《S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理研究》19000字（論文）

PAGE113S農(nóng)商銀行概況及對公業(yè)務(wù)客戶分析S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理研究目錄TOC\o"1-2"\h\u158281研究背景 1119002研究意義 25806（1）理論意義 211723（2）現(xiàn)實意義 2160753S農(nóng)商銀行概況及對公業(yè)務(wù)客戶分析 3308353.1S農(nóng)商銀行概況及主要業(yè)務(wù)類型 3303233.2S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù) 7268063.3S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶分析 9178114S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀及存在問題 12273234.1S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀 1210184.2S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理存在的問題 13108274.3S農(nóng)商銀行對公客戶關(guān)系管理存在問題的原因分析 16318965S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理的策略優(yōu)化措施 1991235.1特色業(yè)務(wù)打造S農(nóng)商銀行對公品牌 19193575.2深化以客戶為中心的經(jīng)營理念 19224085.3完善對公業(yè)務(wù)營銷組織架構(gòu) 19221895.4公私聯(lián)動合理整合資源 2195345.5針對對公客戶進行差異化分類管理 21305905.6完善中小微企業(yè)服務(wù)機制 251研究背景S農(nóng)商銀行自成立以來積極聚焦主責(zé)主業(yè)，除了經(jīng)營傳統(tǒng)銀行的對私對公業(yè)務(wù)的同時，大力投身支持小微、三農(nóng)經(jīng)濟發(fā)展等相關(guān)業(yè)務(wù)，為S轄區(qū)發(fā)展做出卓越貢獻，積極實現(xiàn)成立之初“支持三農(nóng)、服務(wù)小微、防范風(fēng)險、自身發(fā)展”的四大目標(biāo)。S市市屬轄區(qū)常駐人口約158萬（2018年），其中S農(nóng)商銀行持卡客戶數(shù)量已達(dá)43.7萬左右，對公業(yè)務(wù)客戶達(dá)到5000戶左右，2018年表內(nèi)利潤近10億元，S農(nóng)商銀行在S轄區(qū)已躍居成為客戶占有率前五的銀行，營收方面也名列前茅。經(jīng)歷改革的紅利期后，S農(nóng)商銀行2019年至2020年連續(xù)兩年實現(xiàn)表內(nèi)利潤下滑，經(jīng)研究對比發(fā)現(xiàn)，2019-2020年在對私客戶存款額、貸款額方面持續(xù)上升，但對公業(yè)務(wù)方面表現(xiàn)較差，成為主要拖累表內(nèi)利潤下滑原因，根據(jù)時間段可以看出，2019-2020年為國家加大力度發(fā)展普惠金融的兩年，各大中型全國中資銀行均彌補自身不足，大力發(fā)展自身優(yōu)勢，以綜合服務(wù)體驗作為主打，大量蠶食S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶群體，現(xiàn)已基本在小微客戶群體的服務(wù)與產(chǎn)品方面與S農(nóng)商銀行并駕齊驅(qū)。面臨著愈演愈烈的競爭及錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟形勢的局面，如何利用自身政策、服務(wù)、制度方面優(yōu)勢彌補自身綜合實力較小短板，從而在艱難的環(huán)境中維系住客戶群體，繼而繼續(xù)發(fā)展壯大，是S農(nóng)商銀行的當(dāng)務(wù)之急。2研究意義（1）理論意義①豐富銀行業(yè)客戶關(guān)系管理的研究視角本文在深入研究國內(nèi)外客戶關(guān)系管理對銀行業(yè)如何維護客戶群體的基礎(chǔ)上，細(xì)分了農(nóng)村商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的客戶群體，并研究基于農(nóng)村商業(yè)銀行在面對特殊群體時如何利用自身優(yōu)勢完成客戶關(guān)系管理，從而維系客戶并發(fā)展壯大的相關(guān)理論思考。本文依托農(nóng)商銀行實例，擴大當(dāng)前銀行業(yè)客戶關(guān)系管理視角，同時利用客戶關(guān)系管理理論知識，提出完善其對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理的方案，對提升我國農(nóng)商銀行客戶關(guān)系管理水平具有重要理論價值。②針對客戶關(guān)系管理中的問題提出解決方案本文結(jié)合S農(nóng)商銀行目前對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理方面存在的問題現(xiàn)狀開展研究，并對相關(guān)問題分析原因，并提出解決辦法及保障措施，最終形成一系列可操作性的解決方案?，F(xiàn)實意義①提升S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理水平本文對S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)及其客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀進行分析，在此基礎(chǔ)之上，同時結(jié)合其中現(xiàn)存的問題，深入剖析原因，提出了適合其對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理的優(yōu)化方案，從而不斷提升其對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理水平。②提升S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)競爭力本文通過分析S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)市場中客戶關(guān)系管理制度不夠完善等相關(guān)問題，研究適合其對公業(yè)務(wù)中客戶關(guān)系管理方面策略，從而提升S農(nóng)商銀行在S轄區(qū)中對公業(yè)務(wù)競爭力。③提高S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)市場份額本文重點分析了S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理，探究改善我國農(nóng)村商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)固有結(jié)構(gòu)逐漸不適應(yīng)市場變化、不適應(yīng)客戶需求、不適應(yīng)競爭需要的矛盾日益突出現(xiàn)狀的辦法，有助于幫助其開發(fā)和維護不同客戶資源所帶來的利潤，使得對公業(yè)務(wù)變得更加穩(wěn)定，進一步鞏固收入，提高其對公業(yè)務(wù)市場份額。3S農(nóng)商銀行概況及對公業(yè)務(wù)客戶分析3.1S農(nóng)商銀行概況及主要業(yè)務(wù)類型3.1.1概況S農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司（簡稱“S農(nóng)商銀行”）是是S市原宏偉區(qū)、太子河區(qū)、弓長嶺區(qū)三家農(nóng)村信合社合作后發(fā)起的股份制銀行，于2016年6月30日正式掛牌開業(yè)。目前的營業(yè)網(wǎng)點共有34個，內(nèi)有職員600多人，經(jīng)營范圍主要有吸收公眾存款；發(fā)放短期、中期和長期貸款；辦理國內(nèi)結(jié)算等。