戰(zhàn)略管理藝術(shù)與實(shí)務(wù)

第1頁(yè)課前思考

——現(xiàn)有認(rèn)識(shí)與學(xué)習(xí)期望？你認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是什么？你最希望從本課程學(xué)到什么？戰(zhàn)略思維、藝術(shù)與實(shí)務(wù)（操作）第2頁(yè)學(xué)習(xí)建議

——防止知行背離、只談不做信息時(shí)代知行背離現(xiàn)象對(duì)如何做，人們似乎知道得很多，但因?yàn)槎栊远袆?dòng)很少。產(chǎn)生知行背離現(xiàn)象原因：高談闊論者眾，真正實(shí)干者寡，結(jié)果更進(jìn)一步阻礙了行動(dòng)。消極指責(zé)：進(jìn)入為批評(píng)而批評(píng)的怪圈。不適當(dāng)復(fù)雜化及使用抽象語(yǔ)言：使人越聽(tīng)越迷糊。第3頁(yè)學(xué)習(xí)建議

——追求知行合一、能說(shuō)會(huì)做解決空談?wù)`事對(duì)策：不是只停留在知其然與知其所以然上，要將設(shè)想付諸行動(dòng)并使其產(chǎn)生真正效果。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注了解及做好工作。喜歡使用平直語(yǔ)言及簡(jiǎn)單概念。對(duì)問(wèn)題不僅要問(wèn)“為什么”，而且要問(wèn)“如何解”。建立使決策落實(shí)到行動(dòng)的循環(huán)回路（閉環(huán)反饋）。相信經(jīng)驗(yàn)是最好的老師，不干是得不到真諦的。第4頁(yè)教學(xué)計(jì)劃

——內(nèi)容安排及考核方式教學(xué)內(nèi)容：管理教育概覽引言第1篇戰(zhàn)略管理總論第2篇戰(zhàn)略決策前提第3篇戰(zhàn)略三維構(gòu)架第4篇戰(zhàn)略配套管理課程考核：強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)、靈活、整體課內(nèi)案例討論及考勤10%平時(shí)作業(yè)（感思隨筆4篇）40%期末考試（分析題與論述題）50%第5頁(yè)第1篇戰(zhàn)略管理總論本篇共有三章，分別討論以下問(wèn)題：第1章戰(zhàn)略理論核心基本問(wèn)題、理論本質(zhì)、現(xiàn)實(shí)誤區(qū)、根本出路第2章戰(zhàn)略思考基準(zhǔn)分析基點(diǎn)、倫理準(zhǔn)則、自我超越、管理任務(wù)第3章戰(zhàn)略定位原理外部機(jī)遇、內(nèi)部條件、內(nèi)外匹配、互動(dòng)整合第6頁(yè)第1章戰(zhàn)略理論核心

——1.1戰(zhàn)略基本問(wèn)題：三問(wèn)題企業(yè)存在根本理由——企業(yè)為什么能夠得到回報(bào)（顧客為什么需要企業(yè)、企業(yè)能為顧客做點(diǎn)什么）？企業(yè)的業(yè)務(wù)（為顧客提供的）是什么？（現(xiàn)狀）應(yīng)該（為顧客提供的）是什么？（目標(biāo)）為什么？（理由說(shuō)明：整體產(chǎn)品概念）

（顧客、員工、股東、社會(huì)“四滿意”）（回答這三個(gè)戰(zhàn)略基本問(wèn)題，不只是闡明理由，還要為實(shí)現(xiàn)理由提供方法、途徑指導(dǎo)，從根本上闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、未來(lái)目標(biāo)與存在意義。）第7頁(yè)1.1戰(zhàn)略基本問(wèn)題

——宗教、哲學(xué)、倫理、戰(zhàn)略的基本問(wèn)題比較宗教：人從何來(lái)？最終到哪去？為什么？哲學(xué)：人是什么？應(yīng)該是什么？為什么？倫理：道德是什么？應(yīng)該是什么？為什么？戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么？說(shuō)明：對(duì)于這些基本問(wèn)題的思考都涉及人、事、物存在意義的探索，這是企業(yè)及人生存在的最本質(zhì)問(wèn)題。第8頁(yè)1.1戰(zhàn)略基本問(wèn)題

——起點(diǎn)不同的兩種循環(huán)

企業(yè)存在根本理由——起點(diǎn)不同的兩種循環(huán)：核心是始動(dòng)力量在哪？能否導(dǎo)致不斷加強(qiáng)的封閉循環(huán)？（利他自利“互為因果”觀）盡情追求私利（個(gè)人或企業(yè)目標(biāo)）→不擇手段？→增加收入→可能（？）提供顧客與社會(huì)最好的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)顧客與社會(huì)提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)→合法手段？→增加收入→自然（？）滿足個(gè)人及企業(yè)贏利目標(biāo)。竭力追求企業(yè)最大私利：自我目標(biāo)盡力提供社會(huì)最好服務(wù)：顧客目標(biāo)（多分一塊餅）（做大市場(chǎng)）零和、負(fù)和正和（雙贏）第9頁(yè)1.2戰(zhàn)略理論本質(zhì)

——三假設(shè)：知己知彼明方向（目標(biāo)）環(huán)境：認(rèn)清現(xiàn)狀、符合實(shí)際、相互匹配。1985年，AT&T請(qǐng)的咨詢公司認(rèn)為蜂窩電話沒(méi)市場(chǎng)，8年后為奪回市場(chǎng)只得收購(gòu)McCawCellular公司。使命：達(dá)成共識(shí)、上下同欲、積極投入。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為要進(jìn)500強(qiáng)，員工認(rèn)為這是在吹牛。實(shí)力：動(dòng)態(tài)印證、不斷調(diào)整、靈活適應(yīng)。能從3000元發(fā)展到3000萬(wàn)元，是否一定也能從3000萬(wàn)元發(fā)展到3000億元？1995年有人建議“紅高梁”零利潤(rùn)擴(kuò)張，導(dǎo)致關(guān)門(mén)。第10頁(yè)1.3戰(zhàn)略實(shí)踐誤區(qū)

——缺特色：戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)混淆關(guān)注如何做甚于關(guān)注做什么方法：管理技巧不斷翻新，使得企業(yè)無(wú)所適從。方向：真正經(jīng)營(yíng)秘訣不讓學(xué)、學(xué)不了、不匹配，靠學(xué)總落后，如學(xué)電傳、傳真、網(wǎng)絡(luò)，全民運(yùn)動(dòng)、流行的難持續(xù)。僅關(guān)注學(xué)可能產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)惡果以學(xué)代替創(chuàng)新，大家都能學(xué)，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)趨同，市場(chǎng)定位變成相互殘殺。零和游戲增加價(jià)格及非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)壓力，無(wú)力進(jìn)行長(zhǎng)期投資，行業(yè)發(fā)展惡性循環(huán)。例：VCD、彩電等家電企業(yè)業(yè)務(wù)趨同，多家持久競(jìng)爭(zhēng)消耗戰(zhàn)，大企業(yè)也難承受。第11頁(yè)1.3戰(zhàn)略實(shí)踐誤區(qū)

——當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)十陷阱品牌塑造炒作化：務(wù)虛造勢(shì)不務(wù)實(shí)求質(zhì)。入世恐懼?jǐn)U大化：不積極開(kāi)拓市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)建設(shè)表面化：重視有形不重視無(wú)形。電子商務(wù)技術(shù)化：不知顧客在哪的商務(wù)。企業(yè)影響個(gè)人化：企業(yè)僅靠名人而生存。管理學(xué)習(xí)教條化：盲目照搬照抄新模式。新老交替封建化：重控制而不顧盈利性。產(chǎn)權(quán)界定絕對(duì)化：清晰不等于激勵(lì)有效。民營(yíng)企業(yè)政府化：關(guān)注市長(zhǎng)而不是市場(chǎng)。內(nèi)部管理形式化：過(guò)度管理造成低效率。第12頁(yè)1.4戰(zhàn)略根本出路（1）

——特色（Unique）：以獨(dú)特性贏得顧客做與對(duì)手不同的活動(dòng)或以不同于對(duì)手的方式完成類似活動(dòng)。提供（variety）特殊產(chǎn)品或服務(wù)。滿足（needs）特殊顧客群需要。采用（access）特殊途徑滿足顧客。以特別的活動(dòng)（能耐與做法）能力，創(chuàng)造獨(dú)特的有價(jià)值的地位。第13頁(yè)1.4戰(zhàn)略根本出路（2）

——取舍（Trade-offs）：權(quán)衡抉擇利弊得失有所為有所不為：管理者及企業(yè)的資源、能力、時(shí)間有限，必須權(quán)衡得失，結(jié)合特色建設(shè)作出選擇。魚(yú)和熊掌難兼得：使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手欲學(xué)不能，有所得必有所失（如：形象與商譽(yù)、活動(dòng)、內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)等的不相容）。為他人留有生機(jī)：讓人活，自己才能活，只顧私利害人終害己；此外，全面封殺，還會(huì)引起民怨及政府干預(yù)，從而帶來(lái)企業(yè)公眾形象的損害。第14頁(yè)1.4戰(zhàn)略根本出路（3）

——組合（FitorCombine）：多個(gè)環(huán)節(jié)配合默契在特色、取舍較困難時(shí)，采取使各個(gè)沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)的局部有機(jī)組合的做法，實(shí)現(xiàn)顧客、內(nèi)部、供應(yīng)的配套，以此創(chuàng)造整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：管理群體協(xié)同。市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。資源競(jìng)合協(xié)同。總之，特色、取舍、組合這三條戰(zhàn)略根本出路，從相互補(bǔ)充的不同側(cè)面描繪了企業(yè)戰(zhàn)略的完整框架。

第15頁(yè)1.4戰(zhàn)略理論本質(zhì)

——戰(zhàn)略管理特性整合性：全方位協(xié)同平衡（Integrated）多元性：需多個(gè)角度思考（Multi-perspective）共識(shí)性：求得上下都理解（SharedorSharable）前瞻性：有超前指導(dǎo)作用（Foresighted）特異性：能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)特色（Heterogeneous）實(shí)用性：可具體應(yīng)用落實(shí)（Applicable）動(dòng)態(tài)性：情況會(huì)隨時(shí)間變（Dynamic）權(quán)變性：須保持靈活適應(yīng)（Contingent）第16頁(yè)第1章戰(zhàn)略理論核心（小結(jié)）

——要點(diǎn)提示三問(wèn)題：業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么？三假設(shè)：外部環(huán)境、使命目標(biāo)、內(nèi)部實(shí)力三出路：特色、取舍、組合第17頁(yè)第2章戰(zhàn)略思考基準(zhǔn)

——2.1戰(zhàn)略分析基點(diǎn)

戰(zhàn)略思考：四個(gè)隱含假設(shè)長(zhǎng)期穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)：眼前與未來(lái)人類潛能開(kāi)發(fā)：做人與做事和合發(fā)展觀念：競(jìng)爭(zhēng)與合作多個(gè)角度思考：視角與見(jiàn)解第18頁(yè)2.1戰(zhàn)略分析基點(diǎn)

——長(zhǎng)期穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)平衡長(zhǎng)期與短期關(guān)系：危急病人搶救。戰(zhàn)略能力是一種耐久力：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。長(zhǎng)期概念會(huì)因人、因環(huán)境等情況而異。不確定環(huán)境中只能走一步看一步。環(huán)境多變、劇變，戰(zhàn)略重點(diǎn)在于培養(yǎng)對(duì)于外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)、適應(yīng)、調(diào)整能力。第19頁(yè)2.1戰(zhàn)略分析基點(diǎn)

——人類潛能開(kāi)發(fā)科學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)興趣重點(diǎn)比較科學(xué)感興趣的是物，而不是人。經(jīng)濟(jì)學(xué)感興趣的是商品及其行為。管理學(xué)感興趣的是人與人之間的行為。做事先做人，做人先換腦（改變觀念，人生法寶：心態(tài)，變責(zé)人為責(zé)己）。心態(tài)、行為、結(jié)果。第20頁(yè)2.1戰(zhàn)略分析基點(diǎn)

