《天馬餐飲公司核心員工流失問題與優(yōu)化策略》10000字（論文）

天馬餐飲公司核心員工流失問題與完善對(duì)策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u15542一、緒論 摘要：隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國的整體實(shí)力得到了明顯的提高，人民的生活質(zhì)量也得到了極大的提高。同時(shí)，餐飲行業(yè)也取得了巨大的發(fā)展，在中國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，其地位得到了極大的提升。近年來，不少餐飲業(yè)公司為了提高市場(chǎng)占有率和品牌影響力，實(shí)行連鎖經(jīng)營。然而，在餐飲行業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，員工的流失問題也日益嚴(yán)重，這已經(jīng)成為困擾著餐飲企業(yè)的一個(gè)重要問題。本文對(duì)天馬餐飲本文對(duì)我國企業(yè)核心人員的流動(dòng)狀況進(jìn)行了分析。本文首先對(duì)有關(guān)人才流動(dòng)的理論依據(jù)進(jìn)行了論述。其次，介紹了天馬餐飲公司的人力資源和員工流失的現(xiàn)狀分析。再次，分析指出了天馬餐飲公司的員工的離職原因主要有：員工的激勵(lì)機(jī)制不完善、晉升機(jī)制不完善、領(lǐng)導(dǎo)力不足、內(nèi)部交流機(jī)制不完善、員工職業(yè)生涯規(guī)劃缺失等。最后，根據(jù)上述問題，給出了相應(yīng)的對(duì)策：第一，建立一個(gè)合理、公正的工資體系；二是要建立起一套科學(xué)、高效的訓(xùn)練制度；三是健全公司體系，構(gòu)建多元化的交流機(jī)制；四是為員工制訂有針對(duì)性的工作計(jì)劃。關(guān)鍵詞：餐飲業(yè)；員工流失；原因；對(duì)策一、緒論在全球進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，知識(shí)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的重要發(fā)發(fā)展態(tài)勢(shì)，但經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)變得不確定和激烈程度，并豐富了企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目的類型和范圍。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，必須重視人才。在國家大力扶持大眾創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境下，中小企業(yè)出現(xiàn)了不同程度的人員流動(dòng)問題，高比例的人員流動(dòng)不但會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營造成一定的影響，也會(huì)對(duì)企業(yè)的形象造成損害，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入困境，導(dǎo)致企業(yè)倒閉，而餐飲企業(yè)也會(huì)面臨同樣的境況。隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，餐飲行業(yè)的類型越來越復(fù)雜，數(shù)量越來越多，企業(yè)面臨的外部環(huán)境越來越激烈，越來越多的企業(yè)面臨著人員的大量流失。合理的人員流動(dòng)可以提高公司的活力，但是如果流動(dòng)比率高，則會(huì)使公司陷入不同的困境。如何有效地減少企業(yè)的人員流動(dòng)，促進(jìn)其健康、可持續(xù)的發(fā)展，成為當(dāng)前我國餐飲業(yè)的一個(gè)重要課題。第一，理論意義：本文以激勵(lì)理論為理論基礎(chǔ)，通過研究天馬餐飲公司員工流失問題，找到天馬餐飲公司員工流失的原因，并提出了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。本文將激勵(lì)理論運(yùn)用于餐飲行業(yè)的研究，拓展其應(yīng)用范圍，豐富其內(nèi)涵，豐富其研究成果。第二，從薪酬福利、績效考核、職業(yè)生涯、企業(yè)文化等四個(gè)層面分析了天馬餐飲公司的人才流失問題，并提出了相應(yīng)的對(duì)策。并保障各項(xiàng)對(duì)策順利實(shí)施。