圖3.1S農(nóng)商銀行組織架構(gòu)圖S農(nóng)商銀行在改制完成后多次獲得銀保監(jiān)會及遼寧省農(nóng)聯(lián)合社表彰及獎勵，其中2020年在國家銀保監(jiān)局總局評比中獲得“優(yōu)秀百家銀行”稱號，在省聯(lián)社脫貧攻金融工作會中被評為“脫貧攻堅優(yōu)秀單位”，在市人民銀行反洗錢及支付結(jié)算條線被評為先進集體，同時多次獲得S市委市政府青年文明號榮譽，S農(nóng)商銀行近年來發(fā)展勢頭良好，在工作業(yè)績及文化建設(shè)中多次被評為優(yōu)秀，資產(chǎn)狀況位居遼寧省前列。表3.1S農(nóng)商銀行主要經(jīng)營指標(biāo)Tab.3.1MainbusinessindicatorsofLiaoyangRuralCommercialBank數(shù)據(jù)日期：2020年12月末單位：億元；%資產(chǎn)資產(chǎn)總額1466.05資產(chǎn)質(zhì)量及撥備情況不良貸款余額5.1貸款總額636.54逾期90天以上貸款4.83負(fù)債負(fù)債總額1351.04不良貸款率0.8存款余額769.16貸款損失準(zhǔn)備余額21.95受保存款141.51貸款損失準(zhǔn)備缺口0所有者權(quán)益所有者權(quán)益總額115.01撥備覆蓋率442.16實收資本56.2盈利能力凈利潤6.5資本狀況資本凈額125.01資本利潤率11,63資本充足率13.94評級指標(biāo)央行評級/監(jiān)管評級8級（R1）3.1.2主要業(yè)務(wù)類型S農(nóng)商銀行自其組建以來，一直積極推進本地經(jīng)濟發(fā)展，服務(wù)本地企業(yè)，同時開展的個人金融、信貸以及對公業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)有序擴張穩(wěn)步發(fā)展。S農(nóng)村商業(yè)銀行一方面確保存款業(yè)務(wù)能夠正常運行，另一方面對存款業(yè)務(wù)不斷進行優(yōu)化和創(chuàng)新，不斷對現(xiàn)有產(chǎn)品進行整改，這些主要產(chǎn)品主要分為三個方面：負(fù)債業(yè)務(wù)①吸收存款。吸收存款是S農(nóng)商銀行占比最高的負(fù)債業(yè)務(wù)，是S農(nóng)商銀行發(fā)展的根本性業(yè)務(wù)，一般以吸收個人客戶大額定期存款及對公客戶活期存款為基本，輔以吸收個人客戶活期存款及對公客戶定期存單。②主動性借入資金。S農(nóng)商銀行另一占比相對較高的負(fù)債業(yè)務(wù)即為主動性借入資金業(yè)務(wù)，可分為同業(yè)拆借或向中央銀行申請進行短期撥備，其中同業(yè)拆借占比較高，方式也較為靈活，較少受到約束，可以在較短的時間填補行內(nèi)資金缺口。表3.2S農(nóng)商銀行負(fù)債到期情況表Tab.3.2StatementofliabilitiesmaturityofLiaoyangRuralCommercialBank單位：億元業(yè)務(wù)種類4月到期5月到期6月到期小計保證金存款5-8.513.5系統(tǒng)外同業(yè)負(fù)債29.9337.5520.187.58常備借貸便利9--9轉(zhuǎn)貼現(xiàn)買斷2.4--2.4再貼現(xiàn)3.351.9510.25合計49.6342.5530.55122.73資產(chǎn)業(yè)務(wù)S農(nóng)商銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)主要為貸款業(yè)務(wù)組成，以票據(jù)貼現(xiàn)、抵押放款、信用擔(dān)保及國內(nèi)信用證開立為營業(yè)務(wù)，這其中還包括基于農(nóng)商銀行相關(guān)政策，對S轄區(qū)“三農(nóng)”、“小微”進行的低息甚至零息的貸款業(yè)務(wù)。表3.32018-2020年存貸款情況統(tǒng)計表Tab.3.3Statisticsofdepositsandloansfrom2018to2020單位：億元201820192020存款647.57998.75874.52貸款149.61354.35711.11存貸比23.10%35.48%81.31%（3）中間業(yè)務(wù)S農(nóng)商銀行中間業(yè)務(wù)是其利潤來源中重要的一環(huán)，其具體業(yè)務(wù)收入主要有：匯兌業(yè)務(wù)收入個人或?qū)蛻魧F(xiàn)金繳存至銀行，并通過其大小額支付系統(tǒng)匯兌至其他商業(yè)銀行所產(chǎn)生的的費用。②\t"/item/%E4%B8%AD%E9%97%B4%E4%B8%9A%E5%8A%A1/_blank"信用證業(yè)務(wù)收入對公客戶請求S農(nóng)商銀行向國內(nèi)其他交易主體開立承諾見索即付信用證收入。③代收及托管業(yè)務(wù)收入S農(nóng)商銀行代替客戶收取各種款項收入，如取暖費、物業(yè)費；接受委托代替客戶買賣貴金屬及兌換外匯收入等。3.2S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)3.2.1對公業(yè)務(wù)介紹S農(nóng)商銀行近些年來積極推進改革，進一步穩(wěn)固發(fā)展趨勢，其對公業(yè)務(wù)也進一步拉大銀行利潤，截至2020年底，S農(nóng)商銀行現(xiàn)存對公貸款余額315.2億人民幣，對公業(yè)務(wù)品種7種，極大帶動了S轄區(qū)經(jīng)濟活力的同時，更為自身創(chuàng)造了近20億人民幣的利潤，近幾年來，在S農(nóng)商銀行開展對公業(yè)務(wù)時，由于該地區(qū)經(jīng)濟下滑的影響和市場環(huán)境的巨大變化，其發(fā)展雖然遇到了很大的困難，S農(nóng)商銀行積極克服環(huán)境帶來的影響和行業(yè)間的競爭，積極推進業(yè)務(wù)創(chuàng)新工作，提高自身業(yè)務(wù)水平，在銀行創(chuàng)新的過程中突破自身，成為市場競爭的核心加強力量，改正自己存在的不足，實現(xiàn)了健康穩(wěn)定的發(fā)展。圖3.2對公業(yè)務(wù)種類Fig.3.2Businesstypes3.2.2對公業(yè)務(wù)規(guī)模截至2020年底，S已累計向各類企業(yè)發(fā)放項目貸款、助農(nóng)貸款、小微商戶貸款、住房貸款、產(chǎn)品開發(fā)貸款等超1000億元人民幣，2020年S農(nóng)商銀行的對公業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)約合241億元，對比去年提高了16%，但較比2018年仍下降了13%。S農(nóng)商銀行在對公業(yè)務(wù)上近年來走的是一條普惠于民的發(fā)展道路，在大力發(fā)展高品質(zhì)對公業(yè)務(wù)的同時，聚焦主責(zé)主業(yè)，竭盡全力助力三農(nóng)、服務(wù)小微，為S市經(jīng)濟發(fā)展鋪平了道路。圖3.3對公業(yè)務(wù)規(guī)模Fig.3.3Thescaleofcorporatebusiness3.2.3對公業(yè)務(wù)特點S農(nóng)商銀行在對公業(yè)務(wù)特點較為鮮明，不同于其他國有中資銀行及其他股份制銀行對公業(yè)務(wù)，S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)呈現(xiàn)政策性、普惠性特點，立足于服務(wù)三農(nóng)、助力小微企業(yè)，其對公業(yè)務(wù)較比其他銀行多出“惠民貸”、“助農(nóng)貸”、“經(jīng)營貸”、“農(nóng)發(fā)貸”等各類普惠金融類貸款，同時以更低的利息將貸款發(fā)放給符合資格的轄區(qū)重點人群及企業(yè)。3.3S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶分析3.3.1對公業(yè)務(wù)客戶基本情況S農(nóng)商銀行將對公業(yè)務(wù)客戶現(xiàn)階段以其資產(chǎn)總額簡要劃分成三類客戶，一是超3000萬元以上企業(yè)3家，遼寧忠旺集團、遼寧三三工業(yè)、遼寧北鐵建工三戶企業(yè)存貸比例較平均水平領(lǐng)先幅度較大，該類客戶貸款需求大，且貸款期限長，營收幅度為所有對公客戶群體第一。