2024年11月人力資源管理師二級重點知識-第四章

下載后可任意編輯第四章績效管理第一節(jié)績效考評指標和標準體系設(shè)計第一單元績效考評指標體系設(shè)計知識要求一、績效考評指標體系設(shè)計的內(nèi)容單選、多選由于績效考評的對象、目的和性質(zhì)的不同，績效考評指標體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容也不相同。（一）適用不同對象范圍的考評體系1、織績效考評指標體系按考評對象和范圍，績效考評可以分為組織績效考評和個體績效考評。其中組織績效考評根據(jù)其工作性質(zhì)的不同，又可分為生產(chǎn)性組織的績效考證、技術(shù)性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務性組織的績效考評等。對于生產(chǎn)性組織，一般有客觀的物質(zhì)產(chǎn)出，主要考評物質(zhì)產(chǎn)出，如生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量。對于管理性和服務性組織，主要考評其整體素養(yǎng)、工作效率、出勤率、工作方式、組織的氣氛等指標?？萍夹越M織則可能會有一定的物質(zhì)性的工作成果，也可能沒有直接的物質(zhì)性的工作成果，與上述三種組織不同，因此應兼顧工作過程與工作成果兩個方面。2、個人績效考評指標體系主要根據(jù)考評者工作的性質(zhì)，即根據(jù)崗位橫向分類（1）按崗位實際承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向區(qū)分（2）按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位和服務崗位。（二）不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系（單選、多選）1、品質(zhì)特征型的績效考評指標體系品質(zhì)特征型的績效考評指標體系以反映和體現(xiàn)被考評者的品質(zhì)特征的指標為主體的考評體系。品質(zhì)特征性的考評指標主要有：性格特征、興趣愛好、舉止、記憶能力、語言表達能力、思維推斷能力、理解想象能力、邏輯思考能力等等。2、行為過程型的績效考評指標體系行為過程型的績效考評體系以反映員工在勞作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標為主體構(gòu)成的指標體系。3、工作結(jié)果型的績效考評指標體系（如產(chǎn)量、銷售量、產(chǎn)品合格率、客戶投訴率等）績效考評指標的作用有助于戰(zhàn)略的落實和達成、有助于改善組織的內(nèi)部管理、有助于引導員工的行為朝向組織的正確方向上來?？冃Э荚u指標的來源（新增、多選、案例）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃（要什么考什么）、部門職能與崗位職責（要什么考什么）、績效短板與不足（即缺什么考什么）。四、績效考評指標設(shè)計原則：（和原教材說法有改變，新增五條，多選或簡答）針對性、關(guān)鍵性、科學性、明確性、完整性、合理性、獨立性、可測性。能力要求一、績效考評指標體系的設(shè)計方法（單選、多選）要素圖示法績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析討論，確定需考評的績效要素。這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考評程度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進行選取。問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是采納專門的調(diào)查法，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標一一列出，并用簡單明的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構(gòu)成、個案討論法個案討論法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析討論，來確定績效考評指標和考評要素體系。面談法面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與考評者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪問和談話收集有關(guān)資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)。經(jīng)驗總結(jié)法根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗，再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來確定。頭腦風暴法（多選）頭腦風暴法是最負盛名的促進制造力的技法之一，這是由亞歷克·奧斯本提出的。這種方法的目的是：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時，應遵守四個基本原則：任何時候都不批判別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓舞別人改進想法。二、績效考證指標體系的設(shè)計程序確定績效考評指標體系，一般可分為四個步驟：（排序性的單選）1、工作分析（崗位分析）2、理論驗證3、進行指標調(diào)查4、進行必要的修改和調(diào)整第二單元績效考評標準的設(shè)計知識要求績效你考評標準的類型1、量詞式的考評標準（例如好、較好、一般、差）2、等級式的考評標準（優(yōu)良中、甲乙丙丁等）3、數(shù)量式的考評標準（分數(shù)）4、定義式的考評尺度（用定義表述）二、績效考評標準的設(shè)計原則（多選、簡答）定量準確的原則績效考評標準應當達到準確量化的要求，考評指標凡是能用量化的，應盡可能使用數(shù)量表示和計量。