——和合發(fā)展觀念“和”是指“天時(shí)、地利、人和”的和，“合”是指團(tuán)隊(duì)合作的合。“天時(shí)、地利、人和”成功三要素中，只有“人和”最具可控性。和合發(fā)展不排除競(jìng)爭(zhēng)的可能，關(guān)鍵在于明確競(jìng)爭(zhēng)與合作的前提條件與轉(zhuǎn)化機(jī)制。第21頁(yè)2.1戰(zhàn)略分析基點(diǎn)

——多個(gè)角度觀察區(qū)分觀察角度與出發(fā)點(diǎn)（前提假設(shè)）的不同，不簡(jiǎn)單地進(jìn)行我對(duì)你錯(cuò)的劃分。不僅要站得高、看得遠(yuǎn)，更要看得透、想得清，需克服情感與理智上存在的煩惱障與所知障。借此獲得在正確的時(shí)刻說(shuō)正確的話或做正確的事的知識(shí)，而不是簡(jiǎn)單信息的堆積（信息與知識(shí)的區(qū)別有點(diǎn)像字典和語(yǔ)言）。通過(guò)變換角度，改變?nèi)藗儗?duì)事實(shí)及資源的認(rèn)識(shí)與看法，從而導(dǎo)致工作態(tài)度、思路及行為的改變。第22頁(yè)2.2

戰(zhàn)略倫理準(zhǔn)則

——倫理選擇標(biāo)準(zhǔn)道義倫理：責(zé)任、過(guò)程、權(quán)利平等（康德Kant）。功利倫理：價(jià)值、目的、規(guī)范實(shí)用（約翰·斯圖亞特·穆勒J(rèn)ohnStuartMill，19世紀(jì)英國(guó)哲學(xué)家與社會(huì)改革家）。直覺(jué)倫理：公正、心靈、睡眠測(cè)試（亞里斯多德）?？赡鏈y(cè)試：所有不可逆行為都是不道德的（《黃金法則》p102）。環(huán)境倫理：現(xiàn)實(shí)社會(huì)政治生活中，不為不道德的目的做不道德的事（尼科羅·馬基雅維利NiaoloMarchiavell，生活在1469-1527年間佛羅倫薩的政治哲學(xué)家）。但問(wèn)題不在于不道德行為該不該做，而常常是必須做。第23頁(yè)2.2戰(zhàn)略倫理準(zhǔn)則

——倫理兩難抉擇兩難困境：“臟手”問(wèn)題（法國(guó)哲學(xué)家讓·保羅·薩特）——經(jīng)理面對(duì)的常常是對(duì)與對(duì)、錯(cuò)與錯(cuò)、大善伴小惡、長(zhǎng)期與短期對(duì)錯(cuò)選擇。對(duì)于個(gè)人：人格自律——程序公正，即使目標(biāo)高尚也不能不擇手段，應(yīng)明確“道德高尚為成功與幸福之本?！睂?duì)于企業(yè)：社會(huì)組織——實(shí)質(zhì)正義，盡量以制度來(lái)保障道德行為，而不是僅僅依賴于人們的覺(jué)悟。E.g.企業(yè)社會(huì)責(zé)任、環(huán)境經(jīng)營(yíng)等。第24頁(yè)2.3戰(zhàn)略自我超越

——自我超越16字改變假設(shè)：變通。清除成見(jiàn)，“萬(wàn)事觀念先行”，而觀念受假設(shè)影響?！叭诵校赜形?guī)熝桑簱衿渖普叨鴱闹洳簧普叨闹??！保ㄕ撜Z(yǔ)·7·22）觀察傾聽(tīng)：接受。“兼聽(tīng)則明，偏聽(tīng)則暗，不聽(tīng)則渾。”魯冠球：多看則清，多聽(tīng)則明，多思則準(zhǔn)，多干則成。感悟運(yùn)用：力行。心動(dòng)不如行動(dòng)?！皥D難于其易，為大于其細(xì)?！薄安蛔x書(shū)愚而可哀；只讀書(shū)迂而可惜；讀而后作，作而出新，是大智慧。”交流提高：升華（超越、貢獻(xiàn)）?！坝薪潭鴮W(xué)”向“不教而學(xué)”?；?dòng)——積極與消極、惡性與良性。無(wú)師自通、自我學(xué)習(xí)、不斷提高。“處無(wú)為之事，行不言之教。”第25頁(yè)企業(yè)運(yùn)行環(huán)境戰(zhàn)略形成2.4戰(zhàn)略管理任務(wù)

——戰(zhàn)略管理過(guò)程：三階段企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略決策者直覺(jué)與偏好員工精神面貌戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋反饋第26頁(yè)2.4戰(zhàn)略管理任務(wù)

——確定擬做什么（1）闡明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體?？勺觯簷C(jī)會(huì)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略第27頁(yè)2.4戰(zhàn)略管理任務(wù)

——確定擬做什么（2）什么是可、該、能、想、敢做？什么是不可、不該、不能、不想、不敢做？什么屬別無(wú)選擇？什么可相機(jī)抉擇？如何改變與拓展可選范圍？第28頁(yè)2.4戰(zhàn)略管理任務(wù)

——主要活動(dòng)及開(kāi)展方式五項(xiàng)基本活動(dòng)構(gòu)想戰(zhàn)略愿景與使命設(shè)定目標(biāo)形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略先行還是逐漸顯現(xiàn)？先立志，再創(chuàng)業(yè)：先有目標(biāo)再做大先創(chuàng)業(yè)，再立志：做大過(guò)程現(xiàn)目標(biāo)干中學(xué)，學(xué)中干：目標(biāo)呈動(dòng)態(tài)調(diào)整基于對(duì)不同環(huán)境假設(shè)企業(yè)化：尋求機(jī)會(huì)適應(yīng)性：解決問(wèn)題混合型：視情處理第29頁(yè)第3章戰(zhàn)略定位原理

——3.1外部機(jī)遇理論機(jī)會(huì)類型：企業(yè)可賺的有政府錢(qián)、投機(jī)錢(qián)、管理錢(qián)、金融錢(qián)，只是賺不同的錢(qián)所要求的能力不一樣。機(jī)會(huì)變化：有人將我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財(cái)”分為四個(gè)輪次。第一輪次發(fā)政策財(cái)，天上掉餡餅；第二輪次發(fā)關(guān)系財(cái)，幕后抱餡餅；第三輪次發(fā)技術(shù)財(cái)，自己造餡餅；第四輪次發(fā)管理財(cái)，小餅變大餅。

如何把握：不斷發(fā)現(xiàn)與抓住動(dòng)態(tài)變化的機(jī)會(huì)，要求企業(yè)有很強(qiáng)的環(huán)境應(yīng)變能力。第30頁(yè)3.1外部機(jī)遇理論

——行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：人怕入錯(cuò)行行業(yè)結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績(jī)關(guān)系：行業(yè)泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似而競(jìng)相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。找到好的行業(yè)就一定能贏利？在不好的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)必困難？只有夕陽(yáng)行業(yè)絕無(wú)夕陽(yáng)企業(yè)？行業(yè)結(jié)構(gòu)要素：賣(mài)主與買(mǎi)主數(shù)量、相對(duì)規(guī)模、渠道、特點(diǎn)等，行業(yè)規(guī)模、發(fā)展前景、區(qū)域分布、進(jìn)出障礙、成本狀況，產(chǎn)業(yè)鏈整合趨勢(shì)。第31頁(yè)

穩(wěn)定低收益e.g.地?cái)偟?.1外部機(jī)遇理論

——能否找到長(zhǎng)期高收益行業(yè)？

風(fēng)險(xiǎn)低收益e.g.返點(diǎn)經(jīng)銷商等

穩(wěn)定高收益e.g.某地出租車(chē)等低進(jìn)入障礙高低退出障礙高行業(yè)取向分析：行業(yè)障礙與企業(yè)盈利關(guān)系

風(fēng)險(xiǎn)高收益e.g.通信服務(wù)、彩電、空調(diào)等1.2.3.4.高收益持續(xù)性：獲利能力資本化必然導(dǎo)致收益平均化第32頁(yè)3.2內(nèi)部條件理論

——是金總閃光內(nèi)部條件決定：市場(chǎng)總是存在的，關(guān)鍵看企業(yè)是否建立了自己的核心資源及能力，能否創(chuàng)造出足以吸引顧客并令顧客滿意的價(jià)值，從而獲取經(jīng)濟(jì)租金收入。核心能力：組織內(nèi)部圍繞戰(zhàn)略形成的一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它能保障組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到業(yè)內(nèi)一流水平。如：洞察力/預(yù)見(jiàn)力、一線執(zhí)行能力。管理措施：核心能力必須能統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)。核心能力戰(zhàn)略必須由總裁而不是由獨(dú)立行動(dòng)的部門(mén)負(fù)責(zé)人選擇。在一定時(shí)間內(nèi)總裁只能選擇1-2個(gè)核心能力加以培植。第33頁(yè)3.2內(nèi)部條件理論

——資源與能力資源——外顯、靜態(tài)、有形的客觀使役對(duì)象；能力——潛在、動(dòng)態(tài)、無(wú)形的主觀能動(dòng)條件。當(dāng)能力必須依附于特定資源才能發(fā)揮作用時(shí)，人就會(huì)喪失自我，變成資源的附庸和奴隸。此時(shí)，擁有資源的企業(yè)更能持續(xù)發(fā)展。當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時(shí)，人就能找到自我，變成獨(dú)立于資源的生命主體。此時(shí)，留得住人的企業(yè)才能長(zhǎng)期發(fā)展。第34頁(yè)3.2內(nèi)部條件理論

——筆記本電腦在中國(guó)大致經(jīng)歷的幾個(gè)發(fā)展階段得產(chǎn)品者得天下：以技術(shù)取勝得渠道者得天下：以營(yíng)銷取勝得服務(wù)者得天下：以支持取勝得顧客者得天下：以滿意取勝越來(lái)越趨向于依靠企業(yè)實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)第35頁(yè)3.2內(nèi)部條件理論

——信息豐富≠知識(shí)豐富：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代更需原創(chuàng)能力世界將變得更易溝通，同時(shí)也會(huì)有副作用，不是傳播知識(shí)，而是堆砌無(wú)聊和混亂的“信息”。接觸“信息”機(jī)會(huì)增多，實(shí)際獲得“知識(shí)”變少，難以創(chuàng)造出真正激發(fā)崇高人性的藝術(shù)品，更多的是僅僅兜售和更改某種全球性“時(shí)髦語(yǔ)言”。越來(lái)越多的收入用于追逐無(wú)聊的大眾文化新玩意，吵吵嚷嚷蒙味無(wú)知，卻得意洋洋假裝見(jiàn)多識(shí)廣，一副“全球性小市民”嘴臉。由時(shí)下說(shuō)得最多的“全球”與“文化”合起來(lái)的“全球文化”，堪稱一場(chǎng)災(zāi)難。人類一直馬不停蹄，也該放慢腳步，想想往事與未來(lái)，這樣也許會(huì)帶來(lái)21世紀(jì)的文藝復(fù)興。凱瑟琳·諾爾，有線的世界、飄搖的心靈，原載美國(guó)《國(guó)際先驅(qū)論壇報(bào)》12月3日，轉(zhuǎn)引自《參考消息》1999/12/29第13版。

第36頁(yè)3.3內(nèi)外匹配理論

——機(jī)會(huì)與能力結(jié)合機(jī)會(huì)能力關(guān)系：機(jī)會(huì)加實(shí)力（權(quán)變定位）只有與機(jī)會(huì)匹配的能力才構(gòu)成優(yōu)勢(shì)；對(duì)無(wú)能者來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)就是一種威脅。在這個(gè)世界上取得成功的人，是那些奮力尋找他們想要的機(jī)會(huì)的人，如果找不到機(jī)會(huì)，他們就自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)?！げ{機(jī)會(huì)的均等是不同才能的人共同享有一個(gè)平等機(jī)會(huì)?！嚑柕?7頁(yè)3.3內(nèi)外匹配理論