二是資產(chǎn)總額超500萬且小于3000萬元人民幣的企業(yè)為31家，這類客戶是貸款需求量較大，整體資金使用效率偏高，行業(yè)普遍賬期較長。三是資產(chǎn)額小于500萬元人民幣的企業(yè)為818家，均屬國家扶持的小微企業(yè)，這部分企業(yè)對公貸款需求較高，但資質(zhì)較差，如涉及農(nóng)業(yè)及特殊小微企業(yè)可對其進行定點扶持。圖3.4對公業(yè)務(wù)資產(chǎn)總額Fig.3.4Totalassetsofcorporatebusiness3.3.2對公業(yè)務(wù)客戶特點S農(nóng)商銀行作為支持國家政策一線銀行，肩負(fù)著普惠重任，這在辦理對公業(yè)務(wù)當(dāng)中客戶分類中就有體現(xiàn)，其對公業(yè)務(wù)客戶大多為轄區(qū)農(nóng)戶企業(yè)或小微企業(yè)，同時S農(nóng)商銀行在對公業(yè)務(wù)營收分層方面也體現(xiàn)相關(guān)特點，一是S農(nóng)商銀行對比其他銀行對公業(yè)務(wù)大客戶方面占比較小，根據(jù)其調(diào)研分析后發(fā)現(xiàn)，S市現(xiàn)有資產(chǎn)額大于3000萬元人民幣的企業(yè)共12家，其中在S農(nóng)商銀行開戶數(shù)僅為3家，占比僅為四分之一；二是對公業(yè)務(wù)盈利能力方面大客戶占比較小，按照現(xiàn)行S農(nóng)商銀行營收占比分層體系，2020年對公業(yè)務(wù)年利潤額超過100萬元的大客戶5家，僅占所有對公客戶總數(shù)的0.006%，而年利潤額不足5萬元的小客戶多達(dá)796家，占所有對公客戶總數(shù)的93.4%，；三是對公業(yè)務(wù)盈利水平差距明顯，S農(nóng)商銀行大中型客戶（對公業(yè)務(wù)年利潤額超5萬元）與小客戶之間差距較大，呈現(xiàn)兩極分化狀態(tài)，小客戶基本為農(nóng)戶或?qū)嶓w店鋪，雖然數(shù)量占比較大，但盈利水平差距較大，以至造成小客戶越多，對公業(yè)務(wù)營收越少的局面，拖累對公業(yè)務(wù)利潤營收明顯，數(shù)量與盈利能力二者呈現(xiàn)較大的負(fù)相關(guān)關(guān)系。圖3.5對公業(yè)務(wù)年利潤分布Fig.3.5Annualprofitdistributionofcorporatebusiness4S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀及存在問題4S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀及存在問題4.1S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀4.1.1建立對公業(yè)務(wù)客戶產(chǎn)品庫S農(nóng)商銀行現(xiàn)行客戶關(guān)系管理中專門設(shè)立了對公業(yè)務(wù)產(chǎn)品庫這一功能模塊，在這一功能模塊中，針對對公客戶的需求分別設(shè)置了基礎(chǔ)產(chǎn)品以及促銷產(chǎn)品兩個部分，以人民幣結(jié)算、擔(dān)保、票據(jù)貼現(xiàn)等口徑，細(xì)分10幾種產(chǎn)品。理財產(chǎn)品的使用數(shù)量可以體現(xiàn)銀行與客戶之間的黏性，提高各類理財產(chǎn)品的滲透率是捕捉客戶的關(guān)鍵。通過利用產(chǎn)品庫，抓住理財資金、集團客戶，在企業(yè)分類的基礎(chǔ)上，為客戶經(jīng)理提升對公客戶產(chǎn)品滲透率提供有力支持，特別是管理業(yè)活期存款的能力進一步增強。S農(nóng)商銀行緊緊抓住有結(jié)算、有流量的客戶，以現(xiàn)金管理類、產(chǎn)業(yè)鏈類、工資類等重點產(chǎn)品，聚焦結(jié)算和交易資金，提高結(jié)算活期存款總量和占比，促進低成本負(fù)債有效增長，同時，推動資產(chǎn)業(yè)務(wù)由“做存量”轉(zhuǎn)向“做流量”，吸引更多資金進一步推動負(fù)債規(guī)模的擴張發(fā)展，以正向激勵的形式引導(dǎo)經(jīng)營單位聚焦低成本負(fù)債。4.1.2樹立客戶經(jīng)理合規(guī)意識客戶經(jīng)理是對公業(yè)務(wù)中辦理過程中的前端服務(wù)人員，他的服務(wù)意識以及風(fēng)險意識實際上可以決定整個對公業(yè)務(wù)是否能夠朝著客戶及銀行所希望看到的方向發(fā)展，S農(nóng)商銀行積極樹立對公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理合規(guī)辦理業(yè)務(wù)的意識，同時在以此為前提下，進一步做好其對客戶的服務(wù)意識及服務(wù)保障?？蛻艚?jīng)理作為風(fēng)險防范的第一道防線，S農(nóng)商銀行非常重視風(fēng)險管理工作，一直以來加強對年輕客戶經(jīng)理的風(fēng)險管理教育，相關(guān)管理部門可以協(xié)助和監(jiān)督支行客戶經(jīng)理做好信貸客戶前、中、后的一系列防控措施，注重對客戶進行系統(tǒng)預(yù)警，并時刻提醒業(yè)務(wù)部門和客戶經(jīng)理發(fā)展壓力越大，頭腦越要冷靜，越要經(jīng)得起誘惑，不斷強化客戶經(jīng)理堅守合規(guī)底線，提高風(fēng)險防范意識，在合規(guī)基礎(chǔ)上穩(wěn)步拓展業(yè)務(wù)，為對公業(yè)務(wù)發(fā)展提供安全有力的支撐。與此同時客戶經(jīng)理作為銀行與對公客戶接觸最緊密的工作人員，S農(nóng)商銀行從服務(wù)意識上大力加強對客戶經(jīng)理的崗前培訓(xùn)，在每次客戶經(jīng)理訪問對公客戶后，S農(nóng)商銀行都需要客戶經(jīng)理書寫相關(guān)工作報告，對其服務(wù)事項及服務(wù)流程匯報至總行信貸部，并由信貸部對其進行考核。4.1.3以專項行動促進產(chǎn)品運用S農(nóng)商銀行充分利用公司板塊“打造忠誠金融”等專項行動，以績效考核為抓手，引導(dǎo)客戶經(jīng)理更多地使用現(xiàn)有的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中的產(chǎn)品庫功能模塊，對客戶當(dāng)前已經(jīng)有的產(chǎn)品情況進行分析，合理分配資源配置等，拓展提升重點客戶群體，著力提升客戶合作緊密度和綜合貢獻度，引導(dǎo)對對公客戶進行精細(xì)化管理，推動銀行網(wǎng)點對對公客戶進行多維度分類，進一步以客戶分類篩選匹配產(chǎn)品庫，挖掘客戶需求，匹配相應(yīng)產(chǎn)品，提高客戶粘性。4.2S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理存在的問題4.2.1產(chǎn)品競爭優(yōu)勢不明顯遼寧地區(qū)目前已經(jīng)有22家銀行，新進入市場的商業(yè)銀行，在不斷拓展業(yè)務(wù)的過程中，必定會對S農(nóng)商銀行過去已經(jīng)占有的市場造成威脅，以中國銀行S分行為例，從對公業(yè)務(wù)產(chǎn)品設(shè)計角度看，2019-2020年期間，其增加了10余種面向小微、農(nóng)戶的對公業(yè)務(wù)，例如針對S市內(nèi)具有門店的企業(yè)最低貸款利率為5.14%的抵押貸款，以及針對S市內(nèi)具有農(nóng)耕地的農(nóng)戶最低貸款利率為5.5%的質(zhì)押貸款，這些涉農(nóng)支小的對公產(chǎn)品業(yè)務(wù)很大程度與S農(nóng)商銀行的固有產(chǎn)品類似，產(chǎn)品同質(zhì)化雖然嚴(yán)重，但中國銀行S分行以更大的行業(yè)品牌，更優(yōu)質(zhì)的綜合服務(wù)，仍然搶占了部分S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)固有客戶群體。競爭對手都在積極挖掘吸引客戶，在客戶服務(wù)層面的競爭中，S農(nóng)商銀行顯然面臨著更大的挑戰(zhàn)。綜合來看，轄區(qū)實際對于S農(nóng)商銀行進一步改善公對公客戶關(guān)系管理提出了新要求，地方法人銀行對于地方具有本地優(yōu)勢，能夠采取非常靈活的策略吸引客戶，中小股份制銀行則具有突出的創(chuàng)新優(yōu)勢，這些優(yōu)勢都給S農(nóng)商銀行的發(fā)展帶來了明顯的危機。