先進合理的原則考評標準的選擇確定必須滿足先進合理的要求，所謂先進是指考評標準不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應當具有一定的超前性。（應以70%-80%的員工能達到）突出特點的原則績效考評標準要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點，在設(shè)計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素養(yǎng)結(jié)構(gòu)的特點而制定。簡明扼要的原則（避開模糊性語言）能力要求一、績效考評標準量表的設(shè)計（一）名稱量表（“0”代表女工、“1（二）等級量表（有等級之分，可以排序）（三）等距量表（不但可排序，之間距離相等，沒有絕對零點，只可加減不可乘除，能同時乘以或除以某個數(shù)。）（四）比率量表（測量水平最高的量表、較為理想的量表，有絕對零點，可進行加減乘除四則運算，可使用幾何平均數(shù)和相對差異量等統(tǒng)計方法）低等級量表具有的特征高等級量表具有，高等級量表具有的特征低等級量表不一定具有。第三單元關(guān)鍵績效指標的設(shè)計與應用知識要求一、關(guān)鍵績效指標的定義關(guān)鍵績效指標簡稱為KPI，亦即英文keyperformanceindicator的縮寫，是一種績效管理的新模式。關(guān)鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標。建立戰(zhàn)略導向的KPI體系的意義有：（多選）（1）使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。（2）通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結(jié)合，使KPI體系有效地傳播企業(yè)地總體進展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃地重要工具。（3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導向的KPI體系更加強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員施工場地斗志，調(diào)動全員地積極性、主動性和制造性。戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別：多選（1）從績效考評的目的來看前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計和運用都是為戰(zhàn)略目標服務的；而后者是以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，為了更好地控制員工個人的行為。（2）從考評指標產(chǎn)生的過程來看前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生；而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生。（3）從考評指標的構(gòu)成來看前者是通過財務和非財務指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期進展的原則，指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。（4）從指標來源看前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推動組織戰(zhàn)略的實施；而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。設(shè)定關(guān)鍵績效指標的目的一個完整的關(guān)鍵績效指標和標準體系應具有的幾個基本特點：1、能夠集中體現(xiàn)團隊與個人的工作產(chǎn)出，即所制造的的價值2、突出員工的貢獻率3、明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權(quán)重4、能夠跟蹤實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標標準之間進行對比分析三、選擇關(guān)鍵績效指標的原則（簡答、多選）整體性（是由定量化、行為化指標和標準構(gòu)成的有機整體）增值性（體現(xiàn)出對企業(yè)的增值作用）可測性（數(shù)據(jù)的采集獵取和處理）可控性（員工通過努力可以達到）關(guān)聯(lián)性（指標之間具有一定的關(guān)聯(lián)性）能力要求一、提取關(guān)鍵績效指標的方法（單選、多選）目標分解法（對企業(yè)的目標進行層層分解）目標分解法采納的是平衡計分卡設(shè)定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。關(guān)鍵分析法（尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵點）標桿基準法標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基礎(chǔ)，進行深化全面的比較討論，探究這些基準企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)進展的關(guān)鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。