三三制薪酬設(shè)計(jì)

構(gòu)筑員工激勵(lì)工程發(fā)揮薪酬杠桿效應(yīng)——三三制薪酬設(shè)計(jì)2021/6/270現(xiàn)任：柏明頓管理咨詢集團(tuán)董事長、首席顧問曾任：松下電器人事處處長、杜邦（中國）人力資源總監(jiān)特聘：北京大學(xué)、中山大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA特邀導(dǎo)師專欄：《南方企業(yè)家》、《贏周刊》、《才富》、《人力資源》嘉賓：CCTV《絕對(duì)挑戰(zhàn)》、東方衛(wèi)視《決策》、東南衛(wèi)視《海西點(diǎn)將臺(tái)》特邀嘉賓◆自創(chuàng)：9D模式股權(quán)激勵(lì)、8+1績效量化技術(shù)、三三制薪酬設(shè)計(jì)，在業(yè)界堪稱典范?！魧Ｖ骸?+1績效量化考核技術(shù)》、《三三制薪酬設(shè)計(jì)案例精選》、《激勵(lì)員工全

攻略》、《人力資源規(guī)劃實(shí)務(wù)》、《縱橫人心》等書籍二十余套。培訓(xùn)咨詢：胡博士先后主講管理相關(guān)課題2000余場次，親自帶隊(duì)為300多家企業(yè)成功指導(dǎo)管理咨詢項(xiàng)目，咨詢客戶包括：中國五礦集團(tuán)香爐山鎢礦、廣州機(jī)械集團(tuán)、云浮硫鐵礦、羅浮山制藥、廣東美涂士化工、旺大生物科技、康臣藥業(yè)、福馬食品、哈爾濱人和集團(tuán)、新長城房地產(chǎn)、江西豐城礦務(wù)局、湖南經(jīng)濟(jì)電視臺(tái)、揚(yáng)子空調(diào)等知名企業(yè)胡八一博士2021/6/271●2000年柏明頓（廣州）創(chuàng)建;●2004年柏明頓（北京）設(shè)立；●2007年柏明頓（上海）設(shè)立;咨詢客戶：三十多個(gè)行業(yè)，咨詢客戶近800家；20000余家團(tuán)隊(duì)規(guī)模：全職顧問90余人，項(xiàng)目經(jīng)理20余人，合伙人12位客戶認(rèn)可：續(xù)單率同行最高，達(dá)57%咨詢范圍：4大領(lǐng)域●戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng):戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式、企業(yè)文化●組織管控體系:組織設(shè)計(jì)、集團(tuán)管控、高管責(zé)、權(quán)、利●運(yùn)營規(guī)范體系：流程優(yōu)化、全面質(zhì)量管理、TPM全員生產(chǎn)維護(hù)

、計(jì)劃與物控體系、精益生產(chǎn)、現(xiàn)場5S管理●人才開發(fā)系統(tǒng)：人力資源規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力模型、績效管理、薪酬

設(shè)計(jì)、勝任力模型、定崗定編、員工職業(yè)規(guī)劃與晉升、股權(quán)激

勵(lì)、企業(yè)大學(xué)建設(shè)、企業(yè)培訓(xùn)體系、人才梯隊(duì)建設(shè)柏明頓管理咨詢集團(tuán)2011年全國質(zhì)量、服務(wù)雙十佳信譽(yù)單位2010年杰出人力資源管理咨詢獎(jiǎng)2009年全國十佳人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)2008年中國人力資源行業(yè)十佳單位2004年全國十大人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)2003年人力資源管理技術(shù)貢獻(xiàn)杰出獎(jiǎng)E-mail:huby@全國統(tǒng)一咨詢服務(wù)熱線