天馬餐飲是我國餐飲行業(yè)的典型代表，其用人機(jī)制僵硬，人力資源管理方法不靈活，員工流失率高，如果不能及時(shí)、恰當(dāng)?shù)販p少人員流動(dòng)，將會(huì)對(duì)公司的發(fā)展產(chǎn)生很大的影響。本文從天馬飯店員工流動(dòng)的真正原因入手，針對(duì)其存在的問題，制定了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略和保障措施，從而有效地減少了員工的流動(dòng)，使得天馬餐飲公司基業(yè)長青。1、國內(nèi)研究現(xiàn)狀從這一點(diǎn)可以看出，相對(duì)于國外，我國在人才外流方面的研究起步比較晚。盡管如此，到目前為止，國內(nèi)的學(xué)術(shù)研究已經(jīng)取得了豐碩的成果。張春紅（2017）以制造業(yè)為研究對(duì)象。在此項(xiàng)研究中，有兩種方法被采用，其一為訪談法，其二為問卷法。通過對(duì)這些公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，此類公司的“兩高兩低”現(xiàn)象較多，前者是指高學(xué)歷、高層次的人才；后者是指年齡較小的人。員工離職的原因有很多，包括薪酬低、不能適應(yīng)企業(yè)管理模式、與管理者意見不一致等。李斌、孟凌（2018）認(rèn)為，造成我國企業(yè)發(fā)展過程中人才流失的主要原因有：①企業(yè)環(huán)境②公司文化③人才的受重視程度④競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境⑤薪酬管理機(jī)制等。楊從杰、董曉晨（2019）根據(jù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大背景，認(rèn)為目前很多公司都出現(xiàn)了大量的中高層次人才流失，缺乏相應(yīng)的人力資源，因此，要對(duì)人才流失進(jìn)行有效的管理，必須充分認(rèn)識(shí)到危機(jī)預(yù)警的作用。本文運(yùn)用現(xiàn)有的研究與實(shí)證分析相結(jié)合的方法，分析了在企業(yè)發(fā)生人才流失危機(jī)時(shí)，會(huì)呈現(xiàn)怎樣的表現(xiàn)形式，從而提出相應(yīng)的預(yù)警管理措施。這樣既能留住人才，也能減少員工的成本，又能提高公司的危機(jī)處理能力。王毅斌（2019）認(rèn)為，要充分認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制的重要作用，不斷完善和完善；其次，要改進(jìn)目前的企業(yè)文化氛圍，讓員工在一個(gè)舒適、寬松的工作氛圍中工作，并建立起愛才的管理體系，以幫助企業(yè)和機(jī)構(gòu)留住優(yōu)秀的人才。沈全保（2019）從四個(gè)方面提出了相關(guān)的對(duì)策：一是技術(shù)人才的選擇；二是利用人才的機(jī)制；三是對(duì)人才的激勵(lì)與制約；四是對(duì)人才的評(píng)估。在企業(yè)發(fā)展過程中，需要有專門的技術(shù)人員，這是當(dāng)今很多企業(yè)所面臨的問題。首先，就目前我國事業(yè)單位的專業(yè)人員管理體制來看，目前還存在著不少問題，并針對(duì)這些問題進(jìn)行了剖析，并提出了相應(yīng)的解決辦法，以便更好地進(jìn)行人力資源的管理，促進(jìn)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。2、國外研究現(xiàn)狀國外的專家和學(xué)者們對(duì)人才流動(dòng)問題的研究時(shí)間比較長，他們主要是從人才流動(dòng)的成因和對(duì)策兩個(gè)方面進(jìn)行分析，經(jīng)過長期的研究，得出了比較成熟的結(jié)論。Charles（2014）通過對(duì)銷售企業(yè)雇員的離職原因及員工忠誠度進(jìn)行了實(shí)證研究，并將其與現(xiàn)有員工的工作舒適程度進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)員工的工作舒適程度與其忠誠度之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，從而可以降低公司優(yōu)秀人才的流失。NewazM.K（2015）從我國建筑行業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，提出了我國建筑行業(yè)存在的人才流動(dòng)問題。