（可以參考的標桿有：本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)；居于行業(yè)領(lǐng)先的最優(yōu)企業(yè)；世界領(lǐng)先的頂尖企業(yè)）二、提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟（簡答、多選）（一）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出（二）提取和設(shè)定績效考評的指標（SMART原則）在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關(guān)的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取關(guān)鍵績效考評指標。SMART原則：Specific，具體的；Measurable，可度量的；Attainable，可實現(xiàn)的；Realistic，現(xiàn)實的；Time-bound，有時限的一般來說，關(guān)鍵績效指標主要可以區(qū)分為數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標和時限指標四種。根據(jù)提取的關(guān)系指標設(shè)定考評標準KPI的標準水平可作出以下區(qū)分：先進的標準水平；平均的標準水平；基本的標準水平（四）審核關(guān)鍵績效指標和標準審核關(guān)鍵績效指標的要點包括：1.工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品2.多個考評者對同一個指標標準,結(jié)果是否具有可靠性和準確性.3.指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標4.指標和標準是否具有可操作性5.考評標準是否預留出可以超越的空間.（五）修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準三、設(shè)定KPI時常見的問題與解決方法（多選、案例）工作的產(chǎn)出項目過多 列出15-20項的工作產(chǎn)出 刪除與工作目標不符合的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻率；合并同類項等績效考核指標不夠全面 如重數(shù)量不重質(zhì)量 設(shè)計更全面、更深化的績效考評指標對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多 正確回答客戶問題的比率 改為跟蹤錯誤率績效標準缺乏超越的空間 績效標準中使用“零錯誤率”“從不”等 假如必須100%達到的，保留；假如不是，修改績效標準，使其有超越空間第二節(jié)績效監(jiān)控與溝通（本節(jié)全部新增）第一單元績效監(jiān)控與輔導知識要求績效監(jiān)控的內(nèi)涵績效監(jiān)控應視為管理者始終關(guān)注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程。績效監(jiān)控主要承擔兩項任務：一是通過持續(xù)不斷地溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考評提供信息?？冃ПO(jiān)控的目的和內(nèi)容績效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性?？冃ПO(jiān)控旨在通過個體績效水平來改進部門和組織的績效績效輔導的作用優(yōu)秀的指導者或管理者應該在以下三個層次上發(fā)揮作用：1、與員工建立一對一的密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助員工制定能“拓展”他們目標的任務，并在他們遇到困難時提供支持。2、營造一種鼓舞員工承擔風險，勇于創(chuàng)新的氛圍，使他們能夠從過去的經(jīng)驗中學習。3、為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作。能力要求一、績效監(jiān)控的關(guān)鍵點監(jiān)控的有效性主要取決于以下三個關(guān)鍵點：1、管理者領(lǐng)導風格的選擇和績效輔導水平。2、管理著與下屬之間績效溝通的有效性。3、績效考評信息的有效性。二、績效輔導的時機與方式（一）輔導時機一般來說，在以下時間進行指導會獲得較好的效果：當員工需要征求你的意見時。當員工希望你解決某個問題時。當你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進績效的機會時。當員工通過培訓掌握了新技能時。監(jiān)督不是一種被動行為或一項間或為之的活動，而是通過使用一種（或幾種）特定的方法收集所需數(shù)據(jù)，如關(guān)鍵事件記錄法等，使管理者獲得足夠的信息，確保管理者的指導有的放矢。（二）輔導方式1、指示型輔導2、方向型輔導3、鼓舞型輔導第二單元績效溝通知識要求一、績效溝通的內(nèi)涵績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃贤ㄊ秦灤┯谡麄€的績效管理過程，在績效管理的各個階段，都需要通過有效的溝通，來實現(xiàn)績效管理效用的最大化。

二、績效溝通的內(nèi)容企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷的雙向溝通的一個過程?？冃в媱潨贤冃в媱潨贤ǖ膬?nèi)容主要包括以下兩個方面：1、目標制定的溝通。2、目標實施的溝通?？冃лo導的溝通績效輔導的作用是將問題解決在執(zhí)行過程中，而不是解決在事后。績效反饋溝通績效考評結(jié)束后，并不意味著績效管理的結(jié)束，而是要把考評結(jié)果有效反饋給員工?？冃Ц倪M溝通績效考評的完成，既是一個過程的終點，又是下一個過程的起點，因此績效管理不僅要談過去，更重要的是還要談未來，做好績效改進溝通。三、績效溝通的重要性（一）通過溝通，才能設(shè)定共同認可的績效目標（二）通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤，提高效率（三）通過溝通，才能使績效目標考核思想深化人心，考核結(jié)果令人信服能力要求一、績效溝通的方式（一）正式的績效溝通正式的溝通方式主要有以下兩：①正式的書面報告和②管理者與員工之間的定期會面。