當(dāng)前競爭竟然如此激烈，S農(nóng)商銀行必然要非常關(guān)注對公業(yè)務(wù)市場的發(fā)展情況，盡量維持現(xiàn)有市場份額的同時不斷擴張規(guī)模。S農(nóng)商銀行近些年來為了應(yīng)對上述變化，推出了針對對公業(yè)務(wù)客戶的大額定期存款以及結(jié)構(gòu)性存款等金融創(chuàng)新產(chǎn)品，但是與先進銀行和行業(yè)的其他優(yōu)勢競爭對手對比，S農(nóng)商銀行在響應(yīng)市場需求創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)方面依然比較弱勢，總體而言還并不具備較強的創(chuàng)新發(fā)展能力。對于商業(yè)銀行來說，積極創(chuàng)新是響應(yīng)需求黏住客戶的關(guān)鍵所在，也是其是否能夠在市場中占據(jù)優(yōu)勢的保障。所以造成對于市場不夠敏感，不能有效的分析客戶需求、抓住其中有效需求，對于產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新沒有建立良好的激勵政策的根本原因，就是員工普遍不關(guān)注創(chuàng)新問題，在這一方面沒有表現(xiàn)出較好的積極性。4.2.2客戶經(jīng)理人員結(jié)構(gòu)及素質(zhì)有待提升S農(nóng)商銀行中班子成員在3人（含）以上的網(wǎng)點共計24家，占比71%；客戶經(jīng)理配備在3人（含）以上的網(wǎng)點共有10家，占比29%；客戶經(jīng)理配備在1人（含）以下的網(wǎng)點共有5家，占比15%；目前沒有專門對公業(yè)務(wù)的客戶服務(wù)經(jīng)理的網(wǎng)點共有5家，占比15%。有不少客戶經(jīng)理和網(wǎng)點的領(lǐng)導(dǎo)人員，在開展?fàn)I銷和發(fā)展過程中，對于零售業(yè)務(wù)存在較大的依賴心理，網(wǎng)點對公功能不足，不具備較好的公共營銷實力，各個崗位也沒有明確的營銷目標(biāo)和功能設(shè)定，對公營銷行為至今未能有效固化，在網(wǎng)點內(nèi)部沒有建立濃郁的營銷氛圍。客戶經(jīng)理本身的素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，對于對公客戶的滿意度以及與客戶之間的關(guān)系有重大影響。以建設(shè)銀行S分行為例，建設(shè)銀行S分行下轄15家支行，27家網(wǎng)點，以支行為單位，全部建立專門的對公業(yè)務(wù)客戶營銷團隊，并以包干方式對網(wǎng)點進行輻射，加大服務(wù)力度的同時，明確營銷計劃，出現(xiàn)客戶后能夠迅速進行營銷服務(wù)，建立了濃厚的營銷氛圍。S農(nóng)商銀行當(dāng)前開展對公業(yè)務(wù)的少數(shù)客戶經(jīng)理，還沒有掌握豐富的稅務(wù)、金融以及貿(mào)易等專業(yè)相關(guān)知識，部分客戶經(jīng)理甚至并不具備電子銀行業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)以及貿(mào)易金融等專業(yè)知識，對客戶信息不能進行有效的分析也無法及時的響應(yīng)客戶，在風(fēng)險的預(yù)警、識別、反饋管理各個方面都有缺陷和不足，因此在管理客戶尤其是客戶關(guān)系維護管理的過程中普遍存在流于表面不夠深入的現(xiàn)象。S農(nóng)商銀行雖然近些年來積極推進政府部門以及網(wǎng)點的效能提升和作風(fēng)建設(shè)，使得網(wǎng)點服務(wù)更加規(guī)范，但少數(shù)網(wǎng)點客戶經(jīng)理在服務(wù)客戶的過程中仍然存在推諉現(xiàn)象，而且還常常出現(xiàn)被客戶投訴情況，這些投訴主要涉及到渠道服務(wù)、亂收費以及柜面服務(wù)態(tài)度等問題。之所以出現(xiàn)這些投訴其中既有工作人員無法控制的因素，但是也有工作人員本身不作為或者服務(wù)態(tài)度不良的問題，優(yōu)質(zhì)服務(wù)目前并沒有真正深入員工內(nèi)心。4.2.3聯(lián)動激勵機制缺失造成網(wǎng)點不平衡格局拉大S農(nóng)商銀行在其發(fā)展的過程中，部分網(wǎng)點依賴于原本較好的客戶基礎(chǔ)，在客戶管理關(guān)系方面已經(jīng)取得了不少成績。S農(nóng)商銀行在2020年底時個別網(wǎng)點的對公業(yè)務(wù)比較突出，其中達(dá)到5億筆對公存款的網(wǎng)點共有6個，達(dá)到4億比對公存款的網(wǎng)點共有3個，其中，宏偉支行已有100億元對公存款，營業(yè)部、宏偉支行、白塔支行、新華支行創(chuàng)造的對公存款，在全行所有對公存款中占比達(dá)到了70%，對公存款增量均在80%以上。截至2020年，仍有5家網(wǎng)點的公眾存款不足3000萬，可見不同網(wǎng)點的差距極大，這對S農(nóng)商銀行進一步制定更好的規(guī)劃帶來了一些困難。銀行網(wǎng)點地理位置的客觀因素很多，但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年營業(yè)額在300萬元以下的小微企業(yè)受地理位置因素影響較大，大中型企業(yè)基本不會因為網(wǎng)點地理位置遭到較大影響，比如遼寧三三工業(yè)有限公司開戶行未在距離其最近的S農(nóng)商銀行網(wǎng)點進行開戶，而選擇與其相比更遠(yuǎn)的白塔支行進行開戶，兩者相距5公里，相比之下S農(nóng)商銀行白塔支行提高了對公業(yè)務(wù)客戶忠誠度。S農(nóng)商銀行從2017年之后，根據(jù)對公業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略推出了許多激勵辦法，積極引導(dǎo)服務(wù)網(wǎng)點，建立更加合理科學(xué)的對公客戶管理體系。但是與零售業(yè)務(wù)相比，S農(nóng)商銀行當(dāng)前針對對公業(yè)務(wù)還并沒有建立完善的改革創(chuàng)新發(fā)展體系，特別是沒有建立針對性的績效評估體系。導(dǎo)致轟轟烈烈的激勵和改革，卻因為沒有合理有效的評估，而不能體現(xiàn)不同網(wǎng)點服務(wù)改革的差異和成果。在評價的過程中只關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)，對于客戶的服務(wù)尤其是基礎(chǔ)服務(wù)和設(shè)施建設(shè)并不關(guān)注，直接影響到了客戶關(guān)系管理的根基，既沒有根據(jù)目標(biāo)客戶進行專項營銷，也沒有結(jié)合客戶的實際情況進行針對性維護和開發(fā)。少數(shù)客戶經(jīng)理開展了精益化的維護和管理，但是仍然未能落實到單戶營銷目標(biāo)的管理，影響了營銷工作的有效性和主動性。4.2.4對公授信大客戶存款貢獻度降低信貸業(yè)務(wù)在銀行的各項業(yè)務(wù)之中居于支柱性地位，也是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)賺取利潤的來源渠道之一，信貸客戶在整個商業(yè)銀行業(yè)務(wù)模塊之中具有重要的貢獻。截至2020年末，S農(nóng)商銀行共有對公業(yè)務(wù)無貸戶780戶，授信客戶73戶，其中無貸戶貢獻月均存款74億元，占全部對公存款的比例約為70%；授信客戶所貢獻的對公存款月均余額32億元，僅占S農(nóng)商銀行對公存款總量的30%，較上年下降2個百分點。從客戶來源來看，截至2020末，S農(nóng)商銀行的政府機構(gòu)客戶數(shù)量為20戶，月均貢獻存款15億元，在S農(nóng)商銀行所有對公存款總額中占比14%，存款余額對比前一年降幅達(dá)到8.9億元，占比約為10%。由此可見，S農(nóng)商銀行信貸客戶和政府機構(gòu)客戶兩大重點客戶群體對S農(nóng)商銀行負(fù)債業(yè)務(wù)的綜合貢獻度大幅下降。4.2.5對公業(yè)務(wù)發(fā)展中“抓大放小”情況嚴(yán)重筆者在研究S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)營收方面發(fā)現(xiàn)，其對公業(yè)務(wù)營收基本與大客戶對公業(yè)務(wù)量及營收有高度正相關(guān)關(guān)系，這也體現(xiàn)了S農(nóng)商銀行在客戶選擇上仍然存在“抓大放小”的現(xiàn)象。