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合施工企業(yè)實(shí)際情況，運(yùn)用實(shí)證分析方法，構(gòu)建了一套適合我國國情的人力資源管理制度，對(duì)企業(yè)人才招聘、人才保留等方面進(jìn)行研究。ClintonLongenecker，LawrenceS.Fink（2014）對(duì)部分企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，并給出了相應(yīng)的對(duì)策，以避免員工的無謂流失。如果在一個(gè)沒有必要的工具，人員，信息，預(yù)算，權(quán)威，計(jì)劃或方向的情況下，公司的高層將會(huì)很失望，因?yàn)槿鄙俑?jìng)爭(zhēng)的報(bào)酬而不能找到新的工作。高層人員大量流失，對(duì)公司造成了很大的損失，長期下去，會(huì)對(duì)公司的健康發(fā)展產(chǎn)生很大的影響。KhaledMahmud（2015）對(duì)223家公司的223位職工進(jìn)行了問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展與報(bào)酬與其離職之間存在著明顯的負(fù)相關(guān)關(guān)系。高的人員流動(dòng)會(huì)降低客戶和雇員的忠誠，降低產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)；員工流失會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營和管理帶來負(fù)面的影響，進(jìn)而使客戶滿意程度降低，進(jìn)而影響到公司的發(fā)展與創(chuàng)新。AdelAlferaih（2017）提出了一種“人才流動(dòng)”的概念，即“員工流動(dòng)”、“工作滿意”、“工作表現(xiàn)”、“組織業(yè)績”等?；诶碚摵蛯?shí)踐的邏輯，提出了基于結(jié)構(gòu)和邏輯的數(shù)學(xué)模型。包括工作滿意度、情緒組織承諾、轉(zhuǎn)歸等。在人力資源管理領(lǐng)域，意愿被視為首要因素。學(xué)者們對(duì)工作滿意度、工作表現(xiàn)、組織績效與轉(zhuǎn)手意愿的相關(guān)性進(jìn)行了探討。二、相關(guān)理論概述員工離職是指雇員根據(jù)自己的意愿自行離職的一種程序。簡單來說，就是一個(gè)人辭職了，公司就會(huì)接受他的離職。企業(yè)沒有機(jī)會(huì)為員工的離開做出相應(yīng)的準(zhǔn)備，所以人員流失對(duì)企業(yè)來說是絕對(duì)不利的，是企業(yè)在管理經(jīng)營中需要極力避免的情況。人員流失與人員流動(dòng)的概念不同，后者主要指員工崗位、公司、區(qū)域之間的變動(dòng)。員工的流動(dòng)可劃分為三個(gè)層面：一是企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)，簡單來說就是員工依舊隸屬該公司，只不過工作部門發(fā)生改變；第二個(gè)層次是指在企業(yè)之間流動(dòng)，即為工作崗位不變，但工作所在企業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變；第三個(gè)層次是指企業(yè)外流動(dòng)，即因?yàn)楦鞣N原因，員工離開該區(qū)域前往其他城市工作。人員變動(dòng)和人員流失之間的最大差別是：人員流動(dòng)可分為員工主動(dòng)申請(qǐng)資源流動(dòng)，以及公司未告知員工，其被動(dòng)接受改變的非自愿流動(dòng)，然而人員流失是限定在員工主動(dòng)流動(dòng)的基礎(chǔ)上的。作為企業(yè)的管理者來講，是要阻止人員流失的發(fā)生的，即使在不可避免的情況下發(fā)生了人員流失，企業(yè)方面也必須要有提前預(yù)案來解決人員流失給企業(yè)造成的影響，避免企業(yè)的實(shí)際損失的產(chǎn)生。1、需求層次理論1943年，美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出了馬斯洛的需求等級(jí)理論。馬斯洛的需要等級(jí)理論把人類的不同需要?jiǎng)澐譃?個(gè)不同的范疇。生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我滿足需要。這些要求是由低到高的逐漸追求。在需求理論的最高層面，我們必須要實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，并要達(dá)到各種目的。2、雙因素理論美國著名的心理學(xué)家赫茲伯格（Hitzberg）提出了“健康激勵(lì)理論”，是一種具有代表性的激勵(lì)理論。