中小企業(yè)績(jī)效治理中十大問(wèn)題與計(jì)謀

中小企業(yè)績(jī)效治理中十大問(wèn)題與計(jì)謀筆者對(duì)中小民企多有接觸，對(duì)其績(jī)效運(yùn)作有必然了解，往往這些企業(yè)做起績(jī)效猶如漲潮般轟轟烈烈，但都難逃悄無(wú)聲息退卻的結(jié)局，究其原委，筆者總結(jié)如下：一、以為績(jī)效能解決一切問(wèn)題績(jī)效不是全能鑰匙，不能以為一做績(jī)效就帶來(lái)業(yè)績(jī)的快速提升。很多企業(yè)老板可能在外面聽了一些咨詢專家的鼓吹或同行某企業(yè)的先進(jìn)案例，期望過(guò)大，以為一做績(jī)效，似乎企業(yè)中存在的問(wèn)題都能迎刃而解，業(yè)績(jī)馬上提升。事實(shí)上績(jī)效是企業(yè)目標(biāo)落地的一個(gè)工具，是幫忙治理者治理部門，裁判員工的一個(gè)工具，是幫忙所有員工成長(zhǎng)的一個(gè)工具，是治理眾多工具的一個(gè)，若是抱著推動(dòng)那個(gè)工具就能夠解決一切問(wèn)題，就能夠讓企業(yè)占有率、利潤(rùn)等指標(biāo)刷刷的上去，那自然結(jié)局不能令老板中意。同時(shí)，抱著如此定位，績(jī)效目標(biāo)自然也得不到員工的認(rèn)同。二、缺少掛帥與扛旗人，職責(zé)不清總領(lǐng)導(dǎo)是績(jī)效治理第一責(zé)任人，部門領(lǐng)導(dǎo)的參與度決定績(jī)效治理的有效度?？墒呛芏喙径紱](méi)有這種意識(shí)，績(jī)效治理往往變成人事領(lǐng)導(dǎo)的自說(shuō)自話。一是在績(jī)效治理推動(dòng)的時(shí)候總領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)甩手掌柜漠不關(guān)心，部門領(lǐng)導(dǎo)以為績(jī)效是人事干的活，大體不參與，績(jī)效指標(biāo)呀什么的你人事弄績(jī)效就你來(lái)定好了，一切交給人事。如此致使績(jī)效要不推動(dòng)不下去，要不確實(shí)是人事領(lǐng)導(dǎo)自己畫的一張皮，失去任何意義。二是在績(jī)效執(zhí)行進(jìn)程中，敷衍了事，對(duì)績(jī)效結(jié)果與指標(biāo)和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)不進(jìn)行總結(jié)跟進(jìn)，績(jī)效變成一件與部門治理無(wú)關(guān)的事，只是按期填寫的一張空表。績(jī)效治理與公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是密不可分的，是離開不了企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，若是總領(lǐng)導(dǎo)不主導(dǎo)，公司的戰(zhàn)略定位、核心目標(biāo)、關(guān)鍵問(wèn)題，這些沒(méi)有落實(shí)到績(jī)效里面，組織績(jī)效抓不住，績(jī)效治理就失去意義。3、缺乏績(jī)效認(rèn)同。一是利益的認(rèn)同沒(méi)有取得管管與員工認(rèn)同的績(jī)效，結(jié)局大多如單戀，很苦，也很難收成愛(ài)情。第一要讓老板與高管取得認(rèn)同。老板對(duì)績(jī)效有自己的訴求，高層也有自己的方式，作為人力從業(yè)人員要充分了解這種訴求，尤其是對(duì)不同地址如何溝通，最終博得一致很關(guān)鍵。中小型企業(yè)績(jī)效往往與高管的薪酬是捆綁的，對(duì)高管的薪酬水平與發(fā)放方式怎么設(shè)計(jì)，對(duì)高管層績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)怎么設(shè)計(jì)，對(duì)這些若是沒(méi)有博得高層與老板認(rèn)可，方案大多束之高閣，人力負(fù)責(zé)人往往被批得一塌糊涂還不知因此。中層與員工也會(huì)存在認(rèn)同的問(wèn)題，中層是執(zhí)行的關(guān)鍵，若是不認(rèn)同，可能就在部門內(nèi)部執(zhí)行就流于形式了。員工也普遍把績(jī)效等同于扣錢的工具，如何改變員工這一方式，真正鼓勵(lì)員工落實(shí)工作，提高成效也很關(guān)鍵。二是觀念認(rèn)同績(jī)效治理不等于考核。很多企業(yè)從上到下，沒(méi)明白得清楚績(jī)效治理與考核的關(guān)系，以為績(jī)效確實(shí)是考核，乃至員工以為績(jī)效確實(shí)是扣錢。若是沒(méi)有厘清二者關(guān)系，不能把績(jī)效當(dāng)做企業(yè)目標(biāo)落地的一個(gè)工具，當(dāng)做幫忙治理者治理的一個(gè)工具，當(dāng)做增進(jìn)員工成長(zhǎng)的一個(gè)工具，不能調(diào)動(dòng)全員踴躍性，解決問(wèn)題，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的不斷成長(zhǎng)，推動(dòng)績(jī)效就會(huì)適得其反。三是方式與方案認(rèn)同由于每一個(gè)人明白得不一樣，尤其是對(duì)企業(yè)處于什么進(jìn)展時(shí)期，要達(dá)到什么目標(biāo)，核心問(wèn)題是什么沒(méi)有認(rèn)真分析，往往對(duì)績(jī)效考核方式、指標(biāo)等不同比較嚴(yán)峻。