——物流、商流、財(cái)流充分交換從經(jīng)濟(jì)交換角度，考察內(nèi)外部相互作用關(guān)系，以促進(jìn)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)形成。企業(yè)的專用能力、知識(shí)、資產(chǎn)與外部的產(chǎn)品或服務(wù)、生產(chǎn)要素、資本市場(chǎng)定位匹配。著重于科學(xué)、物質(zhì)、非人性層面的匹配，沒(méi)有考慮藝術(shù)、精神、人性化層面的匹配。第38頁(yè)3.4互動(dòng)整合理論

——主客觀溝通（能動(dòng)進(jìn)化）V.P.RindovaAndC.J.Fombrun,ConstructingCompetitiveAdvantage:TheRoleofFirm-ConstituentInteractions,StrategicManagementJournal,1999,8

不僅關(guān)注物質(zhì)層面的內(nèi)外資源整合，還關(guān)注認(rèn)知層面的內(nèi)外理念整合。不僅關(guān)注有形經(jīng)濟(jì)資源內(nèi)外交換效率，還關(guān)注無(wú)形信息認(rèn)知溝通效率。在整合溝通上，不僅需克服理智上所知障，還需克服情感上煩惱障。第39頁(yè)3.4互動(dòng)整合理論

——內(nèi)外戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)來(lái)源組織外部組織內(nèi)部客觀資源主觀闡釋市場(chǎng)進(jìn)入障礙行業(yè)集中產(chǎn)品差異資源有形資產(chǎn)信譽(yù)認(rèn)知成敗宏文化知識(shí)信念形象亞文化第40頁(yè)3.4互動(dòng)整合理論

——組織內(nèi)外戰(zhàn)略互動(dòng)組織外部組織內(nèi)部客觀資源主觀闡釋市場(chǎng)資源宏文化亞文化戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想資源分配成敗界定產(chǎn)業(yè)范疇響應(yīng)第41頁(yè)第3章戰(zhàn)略定位原理

——要點(diǎn)提示外部環(huán)境影響：人怕入錯(cuò)行（行業(yè)結(jié)構(gòu)）尋找行業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但由于競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)平均化趨勢(shì)加強(qiáng)，壟斷利潤(rùn)減少或消失，業(yè)內(nèi)利潤(rùn)差距大于業(yè)間利潤(rùn)差距，很難選到能夠長(zhǎng)期賺錢(qián)的特別行業(yè)。內(nèi)部條件決定：是金總發(fā)光（核心能力）環(huán)境多變，要求核心能力也變。相對(duì)于需求變化而言，考慮到核心能力建設(shè)非一日之功，如何形成動(dòng)態(tài)核心能力？?jī)?nèi)外環(huán)境匹配：機(jī)會(huì)加實(shí)力（權(quán)變定位）對(duì)于機(jī)會(huì)與實(shí)力存在著企業(yè)主觀評(píng)價(jià)的誤區(qū)，而實(shí)際上企業(yè)觀點(diǎn)并不等同于真正顧客意義上的需求。整合認(rèn)知互動(dòng)：主客觀溝通（能動(dòng)進(jìn)化）主客觀、內(nèi)外部存在的相互作用，核心是認(rèn)知概念上的雙向互動(dòng)與共識(shí)，而絕不能看成是簡(jiǎn)單的廣告與新聞的炒作。第42頁(yè)第2篇戰(zhàn)略決策前提本篇共有三章，分別討論以下問(wèn)題：第4章明確使命目標(biāo)立身之本、顧客理念、使命構(gòu)想、目標(biāo)表述第5章了解外部環(huán)境戰(zhàn)略要素、發(fā)展態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)力量、顧客分類第6章認(rèn)清自身實(shí)力服務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、特異資源、內(nèi)外綜合關(guān)鍵是弄清體現(xiàn)在企業(yè)使命與目標(biāo)、內(nèi)部實(shí)力及環(huán)境機(jī)會(huì)等評(píng)估背后的基本認(rèn)知假設(shè)。第43頁(yè)第4章明確使命目標(biāo)

——4.1企業(yè)立身之本企業(yè)存在的根本理由：永恒追求“顧客、股東、員工、社會(huì)四滿意”，這是企業(yè)長(zhǎng)期立足之本！顧客不滿意會(huì)離企業(yè)而去，企業(yè)需傾聽(tīng)顧客聲音，否則顧客會(huì)剝奪你得到市場(chǎng)信息的權(quán)利。股東不滿意會(huì)轉(zhuǎn)向投資其他企業(yè)，從而使企業(yè)因缺乏資金而喪失發(fā)展后勁。員工不滿意會(huì)反映在對(duì)產(chǎn)品及顧客的態(tài)度上，還表現(xiàn)較高的離職流動(dòng)率，影響企業(yè)實(shí)力。社會(huì)不滿意對(duì)企業(yè)會(huì)造成多種形式的有形及無(wú)形的負(fù)面壓力，從而影響企業(yè)發(fā)展前景。第44頁(yè)4.1企業(yè)立身之本

——如何在競(jìng)爭(zhēng)中立足？從長(zhǎng)期來(lái)看，“四滿意”各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問(wèn)題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。為實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部互動(dòng)整合，需要營(yíng)造一個(gè)能夠提高人們?cè)噶Φ沫h(huán)境氛圍，顯然，這里的氛圍包括了“四滿意”所涉及的各利益要求者。Gillette公司所遵循的激勵(lì)原則：“經(jīng)營(yíng)要獲得成功，必須激勵(lì)與公司有關(guān)的每一個(gè)人，所謂‘每一個(gè)人’，包括顧客和員工。”（金地月刊，1999年第8期第3-4頁(yè)）第45頁(yè)4.2常見(jiàn)顧客理念

——顧客到底是什么？顧客永遠(yuǎn)正確（態(tài)度）第一條，顧客永遠(yuǎn)正確；第二條，顧客錯(cuò)了，請(qǐng)?jiān)倏匆幌碌谝粭l或者參照第一條執(zhí)行。顧客完全滿意（目標(biāo)）顧客是上帝，錯(cuò)了也是對(duì)（觀念）“盡管顧客并不總是對(duì)的，但是我們要讓顧客覺(jué)得他總是對(duì)的?！弊诮讨械摹吧系邸庇肋h(yuǎn)是傾聽(tīng)者，從來(lái)不說(shuō)話，但顧客這個(gè)“上帝”卻做不到這一點(diǎn)。第46頁(yè)4.2常見(jiàn)顧客理念

——顧客到底是什么？（續(xù)）顧客是傻瓜，什么也不懂顧客是刁民，經(jīng)常不講理顧客是奴隸，圍著企業(yè)轉(zhuǎn)顧客是老師，最解需求意幫顧客解難，讓顧客滿意e.g.退輪胎、退襯衫、洗衣機(jī)堵水、狗不吃的“狗食”以上提法共同特點(diǎn)：?jiǎn)蜗蚣僭O(shè)，忽視互動(dòng)，知易行難第47頁(yè)4.2常見(jiàn)顧客理念

——顧客理念核心是什么？平等：顧客也是人，信賴成朋友。雙向：顧客和企業(yè)，共惠解難題。“己所（不）欲，（勿）施于人”

“人所欲，己所為”+“己所欲，施于人”“根本沒(méi)有所謂的成長(zhǎng)行業(yè)，只有顧客需要，而顧客的需要隨時(shí)都可能改變”?！?0世紀(jì)60年代初期，哈佛大學(xué)泰勒·李維特（TedLevitt）《營(yíng)銷短視癥》，轉(zhuǎn)引自：[美]舒爾茲，田納本，勞特朋·整合營(yíng)銷傳播（中譯本）·內(nèi)蒙古人民出版社，1998年：第10頁(yè)。只有回頭客才是真顧客；只有能夠向他人引薦本企業(yè)產(chǎn)品的顧客才是真顧客。第48頁(yè)4.3使命構(gòu)想措辭

——使命表述作用表明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。明確方向：突出業(yè)務(wù)主題，規(guī)范經(jīng)營(yíng)與開(kāi)闊思路。協(xié)調(diào)分歧：強(qiáng)調(diào)目標(biāo)一致，減少內(nèi)外部矛盾沖突。

顧客導(dǎo)向：由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。社會(huì)責(zé)任：闡明企業(yè)遵循的倫理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任原則。第49頁(yè)4.3使命構(gòu)想措辭

——使命表述要求體現(xiàn)企業(yè)特色：企業(yè)目前是怎樣組織?希望成為怎樣組織?如何體現(xiàn)不同于其他組織的特征?反映企業(yè)家個(gè)性：企業(yè)使命是企業(yè)家人格及價(jià)值的折射，需要量體定做，否則易成為“花瓶”。不能僅靠外部策劃：這是一個(gè)長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)過(guò)程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調(diào)整。需體現(xiàn)企業(yè)深層價(jià)值：提升員工及企業(yè)家個(gè)人生命存在意義，使企業(yè)獲得長(zhǎng)期發(fā)展動(dòng)力。從直覺(jué)上升為理性思考：可以不斷自我發(fā)展充實(shí)完善。第50頁(yè)4.3使命構(gòu)想措辭

——使命構(gòu)成要素企業(yè)的最終顧客產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)技術(shù)生存、發(fā)展與盈利經(jīng)營(yíng)宗旨自我意識(shí)公眾形象職工第51頁(yè)4.3使命構(gòu)想措辭

——使命表述操作寬窄定義選擇

窄到能說(shuō)明特別興趣領(lǐng)域

為做與不做什么提供邊界

作為指引公司前進(jìn)里程碑

成為公司一切行動(dòng)的指南

多元化公司有較寬的使命

提高一檔抽象水平且可行使命定義示例窄：鐵路保險(xiǎn)電視機(jī)打字機(jī)寬：運(yùn)輸金融服務(wù)通訊辦公設(shè)備第52頁(yè)4.4目標(biāo)表述要求

——目標(biāo)表述SMARTS明確Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能達(dá)到Attainable、可接受AcceptedR有關(guān)聯(lián)Relevant、能記錄RecordedT可追蹤Traceable、有時(shí)限Time-bound單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評(píng)價(jià)考核、有完成時(shí)間期限、有挑戰(zhàn)與激勵(lì)性（作為業(yè)績(jī)考核需考慮效度與信度）第53頁(yè)4.4目標(biāo)表述要求

——目標(biāo)表述實(shí)例剖析“實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化”：標(biāo)準(zhǔn)與期限不清，無(wú)法衡量考核。“增加銷售收入與銷售量”：目標(biāo)不單一，產(chǎn)品需求彈性不足時(shí)兩目標(biāo)有矛盾?！?001年增加15%的廣告費(fèi)支出”：廣告費(fèi)支出增加只是活動(dòng)而不是目的?！俺蔀樾袠I(yè)研究開(kāi)發(fā)領(lǐng)域先驅(qū)及技術(shù)領(lǐng)先者”：范圍太寬不明確而難以操作?！俺蔀樾袠I(yè)中最盈利企業(yè)”：最盈利的標(biāo)準(zhǔn)與水平是什么？第54頁(yè)4.4目標(biāo)表述要求

——不符合SMART是否也行？用于考核必須符合SMART，為了激勵(lì)違背SMART原則也可行?。ㄍㄓ秒姎忭f爾奇也認(rèn)為：有些目標(biāo)可能達(dá)不到，但有激勵(lì)作用，此時(shí)目標(biāo)不是為考核，而是為調(diào)動(dòng)積極性！）宗教引導(dǎo)信徒的許多目標(biāo)都不符合SMART，但卻能吸引這么多的人為之努力！傳銷賺錢(qián)的理性基礎(chǔ)并不成立，但卻鼓動(dòng)了這么多人，使他們?yōu)橹l(fā)狂甚至受騙！人生的意義：生理、心理、精神，物質(zhì)、社會(huì)、宗教（信仰），越高層面激勵(lì)越是建立在理念認(rèn)同上。第55頁(yè)4.4目標(biāo)表述要求

——戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)目標(biāo)辨識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)：長(zhǎng)期、相對(duì)、同行橫向比較如：較高的市場(chǎng)占有率、行業(yè)排名、產(chǎn)品質(zhì)量、成本效率、顧客忠誠(chéng)度、增長(zhǎng)機(jī)會(huì)財(cái)務(wù)目標(biāo)：短期、絕對(duì)、自我縱向比較如：較高的銷售增長(zhǎng)率、投資分紅、邊際利潤(rùn)、投資回報(bào)、股價(jià)上升率、收入增長(zhǎng)第56頁(yè)使命目標(biāo)表述

——小結(jié)戰(zhàn)略愿景宜志存高遠(yuǎn)，腳下的路要明晰可見(jiàn)。能夠體現(xiàn)企業(yè)特色，反映企業(yè)家個(gè)性，結(jié)合企業(yè)環(huán)境、實(shí)力，提升企業(yè)存在意義，反映核心經(jīng)營(yíng)理念與未來(lái)前景，兼顧長(zhǎng)短期發(fā)展要求。第57頁(yè)第5章了解外部環(huán)境

——5.1外部戰(zhàn)略要素社會(huì)環(huán)境：間接影響——技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、文化、政治法律。例：政府干預(yù)、通貨膨脹、能源供應(yīng)、經(jīng)濟(jì)氣候、外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)、政治穩(wěn)定。任務(wù)環(huán)境：直接影響——行業(yè)、市場(chǎng)、資源、權(quán)利要求者。例：企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)、生產(chǎn)率水平、顧客偏好、技術(shù)變革、資源可供性、人口統(tǒng)計(jì)等。外部戰(zhàn)略要素：能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生顯著影響的外部事件及趨勢(shì)，其中有利的稱機(jī)會(huì)，有礙的稱威脅。外部環(huán)境分析關(guān)鍵是要把握機(jī)會(huì)與威脅。第58頁(yè)5.1外部戰(zhàn)略要素

——基本分析內(nèi)容社會(huì)宏觀大勢(shì)研判：經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來(lái)態(tài)勢(shì)微觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析：競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系企業(yè)市場(chǎng)需求透視：終端顧客行為第59頁(yè)5.2行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)

——行業(yè)特征要素行業(yè)生產(chǎn)能力及利潤(rùn)、市場(chǎng)規(guī)模及增長(zhǎng)會(huì)影響新進(jìn)入者。進(jìn)入與退出障礙會(huì)影響現(xiàn)有企業(yè)市場(chǎng)地位及其盈利水平?？v向整合程度及規(guī)模經(jīng)濟(jì)性會(huì)影響各企業(yè)相對(duì)成本地位。技術(shù)變革加速會(huì)增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)性、對(duì)占先優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生侵蝕。顧客認(rèn)知價(jià)值及需求偏好變化會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局改變。產(chǎn)品、工藝、營(yíng)銷創(chuàng)新改變需求、生產(chǎn)成本、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。政府法規(guī)與調(diào)控政策變化會(huì)影響行業(yè)結(jié)構(gòu)、機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)。第60頁(yè)5.2行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)

——基本分析方法行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量：五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型，了解企業(yè)所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量強(qiáng)弱及分布情況。行業(yè)活動(dòng)成本：價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)成本，了解企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略活動(dòng)相對(duì)于最低成本水平的地位。行業(yè)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)鏈各市場(chǎng)領(lǐng)域利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，了解企業(yè)所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)分布。說(shuō)明：使用這些方法，關(guān)鍵是要掌握體現(xiàn)在這些方法背后的戰(zhàn)略思想，即企業(yè)戰(zhàn)略需關(guān)注企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)力量、相對(duì)成本水平、在產(chǎn)業(yè)鏈中的利潤(rùn)與市場(chǎng)地位。第61頁(yè)5.2行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)

——五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)

力量替代品威脅威脅潛在進(jìn)入者討價(jià)還價(jià)

力量方供同行企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)第62頁(yè)差額差額各活動(dòng)成本相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位(benchmarkingðicalconduct)5.2行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)

——活動(dòng)（作業(yè)）成本分析進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場(chǎng)銷售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷、購(gòu)買(mǎi)）技術(shù)開(kāi)發(fā)（研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)）采購(gòu)（購(gòu)買(mǎi)、生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷）第63頁(yè)5.2行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)

——產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)結(jié)構(gòu)分析BEADC利潤(rùn)率（%）產(chǎn)業(yè)鏈各市場(chǎng)領(lǐng)域利潤(rùn)占總利潤(rùn)份額（%）0100第64頁(yè)5.3六種市場(chǎng)力量

——顧客導(dǎo)向市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系分析圖中間買(mǎi)方——企業(yè)外部配送體系買(mǎi)方

買(mǎi)方最終買(mǎi)方：顧客——企業(yè)生存之本本企業(yè)潛在顧客流動(dòng)顧客企業(yè)品牌顧客競(jìng)爭(zhēng)品牌顧客資源供方：?jiǎn)T工、社會(huì)、股東——企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ)替代品廠商潛在進(jìn)入者互補(bǔ)品生產(chǎn)者同行業(yè)廠商第65頁(yè)本企業(yè)5.3六種市場(chǎng)力量

——企業(yè)及廠商之間互動(dòng)關(guān)系同行業(yè)廠商互補(bǔ)品廠商潛在進(jìn)入者替代品廠商第66頁(yè)5.4顧客行為分類

——四類基本顧客企業(yè)品牌顧客：只使用企業(yè)品牌的顧客競(jìng)爭(zhēng)品牌顧客：使用其他品牌而不使用企業(yè)品牌的顧客隨機(jī)流動(dòng)顧客：不偏好于任一特定品牌的顧客潛在市場(chǎng)顧客：尚未購(gòu)買(mǎi)此類產(chǎn)品或服務(wù)的人資料來(lái)源：以上對(duì)于顧客行為的分類，借鑒了舒爾茲；田納本；勞特朋，整合營(yíng)銷傳播（中譯本），內(nèi)蒙古人民出版社，1998年：第81-83頁(yè)有關(guān)討論的思想。

第67頁(yè)5.4顧客行為分類

——提升顧客回頭率與引薦率對(duì)策潛在市場(chǎng)——先期投入、市場(chǎng)儲(chǔ)備流動(dòng)品牌：獲取/擴(kuò)大使用率企業(yè)品牌：建立與維持使用習(xí)慣競(jìng)爭(zhēng)品牌：激發(fā)試用、增加購(gòu)買(mǎi)、建立忠誠(chéng)最終買(mǎi)方終端顧客——企業(yè)生存之本第68頁(yè)5.4顧客行為分類

——整合溝通分析建好顧客資料庫(kù)，采用顧客行為信息作市場(chǎng)細(xì)分。加強(qiáng)物流配送、雙向交流、接觸體驗(yàn)、整合溝通。顧客需求同質(zhì)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化以產(chǎn)品為焦點(diǎn)，尋找企業(yè)的顧客，內(nèi)涵“顧客請(qǐng)注意”以顧客為焦點(diǎn)，尋找顧客要什么，內(nèi)涵“請(qǐng)注意顧客”顧客需求異質(zhì)，產(chǎn)品個(gè)性化增大信息量，取代顧客原有印象信息一致性，才有長(zhǎng)效積累效應(yīng)大眾溝通整合溝通第69頁(yè)部件三級(jí)配套一級(jí)汽配批發(fā)商系統(tǒng)二級(jí)配套二級(jí)汽配批發(fā)商整車(chē)一級(jí)配套三級(jí)汽配批發(fā)商

渠道終端：特約經(jīng)銷商渠道終端：汽車(chē)維修站

終端顧客——汽車(chē)最終消費(fèi)使用者汽車(chē)零部件廠家生產(chǎn)所需資源供應(yīng)商汽車(chē)零部件業(yè)：A企業(yè)，同行（同類、互補(bǔ)、替代品廠家），潛在進(jìn)入者渠道顧客5.4顧客行為分類

——A企業(yè)顧客配送服務(wù)體系第70頁(yè)5.4顧客行為分類

——顧客配送服務(wù)對(duì)策課內(nèi)討論：生產(chǎn)低成本到最終產(chǎn)品市場(chǎng)低價(jià)的渠道傳遞過(guò)程管理——配送體系上下游關(guān)系處理？無(wú)論通過(guò)怎樣的銷售渠道，均需把握渠道終端，至少應(yīng)該與渠道終端保持緊密聯(lián)系，并通過(guò)渠道終端的努力服務(wù)好終端顧客，吸引終端顧客與開(kāi)發(fā)潛在市場(chǎng)。配送體系的存在價(jià)值就在于為終端顧客提供及時(shí)、超值的產(chǎn)品配送與售后服務(wù)，所以，縮短中間環(huán)節(jié)、提高運(yùn)行效率，更有助于加強(qiáng)渠道終端的力量。在處理渠道顧客與終端顧客的關(guān)系上，明確面對(duì)終端顧客的渠道終端之所在，采取措施影響渠道終端行為，進(jìn)而培育忠誠(chéng)顧客、提升企業(yè)品牌。第71頁(yè)第6章認(rèn)清自身實(shí)力

——6.1顧客服務(wù)流程概念：企業(yè)顧客價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)全過(guò)程。采取顧客體驗(yàn)的觀察角度，涉及內(nèi)容包括過(guò)程環(huán)節(jié)與順序關(guān)系。支撐：呈立體多節(jié)點(diǎn)網(wǎng)架結(jié)構(gòu)，各類顧客將按自己喜歡的方式與其中節(jié)點(diǎn)接觸，從而獲得自己所需的產(chǎn)品或服務(wù)。在絕大多數(shù)企業(yè)中，既存在圍繞顧客服務(wù)的流程，又存在圍繞生產(chǎn)任務(wù)的流程，只有當(dāng)這兩種流程有機(jī)匹配、協(xié)同作用時(shí)，才能創(chuàng)造出最終顧客所需的價(jià)值。舉例：鐵路服務(wù)多環(huán)節(jié)配合、正版軟件銷售障礙。第72頁(yè)6.1顧客服務(wù)流程

——分析思路與方法從顧客遇到現(xiàn)實(shí)問(wèn)題、尋求解決方案、購(gòu)買(mǎi)解決方案、實(shí)施解決方案、提升解決方案入手，考察整個(gè)過(guò)程中顧客需要他人為其做什么，從中發(fā)現(xiàn)顧客真正價(jià)值需求所在。分析顧客服務(wù)流程，眼光必須超越企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍，考察整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的顧客價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，以找到從根本上改變顧客服務(wù)流程、提升顧客價(jià)值的思路與方法。舉例：電子設(shè)備聯(lián)接線斷裂、電表出廠100%合格與到顧客手中100%合格的差異。第73頁(yè)6.2組織軟硬結(jié)構(gòu)

——基本內(nèi)容一是，看得見(jiàn)的有形機(jī)構(gòu)、物流等硬結(jié)構(gòu)。二是，看不見(jiàn)的無(wú)形權(quán)力、信息等軟結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵是了解軟硬結(jié)構(gòu)的匹配情況。通過(guò)剖析企業(yè)內(nèi)部指令傳遞、信息流轉(zhuǎn)、投入產(chǎn)出流的過(guò)程環(huán)節(jié)及所涉機(jī)構(gòu)與人員，弄清組織內(nèi)部的信息溝通、權(quán)力分配、產(chǎn)品或服務(wù)流這三者的關(guān)系?，F(xiàn)實(shí)組織問(wèn)題剖析：醫(yī)院急診重癥住院難？學(xué)校課程進(jìn)修手續(xù)繁？石油公司油輪采購(gòu)反應(yīng)緩慢？第74頁(yè)6.2組織軟硬結(jié)構(gòu)