所有的企業(yè)組織在客戶營銷和管理上，都側(cè)重于個人或者對公大客戶，小客戶基本依賴于“放養(yǎng)”或處于無人看管和服務(wù)的狀態(tài)，客戶經(jīng)理沒有很好地利用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)來維護和挖掘客戶，這直接導(dǎo)致S農(nóng)商銀行對公客戶結(jié)構(gòu)過于單一，客戶基礎(chǔ)薄弱。隨著我國加快推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，大中型企業(yè)逐漸去杠桿、去產(chǎn)能、清庫存，更進一步影響到了S農(nóng)商銀行發(fā)展對公業(yè)務(wù)。以農(nóng)業(yè)銀行S分行為例，農(nóng)業(yè)銀行以支持農(nóng)村經(jīng)濟作為銀行立身之本，普惠金融政策實施以來，農(nóng)業(yè)銀行S分行首當(dāng)其沖，拋棄原有固定思維，重新立足支農(nóng)、支小業(yè)務(wù)，以重點客戶為基礎(chǔ)，大力發(fā)展小微企業(yè)對公業(yè)務(wù)市場份額，充分將“讓利于民”的政策貫徹落實，截止2020年末，農(nóng)業(yè)銀行S分行以小微企業(yè)對公業(yè)務(wù)結(jié)算量上升320萬元，在銀保監(jiān)局新增存貸款占比排名中名列前茅。S市區(qū)域投資不斷擴大，企業(yè)融資中直接融資占比明顯提高，現(xiàn)代資本市場在我國不斷發(fā)展壯大，S優(yōu)質(zhì)企業(yè)也紛紛選擇上市募資，到目前為止S共有4家上市公司，上市公司不斷增大使得資金獲得機會更多，同時沖擊了商業(yè)銀行的存貸利差經(jīng)營模式，利率市場化又在另一方面使得社會融資結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了巨大變化，優(yōu)質(zhì)企業(yè)往往會選擇上市或者是票據(jù)市場吸引更低成本融資。遼寧市在2018至2019年期間企業(yè)發(fā)行的短期融資券、中期票據(jù)以及定向增發(fā)股票的總額達(dá)到了140億元，同時考慮到國有平臺的企業(yè)債券規(guī)模96億元、上市企業(yè)融資共計692億元直接融資，總規(guī)模已超過了3,000億元，在全部融資總額中占比達(dá)到了11.5%，極大的制約了S農(nóng)商銀行對大客戶信貸方面發(fā)展。此外，目前S農(nóng)商銀行的對公客戶群體中，大客戶對S農(nóng)商銀行的存貸款貢獻度雖然較高，但隨著利率市場化的推進，大企業(yè)大客戶在與銀行進行談判的過程中談判議價能力比中小企業(yè)大，他們往往要求存款利率上浮到頂，貸款利率基準(zhǔn)甚至基準(zhǔn)下浮，銀行的利潤空間被壓縮。大客戶的金融脫媒促使商業(yè)銀行更加重視中小客戶的營銷和拓展，但是S農(nóng)商銀行現(xiàn)有對公營銷服務(wù)體系較難支持對大量中小客戶的營銷與服務(wù)。此外，從貸款業(yè)務(wù)上看，2020年S農(nóng)商銀行貸款業(yè)務(wù)體量雖有較大漲幅，但更多是受全球疫情影響所帶來的剛性需求以及貨幣政策的宏觀調(diào)控影響，且貸款業(yè)務(wù)仍更多的傾向于大中型企業(yè)，小微企業(yè)仍存在資金緊缺問題，業(yè)務(wù)辦理傾向性明顯。4.3S農(nóng)商銀行對公客戶關(guān)系管理存在問題的原因分析4.3.1對公產(chǎn)品對客戶吸引力下降S農(nóng)商銀行曾經(jīng)擁有的較為有特點的對公業(yè)務(wù)產(chǎn)品也被其他銀行復(fù)制模式，例如針對三農(nóng)客戶的助農(nóng)貸、無憂貸等政策性較強但收益性較弱的產(chǎn)品，以往S農(nóng)商銀行這部分客戶僅能依賴其銀行的涉農(nóng)貸款，但近兩年來的普惠支持政策落地，極大的加快了各類銀行向農(nóng)業(yè)小微這塊蛋糕伸手，固有的模式已被其他同業(yè)模仿，甚至做得更好，而且他們反而能利用自身在綜合性方面更強的優(yōu)勢快速搶占市場客戶群體份額。4.3.2能力素質(zhì)培養(yǎng)及主動營銷思想雙重缺失客戶經(jīng)理不但要對各項基本業(yè)務(wù)非常熟悉，而且還要掌握資本市場、稅務(wù)、企業(yè)管理、法律以及金融等各個領(lǐng)域的知識?？紤]到S農(nóng)商銀行是早期農(nóng)信社合并的銀行，早期農(nóng)信社的工作人員學(xué)歷較低，素質(zhì)專業(yè)能力普遍較差，所以當(dāng)前基層一線的客戶經(jīng)理，在素質(zhì)以及技能方面相對而言較低，部分客戶經(jīng)理甚至連銀行最基本的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品都不熟悉，還有部分客戶經(jīng)理完全不了解新產(chǎn)品，對于各類產(chǎn)品的內(nèi)在聯(lián)系更是缺乏研究和分析。部分客戶經(jīng)理進行客戶維護和拓展的過程中，因為不具備良好的營銷技巧和溝通能力，和客戶并不能保持長期良性互動，甚至與客戶之間出現(xiàn)了隔閡。基層一線的客戶團隊中較少綜合型人才，客戶經(jīng)理的能力和業(yè)務(wù)水平仍然有較大改善空間。一是客戶經(jīng)理培訓(xùn)機制不完善?？蛻艚?jīng)理的教育和培訓(xùn)要求具有系統(tǒng)性以及極強的針對性，不僅要求能夠給客戶經(jīng)理灌輸新的理念，培訓(xùn)客戶經(jīng)理的專業(yè)技能，使其能夠有效的推廣產(chǎn)品，而且還要引導(dǎo)客戶經(jīng)理將所學(xué)知識投入到現(xiàn)實工作之中，需要持續(xù)的推動客戶經(jīng)理們提高業(yè)務(wù)能力，豐富工作經(jīng)驗以及業(yè)務(wù)知識不斷提升理論水平，因此商業(yè)銀行需要為客戶經(jīng)理提供更好的培訓(xùn)和發(fā)展的機會。第二，缺乏完善的評估機制，基層一線客戶經(jīng)理，目前的績效考評體系非常雜亂，任務(wù)內(nèi)容頗為復(fù)雜。在評價體系中甚至有許多與客戶經(jīng)理工作并無關(guān)系的指標(biāo)?？荚u沒有連續(xù)性，方案經(jīng)常出現(xiàn)隨意變化，直接挫傷了客戶經(jīng)理的長期努力熱情?；鶎鱼y行發(fā)展對公業(yè)務(wù)不斷更新，要求其積極拓展客戶以及對客戶資源進行維護，同時還要開展許多個人理財業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)拓展，導(dǎo)致客戶經(jīng)理承受著巨大的壓力，面向公共服務(wù)占據(jù)了大量精力和時間，限制了他們的職能作用。S農(nóng)商銀行對于客戶經(jīng)理以及網(wǎng)點的考評以財務(wù)指標(biāo)考評為主，對于客戶關(guān)系管理不足，也沒有考慮到公私聯(lián)動的考評問題，對對公業(yè)務(wù)缺乏必要的監(jiān)督和評價。網(wǎng)點積極主動開展?fàn)I銷活動，達(dá)到系統(tǒng)客戶管理標(biāo)準(zhǔn)的客戶卻未能得到及時有效的激勵，因此挫傷了網(wǎng)點進一步開展主動營銷的積極性。部分網(wǎng)點為了在短時間內(nèi)快速提高業(yè)績，只關(guān)注為數(shù)不多的幾個大客戶，對于中小企業(yè)關(guān)注不足，特別是那些發(fā)展?jié)摿^強的中小企業(yè)。企業(yè)客戶關(guān)系管理具有系統(tǒng)性，銀行人員需要對這一工作進行充分的規(guī)劃和準(zhǔn)備，既要充分了解客戶需求，同時又要開展針對性的維護和營銷，逐一對重點客戶開展精益化的維護和管理，這也造成了S農(nóng)商銀行許多網(wǎng)點的客戶經(jīng)理，并沒有根據(jù)網(wǎng)點的實際業(yè)務(wù)情況，針對客戶關(guān)系問題制定出詳盡的維護和管理方案，存在疲于應(yīng)付的現(xiàn)象，嚴(yán)重缺乏主動性。當(dāng)前商業(yè)銀行推出的產(chǎn)品存在比較嚴(yán)重的同質(zhì)化問題，商業(yè)銀行主要通過改善服務(wù)來爭取競爭優(yōu)勢，但是少數(shù)對公客戶事實上對于服務(wù)價格并不敏感，但對于服務(wù)要求普遍較高。