售收入為400萬，材料服務(wù)費(fèi)250萬，總雇傭成本為100萬，則5月的拉克比率是＝140/100=1.4低于基本線1.4，而按照基本線應(yīng)達(dá)到的銷售附加值是100*1.45＝145萬因此，B公司的參與計(jì)劃的員工不能分享07年5月的績效紅利！17【資料8：常見的公司激勵(lì)計(jì)劃】利潤分享計(jì)劃固定百分比法：如，直接根據(jù)利潤的5％提取利潤分享基數(shù)；等級法：如100萬以內(nèi)的利潤按3％提取，超過部分按6％提?。焕麧欓T檻法：低于100萬的利潤不提取，100－500萬之間按5％提取，超過500萬的部分不提?。粏T工持股計(jì)劃將公司股票放到員工的信托帳戶，這項(xiàng)計(jì)劃除對參與者享有租稅扣抵外，由公司捐助部分款項(xiàng)存入員工股份信托基金，再經(jīng)由持股計(jì)劃的信托單位，從賬戶中按公平市價(jià)購入公司股票。參與持股計(jì)劃的員工，對其賬戶擁有絕對的權(quán)利，但一般員工均于退休或離職時(shí)才支領(lǐng)股票或等額現(xiàn)金或支票。18最后，能力工資是…評估員工的工作產(chǎn)出存在一定的局限性；技術(shù)創(chuàng)新的加快，市場競爭的加劇等因素，促使企業(yè)重視員工的技能掌握與提升；為什么要采用能力工資計(jì)劃？19【資料9：常見的能力工作計(jì)劃】階梯模型計(jì)劃必須按級別逐級前進(jìn)，如：初級裝配技術(shù)工：重儲金屬線、模具分割1000元/月中級裝配技術(shù)工：＋磨石刨光、金屬線加工1500元/月高級裝配技術(shù)工：＋主要裝配、焊接2000元/月資深裝配技術(shù)工：＋檢查、設(shè)備校準(zhǔn)2500元/月技能塊模型計(jì)劃適用于統(tǒng)一工作領(lǐng)域內(nèi)的工作，但技能沒有必要按級別去獲得，員工可以一次跨越兩個(gè)或多個(gè)級別取得進(jìn)步；工作點(diǎn)增加模型計(jì)劃鼓勵(lì)員工發(fā)展技能和學(xué)習(xí)不同領(lǐng)域內(nèi)的工作技能；公司必須加以引導(dǎo)，避免員工成為“萬金油”，如公司可以引導(dǎo)技術(shù)人員關(guān)注客戶服務(wù)技能。20目錄1薪酬體系設(shè)計(jì)基礎(chǔ)2薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟21薪酬體系建立的六個(gè)步驟1、準(zhǔn)備與內(nèi)部調(diào)研2、職位價(jià)值評估3、薪酬市場調(diào)研4、設(shè)計(jì)薪酬水平與結(jié)構(gòu)5、制定薪酬管理制度6、薪酬實(shí)施方案與計(jì)劃22步驟1、準(zhǔn)備與內(nèi)部調(diào)研確定項(xiàng)目組織、人員分工制定項(xiàng)目工作計(jì)劃23診斷結(jié)果薪酬管理方面存在的問題及問題產(chǎn)生的根源明確薪酬改革的目的和方向診斷過程中，項(xiàng)目小組召開會議，對公司現(xiàn)狀和薪酬管理方面存在的問題進(jìn)行研討、分析工作方法員工訪談資料收集與分析內(nèi)部討論問卷調(diào)查按比例發(fā)放現(xiàn)狀診斷調(diào)查問卷企業(yè)資料收集與分析行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)資料收集與分析對高層、中層、基層分別進(jìn)行單獨(dú)訪談步驟1、準(zhǔn)備與內(nèi)部調(diào)研24薪酬體系的設(shè)計(jì)沒有系統(tǒng)的依據(jù)，主要憑借高層的感覺；只有14％的員工認(rèn)為公司的薪酬制度具備科學(xué)性；目前的薪酬制度類似于“談判工資制”，尤其是加薪，主要是靠加薪申請后，公司高層與員工的談判來決定；取消加薪申請后，員工看不到加薪的前景，積極性受到一定的影響；浮動工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放不確定，且依據(jù)不足；問題發(fā)現(xiàn)調(diào)研問卷希望管理層為員工提供更激勵(lì)人心的薪資標(biāo)準(zhǔn)；不要把加薪的要求扔到非洲去；不求付出和得到成正比，但求平衡調(diào)整薪資和職位，負(fù)責(zé)的工作、工作量、壓力等要有相當(dāng)?shù)男劫Y和職位8小時(shí)以外的工作量很大，不能一點(diǎn)表示都沒有訪談紀(jì)要【案例A：中旭為某公司進(jìn)行的薪酬調(diào)研分析】25上圖呈現(xiàn)的是某企業(yè)中不同層級員工年度薪酬總額及結(jié)構(gòu)。