——組織理論基礎(chǔ)古典組織理論：韋伯(MaxWeber)行政結(jié)構(gòu)組織。特點(diǎn)：分工專業(yè)化、等級(jí)界限明確、規(guī)章制度完善、不受情感因素影響、人員選聘以技術(shù)能力為依據(jù)。問(wèn)題：高效卻機(jī)能失調(diào)，結(jié)構(gòu)僵化忽視情感因素，不利積極性、創(chuàng)造性發(fā)揮，環(huán)境應(yīng)變能力差?，F(xiàn)代組織理論：巴納德(ChesterI.Barnard)兩人或多人有意識(shí)協(xié)調(diào)活動(dòng)系統(tǒng)。特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)組織的人與系統(tǒng)的觀點(diǎn)，將人而不是組織圖中的小方塊看成是正式組織的構(gòu)成要素。理論：系統(tǒng)理論——內(nèi)外環(huán)境協(xié)同，信息處理——信息流對(duì)降低不確定性作用，權(quán)變組織——組織須與環(huán)境變化匹配。第75頁(yè)6.2組織軟硬結(jié)構(gòu)

——建立戰(zhàn)略所需組織確定戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)鍵活動(dòng)，弄清各種企業(yè)活動(dòng)之間關(guān)系，將企業(yè)活動(dòng)組合成適當(dāng)?shù)膯卧?，以確保企業(yè)內(nèi)外部業(yè)務(wù)流即顧客服務(wù)流與生產(chǎn)任務(wù)流的順暢。對(duì)各組織單元進(jìn)行授權(quán)，明確這單元之間相互依賴關(guān)系，按戰(zhàn)略重要性程度確定相關(guān)活動(dòng)及單元的主從關(guān)系，以確保企業(yè)內(nèi)外部權(quán)力流的順暢。協(xié)調(diào)好組織各單元活動(dòng)之間相互關(guān)系，以確保企業(yè)內(nèi)外部信息流順暢。如：圍繞終端顧客，建立以顧客關(guān)系與利潤(rùn)為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的信息體系；將有關(guān)信息直接傳遞到做事者，以幫助提升工作績(jī)效；讓每個(gè)人清楚出色業(yè)績(jī)、應(yīng)盡責(zé)任、相關(guān)報(bào)酬等方面的信息。第76頁(yè)6.2組織軟硬結(jié)構(gòu)

——組織結(jié)構(gòu)隨企業(yè)增長(zhǎng)演變規(guī)模擴(kuò)大簡(jiǎn)單職能組織集權(quán)職能組織縱向擴(kuò)張內(nèi)部增長(zhǎng)多事業(yè)部組織相關(guān)拓展控股公司組織購(gòu)并外部加強(qiáng)內(nèi)部簡(jiǎn)單組織第77頁(yè)6.2組織軟硬結(jié)構(gòu)

——與內(nèi)外部環(huán)境關(guān)系內(nèi)部環(huán)境：組織的管理層次、幅度等結(jié)構(gòu)的確定常常與所采用的技術(shù)及所生產(chǎn)的產(chǎn)品特點(diǎn)相聯(lián)系。外部環(huán)境：比較穩(wěn)定環(huán)境與成熟行業(yè)中的企業(yè)，一般采取機(jī)械組織形式；技術(shù)與市場(chǎng)變化迅速行業(yè)中的企業(yè)，通常采取有機(jī)組織形式。權(quán)變考慮：隨公司增長(zhǎng)、環(huán)境變化、大流（含政策優(yōu)惠等）而變，越是動(dòng)態(tài)環(huán)境越傾向于差異化做法，越是穩(wěn)定環(huán)境越傾向于一體化做法。第78頁(yè)6.2組織軟硬結(jié)構(gòu)

——與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系關(guān)鍵是要弄清這兩者之間的互動(dòng)關(guān)系，盡可能保持這兩者的動(dòng)態(tài)匹配。就特定企業(yè)而言，由于戰(zhàn)略三假設(shè)的動(dòng)態(tài)變化，不可能存在唯一最佳的組織設(shè)計(jì)。也沒(méi)有普適的匹配規(guī)則可言。組織結(jié)構(gòu)作為完成任務(wù)的工具或手段，其本身無(wú)所謂優(yōu)劣，關(guān)鍵是看如何運(yùn)用。從實(shí)用的角度看，一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)，必須體現(xiàn)“簡(jiǎn)潔、高效、愉快”的思想，滿足實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略使命與目標(biāo)的要求。第79頁(yè)6.3特異資源能力

——流程、結(jié)構(gòu)、能力三者關(guān)系顧客服務(wù)流程闡明了企業(yè)的活動(dòng)任務(wù)，組織軟硬結(jié)構(gòu)說(shuō)明了對(duì)于這些活動(dòng)任務(wù)的支持框架，則資源能力為這些框架注入了生命活力。就企業(yè)內(nèi)部實(shí)力假設(shè)看，正是活動(dòng)任務(wù)、支持框架、生命活力這三者作為有機(jī)整體，為顧客提供了包括有形與無(wú)形兩個(gè)層面的完整價(jià)值。第80頁(yè)6.3特異資源能力

——內(nèi)涵與表現(xiàn)、有形與無(wú)形特異資源能力具有不可流動(dòng)性、不可模仿性、潛移默化性、顧客價(jià)值性四個(gè)特點(diǎn)，主要表現(xiàn)在企業(yè)的找準(zhǔn)、接近、服務(wù)、滿足、留住顧客的能力上。企業(yè)資源能力可以進(jìn)一步細(xì)分為，一是，外顯靜態(tài)的人財(cái)物等有形資源，二是，內(nèi)隱動(dòng)態(tài)的以知識(shí)與技能形式表現(xiàn)的無(wú)形能力。在資源與能力的關(guān)系上，往往能力的作用是主導(dǎo)的，有時(shí)甚至是資源所無(wú)法替代的。第81頁(yè)6.3特異資源能力

——兩種資源協(xié)同應(yīng)用一個(gè)硬件質(zhì)量?jī)?yōu)秀的賓館：電話機(jī)安裝在浴缸的淋浴頭下，垃圾筒擺放在極不順手的地方，臺(tái)燈擺在一般人背光的右手邊，剃須刀可以不放（放了不能放劣質(zhì)的），餐廳最后一道水果須確保優(yōu)質(zhì)（否則會(huì)破壞前面所有的好印象）。對(duì)于涉及的產(chǎn)品與服務(wù)，需從眼（視）、耳（聽(tīng)）、鼻（嗅）、舌（味）、身（觸）、意（心、腦？）入手：某國(guó)賓館不論四季，要求服務(wù)員穿襯衣與外套，為此設(shè)定的賓館內(nèi)溫度，對(duì)于顧客而言，冬天太高而夏天太低。第82頁(yè)6.3特異資源能力

——如何爭(zhēng)取顧客？找準(zhǔn)顧客：本企業(yè)、對(duì)手、替代品、互補(bǔ)品、流動(dòng)顧客。接近顧客：有時(shí)候產(chǎn)品難銷是由于努力不夠或方法不對(duì)，e.g.3M員工無(wú)意中發(fā)明粘貼簿，用了近10年才真正找到用途，被市場(chǎng)顧客所接受。服務(wù)顧客：目前與潛在，帶出去的是任務(wù)，帶回來(lái)的是信息。需注意信息時(shí)代最終需求者仍是人。滿足顧客：有時(shí)需要?jiǎng)?chuàng)新，有時(shí)需要保持穩(wěn)定，關(guān)鍵在于看顧客的偏好與口味變還是不變，e.g.壓縮餅干、可口可樂(lè)、服裝……。留住顧客：“回頭率與引薦率”。注意處理好短期利益與長(zhǎng)期利益的關(guān)系，允許顧客在比較多家的基礎(chǔ)上，成為企業(yè)的?？汀I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)上下游要處理好共生互惠的關(guān)系。第83頁(yè)6.4內(nèi)外要素綜合

——分析思路與方法實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)、管理、資源的互動(dòng)整合，可從顧客、配送、服務(wù)、流程、政策、制度、文化、技術(shù)、業(yè)務(wù)、競(jìng)合這十個(gè)層面出發(fā)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外戰(zhàn)略要素的協(xié)同。舉例：對(duì)顧客服務(wù)或生產(chǎn)任務(wù)流程，存在“需求鏈”與“供應(yīng)鏈”兩種管理思路。市場(chǎng)多變，顧客需要個(gè)性化服務(wù)，“需求鏈”更適合；研發(fā)及生產(chǎn)導(dǎo)向，顧客需要無(wú)法表達(dá)，靠企業(yè)去領(lǐng)悟、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造，“供應(yīng)鏈”更適合。第84頁(yè)6.4內(nèi)外要素綜合

——市場(chǎng)、管理、資源整合市場(chǎng)整合：顧客（戰(zhàn)略定位）、配送（物流支撐）、服務(wù)（渠道終端）。管理整合：流程（授權(quán)監(jiān)控）、政策（合力開(kāi)拓）、制度（留人環(huán)境）、文化（學(xué)習(xí)氛圍）。資源整合：技術(shù)（研發(fā)組織）、業(yè)務(wù)（多元共生）、競(jìng)合（關(guān)系協(xié)同）。第85頁(yè)課內(nèi)案例討論說(shuō)明1.不要批評(píng)指責(zé)別人發(fā)言，只提出你更好的建議；2.盡量對(duì)事不對(duì)人，關(guān)鍵陳述清楚前提假設(shè)，不要對(duì)結(jié)論本身采取簡(jiǎn)單的對(duì)與錯(cuò)的二分法。討論安排：1.自己閱讀10-15分鐘；

2.分組討論10-30分鐘；

3.組長(zhǎng)及全體成員發(fā)言。第86頁(yè)案例D.1化纖企業(yè)建設(shè)過(guò)程

課內(nèi)討論題根據(jù)案例對(duì)于K縣化纖廠建設(shè)發(fā)展過(guò)程的描述，請(qǐng)分析該企業(yè)的使命與目標(biāo)是什么？影響該企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素有哪些？該企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展需要考慮哪些方面的問(wèn)題？第87頁(yè)第3篇戰(zhàn)略三維構(gòu)架本篇共有三章，分別討論以下問(wèn)題：第7章持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)來(lái)源、構(gòu)建方法、持續(xù)準(zhǔn)則、創(chuàng)新發(fā)展第8章業(yè)務(wù)演化發(fā)展展開(kāi)途徑、縱向整合、多元經(jīng)營(yíng)、組合重構(gòu)第9章市場(chǎng)競(jìng)合互動(dòng)競(jìng)合進(jìn)化、合作對(duì)策、博弈理論、動(dòng)態(tài)定位重點(diǎn)討論：企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中所遇到的三類最核心戰(zhàn)略問(wèn)題，以及從這三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題維度出發(fā)考慮的相關(guān)戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)、問(wèn)題解決思路與實(shí)際操作建議。第88頁(yè)第7章持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

——7.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源自我超越：“不可勝在己,可勝在人”“勝人者有力，自勝者強(qiáng)”。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是企業(yè)所處的這樣一種狀態(tài)，即：以自身的資源或組織能力（活動(dòng)）為基礎(chǔ)，能夠提供被顧客認(rèn)為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地創(chuàng)造顧客所需的價(jià)值。從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)賴以建立的基礎(chǔ)來(lái)看，從20世紀(jì)早期的土地等資源，到中期的工廠、設(shè)備、資本，再到當(dāng)今的信息、腦力與理念，越來(lái)越趨向于知識(shí)化的創(chuàng)造力。從顧客所關(guān)注的價(jià)值重點(diǎn)來(lái)看，20世紀(jì)50-90年代先后經(jīng)歷了從生產(chǎn)、成本、營(yíng)銷、質(zhì)量、再到時(shí)間的變化，并在21世紀(jì)初漸漸出現(xiàn)聚焦于服務(wù)及網(wǎng)絡(luò)資源的傾向。第89頁(yè)7.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源

——顧客價(jià)值定義顧客價(jià)值=顧客認(rèn)知利益-顧客認(rèn)知價(jià)格或：顧客價(jià)值=顧客認(rèn)知利益/顧客認(rèn)知價(jià)格增加認(rèn)知利益：全面服務(wù)，創(chuàng)造特色。降低認(rèn)知價(jià)格：改善效率，節(jié)約開(kāi)支。三洋公司生產(chǎn)五條鐵則：產(chǎn)品使用方便，價(jià)格能承受，便于銷售，良好售后服務(wù)，便于生產(chǎn)。第90頁(yè)7.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源

