XX煙草集團(tuán)公司集團(tuán)總部管理診斷項(xiàng)目現(xiàn)狀診斷報(bào)告

武漢煙草集團(tuán)公司

集團(tuán)總部管理診斷項(xiàng)目

現(xiàn)狀診斷報(bào)告武漢煙草集團(tuán)公司集團(tuán)總部管理診斷項(xiàng)目組武煙發(fā)展現(xiàn)狀概述武煙集團(tuán)管控，總部組織、流程管理系統(tǒng)及核心管理流程、人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀診斷武煙集團(tuán)管控、總部組織和核心管理流程調(diào)整和優(yōu)化框架建議（工作計(jì)劃）報(bào)告目錄2歷經(jīng)悠久傳承的武煙在國內(nèi)煙草工業(yè)行業(yè)格局變化的關(guān)鍵時(shí)期借助行政力量率先進(jìn)行了省內(nèi)資源整合，獲得了跨越式發(fā)展的機(jī)會(huì)兼并三峽公司與襄樊卷煙廠簽訂兼并重組協(xié)議與湖北清江煙廠洽談兼并重組2003.72004.112005.42003.92004.5與廣水卷煙廠簽訂兼并重組協(xié)議購買大悟、咸寧卷煙廠的計(jì)劃指標(biāo)兼并紅安卷煙廠227萬箱(*)167萬箱120萬箱83萬箱95萬箱武煙集團(tuán)的前身南洋兄弟煙草公司在漢口建立分公司，創(chuàng)“紅金龍”19162001紅金龍躍居全國煙草行業(yè)36個(gè)名優(yōu)卷煙行列1995.10武漢卷煙廠和原武漢市煙草公司組建武漢煙草（集團(tuán)）有限公司2003.4武漢煙草（集團(tuán)）有限公司進(jìn)行工商分立一系列的省內(nèi)兼并重組，跨越式發(fā)展資料來源：武煙集團(tuán)網(wǎng)站，凱捷整理分析*：227萬箱包括襄樊和清江的指標(biāo)3武煙的整合舉措符合國家煙草總局“工商分離”后工業(yè)企業(yè)“壯大一批、扶強(qiáng)一批、搞活一批、淘汰一批”的政策和發(fā)展導(dǎo)向國家局制定政策的目的和意義深化市場競爭機(jī)制，推動(dòng)資源重新調(diào)整分配扶植和培育大品牌大企業(yè)，為下一步市場開放的國際化競爭做好準(zhǔn)備《煙草行業(yè)固定資產(chǎn)投資“十五”計(jì)劃》國家局明確了“十五”期間“壯大一批、扶強(qiáng)一批、搞活一批、淘汰一批”的思路；使“壯大一批”的國家重點(diǎn)骨干企業(yè)（即將來發(fā)展到６家年產(chǎn)100萬箱以上的國煙龍頭企業(yè)）技術(shù)水平與國際先進(jìn)水平發(fā)展同步；使“扶強(qiáng)一批”的將來發(fā)展到年產(chǎn)50萬箱的20個(gè)左右的“想跳龍門的魚”的企業(yè)，技術(shù)水平接近國際先進(jìn)水平，成為行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)；使“搞活一批”的年產(chǎn)10～30萬箱的企業(yè)通過兼并重組實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益。武煙省內(nèi)整合的舉措符合國家局的政策導(dǎo)向4武煙在國家局精神指導(dǎo)下進(jìn)行了統(tǒng)一功能的強(qiáng)化，通過逐步兼并目前已經(jīng)成為湖北省內(nèi)煙草工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺(tái)武漢卷煙廠武煙集團(tuán)省內(nèi)業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺(tái)，已實(shí)現(xiàn)了銷售和研發(fā)的全省統(tǒng)一三峽卷煙廠紅安卷煙廠襄樊卷煙廠廣水卷煙廠清江卷煙廠資產(chǎn)整合：統(tǒng)一資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理和資金管理；品牌整合：一廠兩牌，做大“黃鶴樓”和“紅金龍”兩個(gè)品牌；加大品牌整合力度，實(shí)行品牌擴(kuò)張，提高品牌集中度；供應(yīng)整合：原輔料統(tǒng)一采購、統(tǒng)一儲(chǔ)存、統(tǒng)一調(diào)撥市場整合：整合市場資源和營銷隊(duì)伍；生產(chǎn)整合：計(jì)劃資源統(tǒng)一安排，生產(chǎn)統(tǒng)一調(diào)度；技術(shù)整合：成立省中煙公司技術(shù)中心；武煙在國家局4個(gè)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上提出的6個(gè)整合國家局的4個(gè)統(tǒng)一：資產(chǎn)統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、采購統(tǒng)一、銷售統(tǒng)一5資源整合和業(yè)務(wù)統(tǒng)一已經(jīng)初見成效，武煙在市場方面獲得了較快增長，尤其是紅金龍品牌在規(guī)模和影響力上獲得了顯著的提升武煙經(jīng)過近兩年的努力，已經(jīng)逐步適應(yīng)了市場導(dǎo)向帶來的壓力，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)銷售額和利潤的快速發(fā)展2002~2004年武煙集團(tuán)卷煙銷售額和利潤（億元）資料來源：武煙集團(tuán)提供，凱捷整理分析通過省內(nèi)整合，武煙快速的獲得了計(jì)劃指標(biāo)資源2002~2005年武煙集團(tuán)卷煙生產(chǎn)計(jì)劃（萬箱）資源整合和業(yè)務(wù)統(tǒng)一初見成效紅金龍已連續(xù)16個(gè)月占據(jù)全國增長最快的品牌首位紅金龍05年銷量將突破百萬箱，形成國內(nèi)市場“三紅一白”的新格局6完成整合僅是武煙發(fā)展目標(biāo)的第一步，隨著其他企業(yè)整合步伐的加快，競爭對手能級(jí)的提高，競爭將更為激烈杭州南京紅塔和紅河合并昆明與曲靖合并上煙北京天津石家莊白沙寧波白沙與石家莊建立合資企業(yè)上煙收購了北京和天津2004年卷煙工業(yè)企業(yè)銷售收入排名目前國內(nèi)主要的煙草企業(yè)紛紛進(jìn)行省內(nèi)整合和省外合作并購，企業(yè)能級(jí)進(jìn)一步提高武煙所面對的競爭對手實(shí)力將比原來更為強(qiáng)大，競爭越來越激烈，超越其他競爭者的難度也越來越高資料來源：內(nèi)部訪談，武煙集團(tuán)資料，《2004年中國煙草行業(yè)研究報(bào)告》，凱捷整理分析企業(yè)排名收入(萬元)上海煙草集團(tuán)11883951.00玉溪紅塔集團(tuán)21750331.00長沙卷煙廠31199076.30昆明卷煙廠41131114.10常德卷煙廠51103933.90杭州卷煙廠6941860.40曲靖卷煙廠7698641.10頤中煙草集團(tuán)8694486.40武漢卷煙廠9684475.30廣州卷煙二廠10672516.107雖然近兩年實(shí)現(xiàn)了快速增長，但武煙仍處于非強(qiáng)勢品牌地位，與國內(nèi)煙草工業(yè)重點(diǎn)核心企業(yè)的水平差距明顯資料來源：內(nèi)部訪談，武煙集團(tuán)資料，凱捷整理分析國內(nèi)煙草生產(chǎn)核心骨干企業(yè)武煙與其他主要煙草生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較（2004年）雖然近幾年武煙取得了顯著的改革成效，但和同行業(yè)的其他標(biāo)竿企業(yè)相比，無論在銷售額，利稅還是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上都還有很大的差距從品牌來看，武煙的三個(gè)品牌都還不是強(qiáng)勢品牌：黃鶴樓作為高檔煙，在湖北省內(nèi)有一定的知名度，但省外名氣小，目前正在開拓中紅金龍是主導(dǎo)品牌，省內(nèi)外規(guī)模都已經(jīng)很大，但與強(qiáng)勢品牌尚有差距黃金龍是武煙整合省內(nèi)三類以下煙的新品牌，規(guī)模發(fā)展較快2004年武煙集團(tuán)與主要煙草生產(chǎn)企業(yè)銷售額和利稅比較（億元）8為了在后續(xù)競爭中構(gòu)建更扎實(shí)的基礎(chǔ)，武煙應(yīng)在初步完成整合之后將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到謀劃一流目標(biāo)、凝聚資源合力、提升綜合實(shí)力上來初步完成整合武煙經(jīng)過不管收購兼并和業(yè)務(wù)擴(kuò)張之后，已經(jīng)整合了一些資源，但是忽略了內(nèi)部管理基礎(chǔ)的提升，進(jìn)一步的擴(kuò)張壯大乏力隨著國內(nèi)煙草工業(yè)企業(yè)的整合進(jìn)程以及市場開放的日程臨近，未來的競爭壓力將進(jìn)一步增加如果不能盡快的提升內(nèi)部管理能力，武煙將在下一輪的競爭中失利初步完成整合后，武煙應(yīng)當(dāng)將關(guān)注點(diǎn)適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)移到提升資源合力和企業(yè)綜合實(shí)力上來，夯實(shí)基礎(chǔ)，為下一步的發(fā)展構(gòu)建平臺(tái)這三個(gè)關(guān)注點(diǎn)同時(shí)也是評價(jià)武煙管理現(xiàn)狀并提出改進(jìn)建議的原則標(biāo)準(zhǔn)謀劃一流目標(biāo)凝聚資源合力提升綜合實(shí)力不僅著眼于銷售，而是提高品牌、技術(shù)、市場、生產(chǎn)等方面的綜合實(shí)力設(shè)定成為一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)謀劃實(shí)現(xiàn)路徑實(shí)現(xiàn)資源的整合僅是發(fā)展的初步基礎(chǔ)，更為重要的是提升整合后資源的合力，使資源真正的“整合”進(jìn)集團(tuán)9武煙在新的發(fā)展方向和行業(yè)環(huán)境中，正經(jīng)歷三個(gè)方面的轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型所帶來的方方面面的變化由于三個(gè)轉(zhuǎn)型的發(fā)生，武煙面臨了很多方面的變化：管理角色提升：管理功能更廣泛，所需要的能力更高、承擔(dān)的使命和責(zé)任比以前更大管理幅度增加：管理的工廠數(shù)量、人員數(shù)量等方面均比以前大大增加管理難度增加：由單點(diǎn)生產(chǎn)變多點(diǎn)生產(chǎn)，單區(qū)域變多區(qū)域，品牌組合復(fù)雜，人員構(gòu)成復(fù)雜在行