從薪資結(jié)構(gòu)上看其固定現(xiàn)金收入仍然占到了其收入總額的65%，而變動現(xiàn)金收入有的層級僅占不到10%，沒有起到激勵(lì)的作用?！景咐鼴：中旭為某公司進(jìn)行的薪酬調(diào)研分析】2683%80%60%17%20%40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%集團(tuán)總部集團(tuán)下屬企業(yè)行業(yè)平均水平固定薪酬浮動薪酬固定收入和變動收入的構(gòu)成比例【案例C：中旭為某公司進(jìn)行的薪酬調(diào)研分析】27步驟2、職位價(jià)值評估28職級公司審計(jì)部財(cái)務(wù)部人力資源部行政部市場投資發(fā)展部投資開發(fā)部市場銷售部工程部造價(jià)部采購部18總經(jīng)理17項(xiàng)目總經(jīng)理、副總經(jīng)理16總助經(jīng)理助理財(cái)務(wù)總監(jiān)行政人事總監(jiān)市場總監(jiān)工程總監(jiān)13審計(jì)部經(jīng)理12財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理行政部經(jīng)理市場投資發(fā)展部經(jīng)理投資開發(fā)部經(jīng)理市場銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理造價(jià)部經(jīng)理采購部經(jīng)理9總經(jīng)理秘書審計(jì)主管投資分析主管規(guī)劃設(shè)計(jì)主管市場策劃主管、銷售主管土建工程師、電氣工程師、給排水工程師、安裝工程師8會計(jì)人事主管行政主管施工員、管理員造價(jià)師采購主管7出納客戶關(guān)系管理6文檔管理員銷售員技術(shù)資料管理5駕駛員、文員【案例D：中旭為某公司評估的職級矩陣】29050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516職位等級10%分位25%分位50%分位75%分位90%分位公司現(xiàn)狀員工薪酬P(guān)90P75P25P50P10市場數(shù)據(jù)公司薪資現(xiàn)狀線步驟3、薪酬市場調(diào)研：確定公司整體薪酬水平的市場定位30經(jīng)理層分析主管層分析專員層分析xxx薪酬結(jié)構(gòu)步驟3、薪酬市場調(diào)研：確定公司各職位序列的薪酬水平與結(jié)構(gòu)定位311,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00034567891011121314【資料10：什么是回歸分析？】Y=a+bX32234567891011121314151617設(shè)計(jì)薪酬水平公司薪酬現(xiàn)狀步驟4、設(shè)計(jì)薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)——薪酬水平設(shè)計(jì)33步驟4、設(shè)計(jì)薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)——薪酬水平設(shè)計(jì)34【案例E：中旭為某公司設(shè)計(jì)的薪酬水平定位】35薪資(貨幣價(jià)值)等級(相對崗位價(jià)值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值

