建筑工程施工企業(yè)管理模式的選擇和實施

集團管理模式建立的三個關(guān)鍵問題123集團管理模式思考的相關(guān)工作內(nèi)容集團總部功能定位集團核心管理流程集團管理機制集團對下屬公司的權(quán)責劃分集團及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團總部和二級公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團人力資源和財務(wù)管理等職能系統(tǒng)集團信息系統(tǒng)規(guī)劃集團總部應(yīng)該起什么作用？集團管控職能如何運作到位？對下屬公司如何激勵和考核？目錄第一章：集團組織管理的問題第二章：總部在集團組織中的作用第三章：職能和業(yè)務(wù)管理體系優(yōu)化第四章：戰(zhàn)略激勵體系的構(gòu)建第五章：案例組織結(jié)構(gòu)模式隨著企業(yè)的復(fù)雜程度不斷發(fā)展直線制職能制直線職能制事業(yè)部制多維立體矩陣制組織規(guī)模大小產(chǎn)品復(fù)雜程度市場覆蓋區(qū)域其他影響因素組織分權(quán)程度資源調(diào)配難度組織協(xié)同難度組織層次數(shù)量企業(yè)形態(tài)變遷歷史表明：隨著生產(chǎn)社會化程度的不斷提高，大型化、集團化已成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，形成分級授權(quán)的多層級組織是大型集團的必然選擇。單體企業(yè)（獨立企業(yè)）生產(chǎn)經(jīng)營活動的社會化程度高低企業(yè)自身形態(tài)多樣化企業(yè)間相互關(guān)系復(fù)雜化以資本來源多樣化擴大企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)規(guī)模代表：1889-1902的第一次橫向性兼并浪潮以企業(yè)內(nèi)部組織管理成本替代市場交易成本代表：1925-1931的第二次縱向性兼并浪潮單單體體企企業(yè)業(yè)的大大型化、型化、股股份份化化專業(yè)化分工

