財務(wù)總監(jiān)績效考核方法有些

財務(wù)總監(jiān)績效考核方法有些

財務(wù)總監(jiān)績效考核方法有哪些

每一個職位的績效考核方案都各不相同，然而大局部的人都不

清楚財務(wù)總監(jiān)的績效考核制度。下面為您精心推薦了財務(wù)總監(jiān)績

效考核技巧，希翼對您有所匡助。

績效考核的模式

集團(tuán)公司下屬子公司的財務(wù)總監(jiān)的選拔具有一定的特殊性，特

殊之處在于他的聘任實(shí)體實(shí)質(zhì)上是母公司（聘任的決定權(quán)更多取決于

母公司的財務(wù)總監(jiān)），子公司董事會只是履行形式上的聘任程序。在

這種情況下，子公司財務(wù)總監(jiān)的工作就需要對子公司總經(jīng)理與母公

司財務(wù)總監(jiān)雙方負(fù)責(zé)。子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān)很自然地就

成為了子公司財務(wù)總監(jiān)的考核主體。

SII模式

將子公司財務(wù)總監(jiān)徹底等同于副總經(jīng)理，由子公司總經(jīng)理年初

確定財務(wù)總監(jiān)的KPI（KeyPerformanceIndicator）,年末再由總經(jīng)

理對標(biāo)打分，確定財務(wù)總監(jiān)的考核結(jié)果。這種模式實(shí)際是總經(jīng)理全

權(quán)考核財務(wù)總監(jiān)，優(yōu)越性在于有利于推進(jìn)財務(wù)總監(jiān)配合總經(jīng)理工

作，共同促進(jìn)公司整體目標(biāo)的完成，缺乏之處在于財務(wù)總監(jiān)有可能

為取悅總經(jīng)理，對母公司賦予的監(jiān)視職權(quán)不作為。

華為模式

子公司（地區(qū)部）財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)財經(jīng)體系選派，子公司（地區(qū)部）

總經(jīng)理對財務(wù)總監(jiān)的遴選與考核無話語權(quán)。這種模式等于將子公司

（地區(qū)部）財務(wù)總監(jiān)考核全部集中在總部財務(wù)部門和總部財務(wù)總監(jiān)，

有利于加強(qiáng)總部對子公司（地區(qū)部）的監(jiān)管，缺乏處在于割裂了財務(wù)

總監(jiān)與子公司（地區(qū)部）的厲害紐帶。

中國取模式

由母、子公司共同對子公司財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核，雙方各占50%

的權(quán)重?？己私Y(jié)果70分以上為稱職。子公司考核局部類似于SII模

式，母公司考核局部由母公司財務(wù)總監(jiān)給子公司財務(wù)總監(jiān)下達(dá)

KPI,年末逐項(xiàng)對標(biāo)打分。中國WX模式實(shí)際是SH模式與華為模式的

折中。

從子公司財務(wù)總監(jiān)工作應(yīng)雙向負(fù)責(zé)的特質(zhì)看，中國WX模式在理

論上更嚴(yán)謹(jǐn)。但在實(shí)際操作中有一個問題需要考慮，就是兩大考核

主體（子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān)）的權(quán)重比例。不同開展階

段、不同經(jīng)營狀況的子公司，財務(wù)總監(jiān)工作的重點(diǎn)是不一致的，譬

如穩(wěn)健開展期的子公司，財務(wù)總監(jiān)更應(yīng)該致力于協(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)