正式的書面報告定期會面對于定期會面式的績效溝通，應當注意以下兩個問題。（1）不論是一對一的面談還是團隊式的會談，會談形式最大的問題就是容易造成事件的無謂耗費。（2）溝通頻率是管理者需要考慮的另一個重要問題。（二）非正式的績效溝通非正式績效溝通的最大優(yōu)點在于它的及時性。不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點績效計劃階段：管理者就績效目標和工作標準經(jīng)與員工討論后達成一致；績效執(zhí)行階段：一是員工匯報工作進展或就工作中障礙求助，二是主管對員工與績效偏差進行糾正；績效考評和反饋階段：對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理全面的評價，就問題進行溝通分析；考評后績效改進與在職輔導階段：跟蹤落實整改措施的落實情況。三、績效溝通的技巧（案例）1、溝通時態(tài)度應該坦誠，給員工以信任感和安全感2、溝通時應該具體，盡量獲得與員工績效相關(guān)的具體信息3、要讓員工知道自己的想法和需要，以便員工更好地配合工作4、不能僅僅看到問題，要看到成績，鼓舞多于批判5、注意傾聽，少說多聽6、溝通應及時，出現(xiàn)問題及時組織溝通7、溝通應具有建設(shè)性第三節(jié)績效考評方法應用第一單元績效考評方法的比較和誤差控制知識要求一、績效考評的效標效標的含義效標是指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。效標的類別（多選、單選）第一類屬于特征性效標，即考量員工是怎樣的一個人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。第二類屬于行為性效標，其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。第三類屬于結(jié)果性效標，其側(cè)重點是考量“員工完成哪些工作任務，其工作成效如何？”結(jié)果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標較難以量化。二、績效考評方法的種類（多選）1．行為導向型的主觀考評方法主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法。行為導向型的客觀考評方法主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。結(jié)果導向型的績效考評方法主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。綜合型的績效考評方法主要有圖解式評價量表法、合成考評法。務必記住三、績效考評方法的比較方法類型 優(yōu)點 缺點 適用的行業(yè)或職業(yè)品質(zhì)主導型 操作簡單，能激發(fā)激勵員工提高技能或培育職業(yè)需要的個人素養(yǎng) 主觀性強，標準設(shè)定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業(yè)績 變化劇烈、需要大量的知識能力作為業(yè)績支持的行業(yè)，比如IT行業(yè)行為主導型 開發(fā)成本小，反饋功能好，具有較強的連貫性 受主觀影響大，需要常常關(guān)注員工的行為 管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化衡量或者在團隊中完成工作的人結(jié)果主導型 實施成本低 短期效應比較強 銷售人員等容易單獨量化計算的職位選擇各種績效考評方法需要思考的六個維度經(jīng)濟性——在制定實施本方法過程中的各種成本可行性——在執(zhí)行本方法的過程中是否容易貫徹實施準確性——采納本方法所得到考評結(jié)果誤差大小功能性——本方法在一般性評比和其他人事決策中的作用開發(fā)性——對于員工技能開發(fā)和行為激勵的作用有效性——大多數(shù)人認為本方法是可靠、有用、有效的能力要求績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：一、績效考評誤差的識別（多選）（一）分布誤差：有三種1、寬厚誤差寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：①因為評價標準過低造成的；②主管為了緩和關(guān)系、避開沖突和對抗，給下屬過高的評價；③采納了主觀性很強的考評標準和方法；④在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通；⑤“護短”心理，為了避開本單位不光彩事情的擴散，擔心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽；⑥對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓舞，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；⑦“水至清則無魚，人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工；⑧盡量避開產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；⑨對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護?？羾勒`差苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或牽強合格。究其原因，主要是：①可能是因為評定標準過高造成的；②懲處那些難以應付不服管理的人；③迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據(jù)；④壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例；⑤自認為應當嚴格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標準?？