400-6216-0882021/6/272前言與薪酬有關(guān)的要素2021/6/273人力資源管理“5P”模型組織體系崗位體系績效體系薪酬體系人員體系2021/6/274薪酬問題導(dǎo)引企業(yè)依據(jù)哪些要素確定員工薪酬的高低？2021/6/275薪酬體系設(shè)計(jì)你心目中好的薪酬體系應(yīng)該是怎樣的？2021/6/276三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)總覽2021/6/277第一部分三大價(jià)值導(dǎo)向2021/6/2781.個(gè)人價(jià)值或稱“固有價(jià)值”，即雇員個(gè)人本身所具有的價(jià)值，不易隨著外部環(huán)境而發(fā)生太大的變化，它主要包括：個(gè)人價(jià)值學(xué)歷專業(yè)職稱工齡能力地點(diǎn)2021/6/2792.崗位價(jià)值或稱“使用價(jià)值”，即把具有一定量的固有價(jià)值的雇員安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責(zé)與特征是決定雇員所能做出的貢獻(xiàn)大小的基礎(chǔ)平臺(tái)。1、當(dāng)個(gè)人價(jià)值大于崗位價(jià)值，即固有價(jià)值大于使用價(jià)值時(shí)⊙人才浪費(fèi)，或英才變成庸才⊙增加人力成本，若不增加由必然人才流失2、當(dāng)個(gè)人價(jià)值小于崗位價(jià)值，即固有價(jià)值小于使用價(jià)值時(shí)⊙無法全面履行職責(zé)⊙勉強(qiáng)履行職責(zé)但質(zhì)量或績效不高2021/6/27103.貢獻(xiàn)價(jià)值或稱“市場價(jià)值”，即雇員在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值是否值得企業(yè)主發(fā)生購買行為。個(gè)人價(jià)值是雇員固有的，只有將它作用于某個(gè)崗位并產(chǎn)生出正價(jià)值時(shí)，企業(yè)對(duì)雇員的業(yè)績的購買才是贏利的。1、當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值大于企業(yè)的報(bào)酬時(shí)，⊙經(jīng)營才能贏利，才會(huì)想辦法留住該雇員2、當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值小于企業(yè)的報(bào)酬時(shí)，甚至出現(xiàn)負(fù)價(jià)值時(shí)⊙經(jīng)營就無法贏利，企業(yè)只能終止與該雇員的合作關(guān)系2021/6/27114.三大價(jià)值的關(guān)系雇員個(gè)人本身的知識(shí)、技能、態(tài)度等因素崗位崗位的職責(zé)、特征和企業(yè)的績效期望業(yè)績崗位的職責(zé)、特征和企業(yè)的績效期望作用于產(chǎn)生出固有價(jià)值使用價(jià)值市場價(jià)值2021/6/27125.價(jià)值分配與薪酬設(shè)計(jì)人力資源管理與開以的核心目標(biāo)就是促使人力價(jià)值鏈的升值：員工的價(jià)值與價(jià)值分配崗位職責(zé)考核評(píng)估薪酬福利共同創(chuàng)造價(jià)值客觀評(píng)估價(jià)值公平分配價(jià)值HRMDR的主要工作HRMD的工作目的固有價(jià)值使用價(jià)值市場價(jià)值在何崗位做何工作是否適用什么學(xué)歷什么職稱經(jīng)驗(yàn)多久做得如何有無貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)多大資歷工資崗位薪資績效薪資根據(jù)學(xué)歷、工齡、職稱等要素制定該薪資通過崗位評(píng)價(jià)確定崗位價(jià)值比來制定薪資將員工工作結(jié)果與績效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照制定此薪2021/6/27136.三大價(jià)值導(dǎo)向運(yùn)用練習(xí)本科高中2021/6/2714第二部分三大基礎(chǔ)工程之一——人力成本分析2021/6/27151.0人力成本分析描述：將人力成本與銷售額、總成本等數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比。目的：分析人力總成本的合理性預(yù)算和控制薪資總額或總比例（人力成本率）有目標(biāo)性的提高人均效益，即降低人力成本率

解決的問題是：人力成本的合理性2021/6/27162.0人力資源效率與價(jià)值時(shí)間比率人均年收入人力成本率2021/6/27173.0人力成本的內(nèi)涵與比例人力總成本(100%)薪酬費(fèi)用(假定為100%)消耗費(fèi)用每月支付費(fèi)用(87.5%)其他支付費(fèi)用(12.5%)變數(shù)太大,無法確定固定比例,因各企業(yè)情況而異標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間內(nèi)薪資(60.5%)標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間外薪資譴散費(fèi)用法定福利基本工資各種補(bǔ)貼加班費(fèi)用臨時(shí)補(bǔ)貼各種獎(jiǎng)金招聘費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用其他費(fèi)用職位工資績效工資職務(wù)補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼伙食補(bǔ)貼法定外福利供參考本講義特指2021/6/27184.0人力成本分析方法一4.1歷史數(shù)據(jù)推算法

A根據(jù)歷史數(shù)據(jù)求出“薪資比率（常數(shù)）”