業(yè)新方向和新環(huán)境要求下，武煙目前正處于三個(gè)轉(zhuǎn)型的過程中：企業(yè)職能的轉(zhuǎn)型：由原來的單廠職能向承擔(dān)全省煙草工業(yè)整合發(fā)展管理的職能轉(zhuǎn)變企業(yè)規(guī)模的轉(zhuǎn)型：由原來的50萬箱規(guī)模向200萬箱的規(guī)模轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型：由原來的完全計(jì)劃體制向部分市場化競爭轉(zhuǎn)變10武煙現(xiàn)現(xiàn)階段段的發(fā)發(fā)展已已經(jīng)對對公司司管理理架構(gòu)構(gòu)各方方面提提出了了緊迫迫的需需求“破舊舊未立立新””武煙需需要有有明確確戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，來知知道指指導(dǎo)各各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)和和管理理功能能構(gòu)建建武煙內(nèi)內(nèi)部““無所所適從從、疲疲于應(yīng)應(yīng)付””的狀狀況如如果再再不及及時(shí)給給予解解決，，武煙煙可能能將出出現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)擴(kuò)張后后繼乏乏力，，甚至至“后后院起起火””的不不利局局面武煙組組織功功能的的改進(jìn)進(jìn)要符符合支支撐快快速響響應(yīng)市市場、、內(nèi)部部便于于協(xié)調(diào)調(diào)、信信息暢暢通、、決策策迅速速等要要求通過信信息化化的實(shí)實(shí)施，，建設(shè)設(shè)武煙煙的流流程環(huán)環(huán)境，，形成成事務(wù)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的有有效平平臺(tái)逐步穩(wěn)穩(wěn)妥的的改進(jìn)進(jìn)人力力資源源管理理體系系，為為武煙煙的持持續(xù)發(fā)發(fā)展提提供有有力的的人員員保障障11圍繞以以戰(zhàn)略略為核核心的的組織織、運(yùn)運(yùn)營和和人力力資源源功能能體系系構(gòu)建建的模模型是是本次次咨詢詢項(xiàng)目目展開開診斷斷和評評價(jià)的的架構(gòu)構(gòu)工具具組織流程戰(zhàn)略人力資資源公司戰(zhàn)戰(zhàn)略是是為了了獲得得持續(xù)續(xù)競爭爭優(yōu)勢勢而采采取的的一系系列相相互協(xié)協(xié)調(diào)的的行動(dòng)動(dòng)組織結(jié)結(jié)構(gòu)確確定了了企業(yè)業(yè)內(nèi)部部縱向向及橫橫向的的關(guān)系系，它它定義義了企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各各項(xiàng)任任務(wù)及及信息息的分分配和和責(zé)任任流程是是指企企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)和和日常常事務(wù)務(wù)處理理的過過程和和程序序的集集合，，競爭爭優(yōu)勢勢最終終必須須落實(shí)實(shí)到日日常運(yùn)運(yùn)營，，體現(xiàn)現(xiàn)在核核心流流程上上主要考考慮的的是員員工隊(duì)隊(duì)伍作作為整整體的的特性性，而而不是是每個(gè)個(gè)員工工的個(gè)個(gè)人情情況12武煙發(fā)發(fā)展現(xiàn)現(xiàn)狀概概述武煙集集團(tuán)管管控，，總部部組織織、流流程管管理系系統(tǒng)及及核心心管理理流程程、人人力資資源系系統(tǒng)現(xiàn)現(xiàn)狀診診斷武煙集集團(tuán)管管控、、總部部組織織和核核心管管理流流程調(diào)調(diào)整和和優(yōu)化化框架架建議議（工工作計(jì)計(jì)劃））報(bào)告目目錄13對于武武煙而而言，，業(yè)務(wù)務(wù)模式式的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型所所帶來來的影影響和和變化化是最最為重重大的的，為為滿足足市場場需求求而產(chǎn)產(chǎn)生的的拉動(dòng)動(dòng)力成成為新新業(yè)務(wù)務(wù)模式式的驅(qū)驅(qū)動(dòng)因因素生產(chǎn)采購銷售研發(fā)市場人力資資源財(cái)務(wù)信息物流以生產(chǎn)產(chǎn)推動(dòng)動(dòng)的業(yè)業(yè)務(wù)模模式以市場場拉動(dòng)動(dòng)的業(yè)業(yè)務(wù)模模式商業(yè)公公司/消費(fèi)費(fèi)市場場銷售市場研發(fā)采購生產(chǎn)物流財(cái)務(wù)人力資資源信息武煙以以前的的業(yè)務(wù)務(wù)模式式是以以計(jì)劃劃指標(biāo)標(biāo)和生生產(chǎn)為為核心心，圍圍繞生生產(chǎn)部部門推推動(dòng)其其他各各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)的的運(yùn)作作這個(gè)體體系具具有比比較典典型的的計(jì)劃劃經(jīng)濟(jì)濟(jì)特征征，以以生產(chǎn)產(chǎn)決定定銷售售工商分分離后后，武武煙的的業(yè)務(wù)務(wù)模式式轉(zhuǎn)變變?yōu)橐砸允袌鰣隼瓌?dòng)動(dòng)，依依靠銷銷售拉拉動(dòng)中中后臺(tái)臺(tái)部門門運(yùn)作作武煙的的前中中后臺(tái)臺(tái)需共共同發(fā)發(fā)揮作作用以以快速速應(yīng)對對消費(fèi)費(fèi)需求求和市市場的的變化化14武煙為為了適適應(yīng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的的要求求，已已經(jīng)進(jìn)進(jìn)行了了一些些內(nèi)部部調(diào)整整，但但是由由于時(shí)時(shí)間短短且任任務(wù)重重，總總體上上仍然然處于于“破破舊未未立新新”的的狀態(tài)態(tài)應(yīng)對這些變變化，武煙煙已經(jīng)進(jìn)行行了一系列列內(nèi)部調(diào)整整：集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)進(jìn)行了機(jī)構(gòu)構(gòu)改革，實(shí)實(shí)行競聘上上崗、人員員分流等推行內(nèi)部責(zé)責(zé)任考核制制度，資源源政策向一一線部門傾傾斜三個(gè)轉(zhuǎn)型三個(gè)變化“破舊未立立新”在公司發(fā)生生重大轉(zhuǎn)型型的階段，，由于時(shí)間間短任務(wù)重重，舊有模模式和制度度廢除的同同時(shí)新模式式新制度的的設(shè)立未能能跟上節(jié)奏奏和完全配配套未能及時(shí)建建立適應(yīng)于于新的職能能、規(guī)模和和業(yè)務(wù)模式式的管理架架構(gòu)導(dǎo)致武武煙內(nèi)部出出現(xiàn)“無所所適從、疲疲于應(yīng)付””的狀況15武煙的使命命、遠(yuǎn)景和和戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)基本清晰晰，但是缺缺乏具體如如何實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的戰(zhàn)略略規(guī)劃，導(dǎo)導(dǎo)致對公司各方方面工作的的指導(dǎo)性不不足公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命、遠(yuǎn)景景和戰(zhàn)略目目標(biāo)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略支撐體體系卷煙制造管控模式增長階梯核心能力人力資源組織結(jié)構(gòu)其它運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略一般包包括公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略包包含公司的的使命、遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和目標(biāo)標(biāo)，業(yè)務(wù)組組合及其增增長階梯和和核心能力力，管控模模式業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包包含對各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)業(yè)務(wù)范圍、、增長階梯梯和核心能能力的規(guī)劃劃武煙的使命命、遠(yuǎn)景和和戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)基本清晰晰公司使命是是回報(bào)社會(huì)會(huì)公司的遠(yuǎn)景景和目標(biāo)是是：3-5年內(nèi)，產(chǎn)產(chǎn)銷量300萬箱以以上，利潤潤25億元元以上，綜綜合排名行行業(yè)前五名名；2015年，產(chǎn)產(chǎn)銷量500-600萬箱，，利潤60億元以上上，國內(nèi)領(lǐng)領(lǐng)先，國際際一流武煙為單一一業(yè)務(wù)經(jīng)營營公司，因因此公司戰(zhàn)戰(zhàn)略中業(yè)務(wù)務(wù)組合及其其增長階梯梯和核心能能力與卷煙煙制造業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略是重重合的16在設(shè)定戰(zhàn)略略目標(biāo)后，，武煙沒有有進(jìn)行如何何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的較為詳詳細(xì)的戰(zhàn)略略規(guī)劃，難難以比較具具體的指導(dǎo)導(dǎo)公司上下下統(tǒng)一方向向和明確工工作重點(diǎn)公司業(yè)務(wù)持持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)范圍設(shè)設(shè)定?產(chǎn)品價(jià)值鏈區(qū)域增長階梯確確立能力積累要要求區(qū)域拓展的的策略和對對應(yīng)的舉措措？產(chǎn)品組合以以及組合中中各個(gè)產(chǎn)品品的定位？？價(jià)值鏈其它它環(huán)節(jié)是否否具有延伸伸價(jià)值？行業(yè)需要的的核心能力力是什么？？武煙的核心心能力差距距如何？競爭對手的的核心能力力如何？