（f-e）/e:中位值級差【資料11：薪酬水平設(shè)計(jì)常用術(shù)語】36變動薪酬薪酬總額年終獎(jiǎng)固定績效工資固定薪酬補(bǔ)貼基本工資福利固定薪酬主要基于任職者的崗位職責(zé)和工作技能浮動薪酬主要基于對任職者目標(biāo)達(dá)成狀況的評估結(jié)果步驟4、設(shè)計(jì)薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)——薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)加班工資收益分享屬于保障性收入能夠全部獲得屬于激勵(lì)性收入能否全部獲得取決于：個(gè)人業(yè)績\部門業(yè)績公司經(jīng)營效益37基本現(xiàn)金收入補(bǔ)貼固定現(xiàn)金收入稅前總薪資總薪酬現(xiàn)金形式

的福利非現(xiàn)金形

式的福利福利績效

工資各類獎(jiǎng)金浮動現(xiàn)金收入稅前現(xiàn)金總收入50%30%20%步驟4、設(shè)計(jì)薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)——薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)38公司經(jīng)營目標(biāo)測算變動薪酬人工總成本規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)分解各部門固定薪酬預(yù)算試算平衡各部門業(yè)績完成情況各部門變動薪酬結(jié)算020,00040,00060,00080,000100,000120,000等級稅前薪金總額（人民幣）等級1等級2等級3等級4設(shè)計(jì)固定薪酬+步驟4、設(shè)計(jì)薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)——通過薪酬成本測算進(jìn)行調(diào)整39步驟5、制定薪酬管理制度薪酬管理制度示例40薪酬改革涉及到每個(gè)員工的切身利益，因此，要做好方案實(shí)施前的準(zhǔn)備工作，評估可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)?？梢圆扇∵^渡方案，分步實(shí)施平穩(wěn)過渡到目標(biāo)方案。步驟6、薪酬實(shí)施方案與計(jì)劃示例41【案例F：中旭為某公司設(shè)計(jì)的薪酬套檔模型】因素權(quán)重層級1（20分）2（40分）3（60分）4（80分）5（100分）學(xué)歷20%大專以下大專本科碩士（雙學(xué)位）博士類似職位工作年限30%1年及以下1－3年(含3年)3－6年（含6年）6－10年（含10年）10年以上技能等級50%學(xué)習(xí)級提高級應(yīng)用級拓展級專家級42謝謝！歡迎討論！1、Geniusonlymeanshard-workingallone'slife.(Mendeleyer,RussianChemist)

天才只意味著終身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:032、Ourdestinyoffersnotonlythecupofdespair,butthechaliceofopportunity.(RichardNixon,AmericanPresident)命運(yùn)給予我們的不是失望之酒，而是機(jī)會之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5日星期三3、Patienceisbitter,butitsfruitissweet.(JeanJacquesRousseau,Frenchthinker)忍耐是痛苦的，但它的果實(shí)是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.20204、Allthatyoudo,dowithyourmight;thingsdonebyhalvesareneverdoneright.----R.H.Stoddard,Americanpoet做一切事都應(yīng)盡力而為，半途而廢永遠(yuǎn)不行8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:105、Youhavetobelieveinyourself.That'sthesecretofsuccess.----CharlesChaplin人必須相信自己，這是成功的秘訣。-Wednesday,August5,2020August20Wednesday,August5,20208/5/20206、Almostanysituation---goodorbad---isaffectedbytheattitudewebringto.----LuciusAnnausSeneca差不多任何一種處境---無論是好是壞---都受到我們對待處境態(tài)度的影響。11時(shí)3分11時(shí)3分5-Aug-208.5.20207、Althoughtheworldisfullofsuffering,itisfullalsooftheovercomingofit.----HellenKeller,Americanwriter雖然世界多苦難，但是苦難總是能戰(zhàn)勝的。20.8.520.8.520.8.5。2020年8月5日星期三二〇二〇年八月五日8、Formanismanandmasterofhisfate.----Tennyson人就是人，是自己命運(yùn)的主人11:0311:03:108.5.2020Wednesday,August5,20209、Whensuccesscomesinthedoor,itseems,loveoftengoesoutthewindow.-----JoyceBrothers成功來到門前時(shí)，愛情往往就走出了窗外。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.202010、Lifeismeasuredbythoughtandaction,notbytime.——Lubbock衡量生命的尺度是思想和行為，而不是時(shí)間。8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:1011、Tomakealastingmarriagewehavetoovercomeself-centeredness.要使婚姻長久，就需克服自我中心意識。Wednesday,August5,2020August20Wednesday,August5,20208/5/202012、Treatotherpeopleasyouhopetheywilltreatyou.你希望別人如何對待你，你就如何對待別人。11時(shí)3分11時(shí)3分5-Aug-208.5.202013、Todowhateverneedstobedoneto

preservethislastandgreatestbastionof

freedom.(RonaldReagan,AmericanPresident)為了保住這最后的、最偉大的自由堡壘，我們必須盡我們所能。20.8.520.8.5Wednesday,August5,202014、Wherethereisawill,thereisaway.(ThomasEdison,Americaninventor)有志者，事竟成。11:01:1911:01:1911:018/5/202011:01:19AM15、

Ever