◆薪資比率=薪資總額÷銷售額=A%

B根據(jù)企業(yè)預(yù)測銷售目標(biāo)求出“薪資總額”◆薪資總額=銷售額×薪資比率2021/6/27194.0人力成本分析方法二4.2損益臨界推算法

A由財(cái)務(wù)部計(jì)算出公司損益臨界點(diǎn)◆損益臨界點(diǎn)=固定成本÷臨界利益率◆臨界利益率=臨界利益÷銷售額◆臨界利益=銷售額-變動(dòng)成本

B統(tǒng)計(jì)出現(xiàn)在臨界點(diǎn)時(shí)的人力成本

C人力成本率=臨界點(diǎn)的人力成本÷臨界點(diǎn)的銷售額2021/6/27204.0人力成本分析方法三4.3勞動(dòng)分配率推算法◆勞動(dòng)分配率=人力成本÷附加值◆附加值=銷售額-購入值（材料+外加工費(fèi)）◆附加值率=附加值÷(銷售額-附加值)◆人力成本率=附加價(jià)值率×勞動(dòng)分配率

=人力成本÷銷售額2021/6/2721案例1某電子公司人力成本原始數(shù)據(jù)2021/6/2722案例1某電子公司人力成本率柱狀圖2021/6/27235.0薪資總額的預(yù)算最高目標(biāo)最低目標(biāo)考核目標(biāo)保底月薪目標(biāo)月薪封頂月薪月薪總額月銷售額BACDEGH有了人力成本率的“常數(shù)”就可以預(yù)算和控制薪資總額2021/6/27245.1薪資總額的控制年度薪資總額A每月發(fā)放部分B年底發(fā)放部分C固定部分B1變動(dòng)部分B2假設(shè)人力成本率D2年目標(biāo)銷售額S2年理想銷售額S3年保底銷售額S1人力成本率D1人力成本率D3當(dāng)月實(shí)際銷售額S4人力成本率D4=D1*80%A=S1*D1+（S2-S1）*D2+（S3-S2-S1）*D3B=S4*D4=B1+B2；B1與從業(yè)人數(shù)有關(guān)，故B2成為調(diào)節(jié)數(shù)若B不變，而B1增大時(shí)，則B2相應(yīng)減少因A≧∑12B，故C成為可調(diào)節(jié)數(shù)可求得2021/6/27255.2月工資分配一分配崗位工資:(1)計(jì)算固定薪點(diǎn)值:

固定薪點(diǎn)值=目標(biāo)年薪/Σ年薪總薪點(diǎn)數(shù)(2)崗位工資=崗位工資薪點(diǎn)數(shù)×固定薪點(diǎn)值分配績效工資:績效工資總額=月薪總額-崗位工資總額2021/6/27265.2月工資分配二計(jì)算部門績效工資總額:

部門績效工資薪點(diǎn)數(shù)總額×部門績效考核系數(shù)部門績效工資總額=公司績效工資總額×

Σ(部門績效工資薪點(diǎn)數(shù)總額×部門績效考核系數(shù))計(jì)算個(gè)人績效工資:

個(gè)人績效工資薪點(diǎn)數(shù)×個(gè)人績效考核系數(shù)個(gè)人績效工資=部門績效工資總額×

Σ(個(gè)人績效工資薪點(diǎn)數(shù)總額×個(gè)人績效考核系數(shù))2021/6/27275.3年終獎(jiǎng)分配計(jì)算部門年終獎(jiǎng)總額:

部門年終獎(jiǎng)薪點(diǎn)數(shù)總額×部門年度績效考核系數(shù)部門年終獎(jiǎng)總額=公司年終獎(jiǎng)總額×

Σ(部門年終獎(jiǎng)薪點(diǎn)數(shù)總額×部門年度績效考核系數(shù))計(jì)算個(gè)人年終獎(jiǎng):

個(gè)人年終獎(jiǎng)薪點(diǎn)數(shù)×個(gè)人年度績效考核系數(shù)個(gè)人年終獎(jiǎng)=部門年終獎(jiǎng)總額×