雙重因子理論將人的工作動(dòng)力分成兩大類，即動(dòng)力和健康。保健因素是會(huì)引起員工有消極行為和負(fù)面影響的因素，包括公司制度、薪酬、同事關(guān)系等。動(dòng)機(jī)是指那些可以讓員工更有動(dòng)力和更舒服的要素。這些要素保證了雇員在工作中不會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，并能更好地激發(fā)他們的積極性，但沒有了這些因素，他們就不會(huì)覺得不滿足。他們只能在正常的工作環(huán)境下工作，開出正確的治療方法。比如，企業(yè)可以考慮通過改進(jìn)工資和福利、建立公正的管理系統(tǒng)、改進(jìn)員工的工作環(huán)境等來提高他們的健康水平。如何改進(jìn)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，提升企業(yè)的地位，提升企業(yè)的滿意度。三、天馬餐飲公司核心員工流失現(xiàn)狀分析天馬餐飲公司以主打云南菜為主，是由年輕人創(chuàng)辦。該品牌已在上海、北京、廣州、深圳等多個(gè)地方開辦餐廳。該品牌菜品特點(diǎn)不僅是食材講究鮮嫩，更有技藝高超的烹飪手法。因健康、時(shí)尚、美味、價(jià)格適中等特點(diǎn)，深受都市年輕消費(fèi)者喜愛。該品牌核心招牌是汽鍋雞、蒸汽石鍋魚等多道創(chuàng)意菜屢受好評(píng)，云南常年蔬菜不斷，做素菜或用點(diǎn)綴，體現(xiàn)出清淡淳樸、鮮嫩回甜的風(fēng)味，講究滋養(yǎng)，體驗(yàn)七彩文化。曾經(jīng)，云南菜只是餐飲江湖很小眾的一個(gè)門類，而如今，全國各大城市的商場(chǎng)和購物中心幾乎都有了云南菜的一席之地，備受年輕人追捧。表3-1運(yùn)營部人員流失情況表年份年初員工總數(shù)年末員工總數(shù)流失總數(shù)流失率201925250020202519627%20211913637.5%從上表中可以看出，運(yùn)營部人員近兩年來員工流失率正在逐步攀升。運(yùn)營部下設(shè)音像制作和網(wǎng)站運(yùn)營兩部門，需要經(jīng)常引進(jìn)人才，保持部門的整體向上發(fā)展，但目前的員工流失率過高，已經(jīng)造成了公司成本的損失，應(yīng)剖析員工離職的真正原因，改變本部門現(xiàn)狀，恢復(fù)使其健康發(fā)展。表3-2銷售部人員流失情況表年份年初員工總數(shù)年末員工總數(shù)流失總數(shù)流失率201914140020201412215.4%2021128440%根據(jù)上表的數(shù)據(jù)，銷售部門的人員流動(dòng)比率每年都在增加，到2021年為40%。這是很正常的事情，因?yàn)楣镜恼衅笜?biāo)準(zhǔn)低，由于績效考評(píng)體系的存在，造成了部分人員的流動(dòng)性，但是根據(jù)統(tǒng)計(jì)，銷售部門的人員變動(dòng)很大，這種情況下，這種情況會(huì)導(dǎo)致更多的員工離開。表3-3行政部人員流失情況表年份年初員工總數(shù)年末員工總數(shù)流失總數(shù)流失率201922220020202218420%20211812640%從上表可以看到，行政部這兩年的人員流動(dòng)率呈幾何倍數(shù)增長，到了2021年，人員的流動(dòng)比率高達(dá)40%，而行政部下屬的兩個(gè)部門，因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)的原因，導(dǎo)致女性人數(shù)失衡，女性居多，而造成的工作壓力，很大程度上是因?yàn)楣ぷ魅藛T的關(guān)系，工作氣氛等等，所以必須要注意管理人員的流動(dòng)，并采取一些有效的措施，從公司的角度，了解員工的工作狀況，確保部門的健康發(fā)展。采用問卷調(diào)查法，向企業(yè)核心員工發(fā)放了30份問卷，共計(jì)25份。其余5份放棄參與最終的因素分析，由于填寫較少或并未填寫，因此，這并不會(huì)影響到最后的結(jié)果。問卷調(diào)查第二部分為離職真實(shí)的原因，其統(tǒng)計(jì)結(jié)果按照選擇人數(shù)從高至低排列，如下表。