武煙差異化化競爭的能能力何在？？如何積累核核心能力？？實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的階段劃分分及階段標(biāo)標(biāo)志設(shè)定實(shí)現(xiàn)增長的的路徑選擇擇實(shí)現(xiàn)階段目目標(biāo)的資源源匹配要求求17支持業(yè)務(wù)功功能實(shí)現(xiàn)的的信息規(guī)劃劃公司所需的的人力資源源規(guī)劃公司原料結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整的的階段目標(biāo)標(biāo)煙葉產(chǎn)區(qū)的的拓展維護(hù)護(hù)目標(biāo)和計(jì)計(jì)劃公司研發(fā)能能力培養(yǎng)的的階段目標(biāo)標(biāo)現(xiàn)階段不同同研發(fā)功能能的培養(yǎng)重重點(diǎn)銷售的階段段目標(biāo)區(qū)域拓展或或維護(hù)目標(biāo)標(biāo)及計(jì)劃公司品牌組組合的目標(biāo)標(biāo)單個(gè)品牌的的內(nèi)涵和定定位由于缺少業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的的指引和要要求，武煙煙很多重要要的專業(yè)規(guī)規(guī)劃工作也也較難開展展，導(dǎo)致公公司各個(gè)方方面的日常常工作方向向不清、重重點(diǎn)不明業(yè)務(wù)范圍設(shè)設(shè)定產(chǎn)品價(jià)值鏈區(qū)域公司業(yè)務(wù)持持續(xù)發(fā)展?增長階梯確確立能力積累要要求品牌規(guī)劃銷售規(guī)劃研發(fā)規(guī)劃采購規(guī)劃其他規(guī)劃18例如：目前前武煙的品品牌管理相相關(guān)工作主主要涉及三三個(gè)部門，，實(shí)際工作作開展中沒沒有形成在在公司層面面的統(tǒng)一的的品牌規(guī)劃劃共識(shí)營銷總部技術(shù)中心總經(jīng)理企業(yè)管理部部營銷總部市市場策劃部部下設(shè)品牌牌研究中心心技術(shù)中心的的產(chǎn)品技術(shù)術(shù)部下設(shè)三三個(gè)品牌經(jīng)經(jīng)理企業(yè)管理部部在公司戰(zhàn)戰(zhàn)略下制定定品牌目標(biāo)標(biāo)有關(guān)品牌管管理的職能能設(shè)置橫向溝通目前武煙的的三個(gè)產(chǎn)品品品牌仍是是非強(qiáng)勢品品牌，必須須利用品牌牌組合聯(lián)動(dòng)動(dòng)協(xié)同發(fā)展展但是目前公公司層面沒沒有統(tǒng)一的的品牌規(guī)劃劃，對品牌牌的發(fā)展缺缺乏指導(dǎo)實(shí)際工作重重點(diǎn)向國家煙草草總局申報(bào)報(bào)新的規(guī)格格牌號(hào)按照技術(shù)組組制定的品品牌定位開開展產(chǎn)品研研發(fā)工作由于公司戰(zhàn)戰(zhàn)略缺乏詳詳細(xì)規(guī)劃對對品牌目標(biāo)標(biāo)的要求較較寬泛19在關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)功能統(tǒng)一一、多點(diǎn)生生產(chǎn)的架構(gòu)構(gòu)下，武煙煙對下屬生生產(chǎn)企業(yè)和和集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)部門的管管控重心發(fā)發(fā)生了變化化，需要給給予認(rèn)識(shí)和和管理調(diào)整整清江煙廠武煙集團(tuán)管理部門供應(yīng)技術(shù)銷售生產(chǎn)紅安煙廠廣水煙廠襄樊煙廠三峽煙廠武漢煙廠關(guān)鍵業(yè)務(wù)功功能在武煙煙集團(tuán)層面面統(tǒng)一，業(yè)業(yè)務(wù)部門管管理幅度和和難度增加加武煙對關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)部門門的管控重重心變化：：如何構(gòu)建業(yè)業(yè)務(wù)部門內(nèi)內(nèi)部的組織織架構(gòu)，使使職能分明明，運(yùn)作流流暢？部分管理職職能如何合合理放權(quán)，，既保證集集團(tuán)的管理理要求又能能夠給予業(yè)業(yè)務(wù)部門足足夠的靈活活性？分散在各地地市的煙廠廠以生產(chǎn)職職能為主同同時(shí)仍然具具備一定的的其他業(yè)務(wù)務(wù)和管理職職能：核心的生產(chǎn)產(chǎn)管控上，，如何保證證各煙廠卷卷煙生產(chǎn)按按照計(jì)劃、、保證質(zhì)量量、及時(shí)交交付？如何評估各各地市煙廠廠的生產(chǎn)能能力和生產(chǎn)產(chǎn)水平等，，提供相應(yīng)應(yīng)的配方、、工藝、技技改等支持持？如何規(guī)劃和和合理利用用各煙廠的的倉儲(chǔ)與配配送體系？？管理職能上上如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管控目標(biāo)標(biāo)？20武煙通過對對關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)節(jié)資源源和計(jì)劃的的掌控，實(shí)實(shí)現(xiàn)了對下下屬業(yè)務(wù)單單元的管控控，體現(xiàn)了了業(yè)務(wù)紐帶帶在“操作作導(dǎo)向集團(tuán)團(tuán)管控模式式”中的重重要作用武煙集團(tuán)管理部門業(yè)務(wù)部門下屬業(yè)務(wù)單單元管理流程各個(gè)業(yè)務(wù)部部門通過計(jì)計(jì)劃以及““合約紐帶帶”對下屬屬業(yè)務(wù)單元元進(jìn)行管控控各個(gè)管理部部門通過產(chǎn)產(chǎn)權(quán)紐帶對對下屬業(yè)務(wù)務(wù)單元進(jìn)行行管控公司管理和和業(yè)務(wù)計(jì)劃劃控制兩條條線管理的的結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)紐帶業(yè)務(wù)紐帶業(yè)務(wù)銜接流流程原料采購輔料采購研發(fā)技術(shù)生產(chǎn)計(jì)劃銷售渠道品牌使用物流管理戰(zhàn)略管理計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)管理投資管理人力資源管管理信息管理21通過“兩條紐帶、、六個(gè)統(tǒng)一一”，武煙煙對省內(nèi)各各個(gè)煙廠已已經(jīng)在較大大程度上實(shí)實(shí)現(xiàn)了整合合和管控的的目標(biāo)，在在行業(yè)中引引起注目廣水、襄樊樊清江武漢三峽、紅安安武煙集團(tuán)““六個(gè)統(tǒng)一一”市場現(xiàn)實(shí)審視：：采購調(diào)撥儲(chǔ)存資產(chǎn)完全統(tǒng)一完全獨(dú)立財(cái)務(wù)/資金金品牌供應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)資產(chǎn)研發(fā)配方由于對不同同企業(yè)兼并并收購的進(jìn)進(jìn)展不一，，不同企業(yè)業(yè)在“六個(gè)個(gè)統(tǒng)一”的的具體實(shí)現(xiàn)現(xiàn)程度上存存在差異22武煙組織功功能難以支支撐快速響響應(yīng)市場所所需要的內(nèi)內(nèi)部便于協(xié)協(xié)調(diào)、信息息暢通、決決策迅速等等要求組織流程戰(zhàn)略人力資源23“以滿足市市場需求為為導(dǎo)向”的的快速反應(yīng)應(yīng)能力的構(gòu)構(gòu)建過程要要求武煙在在組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上提供協(xié)協(xié)同利用資資源、便于于協(xié)調(diào)溝通通、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)穩(wěn)定過渡的的功能組織結(jié)構(gòu)便于溝通協(xié)協(xié)調(diào)：為了了建立市場場快速反應(yīng)應(yīng)能力，需需要組織結(jié)結(jié)構(gòu)能夠提提供內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)成本較較低、工作作效率較高高的功能協(xié)同利用資資源：現(xiàn)階階段在武煙煙資源（生生產(chǎn)指標(biāo)、、資金、原原料、人員員）相對有有限、尚未未建立市場場強(qiáng)勢地位位的條件下下，強(qiáng)調(diào)協(xié)協(xié)同性高于于強(qiáng)調(diào)個(gè)性性建立市場快快速反應(yīng)能能力實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定過過渡：武煙煙正處于轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型階段，，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)也面臨未未來模式和和現(xiàn)有模式式的差異，，需要考慮慮現(xiàn)有模式式向未來的的穩(wěn)定合理理過渡24總體來看，，目前武煙煙的組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式比比較明確，，但職能分分工上問題題較多，同同時(shí)缺乏與與之對應(yīng)的的權(quán)限體系系的支撐組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)模式職能分工權(quán)限體系目前直線職職能制的組組織結(jié)構(gòu)與與現(xiàn)階段發(fā)發(fā)展要求相相適應(yīng)品牌事業(yè)部部是較好的的嘗試，但但需要擴(kuò)大大范圍和力力度管控模式不不明確和計(jì)計(jì)劃預(yù)算的的較大差異異使權(quán)限體體系無法建建立缺乏權(quán)限體體系的支撐撐，導(dǎo)致內(nèi)內(nèi)部責(zé)、權(quán)權(quán)不統(tǒng)一高層管理人人員的職能能分工不均均衡內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制單一，，決策較為為集中信息不通暢暢導(dǎo)致決策策信息不全全、資源浪浪費(fèi)等狀況況職能設(shè)置的的概念不清清，出現(xiàn)多多頭管理、、理解差異異現(xiàn)象25盡管武煙集集團(tuán)提出了了準(zhǔn)事業(yè)部部的概念