——把握顧客利益點(diǎn)顧客利益點(diǎn)是一種帶有主觀認(rèn)知色彩的概念，是顧客在使用產(chǎn)品或接受服務(wù)中獲得的實(shí)在感受（受益）。顧客利益點(diǎn)分析關(guān)鍵在于把握顧客價(jià)值的核心，并通過(guò)簡(jiǎn)潔清晰的方式傳達(dá)給企業(yè)的目標(biāo)顧客群，以迅速提升他們對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)知利益。如：“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”（浙江千島湖養(yǎng)生堂）“飄柔就是這樣自信”（P&G）“潘婷：愛(ài)上你的秀發(fā)”（P&G）第91頁(yè)7.2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建

——提高顧客價(jià)值三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低成本、差異化、專門(mén)化六種特色競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：價(jià)格、形象、設(shè)計(jì)、質(zhì)量、配套、模仿把握顧客價(jià)值變化：運(yùn)用企業(yè)顧客價(jià)值圖分析方法，找出企業(yè)認(rèn)知與顧客認(rèn)知差異，采取改進(jìn)措施。第92頁(yè)7.2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建

——?jiǎng)討B(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)面對(duì)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境，盡管人們并不能準(zhǔn)確判斷與把握未來(lái)，但未來(lái)也仍將會(huì)有顧客需求，企業(yè)目前的顧客群也仍將繼續(xù)存在，只是其需求內(nèi)涵與形式可能發(fā)生變化。從現(xiàn)有顧客入手，同時(shí)注意把握潛在市場(chǎng)顧客的需求動(dòng)向，那么，抓住了今天也就意味著抓住了未來(lái)，這就是今天的顧客以及在今天顧客支撐下擴(kuò)大的潛在顧客。第93頁(yè)7.3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)

——持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)判定六準(zhǔn)則自勝互動(dòng)創(chuàng)新持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)學(xué)不了：稀缺專用學(xué)不全：積累整合不愿學(xué)：低調(diào)處世不怕學(xué)：占先優(yōu)勢(shì)不敢學(xué)：不戰(zhàn)屈人難替代：超前突破第94頁(yè)7.3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)

——持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析檢核表競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目學(xué)不了學(xué)不全不敢學(xué)不愿學(xué)難替代匯總本企業(yè)1.資源能力√√××√通過(guò)分析可求得各優(yōu)勢(shì)平均得分，并找到企業(yè)相對(duì)于同行的真正競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。2.顧客認(rèn)可×√√√×3.過(guò)程整合√√√？×·······同行A企業(yè)1.·······2.·······3.··············第95頁(yè)7.3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)

——?jiǎng)?chuàng)造性經(jīng)濟(jì)中持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造性經(jīng)濟(jì)不同于工業(yè)經(jīng)濟(jì)：最重要的資產(chǎn)是思想創(chuàng)見(jiàn)。此時(shí)，最重要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)不是軟件，也不是音樂(lè)或電影，而是在員工頭腦中的東西。股東對(duì)于資產(chǎn)的擁有與控制：當(dāng)資產(chǎn)是有形的東西時(shí)，股東能真正擁有。但在最重要的資產(chǎn)是人時(shí)，股東沒(méi)有真正的所有權(quán)可言。公司能做的最明智的事情就是創(chuàng)造一種留得住最優(yōu)秀人才的環(huán)境：為員工提供更多的個(gè)人及家庭服務(wù)，創(chuàng)造更為靈活寬松的工作氛圍。彼得·科伊，創(chuàng)造性經(jīng)濟(jì)，美國(guó)《商業(yè)周刊》8月28文章，轉(zhuǎn)引自：參考消息，2000/8/29（4）第96頁(yè)7.3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)

——?jiǎng)?chuàng)造性經(jīng)濟(jì)中持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（續(xù)）創(chuàng)造性經(jīng)濟(jì)中人才流動(dòng)將更為頻繁：硅谷是一種樣板，熟練設(shè)計(jì)人員在公司之間跳來(lái)跳去象換辦公桌般容易，同時(shí)也起到了傳播思想與密切交往的作用。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，公司的戰(zhàn)略地位有天然局限性，如能將多少企業(yè)、顧客或供應(yīng)商吸引到它的勢(shì)力范圍內(nèi)是有限度的。在創(chuàng)造性經(jīng)濟(jì)中，持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的依托逐步從有形商人、商品、商場(chǎng)向無(wú)形的信息、機(jī)制、網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移，基于信息資產(chǎn)的影響力幾乎是無(wú)限的。彼得·科伊，創(chuàng)造性經(jīng)濟(jì)，美國(guó)《商業(yè)周刊》8月28文章，轉(zhuǎn)引自：參考消息，2000/8/29（4）第97頁(yè)7.4競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新

——改變假設(shè)、超越自我從長(zhǎng)期的觀點(diǎn)看，一個(gè)企業(yè)能夠真正持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是永遠(yuǎn)都不會(huì)遇到競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，也就是不會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，這種動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)只有通過(guò)不斷創(chuàng)新才可能實(shí)現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新必須貫徹顧客為本的思想，以改變假設(shè)、超越自我、突破定勢(shì)為切入點(diǎn)。對(duì)成功企業(yè)或個(gè)人來(lái)說(shuō)，可能需要先學(xué)會(huì)放棄與忘卻，才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)控制考慮更多的是讓人不愿為（思想教育）、不敢為（法律體系）、不能為（管理制度），創(chuàng)新關(guān)鍵是要建立讓人愿為、敢為、能為、可為的制度。第98頁(yè)7.4競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新

——顧客為本、突破定勢(shì)看人家所看不到（不愿、不想看，視而不見(jiàn)）聽(tīng)人家所聽(tīng)不到（不愿、不想聽(tīng)，聽(tīng)而不聞）想人家所想不到（不敢、不愿想，思而不深）悟人家所悟不到（不能、不肯悟，想而不透）學(xué)人家所學(xué)不到（不想、不愿學(xué)，學(xué)而不精）做人家所做不到（不能、不愿做，為而不果）成人家所不能成。第99頁(yè)業(yè)務(wù)范圍第8章業(yè)務(wù)演化發(fā)展

——8.1業(yè)務(wù)展開(kāi)途徑點(diǎn)、多點(diǎn)或單線、多線甚至網(wǎng)狀橫向整合同心多元整合相關(guān)多元無(wú)關(guān)多元多元集約進(jìn)入：購(gòu)并、自創(chuàng)、結(jié)盟退出：出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉調(diào)整：整頓、緊縮、重構(gòu)業(yè)務(wù)組合縱向整合：前向、后向第100頁(yè)8.2縱向整合拓展

——縱向整合問(wèn)題討論討論題：

以下面情況為例，說(shuō)明制訂縱向整合決策需考慮哪些因素的作用？摩托銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展（后向整合）洗衣機(jī)廠自行生產(chǎn)控制電路板（后向整合）揚(yáng)聲器部件生產(chǎn)商向揚(yáng)聲器發(fā)展（前向整合）傳呼機(jī)生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務(wù)發(fā)展（前向整合）服裝面料生產(chǎn)企業(yè)向服裝生產(chǎn)發(fā)展（前向整合）第101頁(yè)8.2縱向整合拓展

——縱向整合或解構(gòu)戰(zhàn)略考慮專精或多元定位、縱向市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、買(mǎi)賣(mài)交易頻率、同行競(jìng)爭(zhēng)力量、產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、管理操作可能。涉及因素：設(shè)置成本、交易費(fèi)用、交易風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)可能（內(nèi)部成本與市場(chǎng)成本的比較，何者更有效）。必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定性、有限理性與投機(jī)性，縱向市場(chǎng)衰退，可考慮縱向一體化。買(mǎi)主與賣(mài)主數(shù)目很少交易十分頻繁（頻率很高）質(zhì)量水平、生產(chǎn)條件等很不穩(wěn)定對(duì)交易依賴性強(qiáng)（資產(chǎn)高度專用性、耐久性和密集性）可能性：市場(chǎng)進(jìn)入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、跨地區(qū)文化沖突第102頁(yè)8.3橫向多元經(jīng)營(yíng)

——專精與多元經(jīng)營(yíng)之爭(zhēng)“小錢(qián)集中，大錢(qián)分散”，追求成長(zhǎng)以及降低與分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?！安灰獙⑷侩u蛋放在同一個(gè)籃子里”，但I(xiàn)ntel的葛洛夫卻更欣賞馬克·吐溫的說(shuō)法：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好那個(gè)籃子”?！巴ò偎嚥蝗缇粯I(yè)”。撿到籃子里的未必是好菜。凱恩斯《投資的藝術(shù)》“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個(gè)籃子底下有洞”。多元化、趨同化，但不要絕對(duì)化?！把b雞蛋的籃子本身也需要錢(qián)”，本來(lái)希望“東方不亮西方亮”或者“東方亮了再亮西方”，搞得不好可能“東方與西方一片暗”。第103頁(yè)8.3橫向多元經(jīng)營(yíng)

——課內(nèi)問(wèn)題討論討論題：多元化過(guò)程中如何考慮新老業(yè)務(wù)間的關(guān)系？（可行性、相關(guān)性）多元化成功需要哪些條件保證？（請(qǐng)列舉3條）第104頁(yè)8.3橫向多元經(jīng)營(yíng)

——經(jīng)營(yíng)相關(guān)性因素技術(shù)：如生產(chǎn)電機(jī)與家電、電子與資訊原料：如生產(chǎn)塑膠皮、塑膠布及軟硬塑膠管渠道：如生產(chǎn)味精、醬油、罐頭、乳品、冷飲等文化：如生產(chǎn)的都是低價(jià)大量的產(chǎn)品運(yùn)行：如日常經(jīng)營(yíng)管理例子：某公司生產(chǎn)工業(yè)及食用油脂、洗滌及化妝品、餐巾紙及餅干，這些產(chǎn)品間均存在以上相關(guān)性第105頁(yè)8.3橫向多元經(jīng)營(yíng)

——“利基”niche因素考慮多元化過(guò)程中不能忽視“利基”因素，即企業(yè)安身立命之所在。戰(zhàn)略匹配性考慮：投資項(xiàng)目不要超過(guò)營(yíng)銷渠道、技術(shù)、原料、文化等相關(guān)因素所能涵蓋的范圍。在組織管理方面，充分運(yùn)用企業(yè)特長(zhǎng)，兼顧日常運(yùn)行可行性，制定最佳策略。某公司考慮“利基”因素后的多元化戰(zhàn)略生產(chǎn)面紙而不做毛巾：耐用性及銷量不同。提供洗潔精但不產(chǎn)除臭劑：銷量上明顯不同。制造牙膏但不做鞋油：原料與技術(shù)不盡相同。生產(chǎn)餅干但不做面包：口味、功能、購(gòu)買(mǎi)及消費(fèi)習(xí)慣均有不同，送貨時(shí)間要求也不一樣。第106頁(yè)8.3橫向多元經(jīng)營(yíng)

——經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（1）時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)：考慮企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與行業(yè)發(fā)展?jié)摿M(jìn)入完全陌生的行業(yè)，行業(yè)跨度過(guò)大同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品，主營(yíng)產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)表面風(fēng)險(xiǎn)分散實(shí)際上集中單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向盲目跟風(fēng)，分散風(fēng)險(xiǎn)變成分散精力第107頁(yè)8.3橫向多元經(jīng)營(yíng)

——經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（2）希望滿足所有顧客的需要，能響應(yīng)顧客的一切需求，這是不切實(shí)際的。火車(chē)頭與聯(lián)合艦隊(duì)：如果管理跟不上，各自為政，都會(huì)陷入混亂。要通過(guò)整合，增強(qiáng)實(shí)力：防止“大而不強(qiáng)”、“集而不團(tuán)”。例：制造業(yè)向餐飲業(yè)發(fā)展？行行出狀元不意味著一個(gè)人在每一行都能當(dāng)狀元。第108頁(yè)(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化優(yōu)先考慮多元化需權(quán)衡多元化利弊競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)弱

