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華為國際企業(yè)管理總結(jié)公開課目錄CONTENTS·華為國際化的背景·華為國際化的戰(zhàn)略·華為國際化的保障·華為國際化的挑戰(zhàn)華為國際化的背景公司簡介華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應(yīng)商,專注于ICT領(lǐng)域,在電信運營商、企業(yè)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢,為運營商客戶、企業(yè)客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù),并致力于未來信息社會、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。華為公司在國內(nèi)市場日益飽和的情況下,將目光轉(zhuǎn)向國際市場,為在國際市場獲得市場份額并且躋身國際巨頭從而制定了一系列國際化戰(zhàn)略。環(huán)境華為國際化的戰(zhàn)略“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略低價戰(zhàn)略自主創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略快速響應(yīng)客戶需求戰(zhàn)略資金合作謀求品牌推廣戰(zhàn)略“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略010203041996年-1999年為第一階段,主要是開啟國際化戰(zhàn)略,不怕失敗,勇敢走出第一步;2001年-2006年為第三階段,主線是開發(fā)和鞏固相對落后的亞非拉國家,次線為初步開拓發(fā)達國家市場1999年-2001年為第二階段,讓國際客戶熟悉華為;2006年至今為第四階段,大力布局發(fā)達國家特別是歐美國家,突破發(fā)達國家的企業(yè)壟斷地位低價戰(zhàn)略價格策略:1、封殺對手:優(yōu)勢市場,在競爭對手強烈要求進入時,采取價格策略進行封殺,價格相當(dāng)?shù)停?、突破:對于弱勢市場,從不放棄,一直尋找機會進入。在對手優(yōu)勢市場,不惜代價進行打壓,采用優(yōu)惠的商務(wù)策略尋求突破。

2、爭奪份額:華為在一個省份如果連續(xù)丟掉幾個項目之后,會在重要項目中采用最低的價格來奪回失去的市場地位和市場份額,一般會在戰(zhàn)略性的項目或金額很大的項目上,采取超低價格,遠(yuǎn)低于公司司成本價格。3、靈活性:華為在商務(wù)報價上非常靈活,針對每一塊單板的折扣不同。以靈活的商務(wù)報價來保證其市場份額和利潤之間的平衡。5、壓強:壓制其余設(shè)備供應(yīng)商的市場空間,重要或應(yīng)用量較少地市采用低價策略占據(jù)重要節(jié)點;商務(wù)上在其自身優(yōu)勢地區(qū)以框架折扣建設(shè),保證產(chǎn)品的有效值。6、一般價格原則:在優(yōu)勢市場采取高價擴容的方式獲取高額利潤。在劣勢市場采取低價進入或低價封殺的商務(wù)政策來打壓對手。快速響應(yīng)客戶需求戰(zhàn)略縮短產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)周期歐洲市場的大企業(yè)客戶需求的反應(yīng)一般為一年左右,華為看見了歐洲市場的商機,快速對顧客需求反應(yīng),一個月左右就可以開發(fā)出滿足顧客需求的產(chǎn)品,從而獲得了與PCCW合作的機會。有的放矢地響應(yīng)需求在響應(yīng)客戶需求戰(zhàn)略時,同時注重產(chǎn)品的本土化。不同國家的消費者需求特點有異,局部的優(yōu)勢不會轉(zhuǎn)移。故華為通過從易到難的占領(lǐng)市場方式,很好地形成了忠實客戶群。華為從國內(nèi)大批地向海外輸出本國人才來開拓國際市場人才輸出利用其他國家高能力的科技人才和低成本的技術(shù)人才能夠為公司技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)帶來好處人才輸入利用自主生產(chǎn)研發(fā)的麒麟芯片占領(lǐng)了高端手機市場的份額前瞻研發(fā)每年將收入低的10%投入到研發(fā)領(lǐng)域經(jīng)費投入遍布全球的研究研發(fā)中心研發(fā)機構(gòu)華為大學(xué)以及其他分支機構(gòu)的設(shè)立教育機構(gòu)自主創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略通過在國外市場的發(fā)展,與世界一流的同行業(yè)公司進行廣泛的合作,積極開展與國外公司、科研機構(gòu)合作,建立長期友好的合作關(guān)系,實現(xiàn)技術(shù)的開發(fā)與合作的全球化。