Σ(個(gè)人年終獎(jiǎng)薪點(diǎn)數(shù)總額×個(gè)人年度績效考核系數(shù))年終部分=全年部分-已經(jīng)發(fā)放部分2021/6/2728第二部分三大基礎(chǔ)工程之二——薪酬水平調(diào)查2021/6/27291.0薪酬水平調(diào)查影響薪酬總體水平的主要因素◆企業(yè)成本承受能力——人力成本分析與預(yù)算◆區(qū)域環(huán)境薪酬水準(zhǔn)——市場的薪酬調(diào)查解決的問題是：薪酬的外部競爭性2021/6/27302.0薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì)調(diào)查對(duì)象職務(wù)報(bào)告對(duì)象工齡學(xué)歷月薪水平年薪總額最近所在單位固定浮動(dòng)福利總額行業(yè)性質(zhì)人數(shù)銷售額所在地外部調(diào)查用2021/6/27313.0薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處理職等薪資最低線最高線平均線2021/6/2732案例：薪酬調(diào)查報(bào)告2021/6/2733第二部分三大基礎(chǔ)工程之三——崗位價(jià)值評(píng)估2021/6/27341.0崗位價(jià)值評(píng)估貢獻(xiàn)影響組織1、影響架構(gòu)溝通2、溝通復(fù)雜性創(chuàng)新3、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)知識(shí)寬度4、知識(shí)環(huán)境危險(xiǎn)性5、危險(xiǎn)性描述：通過一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有崗位的內(nèi)部比較價(jià)值進(jìn)行評(píng)分并根據(jù)價(jià)值分?jǐn)?shù)的高低進(jìn)行排序。解決的問題是：薪酬的內(nèi)部公平性2021/6/2735崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(節(jié)選)創(chuàng)新確定，開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程度步驟、服務(wù)或產(chǎn)品明確的問題和有關(guān)事宜已被清楚地界定困難的問題和有關(guān)事宜只是含糊地被界定復(fù)合的三方面中的任何兩方面，即：業(yè)務(wù)、賬務(wù)和人員，需要一個(gè)更廣泛基礎(chǔ)上的解決方案。多維的所有三方面一業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人員，需要自始至終的解決方案。1跟從與源頭、原始的或根本作比較依從程度，做重復(fù)的工作或活動(dòng)依從一套已建立和熟悉的工作活動(dòng)或工作程度，得出解決方案跟從一套工作活動(dòng)或程度和面對(duì)難以應(yīng)付，難以管理或難以克服的事情和問題依從多種程度和面對(duì)難以應(yīng)付，難以管理或難以克服的事情和問題

2核查做一點(diǎn)點(diǎn)改變核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的問題檢查和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中不明顯的問題辨別：定義現(xiàn)存於系統(tǒng)或程度中而不明顯的問題和事情，發(fā)掘解決方案辨別：定義、闡述和解決現(xiàn)存於系統(tǒng)或程度中，不明顯的多方面的事情和問題3改進(jìn)提高價(jià)值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)既定的程度，在自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，更新和改善工作方法辨別問題和在自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧禄蛐薷墓ぷ鞣椒?，而沒有明確的步驟在自己工作范圍，分析復(fù)雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復(fù)雜的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高整個(gè)過程，系統(tǒng)或產(chǎn)品根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和反饋，改善或更新方法和技術(shù)辨別問題和憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和反饋改善或更新方法和技術(shù)分析復(fù)雜的事情，改善或更新方法和技術(shù)廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術(shù)5創(chuàng)造/概念化形成全新的概念和方法，并將之帶進(jìn)現(xiàn)有的系統(tǒng)在一單純工作范圍/職能內(nèi)，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或流程跨工作范圍或職能地創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序跨工作范圍或職能，在創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序前，分析復(fù)雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的問題，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序6科學(xué)的/技術(shù)的突破做一個(gè)意料之外或革命性的進(jìn)步，尤其在知識(shí)或技術(shù)方面在一特定的產(chǎn)品/服務(wù)范圍，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大的進(jìn)步跨工作范圍地把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大的進(jìn)步橫跨各職能部門，分析復(fù)雜問題并把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大進(jìn)步橫跨各職能部門，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大的進(jìn)步1.影響此因素考慮到職位的影響性質(zhì)，并以貢獻(xiàn)作為修正。首先決定影響的性質(zhì)，然后決定貢獻(xiàn)是有限、部分、直接、重要還是首要。2021/6/2736崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果范例職位等級(jí)等級(jí)分?jǐn)?shù)研發(fā)部銷售部財(cái)務(wù)部質(zhì)量部制造部…………58500分部長大區(qū)經(jīng)理