當(dāng)前S農(nóng)商銀行柜面服務(wù)的不少員工并沒有急客戶所急，沒有將自身的工作服務(wù)和客戶利益充分結(jié)合，甚至出現(xiàn)了推諉的現(xiàn)象。一些從業(yè)人員的市場意識不強，沒有主動了解客戶的現(xiàn)實需求，對客戶服務(wù)比較被動，缺乏現(xiàn)代主動積極的服務(wù)理念和思想。4.3.3組織架構(gòu)不完善致使部門分割且傳導(dǎo)效率低下當(dāng)前經(jīng)濟逐步發(fā)展，對公客戶產(chǎn)生了更多元化的產(chǎn)品和服務(wù)需求，其中部分對公客戶需要個人金融、業(yè)務(wù)部、電子銀行部、投資銀行部、運營管理部等多個部門合作提供服務(wù)，但是S農(nóng)商銀行管理系統(tǒng)中當(dāng)前的考評體系并不合理，影響了各個部門的相互合作，導(dǎo)致當(dāng)前沒有建立比較完整系統(tǒng)的營銷工作，無論是對于對公客戶的維護還是拓展都存在各自為戰(zhàn)的問題，如此顯然不能滿足對公客戶的各方面需求。從當(dāng)前的組織架構(gòu)分析，三級組織架構(gòu)導(dǎo)致大量上傳下達(dá)的工作任務(wù)，嚴(yán)重影響了管理效率。從客戶管理分析到基層銀行的管理，大部分采用條線模式，影響了內(nèi)部資源的共享和整合，不利于一站式服務(wù)的實現(xiàn)。從當(dāng)前產(chǎn)品管理分析，客戶管理推行分類考核，客戶經(jīng)理只熟悉自己過去經(jīng)常服務(wù)的產(chǎn)品，并不了解跨行產(chǎn)品，也不了解每一個產(chǎn)品的背景目的和使用資金的途徑，總是處在單打獨斗的格局里，與各部門之間難以形成合力，綜合服務(wù)能力不足以有效的開展產(chǎn)品營銷。S地區(qū)的民營經(jīng)濟和外向型經(jīng)濟在近年來發(fā)展很快，目前S市已經(jīng)出現(xiàn)了許多高價值的企業(yè)客戶，這些客戶是目前商業(yè)銀行積極拓展?fàn)帗尩目蛻糍Y源。S農(nóng)商銀行是本地商業(yè)銀行，在過去發(fā)展過程中已有不少優(yōu)質(zhì)客戶資源，S農(nóng)商銀行除了要服務(wù)好目前已有的客戶，還要進一步挖掘高價值的企業(yè)客戶，進一步提高對公業(yè)務(wù)的綜合收益率，并且從中挖掘出高價值的個人客戶業(yè)務(wù)，使得對公業(yè)務(wù)和個人客戶業(yè)務(wù)能夠同步發(fā)展創(chuàng)造綜合收益。比如不少民營企業(yè)主獲得感受到S農(nóng)商銀行服務(wù)的優(yōu)質(zhì)高效，就會選擇將企業(yè)對公業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移到S農(nóng)商銀行來。個人業(yè)務(wù)和對公業(yè)務(wù)的互動發(fā)展有助于提高銀行產(chǎn)品由私轉(zhuǎn)公的情況，以發(fā)展個人業(yè)務(wù)促進對公業(yè)務(wù)發(fā)展的局面，近年來我國高凈值人群數(shù)量明顯增多，研究表明高凈值人群大部分是40至60周歲的中年人，企業(yè)高管和企業(yè)主占比高達(dá)73%，這一類客戶群體不僅僅能夠給S農(nóng)商銀行帶來優(yōu)質(zhì)個人客戶資源，而且還能夠帶來大量對公客戶資源，但是目前S農(nóng)商銀行并不重視資源整合的問題，僅僅關(guān)注各個條線的管理錯過了大量的優(yōu)質(zhì)客戶。4.3.4對公客戶精細(xì)化管理不足在S金融業(yè)競爭加劇的情況下，S農(nóng)商銀行大中小型對公客戶的精細(xì)化管理，顯然是S農(nóng)商銀行高質(zhì)量發(fā)展對公業(yè)務(wù)的重要支持，但S農(nóng)商銀行目前僅根據(jù)資產(chǎn)實力或存貸款貢獻的差異，將對公客戶簡單分為大、中、小客戶并進行不同的管理，不僅無法滿足不同屬性客戶的不同需求，在日常業(yè)務(wù)往來中，如高層走訪頻次、日常業(yè)務(wù)對接層次劃分等，也難以進行科學(xué)系統(tǒng)的分類和規(guī)范管理，客戶基礎(chǔ)薄弱的另一個原因是，客戶經(jīng)理害怕在擴大和管理中小客戶時遇到困難，認(rèn)為對這一部分客戶付出多、回報少。同時對于對公客戶不同分層維度上貢獻度差異較大問題，S農(nóng)商銀行僅用短淺目光單憑營收來劃分該客戶是不是需要整體整合資源對其進行客戶維護，并沒有基于長遠(yuǎn)發(fā)展角度來對一些中小客戶尤其是農(nóng)商一類具有特點及優(yōu)勢的小客戶進行客戶關(guān)系管理儲備。5S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理的策略優(yōu)化措施5.1特色業(yè)務(wù)打造S農(nóng)商銀行對公品牌目前S農(nóng)商銀行應(yīng)在對公產(chǎn)品研發(fā)中，深入調(diào)研、廣開思路，以發(fā)揮自身銀行固有優(yōu)勢為出發(fā)點，加大加快特色產(chǎn)品研發(fā)，進一步將普惠于民、讓利于民的政策思路融入到新產(chǎn)品的開發(fā)當(dāng)中，讓S農(nóng)商銀行固有的農(nóng)商客戶群體從心里認(rèn)可其對公產(chǎn)品，提升對公業(yè)務(wù)品牌從根本上說就是提高客戶對產(chǎn)品需求的滿意度，進而提升客戶的忠誠度。在對公產(chǎn)品研發(fā)過程中，要想做到品牌效應(yīng)和區(qū)別化營銷，不可避免的存在增加運營成本、降低營業(yè)收入等現(xiàn)階段對S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)不利的相關(guān)事項，但從客戶關(guān)系管理及維護發(fā)展的角度出發(fā)，這種付出后建立的品牌效應(yīng)是巨大且有益的，讓固有客戶從內(nèi)心愿意使用其對公業(yè)務(wù)產(chǎn)品，同時能讓其他潛在客戶在身邊體驗到同類人群應(yīng)用此類產(chǎn)品得到的好處，這是比任何廣告宣傳來的要好的，現(xiàn)階段可能出現(xiàn)的利潤降低甚至出現(xiàn)虧損并非不可接受，重要的是S農(nóng)商銀行會因此在S轄區(qū)成為唯一擁有特色對公產(chǎn)品的商業(yè)銀行，對其未來的對公業(yè)務(wù)甚至全部業(yè)務(wù)發(fā)展提供了極好的契機。5.2深化以客戶為中心的經(jīng)營理念S農(nóng)商銀行一直堅持“以客戶為中心”的服務(wù)理念，但縱觀近年來S農(nóng)商銀行的發(fā)展路徑，貫徹這一理念卻并不盡如人意。為了改善這種狀況，S農(nóng)商銀行應(yīng)該加強思想和精神建設(shè)，要求S農(nóng)商銀行的每一位工作人員把這種理念內(nèi)化于心、發(fā)自內(nèi)心，達(dá)成以客戶的需求為中心的服務(wù)理念。S農(nóng)商銀行需要認(rèn)真思考客戶的真實需求改進服務(wù)，認(rèn)真反思如何在工作中做到“以客戶為中心”，除了針對性地服務(wù)中高端客戶外，還應(yīng)考慮其他客戶的需求，應(yīng)強調(diào)每一位客戶都有深度挖掘的價值，不僅僅是為了滿足客戶當(dāng)前的需求，而是要為客戶做長期的規(guī)劃，客戶需要的是一個直觀清晰的財務(wù)計劃，應(yīng)該為客戶考慮，在提供服務(wù)的同時，確?？蛻粢辛己玫捏w驗，對相關(guān)金融知識的問題要有耐心細(xì)致的解答，建立更專業(yè)的營銷團隊，盡快適應(yīng)當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境，針對客戶關(guān)系管理建立從前期開發(fā)發(fā)現(xiàn)到定期回訪以及信息管理、需求和問題處理的集成式管理體系。5.3完善對公業(yè)務(wù)營銷組織架構(gòu)建立聯(lián)動營銷管理體系。在開展對公業(yè)務(wù)、包括聯(lián)動營銷以及總部營銷等各方面業(yè)務(wù)一旦出現(xiàn)問題，能夠進一步加強區(qū)域合作和系統(tǒng)聯(lián)動及時有效的予以處置。針對聯(lián)動運營和管理制定專門的標(biāo)準(zhǔn)、操作流程并且提供充足的信息數(shù)據(jù)和技術(shù)支持，明確聯(lián)動營銷管理體系中利益調(diào)整和分配的方法及途徑。完善聯(lián)動營銷管理。