營目標(biāo):管理粗放的子公司或者陷于經(jīng)營困境的子公司，財務(wù)總監(jiān)可

能需要更積極地履行監(jiān)視職能。也就是說，兩大考核主體對子公司

財務(wù)總監(jiān)的考核權(quán)應(yīng)有所側(cè)重，否那末可能導(dǎo)致不能公正地評價其

工作。

KPI設(shè)置

要進(jìn)行績效考核，就必須設(shè)立KPEKPI的遴選應(yīng)充分考慮子公

司財務(wù)總監(jiān)的工作范圍與職責(zé)。財務(wù)總監(jiān)的工作范圍可大致分為三

個領(lǐng)域：會計(jì)監(jiān)管領(lǐng)域、財務(wù)管理領(lǐng)域、相關(guān)管理領(lǐng)域。

會計(jì)監(jiān)管領(lǐng)域

①對企業(yè)會計(jì)核算的合規(guī)性、真實(shí)性、可比性、一貫性等進(jìn)行

監(jiān)視，審核公司的財務(wù)報告；

②依法檢查公司財務(wù)會計(jì)活動及相關(guān)業(yè)務(wù)活動的合法性、真實(shí)

性和有效性，及時發(fā)現(xiàn)和制止違反法律法規(guī)的行為和可能造成出資

者重大損失的經(jīng)營行為，并向董事會（母公司）報告；

③組織公司各項(xiàng)審計(jì)工作，主要是年度報表審計(jì)：

④審定公司財務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免、晉升、調(diào)動、獎懲等事

項(xiàng)。

財務(wù)管理領(lǐng)域

①對企業(yè)的財務(wù)活動的合法性、真實(shí)性、有效性等進(jìn)行監(jiān)視；

②負(fù)責(zé)制定財務(wù)政策，作出資本預(yù)算、方案，進(jìn)行風(fēng)險管理；

③參預(yù)內(nèi)控流程建立，審定公司的財務(wù)管理規(guī)定及經(jīng)濟(jì)管理制

度；

④與總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的大額支出事項(xiàng)；

⑤參預(yù)審定公司重大財務(wù)決策，包括審定公司財務(wù)預(yù)、決算方

案，審定公司重大經(jīng)營性、投融資方案和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)

重組方案，參預(yù)擬訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。

相關(guān)管理領(lǐng)域

①新產(chǎn)品的開辟和產(chǎn)品的定價；

②對董事會（母公司）批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營方案、方案的執(zhí)行情

況進(jìn)行監(jiān)視；

③公司重大投資工程和制定戰(zhàn)略開展規(guī)劃等；

④大量增減員工的方案等；

⑤協(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)營任務(wù)。

通過以上羅列，不難歸攏出子公司財務(wù)總監(jiān)對其考核主體一一

子公司（總經(jīng)理）和母公司（財務(wù)總監(jiān)）一一應(yīng)承當(dāng)?shù)闹饕氊?zé)、義務(wù)

以及他在在考核期內(nèi)應(yīng)重點(diǎn)完成的工作。依據(jù)考核主體對子公司財

務(wù)總監(jiān)具體工作關(guān)注程度的上下，母、子公司可以分別給子公司財

務(wù)總監(jiān)下達(dá)KPIo以中國WX模式為例，下表為某子公司財務(wù)總監(jiān)承

接的KPIo

績效與薪酬

子公司財務(wù)總監(jiān)和其他高管一樣大都實(shí)行年薪制。年薪分根本

薪酬與績效薪酬兩局部，兩局部構(gòu)成比例由董事會確定（績效薪酬構(gòu)

成比例普通不低于40%）?？偨?jīng)理年薪由董事會根據(jù)經(jīng)營規(guī)模（收

入、凈利潤等規(guī)模）確定，財務(wù)總監(jiān)年薪由總經(jīng)理和母公司共同確

定，（實(shí)際操作中，副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)的年薪普通為總經(jīng)理年薪的

0.5-0.9倍，見表2）。高管年薪中的根本薪酬逐月發(fā)放，績效薪酬

根據(jù)年度績效考核結(jié)果一次性發(fā)放，惟獨(dú)考核到達(dá)規(guī)定的要求時績

效薪酬才干兌現(xiàn)。

上述薪酬結(jié)構(gòu)在業(yè)界大同小異，但對子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)