部長57475分

部長部長

56450分

55425分開發(fā)工程師

技術(shù)科科長54400分

車間主任53375分部長助理

部長助理

動(dòng)力設(shè)備科長52350分注冊科科長辦事處主任成本會(huì)計(jì)科長質(zhì)量工程師車間副主任工藝工程師設(shè)備工程師51325分

QC科長設(shè)備組組長50300分

業(yè)務(wù)員

QM科長倉管科長計(jì)劃專員水電空調(diào)班長……XX藥業(yè)職位價(jià)值等級(jí)與崗位名稱對(duì)照表柏明頓范例2021/6/27372.0能力素質(zhì)評(píng)估崗位評(píng)價(jià)更多適用于以崗位價(jià)值為核心的企業(yè),如加工制造業(yè)等能力素質(zhì)評(píng)價(jià)更適合于以人的能力素質(zhì)為核心的企業(yè),如IT業(yè)等即使是同樣的崗位，由于責(zé)任者的能力素質(zhì)的不同，將會(huì)給企業(yè)帶來差距非常大的價(jià)值或貢獻(xiàn)。解決的問題是：戰(zhàn)略性薪酬與思維性崗位報(bào)酬的公平性2021/6/2738能力素質(zhì)模型范例素質(zhì)名稱：渠道銷售系列基本能力之——渠道規(guī)劃建設(shè)能力（局部）一級(jí)二級(jí)三級(jí)●了解公司代理分銷運(yùn)作模式總體情況（歷史、發(fā)展階段、現(xiàn)狀和未來），理解公司不同產(chǎn)品當(dāng)期整體渠道建設(shè)發(fā)展的指導(dǎo)思想和在轄區(qū)內(nèi)渠道的整體規(guī)劃和各自銷售指標(biāo)（如銷量、銷售額等）●了解海格選擇代理渠道伙伴、識(shí)別代理渠道質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，如：資金信譽(yù)情況，經(jīng)營水平，市場經(jīng)驗(yàn)等●了解現(xiàn)有業(yè)務(wù)渠道與海格合作的歷史，他們的成功經(jīng)驗(yàn)/教訓(xùn)，優(yōu)勢/不足以及對(duì)海格的期望●主動(dòng)與有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)代表合作,熟悉現(xiàn)有的代理渠道的銷售能力和渠道銷售指標(biāo)共同拜訪新的代理渠道,從中獲得業(yè)務(wù)開拓的經(jīng)驗(yàn)和案例●清楚了解海格的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)合作伙伴的經(jīng)營效益產(chǎn)生的影響

●對(duì)不同產(chǎn)品、不同階段和不同市場環(huán)境下，分銷和直銷運(yùn)作模式能進(jìn)行優(yōu)劣比較，并談出自己觀點(diǎn)●

積極研究已建立的和新接觸的代理渠道的資信及經(jīng)營信息，特別注重?cái)?shù)據(jù)分析，從而對(duì)選擇良好的代理渠道提出建議，且建議經(jīng)常被采納●

通過各種方式(客戶拜訪、市場調(diào)研、銷售數(shù)據(jù)和客戶需求分析等)尋求潛在的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并與海格的產(chǎn)品/服務(wù)等部門溝通積極與海格內(nèi)部相關(guān)部門溝通（市場、客服、產(chǎn)品等），共同分析相關(guān)數(shù)據(jù)，以保證產(chǎn)品銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性●能夠從市場滲透、產(chǎn)品和客戶群體互補(bǔ)等方面綜合評(píng)估渠道代理結(jié)構(gòu)的有效性及發(fā)展?jié)摿Α窀鶕?jù)市場分析結(jié)果，清楚地知道哪些是海格競爭對(duì)手的代理，哪些正在爭取或可能與海格合作●能夠經(jīng)常根據(jù)轄區(qū)特點(diǎn)，對(duì)轄區(qū)內(nèi)渠道規(guī)劃建設(shè)的KPI考核指標(biāo)，如多線產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道質(zhì)量、銷量/銷售額指標(biāo)等提出建議●對(duì)轄區(qū)內(nèi)渠道狀況了如指掌，選擇明確的目標(biāo)渠道進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展,特別是針對(duì)海格新產(chǎn)品/服務(wù)●

根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)建立良好的代理渠道結(jié)構(gòu)（地域、行業(yè)、多線產(chǎn)品組合等）有鮮明的見解和良好的預(yù)測●