比如要不要設(shè)計(jì)治理績(jī)效，比如過(guò)失率是一個(gè)量化指標(biāo)，有了那個(gè)指標(biāo)后還要不要在治理績(jī)效里面設(shè)置一個(gè)綜合的工作質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行主觀品級(jí)評(píng)判。比如績(jī)效考核有目標(biāo)治理法、平穩(wěn)積分卡、KPI等，到底公司適合什么方式呢。比如績(jī)效結(jié)果要不要強(qiáng)制散布。以上都需要取得共識(shí)。4、推動(dòng)機(jī)會(huì)不適合夏種秋收，績(jī)效的推動(dòng)也是需要機(jī)會(huì)的，筆者以為以下三種情形適合推動(dòng)績(jī)效。一是企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)整與變革時(shí)候?？?jī)效與薪酬是不可割裂的，在調(diào)整薪酬時(shí)候推動(dòng)績(jī)效，員工也便于認(rèn)同與同意。二是年末進(jìn)行年度總結(jié)與下一年度計(jì)劃。這時(shí)往往是總結(jié)企業(yè)一年來(lái)的工作，并對(duì)第二年的工作進(jìn)行計(jì)劃部署，為了總結(jié)體會(huì)，實(shí)現(xiàn)第二年的計(jì)劃，那個(gè)機(jī)會(huì)企業(yè)往往都會(huì)有些變革方法，績(jī)效治理推動(dòng)與優(yōu)化能夠成為其中一部份。三是企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化與流程梳理時(shí)候。那個(gè)時(shí)候往往會(huì)優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，明確職責(zé)，調(diào)整架構(gòu)，那個(gè)時(shí)候推動(dòng)績(jī)效是順理成章的。四是企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于重大變革期。比如企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略調(diào)整，這時(shí)企業(yè)產(chǎn)品鏈、市場(chǎng)布局、組織機(jī)構(gòu)都會(huì)進(jìn)行調(diào)整，為了更好達(dá)到戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)，推動(dòng)績(jī)效等治理變革自然是情應(yīng)當(dāng)中。五、部門本位主義績(jī)效往往與利益掛鉤，不同的部門工作性質(zhì)決定考核偏重點(diǎn)或考核方式都有不同，因此在推動(dòng)的時(shí)候，很多高管與部門領(lǐng)導(dǎo)本位主義比較嚴(yán)峻，難以統(tǒng)一意見(jiàn)。比如某公司，技術(shù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)檢這些部門圍繞項(xiàng)目開展工作，擬定了一套統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表，設(shè)計(jì)了適合項(xiàng)目治理的績(jī)效運(yùn)作方式，可是這套用在財(cái)務(wù)、人事等支持部門就難以操作。同時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)很多數(shù)據(jù)都能量化評(píng)判，可是財(cái)務(wù)、行政等支持部門依照企業(yè)現(xiàn)狀適合目標(biāo)打算考核，指標(biāo)不能完全量化為數(shù)字。可是生產(chǎn)口分管領(lǐng)導(dǎo)就堅(jiān)持用同一套考核方式，而且以為行政等指標(biāo)不能量化，自己會(huì)不公平，因此事實(shí)上在敷衍拖延績(jī)效推動(dòng)。由于利益、部門職責(zé)、乃至高管的個(gè)人理念與方式，這些都可能成為績(jī)效推動(dòng)的阻力，作為績(jī)效推動(dòng)者，對(duì)這些要有系統(tǒng)分析，并能利用各類方式一一去解決這些問(wèn)題。六、操作人員不專業(yè)一是有些企業(yè)做績(jī)效是老板看到他人做績(jī)效似乎取得了成功，心血來(lái)潮，趕緊指示下面的人事領(lǐng)導(dǎo)或績(jī)效專員去做績(jī)效，很多績(jī)效專員、人事領(lǐng)導(dǎo)在老板的指示下，就拿著到處可見(jiàn)的績(jī)效方案依葫蘆畫瓢，可能看到他人有采購(gòu)降本、員工流失率，就直接照搬過(guò)來(lái)了，自然不適合。二是同行優(yōu)秀公司挖來(lái)的高手直接將他人的東西復(fù)制過(guò)來(lái)，可是那套東西未必適合你企業(yè)的土壤。一個(gè)企業(yè)要做績(jī)效，第一要了解企業(yè)處于什么進(jìn)展時(shí)期，要達(dá)到什么目標(biāo)，核心問(wèn)題是什么。比如有的企業(yè)是解決生存問(wèn)題，有的企業(yè)是解決進(jìn)展與創(chuàng)新問(wèn)題，那個(gè)決定企業(yè)要不要做績(jī)效，哪些群體參與績(jī)效，績(jī)效的核心指標(biāo)內(nèi)容與考核方式。