表3-4離職真實(shí)原因統(tǒng)計(jì)表選項(xiàng)人數(shù)（人）A：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的管理方法不認(rèn)同7B：公司的績效管理制度不合理10C：部門中的人際關(guān)系復(fù)雜、工作氛圍壓抑7D：公司的福利制度不合理3E：職位的晉升道路不明朗9F：工作量太大經(jīng)常加班2G：與所在職位不匹配8H：薪酬沒有達(dá)到預(yù)期6I：對(duì)公司的發(fā)展前景不看好5J：工作壓力過大，沒有排解渠道4K：與本部門領(lǐng)導(dǎo)溝通不順暢，部門領(lǐng)導(dǎo)沒有起到模范作用6L：對(duì)于公司的建議無處表達(dá)，或得不到相應(yīng)的處理2M：各個(gè)部門交叉工作，職責(zé)不明朗6N：工作分配不當(dāng)，效率低下8O：公司缺乏企業(yè)文化，員工之間沒有凝聚力5P：個(gè)人原因（身體、家庭等）2Q：培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)較少9R：想要自主創(chuàng)業(yè)1離職原因選擇中人數(shù)達(dá)到7人以上，也是總占比25%以上作為員工流失原因進(jìn)行分析，具體原因如下圖。圖3-1離職原因統(tǒng)計(jì)圖首先，辭職的最真正原因是公司的業(yè)績管理制度不健全，在企業(yè)中的40%左右.大部分的雇員都是在銷售和人事方面工作。這兩個(gè)部門是該公司的重要業(yè)務(wù)，員工相對(duì)集中。隨著工作量的不斷增加，員工最直觀的就是績效，績效考評(píng)系統(tǒng)能夠直觀地看到員工的工作程度，所以，考核體系的設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生怨氣，影響工作的積極性。其次，不確定的晉升路徑和較少的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)占總數(shù)的36%。對(duì)員工而言，不明確的個(gè)人晉升路徑會(huì)影響員工的工作方向，不僅影響個(gè)人和部門的效率，也會(huì)影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)，員工對(duì)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的滿意度較低。這種選擇使業(yè)務(wù)部和人力資源部的工作人員有更多的選擇。隨著時(shí)代的更新和發(fā)展，公司的對(duì)外宣傳不僅體現(xiàn)在傳統(tǒng)的電視和街頭廣告牌上，而且還應(yīng)將官方賬號(hào)和網(wǎng)站傳送到公司。適用于公司的發(fā)展。公司定期舉辦的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，不僅可以讓員工體驗(yàn)公司對(duì)員工的培訓(xùn)努力，而且可以為公司發(fā)展更大的價(jià)值。再有選拔與職位不匹配，工作分配不當(dāng)，效率低下，占總數(shù)的32%，排名第三。選擇這個(gè)項(xiàng)目的大多數(shù)員工都是銷售部和運(yùn)行部的員工。有時(shí)，公司急需雇用人員。在招聘過程中，公司對(duì)職位的分析不夠深入，導(dǎo)致員工與職位不匹配，不適合職位，導(dǎo)致辭職。后者主要是針對(duì)該部負(fù)責(zé)人的工作安排。調(diào)度工作也有淡季和旺季。當(dāng)工作量增加時(shí)，機(jī)頭不能合理分配工作量。個(gè)體員工工作較多，與其他員工相比會(huì)產(chǎn)生不平衡感。績效體系不完善。如果他們不能做更多的工作，員工就會(huì)有離開的想法。問卷的第三部分是辭職選擇題。下表從高到低列出了沒有選擇的答卷人的百分比。表3-5離職情況選擇題統(tǒng)計(jì)表選項(xiàng)序號(hào)選項(xiàng)內(nèi)容選否占比（%）1離開公司，您會(huì)推薦您的親朋好友來工作嗎40%2在公司任職期間你覺得十分開心舒適28%3對(duì)于公司的組織結(jié)構(gòu)十分了解52%4在公司任職期間，您的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)您的發(fā)展十分關(guān)心60%5在工作過程中，您感受到了自己提升36%6對(duì)于公司發(fā)展目標(biāo)十分明確20%7對(duì)于公司的制度十分滿意52%8如果公司發(fā)生了改變，您會(huì)選擇回來工作嗎40%9在您任職期間，您感受到了公平嗎72%10對(duì)于公司的薪酬制度您十分滿意24%在對(duì)離職狀況的調(diào)查中，如果有50%或更多的人選擇了消極因素，則會(huì)被視為導(dǎo)致雇員的離開。圖3-2選擇題選項(xiàng)占比統(tǒng)計(jì)圖在多項(xiàng)選擇題中，第9項(xiàng)的持有率為72%，說明公司員工感覺不到公平的氛圍。對(duì)于員工來說，它主要體現(xiàn)在考核制度和日常工作中。從根本上解決體制改革和領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變的問題。