和和設(shè)想，但但從實(shí)際執(zhí)執(zhí)行看目前前仍是一個(gè)個(gè)直線職能能制的架構(gòu)構(gòu)資料來源：：武煙集團(tuán)團(tuán)提供，凱凱捷整理分分析總經(jīng)理企管部生產(chǎn)部工會(huì)紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會(huì)辦公室集團(tuán)辦人力資源部經(jīng)濟(jì)合作部工藝品質(zhì)部政治工作部紅金龍人力資源公司工程管理部財(cái)務(wù)部安技保衛(wèi)部審計(jì)室紀(jì)委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術(shù)中心儲(chǔ)運(yùn)公司信息中心營銷總部紅金龍服務(wù)公司董事會(huì)武煙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖雖然武煙稱稱這些為主主業(yè)子公司司，但實(shí)際際上還是按按職能劃分分的部門都是按照職職能分工，，行使一定定專業(yè)化職職能的部門門26職能制架構(gòu)構(gòu)能較好的的在集團(tuán)層層面實(shí)現(xiàn)資資源統(tǒng)一調(diào)調(diào)配和協(xié)同同共享，符符合武煙現(xiàn)現(xiàn)階段的發(fā)發(fā)展特征直線職能制制的優(yōu)點(diǎn)：：部門按專業(yè)業(yè)化職能分分工，有利利于加強(qiáng)總總部職能的的發(fā)展和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)積累可以避免相相同職能在在不同部門門間的重復(fù)復(fù)設(shè)置，降降低成本職能統(tǒng)一后后有利于形形成統(tǒng)一的的政策并優(yōu)優(yōu)化執(zhí)行在現(xiàn)階段集集團(tuán)資源有有限的情況況下，有利利于資源的的集中管理理和利用業(yè)務(wù)部門只只負(fù)責(zé)開發(fā)發(fā)市場和銷銷售，職能能不復(fù)雜和和分散，便便于集中精精力努力開開拓?fù)屨际惺袌鲋本€職能制制符合武煙煙集團(tuán)現(xiàn)階階段的發(fā)展展特征總經(jīng)理企管部生產(chǎn)部工會(huì)紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會(huì)辦公室集團(tuán)辦人力資源部經(jīng)濟(jì)合作部工藝品質(zhì)部政治工作部紅金龍人力資源公司工程管理部財(cái)務(wù)部安技保衛(wèi)部審計(jì)室紀(jì)委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術(shù)中心儲(chǔ)運(yùn)公司信息中心營銷總部紅金龍服務(wù)公司董事會(huì)27未來武煙單單個(gè)品牌規(guī)規(guī)模擴(kuò)大品品牌相對成成熟后，多多品牌經(jīng)營營的業(yè)務(wù)模模式將不適適合再沿用用現(xiàn)在的組組織結(jié)構(gòu)模模式，很可可能會(huì)向品品牌事業(yè)部部模式轉(zhuǎn)變變目前武煙在在技術(shù)中心心進(jìn)行品牌牌經(jīng)理的設(shè)設(shè)置和嘗試試，在研發(fā)發(fā)上保證了了不同品牌牌基于各自自定位的發(fā)發(fā)展和延續(xù)續(xù)要求，但但僅在技術(shù)術(shù)部門設(shè)置置和嘗試尚尚不足夠，，需要在貼貼近市場的的部門考慮慮共同建立立相對完整整的品牌規(guī)規(guī)劃、管理理和維護(hù)的的鏈條，并并為向未來來模式過渡渡奠定基礎(chǔ)礎(chǔ)從行業(yè)發(fā)展展目標(biāo)看，，品牌事業(yè)業(yè)部可能是是未來模式式，武煙在在技術(shù)中心心設(shè)置品牌牌經(jīng)理是較較好的嘗試試和鋪墊，，但在范圍圍和力度上上尚不足夠夠品牌事業(yè)業(yè)部1品牌事業(yè)業(yè)部2品牌事業(yè)業(yè)部3現(xiàn)階段未來武煙集團(tuán)團(tuán)總經(jīng)理企管部生產(chǎn)部工會(huì)紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會(huì)辦公室集團(tuán)辦人力資源部經(jīng)濟(jì)合作部工藝品質(zhì)部政治工作部紅金龍人力資源公司工程管理部財(cái)務(wù)部安技保衛(wèi)部審計(jì)室紀(jì)委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術(shù)中心儲(chǔ)運(yùn)公司信息中心營銷總部紅金龍服務(wù)公司董事會(huì)28項(xiàng)目組發(fā)發(fā)現(xiàn)：武武煙高層層管理人人員的職職能分工工不均衡衡，副總總分工過過細(xì)，管管理幅度度較小，，對整個(gè)個(gè)組織的的協(xié)調(diào)能能力要求求較高武煙總經(jīng)經(jīng)理和副副總的管管理幅度度不均衡衡副總分工工過細(xì)，，分工越越細(xì)，組組織的協(xié)協(xié)調(diào)成本本越高，，效率越越低資料來源源：武煙煙集團(tuán)提提供，凱凱捷整理理分析紀(jì)委監(jiān)察察室總經(jīng)理彭副總倪副總張副總陳總監(jiān)馬書記胡總監(jiān)方廠長黃書記范總會(huì)營銷總部部企管部儲(chǔ)運(yùn)部集團(tuán)辦三峽卷煙煙廠經(jīng)濟(jì)合作作部財(cái)務(wù)部紅安卷煙煙廠審計(jì)部技術(shù)中心心工程管理理部生產(chǎn)部安全保衛(wèi)衛(wèi)部武漢卷煙煙廠工藝品質(zhì)質(zhì)部煙葉公司司物資公司司人力資源源部政工部工會(huì)紅金龍人人力資源源公司信息中心心紅金龍服服務(wù)公司司總經(jīng)理直直接管理理，副總總協(xié)管由張、彭彭、胡三三位副總總分管黨委書記記29職能制直線職能能制的缺缺點(diǎn)是對對內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)能力力要求較較高，而而武煙目目前內(nèi)部部橫向協(xié)協(xié)調(diào)機(jī)制制單一，，協(xié)調(diào)問問題都集集中到總總經(jīng)理或或經(jīng)理辦辦公會(huì)直線職能能制的缺缺點(diǎn)：各部門之之間的協(xié)協(xié)調(diào)工作作量大，，當(dāng)產(chǎn)品品生命周周期短，，開發(fā)活活動(dòng)頻繁繁時(shí)運(yùn)作作效率低低信息傳遞遞在縱向向和部門門中較暢暢通，但但橫向部部門間的的信息傳傳遞易有有障礙銷售生產(chǎn)人力資源總經(jīng)理采購資料來源源：內(nèi)部部訪談，，凱捷整整理直線職能能制的缺缺點(diǎn)決定定了武煙煙在工作作中需要要進(jìn)行大大量的橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)轉(zhuǎn)型期企企業(yè)內(nèi)部部變化因因素較多多、需要要處理和和協(xié)調(diào)的的綜合性性突發(fā)性性事務(wù)較較多的情情況下，，“集中中”決策策是必要要的僅為示意內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)制集集中單一一，造成成：有時(shí)決策策路線較較長，決決策較慢慢的情況況信息不充充分、溝溝通不充充分會(huì)出現(xiàn)決決策偏差差30原來的橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)和“潛潛在的””協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制被打打破后，，新的快快速發(fā)展展的武煙煙集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部信息息不暢通通甚至出出現(xiàn)割裂裂。。。。資料來源源：內(nèi)部部訪談，，凱捷整整理營銷總部部各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)總監(jiān)監(jiān)之間也也信息不不暢通，，這個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)總監(jiān)監(jiān)開發(fā)了了個(gè)新產(chǎn)產(chǎn)品，等等到開發(fā)發(fā)完畢上上市一段段時(shí)間了了，另一一個(gè)總監(jiān)監(jiān)可能還還不知道道有這個(gè)個(gè)產(chǎn)品。。－－訪談?wù)務(wù)狈Χ鄬訉用鎱f(xié)調(diào)調(diào)機(jī)制的的職能制制架構(gòu)容容易形成成橫向信信息不暢暢通的弊弊病僅為示意武煙目前前在一個(gè)個(gè)部門內(nèi)內(nèi)都存在在信息不不暢的現(xiàn)現(xiàn)象，可可以用信信息割裂裂加以形形容內(nèi)部信息息不暢甚甚至割裂裂，容易易造成武武煙內(nèi)部部在決策策和運(yùn)營營中的信信息不充充分并導(dǎo)導(dǎo)致決策策失誤、、資源浪浪費(fèi)、重重復(fù)工作作等不利利局面，，在公司司規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大后更更為嚴(yán)重重31在職能部部門、主主業(yè)子公公司（其其實(shí)也是是職能部部門）和和下屬企企業(yè)層面面由于分分工概念念不清晰晰存在多多頭管理理、職責(zé)責(zé)設(shè)置理理解不一一等現(xiàn)象象資料來源源：內(nèi)部部訪談，，凱捷整整理總經(jīng)理企管部生產(chǎn)部工會(huì)紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會(huì)辦公室集團(tuán)辦人力資源部經(jīng)濟(jì)合作部工藝品質(zhì)部政治工作部紅金龍人力資源公司工程管理部財(cái)務(wù)部安技保衛(wèi)部審計(jì)室紀(jì)委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術(shù)中心儲(chǔ)運(yùn)公司信息中心營銷總部紅金龍服務(wù)公司董事會(huì)一個(gè)儲(chǔ)運(yùn)運(yùn)部由3位副總總管理，，分別管管原輔料料倉儲(chǔ)和和成品入入出庫。。－－訪談?wù)務(wù)蠊懿控?fù)負(fù)責(zé)目標(biāo)標(biāo)管理，，其他部部門認(rèn)為為目標(biāo)的的設(shè)置和和考核都都應(yīng)該是是企管部部，和其其他部門門無關(guān)。。