若是對(duì)這些沒(méi)有梳理，就開始操作績(jī)效，依葫蘆畫瓢自然白搭力，哪怕你從同行優(yōu)秀公司挖來(lái)的優(yōu)秀人員，可能也難逃失敗的下場(chǎng)。因?yàn)?，第一他可能只熟悉那家公司的?jī)效日常操作內(nèi)容，至于什么緣故那時(shí)決定如此做，這套方案是怎么形成的，他可能并非了解，如此直接照搬過(guò)來(lái)，那只是簡(jiǎn)單復(fù)制，不是成功移植。7、缺乏培訓(xùn)與溝通績(jī)效治理推動(dòng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是一個(gè)制度幾個(gè)指標(biāo)就能夠解決的，需要不斷培訓(xùn)與溝通。第一，要宣貫績(jī)效治理的意義與作用，博得認(rèn)同；第二，培訓(xùn)績(jī)效梳理中利用到的各類專業(yè)工具。只有把握了正確的方式，部門才能正確找準(zhǔn)目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。比如對(duì)績(jī)效指標(biāo)怎么梳理、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)怎么設(shè)置、績(jī)效流程、績(jī)效報(bào)表怎么填寫、閘口人怎么閘口等等，都要認(rèn)真培訓(xùn)與宣貫，要不然最后問(wèn)題一堆，抱怨一堆。最后，績(jī)效實(shí)施中針對(duì)顯現(xiàn)的問(wèn)題也要及時(shí)溝通，不斷調(diào)整優(yōu)化。八、績(jī)效不能表現(xiàn)部門與職位職責(zé)的不同性每一個(gè)部門每一個(gè)職位都獨(dú)立承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)，乃至互為監(jiān)督，同時(shí)也彼此聯(lián)系，最終實(shí)現(xiàn)公司有序進(jìn)展。不同部門在績(jī)效考核方式與指標(biāo)設(shè)置上都有不同，不能采納同一套考核方式，比如銷售部與行政部、技術(shù)部的考核不能一刀切。有些企業(yè)，為了所謂大河有小河才會(huì)有，在高管績(jī)效指標(biāo)上，不管負(fù)責(zé)什么模塊的都大量捆綁業(yè)績(jī)指標(biāo)，比如財(cái)務(wù)總監(jiān)捆綁了權(quán)重專門大的占有率等指標(biāo)，為了業(yè)績(jī)達(dá)到更好，績(jī)效得分更高，財(cái)務(wù)總監(jiān)可能對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督這塊就有所放松，如此財(cái)務(wù)部監(jiān)督職能就弱化了。九、績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)離開現(xiàn)狀績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定要遵循SMART原那么，但很多企業(yè)在績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置上依照老板的指示來(lái)進(jìn)行，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出目前的現(xiàn)狀，依照此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)疑可不能博得員工認(rèn)同，也鼓勵(lì)不了員工。比如某企業(yè)為了增進(jìn)配件銷售，對(duì)效勞技師設(shè)定了配件銷售指標(biāo)，為了達(dá)到老板的要求，需要設(shè)定2000元/臺(tái)/月的標(biāo)準(zhǔn)，可是事實(shí)上目前的現(xiàn)狀只能達(dá)到500元/臺(tái)/月。設(shè)定的目標(biāo)看似落實(shí)下去就能夠達(dá)到老板的要求，可是目前的現(xiàn)狀與其差距甚遠(yuǎn)，員工從沒(méi)有實(shí)現(xiàn)過(guò)，如此的指標(biāo)不僅得不到認(rèn)同，也無(wú)法鼓勵(lì)員工。不如將指標(biāo)調(diào)整為800元/臺(tái)/月，如此員工認(rèn)同，也容易鼓勵(lì)員工不斷提升，向1200、1500等這些數(shù)字靠齊，最終通過(guò)1-2年的盡力，實(shí)現(xiàn)2000元/臺(tái)/月的既定目標(biāo)。10、全員績(jī)效不表示企業(yè)績(jī)效治理做的好一是很多企業(yè)以為績(jī)效推動(dòng)到所有員工就表示企業(yè)的績(jī)效治理很成功。中小企業(yè)要不要做績(jī)效，哪些人參與，設(shè)立哪些指標(biāo)，這完滿是由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與進(jìn)展目標(biāo)決定的，不是所有人參與就表示企業(yè)的績(jī)效治理很先進(jìn)。二是很多企業(yè)將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)與全員的工資掛靠，乃至與日常出差等費(fèi)用掛靠，以為干的多拿的多就能夠推動(dòng)業(yè)績(jī)提升。有些企業(yè)連大體的福利都沒(méi)有，乃至連社保都沒(méi)有購(gòu)買，還在大談特談以后發(fā)達(dá)了，企業(yè)上市了員工都會(huì)如何，這時(shí)把員工的工資都同企業(yè)的