在選擇題中，第四項(xiàng)占60%，說明部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門員工關(guān)心不夠，對(duì)員工的工作和發(fā)展沒有提出建議，員工感覺不到關(guān)心，在繁重的工作中得不到足夠的精神支持。公司的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該接受培訓(xùn)以提高意識(shí)。四、天馬餐飲公司核心員工流失原因分析天馬餐飲公司在薪資結(jié)構(gòu)上，公司采取的是基礎(chǔ)工資+工作補(bǔ)貼+績效獎(jiǎng)金三種形式，這種方法既有激勵(lì)員工的必要，又有一定的激勵(lì)作用。員工拿到的還是固定的工資，每個(gè)月的績效獎(jiǎng)金只是作為工資的組成部分下發(fā)給員工。在這樣的情況下，不管是員工的績效獎(jiǎng)金是多還是少，發(fā)放的工資都是一樣的。還有就是公司有同工同酬的管理制度，前廳部員工大多的工資是一樣的，有些工作比較多的員工就會(huì)覺得無論工作中付出多少，工資是大多不變的，會(huì)對(duì)那些能力強(qiáng)工作量大的員工有不公平的感覺，進(jìn)而降低了個(gè)別員工的上班的積極性，帶著強(qiáng)烈的不滿情緒上班，時(shí)間久了，員工就會(huì)想著離職。不完善的薪資激勵(lì)和福利激勵(lì)是天馬餐飲公司招聘困難、留不住人才，員工流失率高的原因。天馬餐飲公司的晉升職務(wù)通道為前廳部服務(wù)員-前廳部組長-餐廳助理-餐廳店長。前廳部主要以服務(wù)為主，對(duì)于服務(wù)員以上的管理層都需要在學(xué)歷、在專業(yè)技能、經(jīng)營技能等方面，由于服務(wù)員本身的學(xué)習(xí)能力低，而公司又沒有關(guān)于崗位等業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，因此對(duì)基層員工來說晉升到組長或者到助理難度相對(duì)較大。而且，也沒有一個(gè)統(tǒng)一的員工晉升標(biāo)準(zhǔn)，也沒有一個(gè)固定的團(tuán)隊(duì)。各個(gè)門店的晉升人員都是有門店店長根據(jù)員工日常工作表現(xiàn)來進(jìn)行任職的，并沒有進(jìn)行商討。在晉升員工這個(gè)事情中，有時(shí)候會(huì)因門店店長個(gè)人主觀的因素選擇晉升人員，選擇晉升的人員缺乏一定的依據(jù)并且還沒有說服力，因此晉升的員工能力也相差很大，很難勝任晉升的崗位，同時(shí)對(duì)一些未晉升的員工產(chǎn)生不公平因素，順勢(shì)打擊了員工工作激情，還會(huì)影響內(nèi)部員工工作中產(chǎn)生矛盾和不滿的心理狀態(tài)。天馬餐飲公司在晉升員工的時(shí)候并未對(duì)員工實(shí)施針對(duì)性的崗位培訓(xùn)。另外在員工培訓(xùn)需求層次，公司也沒有事先跟各大店商量一下，該怎么培訓(xùn)，就算有時(shí)候會(huì)去總店培訓(xùn)，但是培訓(xùn)課程設(shè)置的也很隨意，大多都是流于形式。公司應(yīng)該要求晉升人員所掌握的知識(shí)和業(yè)務(wù)能力水平都比基層員工強(qiáng)很多，而且是最核心的業(yè)務(wù)知識(shí)水平，因此天馬餐飲公司在晉升員工培訓(xùn)方面應(yīng)提供更為專業(yè)，更能激發(fā)晉升員工潛能的培訓(xùn)，比如團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)等。并且要組織各個(gè)門店前廳部服務(wù)員進(jìn)行基礎(chǔ)性的崗位培訓(xùn)，這樣既能滿足員工的需求，又能提高員工的工作熱情。天馬餐飲公司近年來由于門店開的速度快，規(guī)模也越來越大，員工的需求量也很大，在外招聘的人員短暫時(shí)間內(nèi)很難適應(yīng)公司的工作模式，由于門店店長業(yè)務(wù)繁忙，他們很少會(huì)主動(dòng)視檢和安慰員工，導(dǎo)致他們對(duì)公司的歸屬感和歸屬感都會(huì)下降，甚至?xí)?dǎo)致他們的離開。天馬餐飲公司有門店前廳部員工反映店長因管理水平差、缺乏專業(yè)技能，甚至還因個(gè)人私事的情況。經(jīng)過了解，在平時(shí)門店工作中店長他們會(huì)把自己的任務(wù)交給店鋪里的其他員工，這導(dǎo)致員工不僅要完成自己的工作，還要把店長的工作做好。比如說門店內(nèi)親子餐廳會(huì)議安排，場(chǎng)地安排，包括餐廳內(nèi)部管理等，門店領(lǐng)導(dǎo)者并沒有親力親為，而是隨意分配自己的工作，自己只做一些簡單日常管理工作，甚至連一些私事都由員工去做。