績效薪酬的兌現(xiàn)方式卻各有差異。仍以SH、華為和中國WX為例，

SH設(shè)定子公司其他高管（含財務(wù)總監(jiān)）的績效薪酬總和等于總經(jīng)理績

效薪酬，中國WX設(shè)定子公司其他高管領(lǐng)取績效薪酬后的年薪總額不

得超過總經(jīng)理年薪總額，華為子公司（地區(qū)部）財務(wù)總監(jiān)年終獎由總

部財經(jīng)體系根據(jù)考核結(jié)果評定，與子公司（地區(qū)部）總經(jīng)理薪酬無關(guān)

聯(lián)。

除了像華為這樣將財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置成獨(dú)立體系的情況外，實(shí)際上

子公司財務(wù)總監(jiān)的薪酬與總經(jīng)理的薪酬大都是正向強(qiáng)相關(guān)的（如前所

述的SH藥業(yè)和中國Wo子公司財務(wù)總監(jiān)能拿到多少績效薪酬取決

于三個因素：

①年初設(shè)定的績效薪酬額度；

②自身的績效考核結(jié)果；

③總經(jīng)理（子公司）的績效考核結(jié)果。

這三者中最關(guān)鍵的因素是第三項(xiàng)。這種薪酬體系表達(dá)了團(tuán)隊(duì)對

子公司業(yè)績負(fù)責(zé)的思想，有其科學(xué)性與合理性。

但如果設(shè)置一種極端情況，我們可以看出基于團(tuán)隊(duì)理念建造的

財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的薪酬強(qiáng)相關(guān)模式有不盡如人意之處。譬如，某

子公司總經(jīng)理年度績效考核結(jié)果為0分，財務(wù)總監(jiān)績效考核為100

分，財務(wù)總監(jiān)能拿到多少績效薪酬呢？

按照SH模式，財務(wù)總監(jiān)是0績效薪酬;按照中國WX模式，以表

2數(shù)據(jù)測算，因財務(wù)總監(jiān)年薪不能超過總經(jīng)理，所以他的,績效薪酬

最多為5.4萬元（1872.6）,是他目標(biāo)金額的42.9%。

在一些特殊情況下，如公司目標(biāo)不明朗、市場重大逆轉(zhuǎn)、不可

抗力影響、總經(jīng)理能力欠缺等，都可能導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)績效優(yōu)于公司

整體績效。在這樣的情況下，延續(xù)上述思路，會浮現(xiàn)子公司財務(wù)總

監(jiān)績效與薪酬脫節(jié)的情況。為了逃避這一問題，筆者在中國WX模式

的根抵上提出如下改講：按照子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān)擁有

的考核權(quán)重（如子公司權(quán)重為i,母公司權(quán)重為j,i+j=l）將子公司

財務(wù)總監(jiān)的績效薪酬（M）拆分為兩局部iM和jM,iM由母公司根據(jù)考

核結(jié)果兌現(xiàn)，jM由子公司兌現(xiàn)。jM兌現(xiàn)時需綜合考慮公司的經(jīng)營業(yè)

績與財務(wù)總監(jiān)個人績效考核結(jié)果。

對子公司財務(wù)總監(jiān)采用何種績效考核模式、薪酬模式是母公司

標(biāo)準(zhǔn)子公司管理、加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)視的重要手段。塞于子公司財務(wù)總監(jiān)

的特殊屬性，他宜于承受兩維（子公司與母公司）考核，以考核結(jié)果

作為兌現(xiàn)績效薪酬的依據(jù)。具體操作中，子公司財務(wù)總監(jiān)的績效薪

酬兌現(xiàn)既要表達(dá)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的理念，又要吻合其雙層身份的特質(zhì)，兼