－－訪談?wù)務(wù)?2計(jì)劃預(yù)算算的編制制和執(zhí)行行差異較較大使得得武煙的的審批權(quán)權(quán)限難以以下放，，需要高高層審批批的事項(xiàng)項(xiàng)過多、、審批路路線較長長、效率率較低計(jì)劃預(yù)算算權(quán)限體系系計(jì)劃預(yù)算算的編制制和實(shí)際際執(zhí)行情情況的差差異較大大，很多多部門2003年計(jì)劃劃預(yù)算的的誤差達(dá)達(dá)30％％與執(zhí)行差差異較大大導(dǎo)致計(jì)計(jì)劃預(yù)算算對運(yùn)營營的指導(dǎo)導(dǎo)性較差差計(jì)劃預(yù)算算的執(zhí)行行和管理理能力較較弱，缺缺乏合理理的調(diào)整整和監(jiān)督督分析考考核計(jì)劃預(yù)算算和執(zhí)行行的差異異較大使使得武煙煙高層沒沒有下放放權(quán)限的的依據(jù)所有權(quán)限限都集中中在高層層，高層層需要審審批的事事項(xiàng)過多多沒有授權(quán)權(quán)機(jī)制，，最基層層的事項(xiàng)項(xiàng)可能也也需要總總經(jīng)理審審批，審審批線路路較長，，工作效效率低預(yù)算匯總總超出時(shí)時(shí)集團(tuán)就就按比例例減，造造成很多多部門為為了保證證自己有有足夠的的費(fèi)用報(bào)報(bào)預(yù)算都都往高里里報(bào)。－－訪談?wù)務(wù)瓿踝鲇?jì)計(jì)劃和效效益掛鉤鉤，年中中發(fā)覺計(jì)計(jì)劃太多多完不成成時(shí)減了了計(jì)劃，，但效益益卻沒減減。－－訪談?wù)務(wù)Y料來源源：內(nèi)部部訪談，，凱捷整整理由于審批批路線較較長、效效率較低低，導(dǎo)致致武煙出出現(xiàn)通過過非正式式渠道獲獲得高層層審批的的不良傾傾向33缺乏預(yù)算算基礎(chǔ)，，不可能能授權(quán)管管理，導(dǎo)導(dǎo)致目前前武煙內(nèi)內(nèi)部責(zé)、、權(quán)不統(tǒng)統(tǒng)一，即即使有書書面的部部門責(zé)任任也不能能很好落落實(shí)和執(zhí)執(zhí)行部門要做做一件什什么事，，拉上好好幾個(gè)部部門一起起開會(huì)決決定，分分擔(dān)責(zé)任任和部門門風(fēng)險(xiǎn)。。－－訪談?wù)務(wù)芏嗖块T門害怕承承擔(dān)責(zé)任任，互相相推諉扯扯皮的事事情很多多，一件件事情推推來推去去解決不不了。－－訪談?wù)務(wù)Y料來源源：內(nèi)部部訪談，，凱捷整整理職責(zé)權(quán)力權(quán)限體系系缺少權(quán)限限體系的的支撐，，武煙內(nèi)內(nèi)部的責(zé)責(zé)、權(quán)難難以匹配配沒有相應(yīng)應(yīng)權(quán)限支支撐的職職責(zé)即使使制度化化也難以以真正落落實(shí)和執(zhí)執(zhí)行造成了武武煙內(nèi)部部普遍呈呈現(xiàn)不愿愿承擔(dān)職職責(zé)、分分散和推推卸責(zé)任任等不佳佳表現(xiàn)34武煙的流流程系統(tǒng)統(tǒng)目標(biāo)不不統(tǒng)一、、責(zé)任不不確定又又缺乏良良好的流流程環(huán)境境，難以以形成事事務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的有效效平臺(tái)組織流程戰(zhàn)略人力資源源35項(xiàng)目小組組將從武武煙集團(tuán)團(tuán)整體的的流程管管理與具具體的流流程運(yùn)作作兩個(gè)層層面來對對進(jìn)行流流程體系系的診斷斷流程管理理整體層層面具體的管管理流程程運(yùn)作層層面完善的流流程管理理平臺(tái)與與機(jī)制來來看良好的流流程管理理環(huán)境與與協(xié)同文文化來看看規(guī)范的流流程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)管理與與方法使使用來看看……從流程的的制度與與文檔的的規(guī)范性性來看從流程關(guān)關(guān)鍵活動(dòng)動(dòng)的執(zhí)行行狀況來來看從流程與與其他相相關(guān)流程程銜接狀狀況來看看從流程輸輸入與輸輸入的信信息質(zhì)量量來看…….明確武煙煙集團(tuán)流流程管理理工作在在當(dāng)前集集團(tuán)““轉(zhuǎn)型””過程中中所面臨臨的主要要問題與與挑戰(zhàn)針對這些些問題與與挑戰(zhàn)，，明確集集團(tuán)流程程管理工工作的改改善要點(diǎn)點(diǎn)與改善善工作計(jì)計(jì)劃，以以便能夠夠支持集集團(tuán)當(dāng)前前“轉(zhuǎn)型型”工作作與未來來“做大大、做強(qiáng)強(qiáng)”目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的需要總部管理理流程診診斷目的的36目前武煙煙的“公公司發(fā)展展特征””對流程程管理工工作提出出了較高高的要求求公司當(dāng)前前的特征征對流程管管理的要要求武煙集團(tuán)團(tuán)正處于于“轉(zhuǎn)型型”階段段，管理理復(fù)雜度度與日常常業(yè)務(wù)處處理量大大大增強(qiáng)強(qiáng)模式由““單廠””向““集團(tuán)，，多點(diǎn)””轉(zhuǎn)變變，管理理的難度度與復(fù)雜雜度發(fā)生生了很大大的轉(zhuǎn)變變由50萬萬箱發(fā)展展到200萬箱箱左右，，業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模快速速擴(kuò)張，，導(dǎo)致日日常業(yè)務(wù)務(wù)處理的的工作量量突然增增大直線職能式式的組織形形式，對部部門協(xié)調(diào)的的能力要求求高集團(tuán)目前的的組織形式式采取直線線職能式的的垂直管理理方式，導(dǎo)導(dǎo)致部門將將協(xié)調(diào)成本本與難度增增大部分業(yè)務(wù)單單位職能定定位不明確確，導(dǎo)致邊邊界模糊不不清集團(tuán)專業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)單位定定位不夠明明確（如：：技術(shù)、采采購等部門門），導(dǎo)致致對這些部部門無法進(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)確定定位與職能能界定……集團(tuán)的流程程管理工作作要具有““靈活、快快速”的反反映能力武煙的流程程管理需要要具有“快快速、反映映”的能力力，以適應(yīng)應(yīng)業(yè)務(wù)與管管理轉(zhuǎn)型期期快速變化化與不斷創(chuàng)創(chuàng)新的要求求要具有規(guī)范范的、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的流程管管理機(jī)制與與平臺(tái)的能能力“流程”是是建立部門門間橫向協(xié)協(xié)同的有效效工具，建建立規(guī)范的的、清晰的的運(yùn)作流程程是彌補(bǔ)““直線職能能式”的組組織之間溝溝通效率的的有效途徑徑之一處于高速變變化期的企企業(yè)，流程程的制定要要具有一定定“柔性””的能力由于處于快快速發(fā)展期期，流程不不能過于剛剛性，以適適應(yīng)業(yè)務(wù)快快速變化與與發(fā)展為前前提……37通過前期的的調(diào)研發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，目前集集團(tuán)的流程程管理工作作與公司““發(fā)展特征征”對流程程管理工作作要求之間間存在較大大的差距當(dāng)前流程管理工作的主要不足集團(tuán)缺乏完善的從流程的制定到更新、維護(hù)的統(tǒng)一制度保障集團(tuán)缺乏良好的流程管理“環(huán)境”，流程的制定與運(yùn)作多從部門自身的角度出發(fā)大部分關(guān)鍵流程缺少明確的“流程所有者”和符合流程目標(biāo)的“流程績效監(jiān)控指標(biāo)”公司“特征”對流程管理的要求集團(tuán)的流程管理工作要具有“靈活、快速”的反映能力要具有規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)的流程管理機(jī)制與平臺(tái)的能力處于高速變化期的企業(yè)，流程的制定要具有一定“柔性”的能力……目前存在的的一些現(xiàn)象象…部門間協(xié)同同困難部門間信息息缺乏共享享職員工作思思路與方向向不一致，，內(nèi)耗較多多非增值性的的活動(dòng)多，，工作的整整體效率低低…….38主要不足1：集團(tuán)流流程管理機(jī)機(jī)制不完善善，流程的的更新、維維護(hù)與監(jiān)控控等關(guān)鍵活活動(dòng)缺乏統(tǒng)統(tǒng)一的制度度保障對流程的管管理缺乏制制定、發(fā)布布、實(shí)施、、監(jiān)控與更更新等關(guān)鍵鍵管理環(huán)節(jié)節(jié)具體的流程程表述方式式、方法在在不同部門門之間使用用的差異較較大，缺乏乏統(tǒng)一的管管理標(biāo)準(zhǔn)與與理解，流流程缺乏清清晰接口、、角色關(guān)系系、權(quán)限等等關(guān)鍵流程程要素提出流程改善需求整體的流程運(yùn)行績效監(jiān)控、流程標(biāo)準(zhǔn)、流程文檔的管理運(yùn)行狀況監(jiān)控、備檔業(yè)務(wù)部門流程管理機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)與管理環(huán)境發(fā)生變化對相關(guān)流程進(jìn)行優(yōu)化新流程測試與評估、修訂正式發(fā)布、實(shí)施集團(tuán)缺乏整整體的流程程規(guī)劃與優(yōu)優(yōu)化梳理工工作，目前前流程的變變化主要依依賴業(yè)務(wù)部部門自身能能力來的調(diào)調(diào)整在集團(tuán)“轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型”過程程中出現(xiàn)一一些新的流流程只能通通過成立單單獨(dú)的部門門來處理，，導(dǎo)致條塊塊分割更加加嚴(yán)重舉例分析帶來的影響響/舉例示意意/39主要不足2：缺乏乏良好的流流程管理““環(huán)境”，，流程設(shè)計(jì)計(jì)與運(yùn)作多多從部門出出發(fā)，整體體性考慮不不足，部門門之間缺少少良好的協(xié)協(xié)同意識(shí)雖然部分部部門與業(yè)務(wù)務(wù)單位都在在制定相關(guān)關(guān)流程，但但都從部門門的目標(biāo)出出發(fā)，跨部部門的流程程缺乏清晰晰的界定，，部門間溝溝通與協(xié)同同