企企業(yè)業(yè)間間外外部部分分工協(xié)劃小核算單位工協(xié)作作內(nèi)內(nèi)部部化化小規(guī)模、專業(yè)化、分散性生產(chǎn)代表：大量小生產(chǎn)者企以業(yè)資間本外為部紐分帶的母工協(xié)子作公內(nèi)司部集化群以集中控制為核心，追求多元化集團化經(jīng)營代表：1925-1931的第三次混合性兼并浪潮集團型多層級組織的出現(xiàn)，意味著組織管理難度幾何級數(shù)增加（1/2）從產(chǎn)業(yè)向資本轉(zhuǎn)移經(jīng)營重心核心資本控制力擴大化需求集團型多層次組織的出現(xiàn)，意味著組織管理難度幾何級數(shù)增加（2/2）代表類型主要特點代表性集團化企業(yè)總部的核心管理職能變遷核心職能1卡特爾(1865-)康采恩(20世紀初-)2辛迪加(1893-)3托拉斯(1879-)4同類企業(yè)的價格/產(chǎn)量協(xié)議同盟委員會監(jiān)督執(zhí)行和管理共同基金生產(chǎn)獨立，整合購銷商業(yè)功能總辦事處總攬，企業(yè)競爭內(nèi)部份額以資本手段整合產(chǎn)業(yè)鏈，以股權(quán)分紅平衡參與方利益董事會掌控決策以多種產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的資本集團以核心企業(yè)主導(dǎo)，以“財務(wù)+戰(zhàn)略”控制監(jiān)督協(xié)調(diào)基金管理職能整合自主運營產(chǎn)業(yè)整合集中控制多元經(jīng)營資本運營多種類型混和存在集團經(jīng)營重心從謀求市場壟斷向?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合轉(zhuǎn)型資本主導(dǎo)特征進一步強化，以資本為紐帶的產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合更為緊密5如：OPEC如：控股公司如：“農(nóng)戶+商戶”的訂單農(nóng)業(yè)如：產(chǎn)業(yè)集團大型企業(yè)組織如同一個小社會—管理難度大大型企業(yè)組織管理的難度組織結(jié)構(gòu)運營管理利益訴求組織層次多，管理鏈條長，管理與業(yè)務(wù)脫節(jié)，各類信息傳遞容易衰減；包括治理結(jié)構(gòu)在內(nèi)等各類管理內(nèi)容多，相互交錯，管理復(fù)雜化追求規(guī)范的制度化、流程化與適應(yīng)環(huán)境的靈活性之間難以平衡；業(yè)務(wù)類型多，業(yè)務(wù)區(qū)域廣，各種差異并存，管理方式難以一致；業(yè)務(wù)大型化、價值鏈不斷延伸，分工細致，管控節(jié)點多，協(xié)調(diào)難度大；作業(yè)層分權(quán)傾向和職能層集權(quán)傾向難以做到矛盾的統(tǒng)一，降低效率；企業(yè)內(nèi)部利益主體多元化，所有者、管理者、員工等多種利益交織，平衡難度大；授權(quán)與監(jiān)督脫離或者脫節(jié)，考核激勵體系平衡色彩重；人員種類多、層次差異大，價值選擇和利益追求各不相同，趨同性差，中國大型建筑集團的出現(xiàn)也意味著新的組織管理難題受益于中國經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展和大規(guī)模固定資產(chǎn)投資的快速增長，在建筑行業(yè)內(nèi)涌現(xiàn)了相當數(shù)量的特大型、大型建筑施工企業(yè)集團。分析中國大型建設(shè)集團的發(fā)展歷程，大致可分為兩類成長模式：——一是以部分國有集團為代表的整合推動型成長模式（如中國建筑）——二是以部分民營集團為代表的滾動發(fā)展型成長模式（如浙江廣廈）然而，在建筑行業(yè)及競爭態(tài)勢的快速發(fā)展轉(zhuǎn)變過程中，大多在集團內(nèi)部的組織體系管理上產(chǎn)生了新的組織管理難題，如——如何從生產(chǎn)管理型或行政管理型組織向集團管控型組織轉(zhuǎn)型——如何從建筑施工企業(yè)集團向多元化產(chǎn)業(yè)集團轉(zhuǎn)型——……案例（1/2）：中國建筑的整合推動型集團化成長歷程房建工程板塊房地產(chǎn)投資板塊基建投資板塊中建二局1952.中建七局1952.中建八局1952.中建安裝1952.中建一局1953.1.中建六局1950年代

中建四局1962.8.中建三局1965.7.中建五局1968.中建國際1993.

中建鋼構(gòu)1995.中建商混1995.8.中建發(fā)展2004.7.中海集團1979.6.中海投資1992.9.中海地產(chǎn)2002.8.中建地產(chǎn)2008初中建筑港1952.中建基建1988.1.中建鐵路2005.12.中建市政2008.10.中建電建2008.11.西南設(shè)計院1950.東北設(shè)計院1952.西北設(shè)計院1952.6.貴州設(shè)計院1954.

西南勘察院1956.西北研究院1959.上海設(shè)計院1985.北京設(shè)計院1992.中建設(shè)計集團2009.11.設(shè)計勘察板塊中建總公司組建成立于1982年6月，當年營業(yè)收入12.5億元；至2009年營業(yè)收入達2600億元；自1982年公司組建到2009年，公司28年時間累計完成營業(yè)收入達1.5萬億元。1982.6組建中建總公司案例（2/2）：浙江廣廈的滾動發(fā)展型集團化成長歷程1973.9：東陽縣城關(guān)修建社成立134

1985.6：東陽縣城關(guān)建筑工程公司更名為東陽市第三建筑公司1980.2：東陽縣城關(guān)建筑社更名為東陽縣城關(guān)建筑工程公司2

1978.7：東陽縣城關(guān)修建社更名東陽縣城關(guān)建筑社51993.6：浙江廣廈建筑集團股份有限公司成立1992.6：浙江廣廈建筑企業(yè)集團公司成立61994.12：浙江廣廈建筑企業(yè)集團公司升格為省級集團公司71995.4：廣廈集團總部遷往杭州81997.4：“浙江廣廈”在上海交易所上市10