高低企業(yè)核心業(yè)務(wù)的潛在市場(chǎng)增長(zhǎng)率8.3橫向多元經(jīng)營(yíng)

——時(shí)機(jī)選擇競(jìng)爭(zhēng)地位與業(yè)務(wù)發(fā)展考慮第109頁(yè)8.3橫向多元經(jīng)營(yíng)

——專精與多元關(guān)系能否識(shí)別出優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)？多元經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)種類多少為宜？是否具備相應(yīng)的資源與能力？面對(duì)不同的環(huán)境、使命、實(shí)力組合情況，應(yīng)有不同的解答。需考慮環(huán)境不確定性、資源能力及發(fā)展階段，這涉及企業(yè)目標(biāo)定位問(wèn)題。如：市場(chǎng)快速變化、很難預(yù)測(cè)時(shí)，適當(dāng)多元經(jīng)營(yíng)也許有助于分散風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的是一個(gè)“單一經(jīng)營(yíng)

多元發(fā)展

專精

多元

專精”的循環(huán)演化過(guò)程，沒(méi)有多元經(jīng)營(yíng)難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)領(lǐng)域突破，沒(méi)有專精發(fā)展難以形成企業(yè)特色。第110頁(yè)8.3橫向多元經(jīng)營(yíng)

——戰(zhàn)略考慮：基礎(chǔ)穩(wěn)、進(jìn)得去、能取勝、有發(fā)展基礎(chǔ)穩(wěn)：在當(dāng)前市場(chǎng)上，比對(duì)手做得更好的是什么？進(jìn)得去：為在新市場(chǎng)取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？站得?。哼M(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？無(wú)沖突：多元化是否會(huì)破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？能取勝：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展：多元化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？第111頁(yè)8.4業(yè)務(wù)組合重構(gòu)

——目標(biāo)與取舍市場(chǎng)拓展：當(dāng)前增長(zhǎng)。機(jī)會(huì)把握：未來(lái)靈活。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：盈利穩(wěn)定。資源善用：運(yùn)作高效。實(shí)力增強(qiáng)：優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化。其他考慮：多種動(dòng)因。企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略演化（過(guò)程分類）：穩(wěn)定(9.2%)、緊縮(7.5%)、成長(zhǎng)(54.4%)、復(fù)合(28.7%)。五個(gè)取舍抉擇：時(shí)機(jī)、環(huán)節(jié)、次序、協(xié)同、方式第112頁(yè)1.2.3.4.8.4業(yè)務(wù)組合重構(gòu)

——BCG組合（增長(zhǎng)率/份額）矩陣基本框架關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機(jī)匹配與長(zhǎng)短期盈利性的平衡。

明星問(wèn)題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長(zhǎng)率高+20%中0低-20%在行業(yè)中相對(duì)市場(chǎng)份額地位高1.0中0.5低0.0第113頁(yè)8.4業(yè)務(wù)組合重構(gòu)

——多元化發(fā)展悖論多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)=管理風(fēng)險(xiǎn)（內(nèi)部環(huán)境）+業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)（外部環(huán)境）多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)到底能否降低？運(yùn)作正相關(guān)有助于降低管理風(fēng)險(xiǎn)性。結(jié)果負(fù)相關(guān)有助于降低業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)性。結(jié)果負(fù)相關(guān)的業(yè)務(wù)往往管理不相關(guān)。多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)似乎很難真正降低。第114頁(yè)8.4業(yè)務(wù)組合重構(gòu)

——適度多元化選擇多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：管理風(fēng)險(xiǎn)（內(nèi)部環(huán)境）與業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)（外部環(huán)境）存在互為消長(zhǎng)關(guān)系多元化風(fēng)險(xiǎn)0結(jié)果負(fù)相關(guān)程度經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)=管理風(fēng)險(xiǎn)+業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)適度多元化第115頁(yè)案例D.2商城公司成功之謎

課內(nèi)討論題根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)分析：商城公司賴以生存發(fā)展與成功經(jīng)營(yíng)的真正基礎(chǔ)是什么？在此基礎(chǔ)上，可采取哪些措施來(lái)顯著提升商城公司主業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平？在新業(yè)務(wù)拓展上，商城公司有關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)提出的幾方面建議將會(huì)面臨哪些實(shí)際運(yùn)作問(wèn)題？第116頁(yè)第9章

市場(chǎng)競(jìng)合互動(dòng)

“天之道，利而不害；圣人之道，為而不爭(zhēng)?！被?dòng)分為：橫向的同行互動(dòng)與縱向的產(chǎn)業(yè)鏈互動(dòng)，關(guān)鍵是處理好競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系。此外，還有個(gè)人、群體、組織、社會(huì)的互動(dòng)之分。市場(chǎng)不同于戰(zhàn)場(chǎng)：可以多贏，消滅對(duì)手的做法并不可取。只要行業(yè)有錢(qián)賺，對(duì)手滅了會(huì)再生，行業(yè)的新進(jìn)入者可能比原有的更為強(qiáng)大。心態(tài)不同會(huì)產(chǎn)生不同的人際互動(dòng)行為與結(jié)果。市場(chǎng)既存在利益分割矛盾，也存在共創(chuàng)需求的合作可能。調(diào)整心態(tài)，可以找到互惠發(fā)展機(jī)會(huì)。第117頁(yè)9.1競(jìng)合進(jìn)化原理

——競(jìng)爭(zhēng)與合作定位競(jìng)爭(zhēng)與合作這兩種做法，其本身只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，不存在簡(jiǎn)單的優(yōu)劣之分。在商場(chǎng)中，有時(shí)需要競(jìng)爭(zhēng)，有時(shí)需要合作，還有時(shí)需要交替使用競(jìng)爭(zhēng)與合作的做法。在錯(cuò)誤的時(shí)間、錯(cuò)誤的地點(diǎn)，與錯(cuò)誤的對(duì)象，展開(kāi)錯(cuò)誤的競(jìng)爭(zhēng)或合作，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略損失。競(jìng)爭(zhēng)與合作有良性與惡性之分，惡性競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致兩敗俱傷，良性競(jìng)爭(zhēng)會(huì)推動(dòng)雙方前進(jìn)；惡性合作會(huì)短期得益長(zhǎng)期受損，良性合作會(huì)短期受損長(zhǎng)期得益。第118頁(yè)9.1競(jìng)合進(jìn)化原理

——課內(nèi)模擬練習(xí)對(duì)策步驟：全班分成八個(gè)小組，每組先推選一位組長(zhǎng)（負(fù)責(zé)出牌）與一位記分員；然后按記分表安排的①、②、③三組對(duì)手順序，由組長(zhǎng)主持依次與其進(jìn)行15次對(duì)局；記分員記下完成與不同組共15次對(duì)局所花的總時(shí)間及每次對(duì)局的得分值。對(duì)策說(shuō)明：1.對(duì)策雙方用出牌來(lái)代表競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系，出紅牌表示與對(duì)方合作，出黑牌表示背叛對(duì)方。2.對(duì)策雙方在出牌前可以通過(guò)談判溝通，達(dá)成相互理解與默契，然后再由各自決定如何出牌。3.雙方出牌后按以下規(guī)則記分：紅牌對(duì)紅牌，雙方各得3分；紅牌對(duì)黑牌，紅方得0分，黑方得5分；黑牌對(duì)黑牌，雙方各得1分。第119頁(yè)9.1競(jìng)合進(jìn)化原理

——模擬對(duì)策啟示背叛vs.合作完成對(duì)局所需時(shí)間對(duì)局雙方得分之和何時(shí)更易出現(xiàn)背叛商譽(yù)影響是否連續(xù)背叛是否總能受益第120頁(yè)9.1競(jìng)合進(jìn)化原理

——問(wèn)題表述：沖突與非沖突（合作）的區(qū)別沒(méi)有什么手段可以用來(lái)向?qū)终邔?shí)施威脅或要求作出許諾，每個(gè)對(duì)策者都有自由決策的權(quán)利；沒(méi)有辦法能夠確定對(duì)方在某個(gè)特定的對(duì)局中將如何選擇策略；不能中途退出對(duì)策，即消滅對(duì)方或放棄對(duì)局；不能改變對(duì)方的收益值。第121頁(yè)9.1競(jìng)合進(jìn)化原理

——競(jìng)合關(guān)系：本質(zhì)、對(duì)策、應(yīng)用合作基礎(chǔ)：關(guān)系持續(xù)性、未來(lái)影響重要性（長(zhǎng)期互利回報(bào)而不是簡(jiǎn)單的信任）。如：某電力公司對(duì)回聘員工考核制度的改進(jìn)——臨時(shí)性雇員投入精神的建立。最優(yōu)對(duì)策：“先合作，然后一報(bào)還一報(bào)”，具有善良性、可激怒性、寬容性、清晰性。從長(zhǎng)期看，具有集體穩(wěn)定性，能夠識(shí)別與形成善良群體并擊敗其他群體。促進(jìn)合作、防止背叛：明確目標(biāo)是為利益回報(bào)而不是戰(zhàn)勝對(duì)手，使個(gè)體關(guān)系經(jīng)常、持續(xù)、相互作用，這需要有設(shè)計(jì)合理的制度來(lái)保障。（反向操作可減少合謀）第122頁(yè)9.1競(jìng)合進(jìn)化原理

——促進(jìn)合作：個(gè)體及各方行為對(duì)個(gè)體對(duì)策而言不要妒忌對(duì)方的成功不要首先背叛對(duì)合作和背叛都作出回報(bào)不要耍小聰明對(duì)重復(fù)對(duì)策雙方而言增大未來(lái)的影響改變收益值教育人們要互相關(guān)心教育人們要回報(bào)改進(jìn)辨別能力：商場(chǎng)不是要學(xué)會(huì)欺騙，但要防止被人欺騙核心保障保持企業(yè)自身對(duì)背叛及合作的制約回報(bào)能力第123頁(yè)9.1競(jìng)合進(jìn)化原理

——天時(shí)、地利、人和：成功三要素剖析對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，三要素中只有“人和”具有更大的可控性。通過(guò)“人和”的作用，可以達(dá)成對(duì)更大范圍“天時(shí)、地利”的整合。從“人和”入手，更易真正形成“天時(shí)、地利、人和”的局面。第124頁(yè)9.2現(xiàn)實(shí)合作對(duì)策

——人文素質(zhì)提升需要加強(qiáng)社會(huì)科學(xué)，有人認(rèn)為：19世紀(jì)是化學(xué)世紀(jì)，20世紀(jì)是物理學(xué)世紀(jì)，21世紀(jì)是生物學(xué)、信息學(xué)及社會(huì)學(xué)的世紀(jì)。二次世界大戰(zhàn)的發(fā)生就是由于自然科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，而社會(huì)科學(xué)落后，使得人類不懂得如何和諧相處，稍有爭(zhēng)端即兵戎相見(jiàn)。在21世紀(jì)，人類應(yīng)該學(xué)會(huì)如何和諧相處，處理好自身發(fā)展及與自然的共處關(guān)系，否則有可能導(dǎo)致人類的自我毀滅。第125頁(yè)9.2現(xiàn)實(shí)合作對(duì)策

——軍事謀略與商場(chǎng)運(yùn)作中國(guó)企業(yè)家的偉人與英雄崇拜，如：巨人集團(tuán)史玉柱、飛龍公司姜偉、三株集團(tuán)吳炳新等，將毛澤東的軍事與政治思想簡(jiǎn)單搬用于商場(chǎng)。這種照搬忽視了與環(huán)境、使命、實(shí)力等的匹配，更忽視了商場(chǎng)競(jìng)合與政治謀略的差異，從而產(chǎn)生了悲劇性的后果。從心理根源上看，這種崇拜與中國(guó)人內(nèi)心的“皇帝情結(jié)”密不可分，以偉人自居，俯視群眾，導(dǎo)致目標(biāo)背離能力盲目膨脹?！淇∑?，徐英·中國(guó)老板批判·內(nèi)蒙古人民出版社·？年。第126頁(yè)9.2現(xiàn)實(shí)合作對(duì)策