困難由于業(yè)務(wù)的的快速變化化，部門協(xié)協(xié)調(diào)機(jī)制目目前主要依依賴人為的的協(xié)調(diào)能力力，缺乏流流程化的、、約定機(jī)制制的運(yùn)作能能力部門間協(xié)調(diào)調(diào)困難，目目前通常依依賴個(gè)人的的權(quán)力與協(xié)協(xié)調(diào)能力來來解決跨部部門的事情情以新產(chǎn)品開開發(fā)流程為為例：提出新品開發(fā)計(jì)劃書營銷部技術(shù)中心相關(guān)部門制定新品開發(fā)方案與計(jì)劃簽字確認(rèn)進(jìn)行新品開發(fā)活動(dòng)驗(yàn)證、確認(rèn)通報(bào)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)成本標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工藝品質(zhì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)原、輔料要求標(biāo)準(zhǔn)銷售總監(jiān)根根據(jù)各自轄轄區(qū)市場開開發(fā)狀況直直接提出開開發(fā)要求銷售總監(jiān)對對技術(shù)中心心提交的方方案進(jìn)行確確認(rèn)相關(guān)部門的的參與不足足，被動(dòng)接接受技術(shù)中中心發(fā)布的的標(biāo)準(zhǔn)/舉例示意意/新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)缺乏中長長期整體規(guī)規(guī)劃指導(dǎo)，，部門目前前的滿足往往往缺乏對對公司“整整體”目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的考考慮。據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，2004年整整個(gè)武煙集集團(tuán)因產(chǎn)品品規(guī)格的頻頻繁更替，，僅輔料的的庫存積壓壓達(dá)3000萬元部門間缺乏乏良好的““溝通”機(jī)機(jī)制，在新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)完成后，，市場總監(jiān)監(jiān)與總監(jiān)之之間、營銷銷部門與財(cái)財(cái)務(wù)等部門門之間缺乏乏新產(chǎn)品信信息的共享享已制定的流流程與制度度也沒有被被很好的執(zhí)執(zhí)行，相關(guān)關(guān)部門的參參與不足，，被動(dòng)接受受技術(shù)中心心發(fā)布的各各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)舉例分析帶來的影響響﹖﹖﹖40主要不足3：大部分分流程缺少少“流程所所有者”與與明確的目目標(biāo)，缺乏乏與流程目目標(biāo)相匹配配的績效指指標(biāo)與監(jiān)控控機(jī)制研發(fā)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購計(jì)劃（原、輔料）生產(chǎn)計(jì)劃銷售預(yù)測、計(jì)劃供應(yīng)鏈計(jì)劃管理（示意）原來：主要以研發(fā)為推動(dòng)目前：以市場為拉動(dòng)供應(yīng)鏈計(jì)劃劃已經(jīng)從以以“生產(chǎn)、、研發(fā)”推推動(dòng)式向向以“市場場、客戶””拉動(dòng)式式轉(zhuǎn)變，但但目前由于于缺乏““流程所有有者”導(dǎo)導(dǎo)致及時(shí)的的優(yōu)化工作作缺乏推動(dòng)動(dòng)的主體缺少與流程程目標(biāo)一致致的流程績績效指標(biāo)（（KPI））體系與監(jiān)監(jiān)控機(jī)制，，導(dǎo)致目前前流程“目目標(biāo)”在各各部門并不不一致，比比如，原原料采購部部門目前只只能從技術(shù)術(shù)中心獲得得當(dāng)年的煙煙葉采購計(jì)計(jì)劃，而中中長期需求求計(jì)劃與規(guī)規(guī)劃沒人負(fù)負(fù)責(zé)以供應(yīng)鏈計(jì)計(jì)劃管理為為例：/舉例示意意/KPI舉例分析帶來的影響響導(dǎo)致流程發(fā)發(fā)生變化時(shí)時(shí)缺乏及時(shí)時(shí)的調(diào)整與與優(yōu)化，流流程目標(biāo)與與企業(yè)總體體目標(biāo)不能能保持一致致由于流程績績效監(jiān)控指指標(biāo)的缺失失，導(dǎo)致流流程運(yùn)轉(zhuǎn)缺缺乏評價(jià)的的標(biāo)準(zhǔn)，無無法實(shí)現(xiàn)對對流程運(yùn)行行效率的監(jiān)監(jiān)控與改善善?????????41通過問卷調(diào)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：：部門間的的溝通與協(xié)協(xié)同氛圍對對維護(hù)流程程的運(yùn)行十十分重要，，但目前武武煙部門間間溝通與協(xié)協(xié)同氛圍較較差現(xiàn)狀評估計(jì)計(jì)滿意指數(shù)數(shù)：62%重要性指數(shù)數(shù)：84%問題：部門門間有良好好的溝通與與協(xié)同氛圍圍42通過問卷調(diào)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：：目前普遍遍認(rèn)為信息息系統(tǒng)的有有力支持十十分必要，，但現(xiàn)狀信信息系統(tǒng)對對流程的支支持作用較較差現(xiàn)狀評估計(jì)計(jì)滿意指數(shù)數(shù)：56%重要性指數(shù)數(shù)：81%問題：信息系統(tǒng)的的有力支持持43項(xiàng)目小組將將從武煙集集團(tuán)整體的的流程管理理與具體的的流程運(yùn)作作兩個(gè)層面面來對進(jìn)行行流程體系系的診斷流程管理整整體層面具體的管理理流程運(yùn)作作層面總部管理流流程診斷目目的明確武煙集集團(tuán)流程管管理工作在在當(dāng)前集團(tuán)團(tuán)“轉(zhuǎn)型型”過程中中所面臨的的主要問題題與挑戰(zhàn)針對這些問問題與挑戰(zhàn)戰(zhàn)，明確集集團(tuán)流程管管理工作的的改善要點(diǎn)點(diǎn)與改善工工作計(jì)劃，，以便能夠夠支持集團(tuán)團(tuán)當(dāng)前“轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型”工作作與未來““做大、做做強(qiáng)”目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需需要完善的流程程管理平臺(tái)臺(tái)與機(jī)制來來看良好的流程程管理環(huán)境境與協(xié)同文文化來看規(guī)范的流程程標(biāo)準(zhǔn)管理理與方法使使用來看……從流程的制制度與文檔檔的規(guī)范性性來看從流程關(guān)鍵鍵活動(dòng)的執(zhí)執(zhí)行狀況來來看從流程與其其他相關(guān)流流程銜接狀狀況來看從流程運(yùn)作作過程中輸輸入與輸入入的質(zhì)量來來看…….44本次具體管管理流程運(yùn)運(yùn)作層面的的診斷工作作主要側(cè)重重在戰(zhàn)略管管理、計(jì)劃劃預(yù)算/考考核、財(cái)務(wù)務(wù)管理、信信息管理四四個(gè)方面總部業(yè)務(wù)功功能總部管理功功能戰(zhàn)略管理計(jì)劃預(yù)算/考核財(cái)務(wù)管理人力資源管管理投資管理信息管理市場與營銷銷計(jì)劃管理采購研發(fā)物流工藝品質(zhì)武煙集團(tuán)總總部流程框框架45戰(zhàn)略管理中中的關(guān)鍵活活動(dòng)戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略回顧與與調(diào)整關(guān)鍵活動(dòng)主要流程企業(yè)外部環(huán)環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部能能力分析確定企業(yè)目目標(biāo)制定長期經(jīng)經(jīng)營規(guī)劃制定年度經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)計(jì)劃執(zhí)行制定戰(zhàn)略績績效指標(biāo)戰(zhàn)略階段質(zhì)質(zhì)詢戰(zhàn)略績效指指標(biāo)分析回顧現(xiàn)有戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析與與調(diào)整有部分制度與流程支持，但不完善缺乏相應(yīng)制度與流程性管理，處于隨機(jī)狀態(tài)有較完善的制度與流程支持目前存在問題的關(guān)鍵活動(dòng)46計(jì)劃預(yù)算/考核中的的關(guān)鍵活動(dòng)動(dòng)執(zhí)行與監(jiān)控控預(yù)算編制目標(biāo)確定與與分解評價(jià)與考核核關(guān)鍵活動(dòng)主要流程計(jì)劃/預(yù)算算目標(biāo)確定定計(jì)劃/預(yù)算算目標(biāo)分解解預(yù)算編制預(yù)算匯總預(yù)算審核計(jì)劃與預(yù)算算監(jiān)控執(zhí)行分析計(jì)劃與預(yù)算算考核考核結(jié)果運(yùn)運(yùn)用計(jì)劃與預(yù)算算調(diào)整有部分制度度與流程支支持，但不不完善缺乏相應(yīng)制制度與流程程性管理，，處于隨機(jī)機(jī)狀態(tài)有較完善的的制度與流流程支持目前存在問問題的關(guān)鍵鍵活動(dòng)47財(cái)務(wù)管理中中的關(guān)鍵活活動(dòng)財(cái)務(wù)政策與與治理報(bào)表管理與與支持決決策財(cái)務(wù)核算關(guān)鍵活動(dòng)主要流程總帳應(yīng)收、應(yīng)付付關(guān)聯(lián)交易處處理財(cái)務(wù)分析與與支持決策策成本費(fèi)用分分析與報(bào)表表資金管理會(huì)計(jì)制度管管理審計(jì)與稽核核資金計(jì)劃與與預(yù)算資金籌集資金集中管管理資金運(yùn)用與與考核內(nèi)部往來對對帳合并財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表會(huì)計(jì)科目管管理固定資產(chǎn)關(guān)帳有部分制度度與流程支支持，但不不完善缺乏相應(yīng)制制度與流程程性管理，，處于隨機(jī)機(jī)狀態(tài)有較完善的的制度與流流程支持目前存在問問題的關(guān)鍵鍵活動(dòng)48財(cái)務(wù)管理存存在的主要要問題財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與問題影響改進(jìn)方向重要性財(cái)務(wù)政策與治理：科目設(shè)置未充分、系統(tǒng)地考慮業(yè)務(wù)與管理多緯度分析的要求。