1998.4：浙江廣廈建筑集團公司更名為浙江廣廈建設(shè)集團1998.7：浙江廣廈建筑集團變更為廣廈建設(shè)集團有限責任公司11資集大單本團型體企企企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)多資集大元本團型化化化化

91984.10樓忠福擔任經(jīng)理，試行公司經(jīng)營承包責任制1996年員工8500人總資產(chǎn)4億營業(yè)收入7億元1994年總資產(chǎn)3億營業(yè)收入2.8億2008年員工8萬人，總資產(chǎn)206億，營業(yè)收入450億13

2002.9：廣廈控股公司變更為廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司12

2001.12：注冊廣廈控股有限責任公司大型施工企業(yè)集團管控中的主要問題1、總部能力薄弱難以通過各級組織推進戰(zhàn)略；難以明確組織各層級定位；難以構(gòu)建總體的組織布局；2、管理體系薄弱管理無重點或重業(yè)務(wù)，輕職能；職能管理體系缺乏或者不實用；各種阻力使職能體系實施困難3、激勵體系不到位無明確目標激勵體系激勵機制不科學，力度不足或者無法實施體制影響機制的兌現(xiàn)總部能力薄弱1：戰(zhàn)略難以通過各級組織推進組織難以跟上戰(zhàn)略的變化；遠景/使命/價值觀在組織中難以推進；業(yè)務(wù)模式調(diào)整，組織難以調(diào)整；業(yè)務(wù)調(diào)整，組織難以調(diào)整管理模式和業(yè)務(wù)脫節(jié)；業(yè)務(wù)類型變了，管理方式?jīng)]有改變；業(yè)務(wù)模式變了，管理方式?jīng)]有改變；業(yè)務(wù)區(qū)域變了，管理方式?jīng)]有改變；業(yè)務(wù)規(guī)模變了，管理方式?jīng)]有改變；戰(zhàn)略目標在組織各級中難以推進；總部能力薄弱2：難以明確組織各層級定位組織層次中建總公司/中交/中鐵最高層總公司第二層工程局第三層號碼、專業(yè)公司第四層區(qū)域公司第五層辦事處（小區(qū)域)第六層項目部經(jīng)典問題：1.總部也做項目，公司也做項目，為什么？（歷史原因，要養(yǎng)活自己）（特級資質(zhì)，要有業(yè)務(wù)支撐）（總部能調(diào)動的資源多）（客戶的要求，要級別對等）（掛在總部，其實在下面做）（總部做實，不做項目就虛了）（……)總部能力薄弱3：難以構(gòu)建集團總體的組織布局大型集團總體的組織布局混亂，沒有指導(dǎo)也沒有組織；二級機構(gòu)忽視組織的一致性，使集團內(nèi)部的溝通困難；集團整體的組織管理成本高；管理體系薄弱，激勵體系不到位管理無重點或重業(yè)務(wù)，輕職能；職能管理體系缺乏或者不實用；各種阻力使職能體系實施困難；考核

激勵管理控制系統(tǒng)目標

計劃

監(jiān)控組織結(jié)構(gòu)組織定位

權(quán)限劃分

組織設(shè)計

部門設(shè)