在雙方的共贏中,華為通過3Com的國際市場地位獲得了更多的市場份額2003年持股51%與3Com成立合資公司研究企業(yè)數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)解決方案研究新環(huán)境主流的TD-SCDMA解決方案2004年華為注資國際巨頭西門子在生產(chǎn)環(huán)節(jié)、品控環(huán)節(jié)、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)借鑒改革,為自身的國際化發(fā)展及品牌知名度方面注入了新的力量華為與IBM、HayGroup等國際知名度廣泛的公司合作資金合作謀求品牌推廣戰(zhàn)略華為國際化的保障人力資源管理快速相應(yīng)客戶需求戰(zhàn)略生產(chǎn)管理華為招聘七大原則1、用人部門現(xiàn)身考場2、最合適才是最好的3、強調(diào)“雙向選擇”4、針對性的招聘策略5、對企業(yè)與應(yīng)聘者負(fù)責(zé)6、科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表7、充足的人才信息儲備人員招聘強調(diào)人力資本不斷增值優(yōu)先于財務(wù)資本1、設(shè)立華為大學(xué)以及其他分支機構(gòu)2、建立遍布全球的培訓(xùn)中心和機構(gòu)開發(fā)培訓(xùn)圍繞企業(yè)使命愿景多層次評估以客戶為中心的公司戰(zhàn)略管理、組織績效管理、個人績效管理以結(jié)果為導(dǎo)向的職位評價、任職評價、績效評價、以奮斗者為本的薪酬管理、員工發(fā)展、福利業(yè)績評估分層次多類型的薪酬構(gòu)成薪酬=工資+獎金+虛擬股+TUP激勵酬勞人力資源管理01020304華為公司堅持價值采購、陽光采購、科學(xué)采購的原則,構(gòu)筑安全、可靠、有相對競爭優(yōu)勢的健康產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)管理華為國際化的挑戰(zhàn)通過以上的論述,可以發(fā)現(xiàn)許多戰(zhàn)略都是針對環(huán)境來制定的,同時這些戰(zhàn)略有指導(dǎo)了相關(guān)的戰(zhàn)術(shù),接下來就通過一個實例分析華為國際化的一個挑戰(zhàn)??焖傧鄳?yīng)客戶需求戰(zhàn)略兩名共和黨參議員頒布了相關(guān)法律,旨在禁止美國政府購買或租用由中國的華為和中興公司生產(chǎn)的通信設(shè)備。在幾名國會議員和聯(lián)邦管理機構(gòu)的游說下,美國大型電信運營商AT&T被迫取消了向其消費者售賣華為手機的計劃。美國三大政府機構(gòu)司法部、財政部和商務(wù)部正對華為展開調(diào)查,調(diào)查后者是否違反了美國的制裁令,向伊朗出口含有美國技術(shù)的產(chǎn)品。提問:首先非常感謝您之前對于華為愿景的介紹。我現(xiàn)在感興趣的是美國正在建立的雙邊貿(mào)易壁壘。今年早些時候,華為被迫放棄與AT&T合作,這是非常遺憾的事情。能請您談?wù)勀鷮γ绹虡I(yè)環(huán)境的看法嗎?我們都聽說了中興伊朗出口案的相關(guān)新聞。我很想聽您談?wù)劥税干婕暗纳虡I(yè)環(huán)境。謝謝!徐直軍:中美之間發(fā)生了很多故事,這些問題,今天就算花一個小時也說不完。中美之間的問題,肯定不是我在這里能夠說得清楚的,或者能夠推動解決的。關(guān)于華為對于美國市場的立場,其實是歷年分析師大會都會關(guān)注的問題,我每次都說得很清楚,我們公司在不同場合上也都表達了我們的態(tài)度和我們的立場,所以這次我沒有更多新增的信息。對于華為來講,我們還是聚焦到把我們自己的事情做好。不管遇到什么困難,只有把自己的事情做好,服務(wù)好客戶,我們才能長期地生存和發(fā)展。有些事情不是以我們的意志為轉(zhuǎn)移的,與其你沒法左右,還不如不去理他。這樣我們會有更多的精力和時間來服務(wù)好我們的客戶,有更多的時間和精力打造更好的產(chǎn)品,去滿足我們客戶的需求。有些事情,放下了,反而輕松。華為輪值董事長徐直軍分析師大會問答實錄華為這家被美國國會認(rèn)為是可能對美國國家安全造成潛在威脅的中國公司最近有了新動作,該公司的華盛頓特區(qū)辦公室解雇了五名員工,并削減了其在美游說開支。公司的游說開支從2016年的34.8萬美元減少至2017年的6萬美元。美國咨詢公司AthertonResearch副總裁兼首席分析JeanBaptisteSu近日撰文指出,從華為高管近期的表態(tài)來看,美國已不再是華為全球戰(zhàn)略的一

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