如：產(chǎn)品、部門、項(xiàng)目、合同、客戶等輔助核算的緯度設(shè)置無法有效支持各集團(tuán)各部門的管理與決策需求根據(jù)企業(yè)核算制度并結(jié)合業(yè)務(wù)與管理的需求細(xì)化科目核算內(nèi)容高核算帳務(wù)處理：業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程缺乏有效的銜接與規(guī)范，如在什么步驟銜接、處理方式如何、什么時(shí)間處理等業(yè)務(wù)規(guī)則并沒有統(tǒng)一導(dǎo)致帳實(shí)不符，缺乏對業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控與規(guī)避的能力財(cái)務(wù)與流程流程需要整體的梳理、優(yōu)化，并結(jié)合ERP項(xiàng)目降財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行集成很高在財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息不能共享，財(cái)務(wù)部門需要對業(yè)務(wù)部門傳遞過來的憑證進(jìn)行大量的二次輸入導(dǎo)致大量的二次輸入，財(cái)務(wù)人員效率降低，財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性受到影響很高財(cái)務(wù)報(bào)告：缺乏標(biāo)準(zhǔn)的、體系化的財(cái)務(wù)表報(bào)體系，臨時(shí)報(bào)告需要較多（目前固定報(bào)表的數(shù)量達(dá)70-80張，臨時(shí)報(bào)表的數(shù)量較多，有時(shí)統(tǒng)計(jì)口徑很難有合適的數(shù)據(jù)支持）導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表管理人員頻繁應(yīng)付臨時(shí)報(bào)表需求，不能有效支持財(cái)務(wù)的分析與建議的工作上優(yōu)化集團(tuán)報(bào)告管理體系，對內(nèi)部管理報(bào)表名稱、編制口徑、編報(bào)方式進(jìn)行統(tǒng)一高缺乏規(guī)范關(guān)聯(lián)交易處理規(guī)范，基本采用匯總報(bào)表方式，只有到年底進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易處理，但往往產(chǎn)生無法匹配的狀況，影響整個(gè)關(guān)帳的周期月度報(bào)表不能真實(shí)放映企業(yè)經(jīng)營成果規(guī)范關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范記錄、月度核實(shí)、修正等處理高49財(cái)務(wù)務(wù)管管理理存存在在的的主主要要問問題題財(cái)務(wù)務(wù)管管理理（（續(xù)續(xù)））現(xiàn)狀與問題影響改進(jìn)方向重要性成本費(fèi)用分析與報(bào)告：目前成本核算只能核算到單品格，缺乏對工序、成本中心、客戶等成本中心的核算能力無法支持各生產(chǎn)經(jīng)營與研發(fā)等部門的管理改善根據(jù)管理細(xì)化成本核算對象高成本核算缺乏有效工具，目前采用Excel表格，同時(shí)由于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的不集成，導(dǎo)致成本核算工作所獲取的數(shù)據(jù)在準(zhǔn)確性上存在一定問題導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)的可信度降低，不利于相關(guān)業(yè)務(wù)與管理部門決策導(dǎo)致成本核算人員效率將低實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)流程一體化，保證數(shù)據(jù)的來源及時(shí)、準(zhǔn)確實(shí)施成本管理系統(tǒng)較高產(chǎn)品成本的構(gòu)成側(cè)重在直接成本的核算上，對于共同費(fèi)用的分?jǐn)側(cè)狈Ψ峙渑c合理的標(biāo)準(zhǔn)無法有效支持“本量利”分析與“定價(jià)”等關(guān)鍵管理活動(dòng)無法準(zhǔn)確評價(jià)產(chǎn)品的收益性，以支持產(chǎn)品的生命周期管理可逐步引入ABC成本管理方法，真實(shí)評價(jià)產(chǎn)品收益水平與部門效益較高資金管理（資金計(jì)劃在計(jì)劃/預(yù)算部分已陳述）：雖然目前有具體的應(yīng)收帳款管理制度，但應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)率較低，資金回籠較慢（應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率35天，應(yīng)收帳款余額目前為4億）不利于資金成本的降低增大了集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)對應(yīng)收帳款的分析，并加強(qiáng)對應(yīng)收帳款回籠的考核高缺乏資金集中管理手段，目前資金還散布在部分業(yè)務(wù)單位（如三產(chǎn)企業(yè)、三峽、紅安等），集團(tuán)無法在整體范圍內(nèi)合理調(diào)配資金不利資金的有效利用，存在一定的資金風(fēng)險(xiǎn)完善資金管理功能，建立集中的資金管控帳戶，實(shí)現(xiàn)資金的集中調(diào)配與內(nèi)部使用機(jī)制高缺乏資金的成本考慮與資金效率的評價(jià)分析不利用資金的有效利用與成本的降低映入資金效率考核機(jī)制中50通過過問問卷卷調(diào)調(diào)查查的的結(jié)結(jié)果果問題題A：：目前前集集團(tuán)團(tuán)各各單單位位的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處理理流流程程與與財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)核核算算流流程程高高度度集集成成，，處處理理規(guī)規(guī)則則非非常常明明確確、、規(guī)規(guī)范范現(xiàn)狀狀評評估估計(jì)計(jì)：：61%重要要性性指指數(shù)數(shù)：：81%備注注：：調(diào)調(diào)研研中中此此問問題題僅僅限限財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)專專業(yè)業(yè)人人士士回回答答通過過調(diào)調(diào)研研大大家家認(rèn)認(rèn)為為：：業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處理理流流程程與與財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)核核算算流流程程的的集集成成性性，，以以及及處處理理規(guī)規(guī)則則的的明明確確、、規(guī)規(guī)范范性性十十分分重重要要，，但但目目前前公公司司在在此此方方面面的的現(xiàn)現(xiàn)狀狀較較差差，，與與理理想想狀狀況況存存在在較較大大差差距距51通過過問問卷卷調(diào)調(diào)查查的的結(jié)結(jié)果果問題題B：：目前前集集團(tuán)團(tuán)在在成成本本核核算算上上準(zhǔn)準(zhǔn)確確、、全全面面地地反反映映了了產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本狀狀況況，，有有效效地地支支持持了了定定價(jià)價(jià)、、成成本本改改善善等等關(guān)關(guān)鍵鍵管管理理活活動(dòng)動(dòng)現(xiàn)狀狀評評估估計(jì)計(jì)：：64%重要要性性指指數(shù)數(shù)：：84%通過過調(diào)調(diào)研研大大家家認(rèn)認(rèn)為為：：大大部部分分人人員員都都認(rèn)認(rèn)為為成成本本核核算算的的準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性很很重重要要，，但但目目前前成成本本核核算算工工作作進(jìn)進(jìn)行行得得較較差差，，不不能能有有效效支支持持定定價(jià)價(jià)和和成成本本改改善善備注注：：調(diào)調(diào)研研中中此此問問題題僅僅限限財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)專專業(yè)業(yè)人人士士回回答答52信息息管管理理中中的的關(guān)關(guān)鍵鍵活活動(dòng)動(dòng)運(yùn)行行與與維維護(hù)護(hù)支支持持系統(tǒng)統(tǒng)項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施信息息化化規(guī)規(guī)劃劃關(guān)鍵鍵活活動(dòng)動(dòng)主要要流流程程信息息化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃總體體信信息息化化框框架架設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)需求求管管理理系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與開開發(fā)發(fā)設(shè)備備及及軟軟件件采采購購管管理理信息息設(shè)設(shè)備備維維護(hù)護(hù)應(yīng)用用系系統(tǒng)統(tǒng)維維護(hù)護(hù)信息息化化建建設(shè)設(shè)策策略略與與計(jì)計(jì)劃劃系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)實(shí)施施系統(tǒng)統(tǒng)測測試試與與上上線線系統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)運(yùn)行行與與評評價(jià)價(jià)安全全管管理理數(shù)據(jù)據(jù)管管理理有部部分分制制度度與與流流程程支支持持，，但但不不完完善善缺乏乏相相應(yīng)應(yīng)制制度度與與流流程程性性管管理理，，處處于于隨隨機(jī)機(jī)狀狀態(tài)態(tài)有較較完完善善的的制制度度與與流流程程支支持持目前前存存在在問問題題的的關(guān)關(guān)鍵鍵活活動(dòng)動(dòng)53通過過問問卷卷調(diào)調(diào)查查的的結(jié)結(jié)果果問題題：你你認(rèn)認(rèn)為為是是否否需需要要引引入入集集團(tuán)團(tuán)高高層層參參與與的的““集集團(tuán)團(tuán)信信息息化化管管理理委委員員會(huì)會(huì)””作作為為集集團(tuán)團(tuán)信信息息化化建建設(shè)設(shè)的的最最高高協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)部部門門？？