崗位編置

制流程制度供參考的管控思維體系無明確目標激勵體系；激勵機制不科學，力度不足或者無法實施；體制影響機制的兌現(xiàn)；目錄第一章：集團組織管理的問題第二章：總部在集團組織中的作用第三章：職能和業(yè)務(wù)管理體系優(yōu)化第四章：戰(zhàn)略激勵體系的構(gòu)建第五章：案例總部的定位原則-明確自己是什么樣的組織財產(chǎn)組織管理組織作業(yè)組織財產(chǎn)組織管理組織收益分配產(chǎn)品產(chǎn)出資金需要工具手段管理控制資源投入作業(yè)組織作業(yè)信息支配控制授權(quán)要求思考集團總部自身創(chuàng)造價值的方式價值創(chuàng)造方式例子設(shè)定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略幫助制定業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略；制定績效考核指標分配資源明確政策和管理風險建立公司政策/標準；管理外部關(guān)系財務(wù)計劃和控制管理公司內(nèi)部的風險集中管理運營發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動運營的協(xié)同效應(yīng)支持各個業(yè)務(wù)部門的運作集中管理職能管理人力資源，財務(wù)等有集中服務(wù)的職能提供“公共事業(yè)”型職能發(fā)展共享服務(wù)建立公司能力發(fā)展員工技能；使最佳實踐制度化系統(tǒng)地降低成本提供增值服務(wù)發(fā)展管理人才發(fā)展公司文化確定和發(fā)展公司文化制定和管理公司變革在不同的總部組織定位中尋找位置戰(zhàn)略設(shè)計組織較少正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)比較適中的個人影響力許多正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)(例如,內(nèi)部交易定價，政策)很高的個人影響力沒有關(guān)聯(lián)影響沒有共享服務(wù)戰(zhàn)略控制組織財務(wù)組織運營組織持續(xù)收購掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng)較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能傳遞的投機收購較少出售業(yè)務(wù)許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造較少出售業(yè)務(wù)持續(xù)出售業(yè)務(wù)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃從上至下制定目標總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計劃和目標總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財務(wù)指標從長期的角度來衡量資本花費共同制定戰(zhàn)略計劃和目標總部監(jiān)測多個財務(wù)/運營指標從長期的角度來衡量資本花費總部嚴格控制財務(wù)指標從短期的角度來衡量資本花費共享服務(wù)僅用于獨特的或很難得到的功能可以位于總部和業(yè)務(wù)部門普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)可以位于總部和業(yè)務(wù)部門很高程度的共享服務(wù)位于總部I.集團總

較少基于降低成部的舉本，地域擴張進措行收購很少出售業(yè)務(wù)II.對成員

總部制定計劃單位的

和預(yù)算管理

總部經(jīng)常檢測多個財務(wù)/運營指標從長期的角度來衡量資本花費III.對協(xié)同效應(yīng)的管理IV.總部的共享職能和服務(wù)總部組織模式選擇與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)1：影響因素業(yè)務(wù)在集團的重要性如何評價？業(yè)務(wù)的成熟度如何評價？同類業(yè)務(wù)在集團應(yīng)該如何管理？是否會出現(xiàn)兩種管控的定位？業(yè)務(wù)延伸后產(chǎn)生的新業(yè)務(wù)如何管理（施工到EPC）？一個集團需要選擇多種模式，管控如何定位？如果一個業(yè)務(wù)是操作管控型、一個是財務(wù)管控型，集團的組織結(jié)構(gòu)如何定位？組織模式選擇與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)2：重要性及盈利能力/產(chǎn)業(yè)成熟度的評價標準重要性盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度標準