——善待對(duì)手與伙伴從善待對(duì)手看，既不要在認(rèn)知上刺激對(duì)方，引發(fā)劇烈競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)；更不要以擊敗對(duì)手為主要目標(biāo)，由于過(guò)分關(guān)注對(duì)手而在無(wú)意中偏離顧客的真正需要。從善待伙伴看，要從做大整個(gè)市場(chǎng)出發(fā)，尋求互惠合作的途徑。防止為一時(shí)短期利益，“店大欺客”或者“客大欺店”，從而破壞產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的良性互動(dòng)。處理好長(zhǎng)短期競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系，在與企業(yè)核心能力相關(guān)的領(lǐng)域，建立長(zhǎng)期互惠合作伙伴關(guān)系，以促進(jìn)各方的戰(zhàn)略投入；而在與非核心能力相關(guān)的領(lǐng)域，可以引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)外包關(guān)系。第127頁(yè)9.2現(xiàn)實(shí)合作對(duì)策

——戰(zhàn)略聯(lián)盟：互補(bǔ)依賴，戰(zhàn)略協(xié)同可能性：資源互補(bǔ)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，市場(chǎng)同創(chuàng)。必要性：需要多種技能、難以獨(dú)立開(kāi)發(fā)、必須統(tǒng)一協(xié)調(diào)。充分性：關(guān)系持續(xù)、措施落實(shí)、互惠互利、戰(zhàn)略一致。第128頁(yè)9.2現(xiàn)實(shí)合作對(duì)策

——長(zhǎng)短期戰(zhàn)略考慮購(gòu)并、合資、合作雙方的戰(zhàn)略協(xié)同性：戰(zhàn)略明確清晰，相互具有一致性，是戰(zhàn)略結(jié)盟成功的重要保障。重視結(jié)盟過(guò)程的整合工作，以此來(lái)加強(qiáng)公司核心能力、改善效率、提高效益，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。指定專人專職負(fù)責(zé)戰(zhàn)略結(jié)盟事宜，加強(qiáng)各方溝通，爭(zhēng)取獲得政府有關(guān)部門(mén)的支持。第129頁(yè)9.2現(xiàn)實(shí)合作對(duì)策

——共謀成功條件探討共謀協(xié)議：形成容易、實(shí)施困難參與廠商數(shù)越多、大買(mǎi)主越多、產(chǎn)品越同一、信息成本越高、行業(yè)需求及成本條件越不穩(wěn)定、新進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)者越多，則共謀越不可能成功。例：北方箸業(yè)協(xié)會(huì)、全國(guó)23家易拉罐廠。第130頁(yè)9.3博弈理論啟示

——競(jìng)合互動(dòng)剖析對(duì)策涉及五個(gè)因素“PARTS”，其中任一因素改變都可能導(dǎo)致互動(dòng)結(jié)果改變。局中人（Player）增值（Addedvalues）規(guī)則（Rules）戰(zhàn)術(shù)（Tactics）范圍（Scope-space&time）第131頁(yè)9.3博弈理論啟示

——競(jìng)合互動(dòng)出路在處理市場(chǎng)競(jìng)合互動(dòng)方面，企業(yè)最易犯的錯(cuò)誤就是，自以為很有實(shí)力，有什么對(duì)策就開(kāi)展什么對(duì)策，面對(duì)企業(yè)遇到的所有挑戰(zhàn)，都不加思索地盲目應(yīng)戰(zhàn)。最后變成在錯(cuò)誤的時(shí)間、地點(diǎn)，與錯(cuò)誤的對(duì)手，進(jìn)行一場(chǎng)絕不可能有結(jié)果的錯(cuò)誤對(duì)策。對(duì)策的改變關(guān)鍵是要用PARTS方法對(duì)改變對(duì)策作系統(tǒng)考慮，發(fā)現(xiàn)能夠促進(jìn)所有局中人多贏的方向，并采取措施引導(dǎo)人們朝此方向發(fā)展，在這個(gè)過(guò)程中求得企業(yè)自身的發(fā)展，必然更容易形成競(jìng)合良性互動(dòng)的局面。第132頁(yè)9.4動(dòng)態(tài)價(jià)值定位

——內(nèi)涵與重點(diǎn)“以正治國(guó)，以奇用兵，以無(wú)事取天下。”動(dòng)態(tài)價(jià)值定位考慮隨時(shí)間發(fā)展變化過(guò)程中，如何創(chuàng)造顧客價(jià)值并實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值。這涉及戰(zhàn)略三維構(gòu)架的所有方面，需對(duì)戰(zhàn)略的特色、取舍、組合作綜合考慮。動(dòng)態(tài)變化環(huán)境中關(guān)鍵做好三方面工作：保持戰(zhàn)略敏感性與靈活性，實(shí)現(xiàn)“人所欲”與“己所欲”有機(jī)匹配；加強(qiáng)動(dòng)態(tài)價(jià)值管理，引導(dǎo)行業(yè)市場(chǎng)均衡向良性互動(dòng)方向發(fā)展；關(guān)注市場(chǎng)各方力量的認(rèn)知互動(dòng)，處理好多區(qū)域、多品牌、多產(chǎn)品等情況下的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)間多點(diǎn)交鋒的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。第133頁(yè)9.4動(dòng)態(tài)價(jià)值定位

——顧客價(jià)值圖分析顧客價(jià)值何在？顧客價(jià)值=認(rèn)知利益/認(rèn)知價(jià)格，其大小直接反映了各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的相對(duì)強(qiáng)弱。任何偏離等價(jià)值線的行動(dòng)，都有可能打破行業(yè)中企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)均衡格局。動(dòng)態(tài)價(jià)值管理：考慮戰(zhàn)略行動(dòng)對(duì)行業(yè)均衡走向的影響，以防引起全行業(yè)虧損。等價(jià)值線ABC市場(chǎng)份額失去者A’價(jià)值劣勢(shì)區(qū)域價(jià)值優(yōu)勢(shì)區(qū)域市場(chǎng)份額獲得者B’價(jià)值圖：變動(dòng)的市場(chǎng)份額顧客認(rèn)知價(jià)格0顧客認(rèn)知利益第134頁(yè)9.4動(dòng)態(tài)價(jià)值定位

——多點(diǎn)競(jìng)合對(duì)策牽制對(duì)手：在按區(qū)域劃分的市場(chǎng)上，如水泥產(chǎn)品，面臨外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，固守當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，只會(huì)喪失份額，而若主動(dòng)出擊，在對(duì)方門(mén)前設(shè)點(diǎn)，則可爭(zhēng)回部分市場(chǎng)。以小搏大：小公司在局部市場(chǎng)降價(jià)與大公司爭(zhēng)顧客，使得大公司不敢貿(mào)然應(yīng)戰(zhàn)，因?yàn)榇蠊镜膬r(jià)格策略涉及多種產(chǎn)品。威懾作用：浙江某企業(yè)與江蘇一企業(yè)共同瓜分某產(chǎn)品南北市場(chǎng)，為防止江蘇企業(yè)南下，在南京設(shè)點(diǎn)銷售，投放量不多，但故意不計(jì)運(yùn)費(fèi)，價(jià)格定得很低，造成江蘇企業(yè)錯(cuò)覺(jué)，不敢南下競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)同盟：相互交流技術(shù)，劃分市場(chǎng)，共同防止新進(jìn)入者，以免造成行業(yè)情況惡化。第135頁(yè)案例D.3思盟集團(tuán)競(jìng)合互動(dòng)

課內(nèi)討論題試就案例所述的四個(gè)方面戰(zhàn)略決策問(wèn)題，進(jìn)行長(zhǎng)短期效應(yīng)分析，說(shuō)明各種選擇可能存在的利弊得失。在弄清各種選擇對(duì)于各個(gè)市場(chǎng)可能產(chǎn)生的潛在互動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，提出你的綜合戰(zhàn)略對(duì)策，并詳細(xì)闡述你的提出依據(jù)、操作步驟與成敗關(guān)鍵。第136頁(yè)第4篇戰(zhàn)略配套管理本篇共有三章，分別討論以下問(wèn)題：第10章戰(zhàn)略決策管理決策準(zhǔn)則、決策環(huán)節(jié)、決策要因、決策陷阱第11章戰(zhàn)略變革管理變革透視、資源配置、領(lǐng)導(dǎo)作用、制度文化第12章戰(zhàn)略激勵(lì)管理激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)重心、報(bào)酬制度、激勵(lì)體系重點(diǎn)討論：戰(zhàn)略決策、變革、激勵(lì)所涉及的配套管理問(wèn)題。第137頁(yè)第10章戰(zhàn)略決策管理

——10.1戰(zhàn)略決策準(zhǔn)則戰(zhàn)略決策必須對(duì)企業(yè)目前處于什么地位、已具備什么資源與條件、想朝什么目標(biāo)前進(jìn)等問(wèn)題有清醒的認(rèn)識(shí)。如果不清楚目前在哪里，就很難回答該往哪去。戰(zhàn)略決策準(zhǔn)則需體現(xiàn)原則性與靈活性兩方面要求。在這里，原則性是指能夠反映企業(yè)使命與目標(biāo)的要求，靈活性是指能夠適應(yīng)企業(yè)環(huán)境與實(shí)力變化的要求。第138頁(yè)10.1戰(zhàn)略決策準(zhǔn)則

——三層次考慮戰(zhàn)略決策準(zhǔn)則作為戰(zhàn)略決策管理的根本依據(jù)，關(guān)鍵在于確保戰(zhàn)略三假設(shè)的有機(jī)匹配、動(dòng)態(tài)可調(diào)。具體可分三層次考慮：基本行為：合情、合理、合法，公平、公正、公開(kāi)，核心價(jià)值：結(jié)果導(dǎo)向、以人為本、一次做對(duì)、系統(tǒng)思考、不斷創(chuàng)新具體操作：環(huán)境適應(yīng)、實(shí)力可行、使命認(rèn)同第139頁(yè)10.1戰(zhàn)略決策準(zhǔn)則

——具體操作：戰(zhàn)略實(shí)施處理好三問(wèn)題、三假設(shè)、三出路關(guān)系，做好戰(zhàn)略定位。持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與戰(zhàn)略（動(dòng)態(tài)核心能力：特色）業(yè)務(wù)演化發(fā)展與戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)綜合優(yōu)勢(shì)：取舍）市場(chǎng)競(jìng)合互動(dòng)與戰(zhàn)略（多贏良性互動(dòng)：組合）戰(zhàn)略變革管理與戰(zhàn)略（變革制度文化：內(nèi)功）第140頁(yè)10.2戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)

——基本工作程序戰(zhàn)略決策者認(rèn)真傾聽(tīng)各方提出的戰(zhàn)略三假設(shè)看法；戰(zhàn)略決策者之間充分交換關(guān)于戰(zhàn)略三假設(shè)的認(rèn)知；仔細(xì)醞釀與比較權(quán)衡各種可行及不可行、可選及不可選戰(zhàn)略方案；經(jīng)過(guò)正式會(huì)議等形式確定并落實(shí)最終戰(zhàn)略方案。第141頁(yè)10.2戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)

——（1）弄清問(wèn)題性質(zhì)問(wèn)題定義：實(shí)際情況與目標(biāo)預(yù)期產(chǎn)生了偏差大到足以引起人們注意的程度。它由實(shí)際情況、目標(biāo)預(yù)期、產(chǎn)生偏差、主觀重視四要素構(gòu)成。問(wèn)題判斷：?jiǎn)栴}產(chǎn)生時(shí)，正確判定是真正的新偶發(fā)性問(wèn)題，還是常發(fā)普遍性問(wèn)題的首次出現(xiàn)。對(duì)于同一現(xiàn)象，有可能由于各人認(rèn)知的差異，最終產(chǎn)生不同的問(wèn)題感覺(jué)。問(wèn)題解決：常發(fā)性（程序化方式解決