問題回答選項(xiàng)同意此項(xiàng)人數(shù)很有必要，因?yàn)樾枰芏嗟目绮糠謪f(xié)調(diào)工作18很有必要，但經(jīng)常會(huì)流于形式11沒有必要，現(xiàn)在信息化工作已經(jīng)協(xié)調(diào)的很好了354武煙煙的的人人力力資資源源狀狀況況堪堪憂憂、、人人力力資資源源管管理理體體系系尚尚未未形形成成，，難難以以隨隨公公司司發(fā)發(fā)展展提提供供有有力力的的人人員員保保障障組織織流程程戰(zhàn)略略人力力資資源源55規(guī)劃劃缺缺位位的的同同時(shí)時(shí)，，武武煙煙的的配配置置/招招聘聘呈呈現(xiàn)現(xiàn)內(nèi)內(nèi)部部不不均均，，公公司司政政策策向向業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門的的傾傾斜斜和和職職能能部部門門業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)指指導(dǎo)導(dǎo)能能力力不不強(qiáng)強(qiáng)是是其其中中的的主主客客觀觀因因素素業(yè)務(wù)務(wù)部部門門管理理部部門門配置置/招招聘聘內(nèi)內(nèi)部部不不均均公司司政政策策向向業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門的的傾傾斜斜職能能部部門門業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)指指導(dǎo)導(dǎo)能能力力不不強(qiáng)強(qiáng)＋*:營營銷銷總總部部1368人人（（含含在在編編人人員員668人人＋＋編編外外人人員員700人人）），，煙煙廠廠1355人人（（含含在在編編人人員員705人人＋＋編編外外人人員員650人人））資料料來來源源：：《《集集團(tuán)團(tuán)公公司司及及關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源分分析析》》、、《《2005年年人人力力資資源源引引進(jìn)進(jìn)計(jì)計(jì)劃劃》》、、客客戶戶訪訪談?wù)劶凹皠P凱捷捷整整理理分分析析配置－－在各部門人員都相對不足的情況下，業(yè)務(wù)部門人員配置相對較多，而管理部門人員配置明顯不足如：營銷總部約1368多人*，武漢卷煙廠約1355人*

；而作為管理部門的集團(tuán)辦10人，企管部9人，人力資源部6人招聘－－每年新招員工基本都是分配到營銷、研發(fā)、技術(shù)等業(yè)務(wù)部門，而分配到管理部門的員工很少如：05年各部門人力資源引進(jìn)計(jì)劃中，營銷總部50人，武漢卷煙廠53人；而管理部門集團(tuán)辦1人，企管、人力資源部甚至沒有新員工的引進(jìn)計(jì)劃56武煙煙現(xiàn)現(xiàn)行行的的薪薪資資體體系系在在外外部部競競爭爭性性和和內(nèi)內(nèi)部部公公平平性性兩兩個(gè)個(gè)方方面面都都存存在在一一定定的的問問題題確定定薪薪資資水水準(zhǔn)準(zhǔn)的的兩兩維維準(zhǔn)準(zhǔn)則則強(qiáng)內(nèi)部部公公平平性性外部部競競爭爭性性高低弱合理理的的薪資資體體系系外部部競競爭爭性性上上，，由由于于國國有有企企業(yè)業(yè)的的人人事事制制度度尚尚未未能能實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)貼貼近近市市場場的的薪薪資資體體系系內(nèi)部部公公平平性性上上，，內(nèi)內(nèi)部部存存在在多多個(gè)個(gè)不不同同薪薪資資體體系系，，在在部部門門間間和和部部門門內(nèi)內(nèi)均均有有失失公公平平武煙煙的的薪資資體體系系相比比較較而而言言，，武武煙煙薪薪資資體體系系的的內(nèi)內(nèi)部部公公平平性性比比外外部部競競爭爭性性更更需需要要給給予予解解決決武煙煙內(nèi)內(nèi)部部多多個(gè)個(gè)薪薪資資體體系系的的存存在在將將阻阻礙礙武武煙煙內(nèi)內(nèi)部部的的人人員員合合理理流流動(dòng)動(dòng)，，對對組組織織分分工工合合作作的的導(dǎo)導(dǎo)向向發(fā)發(fā)生生負(fù)負(fù)面面作作用用外部部公公平平性性方方面面，，由由于于煙煙草草行行業(yè)業(yè)的的平平均均薪薪資資水水平平較較高高，，尤尤其其在在武武煙煙所所處處地地區(qū)區(qū)而而言言具具有有一一定定競競爭爭力力57由于國營營企業(yè)人人事管理理制度的的沿襲，，武煙在在薪資體體系上對對不同崗崗位人員員的差異異性設(shè)置置不足，，對績效效管理效效果的實(shí)實(shí)現(xiàn)支持持較弱武煙現(xiàn)狀狀最佳實(shí)踐踐武煙目前前薪資體體系是一一套各部部門統(tǒng)一一使用的的等級(jí)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對對不同人人員的薪薪資差異異體現(xiàn)不不足，且且不利于于與市場場接軌在職位評評估的基基礎(chǔ)上，，建立職職位系列列、職級(jí)級(jí)、職等等，為薪薪酬體系系建立科科學(xué)根據(jù)據(jù)，為員員工發(fā)展展設(shè)計(jì)不不同的通通道經(jīng)理人員員序列除了銷售售人員以以外，武武煙目前前的薪酬酬結(jié)構(gòu)單單一，且且人員間間不設(shè)差差異，未未能充分分考慮不不同部門門不同級(jí)級(jí)別人員員所承擔(dān)擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和責(zé)任任的差異異根據(jù)工作作與業(yè)績績實(shí)現(xiàn)的的相關(guān)性性，設(shè)置置浮動(dòng)比例例：技工序列列銷售序列列中級(jí)專業(yè)業(yè)初級(jí)專業(yè)業(yè)見習(xí)人員員技術(shù)人員員序列資深專業(yè)業(yè)專家初級(jí)技工工見習(xí)人員員中級(jí)技工工高級(jí)技工工初級(jí)銷售售見習(xí)銷售售資深銷售售初級(jí)經(jīng)理理高級(jí)經(jīng)理理中級(jí)經(jīng)理理舉例中級(jí)銷售售浮動(dòng)比例舉例58武煙發(fā)展展現(xiàn)狀概概述武煙集團(tuán)團(tuán)管控，，總部組組織、流流程管理理系統(tǒng)及及核心管管理流程程、人力力資源系系統(tǒng)現(xiàn)狀狀診斷武煙集團(tuán)團(tuán)管控、、總部組組織和核核心管理理流程調(diào)調(diào)整和優(yōu)優(yōu)化框架架建議（（工作計(jì)計(jì)劃）報(bào)告目錄錄59戰(zhàn)略導(dǎo)向向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向向型獨(dú)立型技能分享享型共享業(yè)務(wù)務(wù)型集團(tuán)內(nèi)部部業(yè)務(wù)的的內(nèi)在聯(lián)聯(lián)系程度度集團(tuán)總部部角色投資、監(jiān)監(jiān)控和買買賣各種種獨(dú)立的的業(yè)務(wù)管理整個(gè)個(gè)多元業(yè)業(yè)務(wù)組合合分享經(jīng)營營技能盡可能利利用業(yè)務(wù)務(wù)之間協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)集中于幾幾個(gè)相對對類似的的市場，，緊密的的經(jīng)營一一體化的的業(yè)務(wù)共享中央央業(yè)務(wù)系系統(tǒng)操作導(dǎo)向向型管控模式式目前所采采用的管管控架構(gòu)構(gòu)特征表表明武煙煙的集團(tuán)團(tuán)管控模模式為操操作導(dǎo)向向型60類型目標(biāo)不區(qū)分業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域的收益益最大化化紅利/資金金回收單個(gè)企業(yè)業(yè)的高質(zhì)質(zhì)量典型集團(tuán)團(tuán)總部功功能財(cái)務(wù)法律集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)參股管理理戰(zhàn)略資源源優(yōu)化配配置協(xié)調(diào)的管管理界面管理理經(jīng)營者隊(duì)隊(duì)伍管理理財(cái)務(wù)集團(tuán)控制制戰(zhàn)略計(jì)劃劃和實(shí)施施控制管理者資資源發(fā)展展總部各部部門所有企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和和操作操作控制制，功能能和業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)化市場份額額增長中央財(cái)務(wù)務(wù)中央采購購中央市場場營銷/銷售科研中心心銷售/生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)服務(wù)務(wù)財(cái)務(wù)導(dǎo)向向業(yè)務(wù)部門門服務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向向操作導(dǎo)向向不同集團(tuán)團(tuán)總部的的定位,其管管理模式式、管控控目標(biāo)有有所不同同61公司價(jià)值值最大化化外部環(huán)境境內(nèi)部能力力設(shè)置管控控部門設(shè)計(jì)管控控流程傳播企業(yè)業(yè)文化影響B(tài)U的“力力場”公司管控控模式戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)通過管控控部門的的設(shè)置、、