對于集團和系統(tǒng)客戶，進一步理順聯(lián)動營銷體系中的利益分配機制和管理體系，根據(jù)業(yè)務(wù)特征和營銷貢獻，對業(yè)務(wù)份額以及利益進行合理分配，建立利益驅(qū)動的經(jīng)營模式，使得各方面主體都能夠更加積極主動的開展對公業(yè)務(wù)，促進聯(lián)動營銷有序開展。優(yōu)化聯(lián)動營銷考核機制。根據(jù)不同部門和分公司所做出的貢獻以及承擔(dān)的聯(lián)動營銷職責(zé)，積極探索共享收益共擔(dān)風(fēng)險的考評機制。針對聯(lián)動營銷工作，加大懲處力度，更好的調(diào)動各部門以及分公司投入聯(lián)動營銷的熱情，明確層級不同的職責(zé)劃分，強化聯(lián)動營銷的效果。根據(jù)精細(xì)化管理，點對點營銷、以及聯(lián)動營銷等各項營銷工作和管理工作的基本原則，使得各層服務(wù)和管理都能夠相互配合。進一步發(fā)揮條線管理的優(yōu)勢，加強基層網(wǎng)點與分支機構(gòu)的合作，進一步夯實營銷合力，基層網(wǎng)點要確保保證所有客戶能夠得到便捷的優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)，完善分公司為客戶提供服務(wù)的體系和管理系統(tǒng)，更好的發(fā)揮產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)以及直銷三方面的聯(lián)動效應(yīng)。全面的真實計劃營銷。S農(nóng)商銀行需要充分結(jié)合行業(yè)的實際情況，定期推廣和提供可行的營銷方案以及管理模板，積極針對專項需求提供產(chǎn)品以及解決方案，使得一類營銷能夠滿足一批用戶的需求?？蛻魻I銷團隊則要逐步挖掘潛力，定制服務(wù)方案，建立更為完善的基礎(chǔ)服務(wù)，進一步突出增值和個性化服務(wù)，更好的落實營銷的階段性目標(biāo)，為客戶提供一攬子解決方案。大力推行專項營銷。對于具有較大發(fā)展?jié)摿σ约拜^大合作價值的總公司級客戶，每一年都要制定專門的工作目標(biāo)，并且規(guī)定實行專項營銷。對全行的資源進行整合，開展集約化、精準(zhǔn)化和重點營銷，將賬戶影響定位為這一部分客戶營銷的關(guān)鍵切入點，使得主辦行成為對這一部分客戶開展?fàn)I銷的責(zé)任主體，建立更加完善的政策配套體系。對公業(yè)務(wù)包戶體系同時也是S農(nóng)商銀行需要重點關(guān)注的工作。S農(nóng)商銀行需要建立從總行、分行的網(wǎng)點的梯隊組織及管理模式，對于對公客戶需要開展分級維護和營銷，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模性質(zhì)，將企業(yè)客戶進行分級劃分，其中基層網(wǎng)點的主要職責(zé)是日常維護、服務(wù)以及客戶營銷。對公非貸款賬戶以及信貸類客戶的日均存款余額如果超過50萬元，需推行保護管理模式，分支網(wǎng)點和分行要確保這一類客戶都有專人負(fù)責(zé)，有專門的目標(biāo)以及績效政策，確立對這一類客戶進行維護和營銷的工作目標(biāo)。分行及支行負(fù)責(zé)人需要制定與客戶進行動態(tài)聯(lián)系的工作計劃，對客戶信息進行定期調(diào)整和更新，關(guān)注客戶資金的流動規(guī)律，以便抓住營銷的突破口。進一步加強對于客戶大額資金的流動變化的跟蹤，提高客戶的質(zhì)量，不斷創(chuàng)造更高的價值，還需要對新注冊企業(yè)的重視，加強現(xiàn)有客戶交易合作客戶的跟進，實現(xiàn)從現(xiàn)有客戶到新客戶的拓展。促使網(wǎng)點的客戶經(jīng)理開展主動營銷，利用多種工具細(xì)分區(qū)域的金融資源，進行連鎖營銷、源頭營銷以及列表營銷，挖掘網(wǎng)點服務(wù)范圍的客戶資源，建立本網(wǎng)點的獨立客戶群體，以結(jié)算服務(wù)為基礎(chǔ)，增強信貸服務(wù)滲透能力，發(fā)揮多個渠道的營銷影響力，提高產(chǎn)品和服務(wù)的覆蓋面，提高客戶收益，鞏固客戶忠誠。5.4公私聯(lián)動合理整合資源對銀行客戶資源進行整合，推進整合營銷。公眾客戶資源進行挖掘，可以根據(jù)先易后難逐步突破的基本原則，首先以貢獻度為標(biāo)準(zhǔn)，對公共客戶進行分析，首先抓住中端客戶其次進一步爭取高層次的競爭和業(yè)務(wù)發(fā)展，不斷鞏固對優(yōu)質(zhì)客戶開展的市場營銷，引導(dǎo)營銷和客戶服務(wù)，工作人員更好的改善自己的服務(wù)，為優(yōu)質(zhì)客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的先進服務(wù)流程，逐步鞏固客戶對于S農(nóng)商銀行的良好認(rèn)識，發(fā)展良好的關(guān)系最終建立忠誠度。對客戶資源進行有效的整合利用，將其中優(yōu)質(zhì)客戶資源挖掘出來，使得優(yōu)質(zhì)客戶群體不斷擴大，基于良好的客戶關(guān)系，增強營銷能力。建立交叉銷售管理的思想，產(chǎn)品銷售可以進行組合營銷，為客戶定制一整套的產(chǎn)品服務(wù)和理財套餐服務(wù)，在結(jié)算以及資產(chǎn)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)品類的發(fā)展和營銷，進一步提高綜合服務(wù)價值以及多元化產(chǎn)品的滲透率。在聯(lián)動推進營銷和銷售工作的基礎(chǔ)上，使得各個單元和團隊建立更強烈的聯(lián)動服務(wù)思想，要改變當(dāng)前公、私業(yè)務(wù)兩條線的發(fā)展思路，使得業(yè)務(wù)營銷能夠立足于整體統(tǒng)籌安排，有利的共享內(nèi)外營銷資源和相關(guān)信息，對聯(lián)動營銷推進期間發(fā)生的問題和困難進行總結(jié)，抓住營銷工作的核心所在。針對聯(lián)動營銷，制定更為合理的考評標(biāo)準(zhǔn)，通過“股權(quán)激勵”以及“雙邊記賬”等多種形式，使得客戶經(jīng)理在營銷方面更加積極投入更多精力和時間，用于開展多維度聯(lián)動體系建設(shè)工作。5.5針對對公客戶進行差異化分類管理客戶細(xì)分理論要求商業(yè)銀行必須優(yōu)先考慮優(yōu)質(zhì)客戶的需求，從而配置有限的資源穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)客戶群，同時客戶價值理論、生命周期理論也要求S農(nóng)商銀行需要根據(jù)客戶的偏好、特征、價值觀和需求，準(zhǔn)確進行客戶化分，并根據(jù)一系列類別向目標(biāo)客戶提供有針對性的產(chǎn)品、服務(wù)和營銷模式，這與精準(zhǔn)營銷理論有一定的一致性。因此，對公客戶首先進行分類是改善對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系的第一個步驟。5.5.1重點客戶的管理策略在現(xiàn)階段看，S農(nóng)商銀行的重點客戶體量較小，利用何種方式吸引重點客戶是現(xiàn)階段S農(nóng)商銀行對公業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理發(fā)展的首要任務(wù)，首先，應(yīng)是依照S農(nóng)商銀行的核心戰(zhàn)略思想優(yōu)化各類金融創(chuàng)新產(chǎn)品，并尋求解決辦法。相對比與其他客戶，重點客戶擁有綜合貢獻度高的特點，能成為重點客戶必定是具有一定資產(chǎn)規(guī)模的大型企業(yè)，他們在S長期發(fā)展，具有很強的區(qū)域經(jīng)濟文化特色，并且，因為這些企業(yè)對S地區(qū)有豐富的了解及地理的優(yōu)勢，對S轄內(nèi)各金融機構(gòu)提供的金融服務(wù)及金融產(chǎn)品有特別深入的了解及認(rèn)知，同時與之形成了多年的良好合作關(guān)系，他們之間的業(yè)務(wù)往來和日常各式各樣的資產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)形成了固定的模式，因此有必要設(shè)立一名高級服務(wù)經(jīng)理，用以對其提供特殊化、定制類的金融服務(wù)。同時，為了針對S農(nóng)商銀行的金融產(chǎn)品的推廣，還要著力提升銀行的整體素質(zhì)，更高拓展公共業(yè)務(wù)等方面的效益。