經(jīng)常這么做，會(huì)讓底層的員工對(duì)店長的工作能力產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為店長是個(gè)德行不正的人。時(shí)間久了，他們的工作熱情和士氣都會(huì)下降，工作環(huán)境也會(huì)變得很差，經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力不夠，會(huì)降低店鋪的工作效率，會(huì)降低員工的工作熱情，導(dǎo)致門店業(yè)績下滑。在天馬餐飲公司門店前廳部服務(wù)員崗位中，員工更多追求的是工資的提升，認(rèn)為只要好好上班按時(shí)發(fā)工資就可以。員工對(duì)職業(yè)生涯的規(guī)劃不理解，在他們看來，覺得只要在門店好好干肯努力付出拿到應(yīng)得的薪水，就是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃了，這樣的晉升是根據(jù)工資的高低來抉擇的，對(duì)于門店那些工資不高的基層員工在某種程度上是有了一點(diǎn)點(diǎn)的激勵(lì)作用。因此，員工的工作內(nèi)容不會(huì)因?yàn)闈q了工資而增加了工作，他們只會(huì)認(rèn)為加薪是一種對(duì)自己工作的肯定，是一種表達(dá)，而不是對(duì)自己的事業(yè)發(fā)展的真實(shí)認(rèn)識(shí)。另外，天馬餐飲公司并未針對(duì)店內(nèi)的發(fā)展需求，對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行指導(dǎo)，導(dǎo)致晉升人員和中層人員的培訓(xùn)落戶，進(jìn)而嚴(yán)重影響了前廳部員工的工作態(tài)度。同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致一些優(yōu)秀有能力的員工被埋沒，不能為公司提供優(yōu)秀儲(chǔ)備人才。由于員工的內(nèi)部培訓(xùn)遲遲未落實(shí)，員工根本不能清楚的認(rèn)知自己工作與崗位職責(zé)的區(qū)別，只要在日常工作中出現(xiàn)了不滿的情緒，就會(huì)輕易選擇離職，這樣，門店的員工流動(dòng)性大的情況也在所難免。在天馬餐飲公司門店店長崗位中，由于職業(yè)規(guī)劃的不完善，門店店長追求的是更高的提升，但是由于職業(yè)生涯的缺失導(dǎo)致店長對(duì)公司失去信心，店長會(huì)認(rèn)為自己能管理一個(gè)門店的所有事務(wù)，他們會(huì)通過跳槽來獲得自己的升職，完成職業(yè)生涯的短期規(guī)劃，同崗位的平行跳槽對(duì)店長吸引力不大。五、改善天馬餐飲公司核心員工流失問題的對(duì)策天馬餐飲公司應(yīng)該重視員工切身利益，完善現(xiàn)行的工資標(biāo)準(zhǔn)，并與各店鋪的經(jīng)營狀況及公司的薪資管理體系相結(jié)合，構(gòu)建合理、對(duì)員工有實(shí)際優(yōu)勢(shì)的薪酬體系這樣就會(huì)避免員工流失。因?yàn)榇蟛糠值赇伒膯T工每月的薪水都是一成不變的，所以這種薪酬體系缺少激勵(lì)，很難激發(fā)員工的積極性。天馬餐飲公司可以把薪酬分為外在薪酬設(shè)置和內(nèi)在薪酬設(shè)置。外在薪酬設(shè)置是指可以量化的、以工資的形式表現(xiàn)出來，比如工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼等；在制定工資體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)包含崗位工資、津貼、績效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金等，并按不同崗位、不同工作年限和工作業(yè)績來決定。在薪資結(jié)構(gòu)中增加全勤獎(jiǎng)補(bǔ)貼、工齡工資補(bǔ)貼等?？冃И?jiǎng)金是以每個(gè)月的工作表現(xiàn)為期，根據(jù)門店每月的經(jīng)營情況和指標(biāo)完成程度以及員工表現(xiàn)等，設(shè)置考評(píng)等級(jí)，不同的崗位績效考核體系不同。內(nèi)部報(bào)酬是指向雇員提供無法量化的金錢，例如，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，針對(duì)營業(yè)額高，能力強(qiáng)的員工或者店長配置電話或者電話卡，使工作更加便利。對(duì)于天馬餐飲公司來說，門店開的越快，導(dǎo)致對(duì)員工的需求量越大，門店一邊要控制員工的離職流失率，一邊還要培養(yǎng)好員工的專業(yè)能力和素養(yǎng)。