能夠針對(duì)海格既定的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)(經(jīng)營指標(biāo)和新產(chǎn)品/服務(wù))及發(fā)展方向，制定轄區(qū)渠道拓展的整體規(guī)劃，特別是針對(duì)海格新產(chǎn)品/服務(wù)的合理渠道布局●制定具體可行的合作伙伴（渠道代理/終端商用客戶）年度發(fā)展計(jì)劃和實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表，

對(duì)海格目標(biāo)行業(yè)/客戶群的特點(diǎn)、發(fā)展和變化很了解，并能提出向新行業(yè)/客戶群滲透的拓展計(jì)劃（針對(duì)商用產(chǎn)品/服務(wù)）●參與轄區(qū)年度銷售預(yù)測的決策，并能夠?qū)⑤爡^(qū)總體銷售指標(biāo)進(jìn)行分解●全面掌握轄區(qū)內(nèi)渠道代理的經(jīng)營狀況及其它市場動(dòng)態(tài)信息，提前發(fā)出預(yù)警幫助海格規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和作出準(zhǔn)確的銷售預(yù)測●主動(dòng)總結(jié)自己在業(yè)務(wù)拓展、渠道規(guī)劃方面的經(jīng)驗(yàn)，并記錄成內(nèi)部培訓(xùn)資料，并能夠以培訓(xùn)、講座等形式做知識(shí)轉(zhuǎn)移，以協(xié)助其它員工的發(fā)展

柏明頓范例2021/6/2739范例XX公司招聘專員能力素質(zhì)級(jí)別要求與測評(píng)結(jié)果對(duì)照表說明：1.表中能力素質(zhì)1-4級(jí)的描述此處略2.每級(jí)分兩欄,左欄涂黑者為要求達(dá)到的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。3.每級(jí)對(duì)應(yīng)下的右欄為現(xiàn)招聘或提提拔XXX的實(shí)際測評(píng)的的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。2021/6/2740范例按上圖我們得出以下數(shù)據(jù)結(jié)論：該員工比期望的能力素質(zhì)要求綜合得分為+3，根據(jù)公司晉升規(guī)定：≥3分時(shí)晉升一級(jí)，即升為高級(jí)招聘專員PMT范例12021/6/2741能力素質(zhì)與薪酬等級(jí)能力檔次分?jǐn)?shù)范圍能力級(jí)別分?jǐn)?shù)范圍假設(shè)某崗位N為751檔分?jǐn)?shù)＜（N-8）1級(jí)分?jǐn)?shù)＜（N-12）分?jǐn)?shù)＜632級(jí)（N-12）≤分?jǐn)?shù)≤（N-10）63≤分?jǐn)?shù)≤653級(jí)（N-10）＜分?jǐn)?shù)＜（N-8）65＜分?jǐn)?shù)＜672檔（N-8）≤分?jǐn)?shù)≤（N-1）4級(jí)（N-8）≤分?jǐn)?shù)＜（N-6）67≤分?jǐn)?shù)＜695級(jí)（N-6）≤分?jǐn)?shù)≤（N-3）69≤分?jǐn)?shù)≤726級(jí)（N-3）＜分?jǐn)?shù)≤（N-1）72＜分?jǐn)?shù)≤743檔（N-1）＜分?jǐn)?shù)7級(jí)（N-1）＜分?jǐn)?shù)＜（N+2）74＜分?jǐn)?shù)＜778級(jí)（N+2）≤分?jǐn)?shù)≤（N+6）77≤分?jǐn)?shù)≤819級(jí)（N+6）＜分?jǐn)?shù)81＜分?jǐn)?shù)2021/6/2742第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù)2021/6/2743結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)晉升設(shè)計(jì)等級(jí)設(shè)計(jì)員工甲員工乙員工丙工資標(biāo)準(zhǔn)2021/6/2744第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù)之一——薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2021/6/27451.0薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)請記?。?/p>