荚u結(jié)果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的組織氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務骨干的積極性、主動性和制造性。集中趨勢和中間趨向集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近大家的分數(shù)都差不多，出現(xiàn)所謂“好人不好、強者不強、弱者不弱”的局面。克服分布誤差的最佳方法就是“強制分布法”。（單選）暈輪誤差暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。糾正這種誤差的方法：一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?；二是評價標準要制定得詳細、具體、明確；三是對考評者進行適當培訓，端正考評者的認識，提高考評的技巧技術(shù)水平，或者將評價結(jié)果與實際績效的誤差大小座位考評者評價的重要內(nèi)容。個人偏見個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。優(yōu)先和近期效應優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。近期效應是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差。自我中心效應。具體表現(xiàn)有兩類：對比偏差和相似偏差這種誤差表現(xiàn)為考評者根據(jù)自己對標準的理解進行評價，或根據(jù)自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。后繼效應又稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的紀錄，對考評者在考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。評價標準對考評結(jié)果的影響（這條是唯一一個是由客觀原因產(chǎn)生的誤差）單選工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結(jié)果具重要的影響和制約作用。避開考評者誤差的方法（簡答、案例）1、制定科學合理的考評指標和標準2、選擇恰當?shù)目荚u工具和方法3、建立以行為和成果為導向的考評體系4、增加考評維度5、提高考評者素養(yǎng)6、重視過程管理，加強組織溝通的反饋考評者的培訓（新增）（一）績效考評者培訓的目的：1、認識到績效考評在HR中的地位和作用，認識自身在績效考評過程中的作用；2、統(tǒng)一各個考評者對于考評指標和考評標準的理解；3、使考評者理解具體考評辦法，熟悉績效考評中使用的各種表格，了解具體程序；4、避開考評誤區(qū)的產(chǎn)生；5、幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。（二）考評者培訓內(nèi)容：考評者誤區(qū)培訓、關(guān)于績效信息收集方法培訓、績效考評指標培訓、關(guān)于如何確定績效標準培訓、考評方法培訓、績效反饋培訓。（三）考評者培訓的時間管理者剛到任時、進行績效考評前、修改績效考評辦法之后、在進行日常管理技能培訓的同時。（四）考評者培訓的具體形式1、績效考評的實戰(zhàn)培訓。2、績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓。3、培訓總結(jié)。第二單元360度考評方法知識要求一、360度考評方法的產(chǎn)生與進展360度考評的方法最初用于軍事，后來運用到企業(yè)。主要強調(diào)全方位客觀地對員工進行考評，它既注重考評員工的最終成果，又將員工的行為、過程和個人努力的程度納入考評的內(nèi)容，使得績效考評更能客觀全面地反映員工的表現(xiàn)和業(yè)績。360度考評方法的內(nèi)涵360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。二、360度考評方法的優(yōu)缺點多選、簡答360度考評方法的優(yōu)點1.360度考評具有全方位、多角度的特點2.360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征3.360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系。4.360度考評采納匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。5.360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織制造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術(shù)企業(yè)的生命線。6.360度考評加強了管理者與組織員工的雙向溝通，提高了組織成員的參加性。7.促進員工個人進展。因為結(jié)果反饋，可以作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)360度考評方法的缺點多選簡答1.360度考評側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。2.360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3.360度考評增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。4.在實施360度考評的過程中，假如處理不當，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。