在公司內(nèi)部建立完整的晉升機(jī)制模式，幫公司儲(chǔ)備優(yōu)秀人才，這種提升制度可以激發(fā)雇員的積極性，良性循環(huán)，降低員工流失率。在門店內(nèi)由辦公室領(lǐng)導(dǎo)為考核小組，員工晉升本著全員參與，公平公正的原則，以培訓(xùn)優(yōu)秀員工、儲(chǔ)蓄后備人才為目的。優(yōu)秀的員工可以通過考評(píng)競(jìng)選晉升崗位，門店統(tǒng)一設(shè)置一樣的考評(píng)模式然后有序進(jìn)行，考核標(biāo)準(zhǔn)包括筆試、面試、崗位操作和綜合素養(yǎng)等。筆試內(nèi)容為公司的規(guī)章制度、工作流程、操作規(guī)范和餐廳安全管理；面試考察晉升員工的表達(dá)能力、溝通能力、計(jì)劃性和臨時(shí)突發(fā)情況的應(yīng)變能力等；崗位操作是通過禮儀、服務(wù)滿意度、崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)估；綜合素養(yǎng)可以根據(jù)員工的工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力和規(guī)章制度以及員工內(nèi)部人際關(guān)系進(jìn)行考評(píng)。天馬餐飲公司要根據(jù)門店不同崗位、對(duì)員工的需求進(jìn)行有針對(duì)性和系統(tǒng)性的培訓(xùn)。對(duì)于需要知識(shí)和技術(shù)的人，他們非常樂意參加公司的培訓(xùn)。公司可以根據(jù)員工的工作崗位，工作能力，年齡和職業(yè)規(guī)劃來制定年度的培訓(xùn)方案。在進(jìn)行培訓(xùn)之前，做好對(duì)門店的調(diào)查，并對(duì)培訓(xùn)方法進(jìn)行優(yōu)化，以提高培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)結(jié)束后，由員工評(píng)估，強(qiáng)化培訓(xùn)效果。規(guī)范、嚴(yán)格的管理體制是推動(dòng)公司發(fā)展、有效實(shí)施各種經(jīng)營活動(dòng)、提高企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵保障。缺乏一套嚴(yán)格、規(guī)范的管理體系，會(huì)造成工作的松散，從而影響到公司的可持續(xù)發(fā)展。天馬飯店的經(jīng)營體制不健全，比如門店的人力資源管理，店面必須要建立起基本的制度，包括招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬、員工發(fā)展等，只有這樣，才能保持員工的高素質(zhì)，培養(yǎng)員工的能力，激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)員工的銷售。也避免了門店員工流失的危機(jī)。在制度落實(shí)后，及時(shí)跟蹤檢查問題，并督促推動(dòng)宣傳落實(shí)，倡導(dǎo)高質(zhì)量的工作氛圍，促使門店人力資源管理制度達(dá)成績效目標(biāo)。在門店里，經(jīng)理與員工之間的溝通方式存在著單一的形式，缺乏交流的機(jī)會(huì)，經(jīng)理與員工之間的關(guān)系總體平庸，不能建立起更好的人際關(guān)系。針對(duì)這樣的問題，店長可以定期輪流前往前廳部各個(gè)崗位的工作區(qū)域視察，多與基層員工接觸交流，與基層員工一起工作，不僅能使員工與店長之間有溝通的機(jī)會(huì)，也可以讓店長深入員工內(nèi)部，有了進(jìn)一步的了解，會(huì)縮短距離感，改善上下級(jí)關(guān)系。實(shí)現(xiàn)天馬餐飲公司員工價(jià)值追求的其中一個(gè)非常重要的激勵(lì)措施就是設(shè)置合理的崗位或職務(wù)。對(duì)于公司而言，職業(yè)生涯管理的發(fā)展目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)天馬餐飲公司門店的共同發(fā)展。天馬餐飲公司應(yīng)結(jié)合組織結(jié)構(gòu)體系、薪酬結(jié)構(gòu)等，合理劃分內(nèi)部崗位，為雇員提供清晰的工作路徑。天馬飯店可以通過對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，為其提供職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)與公司的共同發(fā)展。除了專業(yè)知識(shí)，服務(wù)技能外還可以培訓(xùn)與人交流溝通人際交往關(guān)系和團(tuán)隊(duì)管理，解決臨時(shí)突發(fā)情況等內(nèi)容，提升員