銀行應(yīng)結(jié)合S市經(jīng)濟狀況實際，大力發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，在成功吸引越來越多的重點客戶后，要集中精力獲取這類最重要客戶的檔案，實施更新重點客戶定位，積極完善信息系統(tǒng)，進一步加快對客戶關(guān)系管理的創(chuàng)新，依托為其提供的服務(wù)與及時的反饋跟蹤，分析重點客戶在使用銀行產(chǎn)品中可能產(chǎn)生的影響。另外，應(yīng)確保相關(guān)優(yōu)質(zhì)服務(wù)將擴展到其他方面，比如，作為S農(nóng)商銀行的重點客戶，在支行、網(wǎng)點有更舒適的咨詢及經(jīng)營環(huán)境，另外，S農(nóng)商銀行在前期對公業(yè)務(wù)資金使用過程或?qū)χ攸c客戶部分項目資金支持時，應(yīng)根據(jù)重點企業(yè)的風(fēng)險敞口及信用等級的考慮，積極跟進，隨時反饋。最后，應(yīng)加強重點企業(yè)客戶客戶經(jīng)理團隊的質(zhì)量和素質(zhì)，只有更專業(yè)，更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更明確的方向，才能使每一位重點客戶受益。目前，S農(nóng)商銀行的重點客戶主要是S地區(qū)一些發(fā)展時間較長的公司。這些公司規(guī)模較大，在產(chǎn)業(yè)上具有獨特的優(yōu)勢，例如忠旺集團是S的重點產(chǎn)業(yè)。因此，當(dāng)了解對方的需求時，它應(yīng)該提供更專業(yè)的服務(wù)，結(jié)合S地區(qū)眾多機械制造業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，可以總結(jié)對忠旺集團成功的營銷經(jīng)驗，推出制造業(yè)特色服務(wù)。5.5.2重要客戶的管理策略在語言和實際方面，重要客戶與重點客戶的含義都不好界定，他們的對公業(yè)務(wù)量差異并不大，因此，銀行在管理這類客戶時，可以將重點客戶與重要客戶逐漸剝離開來，針對重要客戶需求，對從業(yè)人員開展必要的培訓(xùn)，逐步達(dá)到不同客戶分層標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)S農(nóng)商銀行2017至2019大客戶數(shù)據(jù)顯示，注冊資本超過500萬元人民幣的公司在S農(nóng)商銀行開戶數(shù)量從45家下降到34家，說明近三年來，S農(nóng)商銀行在重要客戶營銷方面存在問題，客戶流失嚴(yán)重，這與客戶關(guān)系管理中沒有很好地結(jié)合相關(guān)理論，僅僅被動的等待客戶上門的態(tài)度有關(guān)。這些重點客戶通常都處于上升的發(fā)展趨勢中，對于資金的需求較多，S農(nóng)商銀行應(yīng)多加關(guān)注。目前，S市作為東北老工業(yè)基地振興重點城市，加大了招商引資力度，引進了一些高新技術(shù)制造業(yè)企業(yè)。2020年，新增加了三家注冊資本超過500萬美元的企業(yè)，它們都是高科技工業(yè)公司，這樣的客戶為銀行提供了更多的收入和更高的貢獻，企業(yè)得到政策的有力支持，更能夠長期發(fā)展，如果對其進行良好的客戶管理，可以使之成為重點客戶并提供更多的貢獻。第一，S農(nóng)商銀行需要進一步建立健全客戶經(jīng)理團隊維護機制，建立科學(xué)理念，合理安排人員數(shù)量及服務(wù)時間，保證服務(wù)客戶的優(yōu)質(zhì)水平不打折扣，并且要求客戶經(jīng)理在這些重要客戶上花費合理的時間比例提高到60%-70%。第二，經(jīng)過客戶經(jīng)理的精心維護，能夠更多更好的了解重要客戶的各類信息，并結(jié)合客戶關(guān)系管理理論進行全面分析，批核新型大數(shù)據(jù)分析，根據(jù)重要客戶所需的業(yè)務(wù)與其所在的行業(yè)類別，建立更科學(xué)、更完善的客戶檔案，并持續(xù)的提供特殊產(chǎn)品。例如，針對S轄區(qū)制造業(yè)企業(yè)回款慢的問題，積極開發(fā)S農(nóng)商銀行相關(guān)票據(jù)貼現(xiàn)、貿(mào)易融資等業(yè)務(wù)，針對生產(chǎn)周期長的問題，加大力度推進相關(guān)研發(fā)生產(chǎn)的內(nèi)保等相關(guān)金融業(yè)務(wù)，確保訂單能夠成功完成并提高客戶滿意度?？蛻艚?jīng)理應(yīng)該在維護重要客戶的過程中進行二次挖掘，激發(fā)重要客戶的潛在貢獻，通過對其的深度挖掘，結(jié)合其社會影響力等方面，構(gòu)建營銷網(wǎng)絡(luò)，全面覆蓋企業(yè)員工、媒體以及上下游客戶等，建立更加豐富的營銷渠道，最大化客戶價值。三是結(jié)合客戶消費模式，加大宣傳力度，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)及短視頻的宣傳方式，提供更精準(zhǔn)的營銷。最后，還應(yīng)加強各類網(wǎng)點建設(shè)，對重要客戶和一般客戶盡可能區(qū)分相對完整的功能分區(qū)，除專業(yè)的客戶經(jīng)理外，網(wǎng)點指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員也可以盡可能提供具體服務(wù)，確保有專人陪同業(yè)務(wù)流程，并在網(wǎng)絡(luò)中提供茶水、復(fù)印等便捷服務(wù)，減少辦理過程中出現(xiàn)口渴或材料遺漏帶來的成本，同時也能夠提高辦事效率。5.5.3—般客戶的管理策略在“二八理論”的影響下，越來越多的銀行不重視對一般客戶的管理，他們將利潤增長的重點放在20%的重點及重要客戶上。目前，S農(nóng)村商業(yè)銀行的中小企業(yè)數(shù)量從成立到2020呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢，年營業(yè)額不足500萬元，企業(yè)約800家，但貸款余額有所減少。在政策扶持之下，我國涌現(xiàn)出越來越多的中小型企業(yè)，許多行業(yè)都表現(xiàn)出了強勁的發(fā)展趨勢，同時也有不少行業(yè)正在逐步退出市場，在這種情形之下，銀行在為客戶提供貸款業(yè)務(wù)時，必須具備風(fēng)險防控意識，與此同時，隨著市場上出現(xiàn)越來越多的融資和小額貸款的公司，在一定程度上也是對銀行業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。伴隨著時代進步發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的普及，使得傳統(tǒng)銀行業(yè)面臨較大壓力。在挑戰(zhàn)與機遇并存的當(dāng)下，S農(nóng)商銀行必須抓住這一機遇，打破傳統(tǒng)思想，增強對一般客戶的關(guān)注度，管理更加精細(xì)化，在保持客戶數(shù)量的同時，也需要增強客戶黏性，開拓更多營銷渠道，從一般客戶群中挖掘出更多價值，但與此同時，也應(yīng)增強對風(fēng)險的把控。首先應(yīng)優(yōu)化對客戶信息的管理。通過先進的大數(shù)據(jù)分析手段，將已有數(shù)據(jù)重新進行整合與分析，通過數(shù)據(jù)來直接分析客戶訴求。其次，不能讓客戶感覺到被差別對待，S農(nóng)商銀行致力于為每一位客戶都做到周全服務(wù)，不會因客戶為一般客戶就差別對待，以此同時，也應(yīng)跟隨現(xiàn)代科技的發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)自助處理，不僅方便客戶，還能為銀行節(jié)約成本。最后，針對那些僅使用銀行與公司之間轉(zhuǎn)讓和貸款對公業(yè)務(wù)的老客戶，可增強對此類客戶的推廣，增強客戶對S農(nóng)商銀行的信譽度，讓客戶能夠了解并支持銀行更多的業(yè)務(wù)。比如，一些客戶為農(nóng)業(yè)和商業(yè)領(lǐng)域的，他們選擇了S農(nóng)商銀行，價值是S農(nóng)商銀行普惠金融的優(yōu)勢，但同時也會因為地理因素，致使這部分客戶源相對較少，其貢獻只能細(xì)分為一般客戶，但是，利用宣傳和管理的方式，可以讓客戶更多地了解S農(nóng)商銀行的普惠金融產(chǎn)品，使用更多更好的金融產(chǎn)品并增加利潤。5.5.4目標(biāo)客