能力要求二、實施360度考評需要注意的問題（案例題中的簡答）1、確定并培訓公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員。2、實施360度考評方法，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過度時期，或走下坡路時，不宜采納360度考評方法。3、上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠。4、使用客觀的統(tǒng)計程序。5、防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。6、準確識別和估量偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。7、對考評者的個別意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除外。8、不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應注意的事項也有所不同。第三單元基于信息化的績效考評知識要求基于信息化的績效考評基于信息化的績效管理系統(tǒng)依托于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全可靠的站點，負責為員工提供與績效管理有關(guān)的信息、表格及服務支持。優(yōu)化了業(yè)務處理流程和信息訪問方式，得以削減各種打印表格以及與其相關(guān)的大量處理費用，由此節(jié)約的經(jīng)費總額也將是一筆可觀的數(shù)目。二、基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足（一）基于信息化績效考評的優(yōu)勢1、克服地域性差異給績效考評帶來的問題。2、信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性。3、保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性。4、大大降低了考評成本。5、增加了績效考評的保密性。（二）基于信息化績效考評的不足1、受公司信息化程度影響大。2、存在信息安全隱患。能力要求基于信息化績效考評系統(tǒng)的構(gòu)建一般而言，績效管理系統(tǒng)往往由以下三個部分構(gòu)成：績效考評后臺系統(tǒng)績效考評實時系統(tǒng)績效結(jié)果分析系統(tǒng)基于信息化績效考評的實施流程（一）績效考評體系的構(gòu)建（二）實施績效考評（三）考評結(jié)果分析第四單元考評結(jié)果的反饋與應用知識要求績效面談的類型（新增、多選）根據(jù)績效面談的具體過程及其特點，績效面談又可以分為以下四種類型：1、單向勸導式面談。2、雙向傾聽式面談。3、解決問題式面談。4、綜合式績效面談。績效考評結(jié)果的應用范圍1、用于招募與甄選。2、用于人員調(diào)配。3、用于人員培訓與開發(fā)決策。4、用于確定和調(diào)整員工薪酬。能力要求績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計績效反饋面談的技巧關(guān)注以下五方面的技巧問題：（案例、多選）1、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，面談不是宣講，而是溝通。2、通過正面鼓舞或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。3、要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。4、應當鼓舞被考評者參加討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適。5、針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與進展計劃。第五單元績效考評系統(tǒng)總體評估（新增）知識要求績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容1、對管理制度的評估。2、對績效管理體系的評估。3、對績效考評指標體系的評估。4、對考評全面全過程的評估。5、對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估。能力要求績效管理系統(tǒng)的評估方法1、座談法。2、問卷調(diào)查法。3、查看工作記錄法。4、總體評價法。個人工作業(yè)務總結(jié)本人于2024年7月進入新疆中正鑫磊地礦技術(shù)服務有限公司(前身為“西安中正礦業(yè)信息咨詢有限公司”)，主要從事測量技術(shù)工作，至今已有三年。在這寶貴的三年時間里，我邊工作、邊學習測繪相專業(yè)書籍，遇到不懂得問題積極的請教工程師們，在他們耐心的教授和指導下，我的專業(yè)知識水平得到了很到的提高，并在實地測量工作中加以運用、總結(jié)，不斷的提高自己的專業(yè)技術(shù)水平。同時積極的參加技術(shù)培訓學習，加速自身知識的不斷更新和自身素養(yǎng)的提高。努力使自己成為一名合格的測繪技術(shù)人員。在這三年中，在公司各領(lǐng)導及同事的幫助帶領(lǐng)下，根據(jù)崗位職責要求和行為法律規(guī)范，努力做好本職工作，仔細完成了領(lǐng)導所交給的各項工作，在思想覺悟及工作能力方面有了很大的提高。

在思想上積極向上，能夠仔細貫徹黨的基本方針政策，積極學習政治理論，堅持四項基本原則，遵紀守法，愛崗敬業(yè)，具有強烈的責任感和事業(yè)心。積極主動學習專業(yè)知識，工作態(tài)度端正，仔細負責，具有良好的思想政治素養(yǎng)、思想品質(zhì)和職業(yè)道德。

在工作態(tài)度方面，勤奮敬業(yè)，熱愛本職工作，能夠正確仔細的對待每一項工作，能夠主動尋找自己的不足并及時學習補充，始終保持嚴謹仔細的工作態(tài)度和一絲不茍的工作作風。

在公司領(lǐng)導的關(guān)懷以及同