顧二者才有利于提升其績效考核與薪酬體系建立的科學(xué)性和合理

性。

膽怯失敗

在許多考核者中，往往有一個固執(zhí)的疑心一一員工的績效考核

結(jié)果不佳往往會對他們也產(chǎn)生影響，因?yàn)樗麄兺ǔＪ菃T工的主管。

許多考核者有一個使他們的下屬在紙面上“好看”的既得利益。

當(dāng)這一問題存在（它浮現(xiàn)在許多組織中），它可能指向一個組織

文化的問題。原因可能是企業(yè)內(nèi)部一種不能容忍失敗的文化。換句

話說，考核者可以膽怯影響的可能性一一無論是為自己還是為被考

核者。

判斷逃避

不少人有一種天性，他們不愿意來“扮演法官”，并創(chuàng)立一個

永久的記錄，而這一記錄可能影響員工未來的職業(yè)生涯。特殊是在

有可能需要做出負(fù)面評價意見時，這種情況更是容易發(fā)生。

一些建立性的評估技巧（如自我審杳）的培訓(xùn)可能是有匡助的。

考核者必須認(rèn)識到一一如果讓問題任其開展最終會比早期檢測和糾

正對員工的職業(yè)生涯造成更多的傷害。企業(yè)也許可以考慮對員工的

績效考核記錄進(jìn)行3年以上的保密存檔。

評估標(biāo)準(zhǔn)的不一致

不一致的審查和多重標(biāo)準(zhǔn)。一位經(jīng)理可能給某位雇員“7”分，

因?yàn)樗?她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位經(jīng)理可能給

予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應(yīng)得的分?jǐn)?shù)，期望這樣的分

數(shù)可能會增強(qiáng)員工的信心，并隨之提升該員工的績效。（如果績效考

核評級直接與工資掛鉤，這可能會帶來很屢次的矛盾，沖突和士氣

低落。）

第一、傳遞組織的價值觀和文化。

員工有時可能無法對組織的目標(biāo)有一個很清晰的了解，特別是

組織對員工所任職職位的要求。一個員工可能很想按組織的要求來

工作，但如果缺少指導(dǎo)，這一目標(biāo)可能無法實(shí)現(xiàn)?？冃гu估是一個

非常有力的工具，可以告訴員工哪些是重要的，哪些是次要的。同

時，就結(jié)果（組織尋求的目標(biāo)）和過程（可承受的方法）而言，績效評

估對于明確組織文化和行為準(zhǔn)那末也是一個重要的方法。這種價值

觀的傳播不僅僅針對企業(yè)內(nèi)部，同時還針對企業(yè)外部：組織各項(xiàng)和

外部重要關(guān)聯(lián)性的評估。

第二、監(jiān)測戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行情況。

有統(tǒng)計(jì)資料顯示：80%的企業(yè)戰(zhàn)稍不成功，主要原因不是戰(zhàn)略本

身的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行不利。評估系統(tǒng)可以將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可

衡量、可控制的要素，通過定期的采集相關(guān)數(shù)據(jù)，可以清晰的看到

戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行情況，便于及時的采取措施，保證組織戰(zhàn)略和目

標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三、發(fā)現(xiàn)問題，組織的績效改進(jìn)點(diǎn)。

通過績效評估，便于發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，將問題界定清

楚，將原來隱藏在冰山之下的問題突顯出來，推動管理者去尋覓解

決問題的方法，最終至J達(dá)改善績效的目的。

第四、公平合理的評價與報酬員工。

績效評估可以向員工說明哪些地方做得較好，哪些地方做得還

不夠，需要改進(jìn)。公平合理的績效評價對組織內(nèi)成員非常重要。在

此根抵之上的報酬可以包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調(diào)整、

培訓(xùn)、淘汰等物質(zhì)與非物質(zhì)的內(nèi)容。

第五、提升管理者（評估者）與員工（被評估者）的技能。

績效評估最直接的是管理者能影響其下屬的行為，讓管理者隨

時關(guān)注下屬的工作狀態(tài)，促使管理者去推進(jìn)、改善原有的行為方式

和管理難題，特殊是那些