薪酬總額的多少更大意義上是具有保健作用而真正具有激勵(lì)作用的是薪酬結(jié)構(gòu)及其比例！2021/6/27462.0薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)個(gè)人部分崗位部分績效部分基準(zhǔn)部分崗位工資職務(wù)工資績效工資年終獎(jiǎng)金年薪工資傭金提成學(xué)歷津貼工齡津貼職稱津貼技能津貼薪酬名稱可根據(jù)企業(yè)習(xí)慣稱謂而改變，但其本質(zhì)根本不變！2021/6/27473.0薪酬結(jié)構(gòu)及其比例按職務(wù)層次劃分2021/6/27483.0薪酬結(jié)構(gòu)及其比例按職務(wù)類別劃分2021/6/2749案例1XX公司員工績效薪資權(quán)重浮動(dòng)比例計(jì)算：若營銷總監(jiān)（A等）的基準(zhǔn)薪資為10000元，那么他實(shí)得的最高值和最低值分別是多少？2021/6/2750案例2A(中心級(jí)B(部級(jí))C(科級(jí))D(組級(jí))E(員級(jí))管理類50%45%40%35%——技術(shù)類40%35%30%25%20%行政類——————20%20%銷售類————30%30%——生產(chǎn)類————20%20%績效考核等級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)E級(jí)績效考核系數(shù)1.51.21.00.80.5XX公司員工績效薪資權(quán)重比例與績效等級(jí)系數(shù)計(jì)算：若制造總監(jiān)（A等）的基準(zhǔn)薪資為10000元，那么他實(shí)得的最高值和最低值分別是多少？2021/6/27514.0總結(jié)1、什么狀態(tài)下的企業(yè)其績效薪資的比例應(yīng)較大？2、同一企業(yè)的哪些崗位的績效薪資的比例應(yīng)較大？2021/6/2752第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù)之二——薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)2021/6/2753第一步：確定職等總分?jǐn)?shù)幅度職位級(jí)別總分?jǐn)?shù)幅度職位級(jí)別總分?jǐn)?shù)幅度職位級(jí)別51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040251-2759651-675251051-107541276-30010676-700261076-110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-800301176-120046401-42515801-82531

426-45016826-85032

根據(jù)崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)劃分職務(wù)等級(jí)2021/6/2754第二步：劃分薪等薪等人力部財(cái)務(wù)部市場部銷售部生產(chǎn)部技術(shù)部供應(yīng)部1/800分經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理總工程師2/750分經(jīng)理經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理經(jīng)理高級(jí)工程師3/700分績效主管總帳會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)策劃主管推廣主管ME/IE經(jīng)理4/650分招聘主管設(shè)計(jì)師業(yè)務(wù)員工程師5/600分出納客戶服務(wù)組長采購員6/550分勞資文員將職等進(jìn)行微調(diào)與合并，確定各等級(jí)的中心分?jǐn)?shù)并劃分薪等2021/6/2755第三步：確定各薪等的中心值現(xiàn)有薪資總額÷∑(各薪等分值×現(xiàn)有人數(shù))＝X元/分值X元/分值×某一薪等分值＝某一薪等的中心值(元)2021/6/2756第四步:確定各薪等的上下限額根據(jù)我們的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，一般確定以中線上下浮動(dòng)20％（即下限為中線的80％，上限為中線的120％）。2021/6/2757第五步:確定同一薪等的級(jí)數(shù)確定級(jí)數(shù)的主要參考因素:◆企業(yè)文化:多級(jí)小差還是少級(jí)大差◆員工職業(yè)規(guī)劃大致的年限◆企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)下員工能力成長所需時(shí)限2021/6/2758第六步:確定級(jí)差比例與級(jí)差差額參考薪酬晉升階梯數(shù)目要求，我們設(shè)定以各職等薪酬中值的3.5%為級(jí)差。根據(jù)級(jí)差比例進(jìn)行微調(diào)形成差額.均相差中值的3.5%2021/6/2759第七步:形成職等薪級(jí)表2021/6/2760第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù)之三——薪酬調(diào)整設(shè)計(jì)2021/6/2761第一步:確定晉升降級(jí)渠道ABC◆薪等內(nèi)晉升：指在崗位不變或崗位雖然發(fā)生變化但是職等沒有變化的情況下的薪酬晉升，如右圖箭頭A所示?！粜降葍?nèi)降級(jí)：指在崗位不變或崗位雖然發(fā)生變化但是職等沒有變化的情況下的薪酬降級(jí)，如右圖箭頭B所示。◆跨薪等晉升：指因?yàn)閸徫话l(fā)生變動(dòng)而導(dǎo)致職等晉升，進(jìn)入更高薪等“跑道”的過程。如C所示。◆跨薪等降級(jí)：指因?yàn)閸徫话l(fā)生變動(dòng)而導(dǎo)致職等降級(jí)，進(jìn)入更低薪等“跑道”的過程。如箭頭D所示