說明與集團發(fā)展戰(zhàn)略的一致性資產(chǎn)和利潤貢獻根據(jù)集團對自身的定位以及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，確定各業(yè)務(wù)板塊在集團內(nèi)的基本定位各業(yè)務(wù)板塊在集團凈資產(chǎn)和凈利潤構(gòu)成中所占的比例反映了它們對集團的重要程度各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)模和地域范圍基本反映了它們在本行業(yè)內(nèi)所處的位置該業(yè)務(wù)能為集團其他業(yè)務(wù)開展帶來幫助的程度，包括價值定位的協(xié)同效應(yīng)及運營的協(xié)同效應(yīng)凈資產(chǎn)收益率指標反映了各業(yè)務(wù)板塊自身的盈利能力，并且與本行業(yè)的平均水平做比較，以使板塊之間的盈利能力有可比較性市場地位凈資產(chǎn)收益率發(fā)展時間、投資項目數(shù)量、管理和運營系統(tǒng)等根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展的時間長短、已投資項目的數(shù)量，以及是否已經(jīng)形成系統(tǒng)的管理和運營體系等對產(chǎn)業(yè)成熟度作出綜合評價協(xié)同效應(yīng)組織模式選擇與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)3：集團總部根據(jù)下屬公司業(yè)務(wù)的重要性及盈利能力確定分類ABCD5432112345重要性盈利能力/成熟度業(yè)務(wù)9業(yè)務(wù)6業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)8業(yè)務(wù)7集團子公司管理模式分類組織模式選擇與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)4：這決定了對不同類型的下屬業(yè)務(wù)須在控制和管理方面采取不同的干預(yù)程度C運營管理型B戰(zhàn)略控制型A戰(zhàn)略設(shè)計型D財務(wù)控制型管理參與度控制力度強弱多少組織模式選擇與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)5：不同業(yè)務(wù)的管理重點管理模式管理特點目的管理重點財務(wù)控制型效益監(jiān)控減少虧損，提高資產(chǎn)價值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流；必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升；盡可能避免對集團技能和資源的消耗戰(zhàn)略設(shè)計型指標管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控；在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持戰(zhàn)略控制型扶持幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施；協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系；提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自己的核心能力運營管理型培育培育集團未來的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務(wù)組合；協(xié)助進行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)；參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險；在技能和資源方面全力配合和支持模式選擇后總部組織的設(shè)計1-財務(wù)管理型董事會管理委員會審計委員會基礎(chǔ)設(shè)施和地產(chǎn)制造服務(wù)生命科學技術(shù)直接投資部（淡馬錫金融）投資組合部企業(yè)管理部公司監(jiān)管淡馬錫公司組織架構(gòu)圖公司財務(wù)公司計劃基金管理私有股權(quán)基金3個大部門總部組織的設(shè)計2-戰(zhàn)略設(shè)計型CEO資金計劃部財務(wù)管理部人

審力

計資

監(jiān)源

察部

部建設(shè)集團傳媒集團旅游集團能源集團上市公司地產(chǎn)集團運營管理部戰(zhàn)

投略

資發(fā)

管展

理部

部辦公室其他直管企業(yè)公共關(guān)系部CAOCHOCFOCOO民營企業(yè)9個部門總部組織的設(shè)計3-戰(zhàn)略控制型董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部資產(chǎn)管理部審計部計劃財務(wù)部人力資源部基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技貿(mào)易酒店其它專門委員會監(jiān)事會房地產(chǎn)辦公室運營管理部公共關(guān)系部信息中心國營企業(yè)11個部門總部組織的設(shè)計4-業(yè)務(wù)運營型xx局局直屬部門派出區(qū)域管理機構(gòu)局長辦公室企業(yè)管理部工程部一公司二公司三公司土木公司安裝公司裝飾公司xx公司市場一部市場二部市場三部技術(shù)中心海外事業(yè)部報價中心大連公司天津公司青島公司廣州公司中南公司總承包公司廣西公司直營公司號碼、專業(yè)公司安全環(huán)境部技術(shù)質(zhì)量部法務(wù)合約部投資部財務(wù)部人力資源部審計部監(jiān)察室資金部政工部工會xx設(shè)計院xx設(shè)計院xx分局南寧辦事處鄭州辦事處青島辦事處西北辦事處南京辦事處重慶辦事處廣州辦事處北京辦事處直營yy億元yy億元兼行財務(wù)型或戰(zhàn)略型管控職能20個部門9個辦事處對業(yè)務(wù)出現(xiàn)不同管理定位，選擇相對復(fù)雜的組織模式財務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略控制運營管理財務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略控制財務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計權(quán)責劃分基于集團和二級結(jié)構(gòu)功能定位（1/2）戰(zhàn)略規(guī)劃中心運營管理中心營銷研發(fā)采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制/設(shè)計型運營控制型管理模式功能配置集分權(quán)程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心財務(wù)中心投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心審計中心+

總部組織機構(gòu)自身的管理總部功能核心功能財務(wù)中心投資管理中心資本運作中心基本功能+

總部組織機構(gòu)自身的管理+

總部組織機構(gòu)自身的管理權(quán)責劃分基于集團和二級結(jié)構(gòu)功能定位（2/2）集團總部定位權(quán)責界面劃分不同模式下的治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計內(nèi)容財務(wù)型戰(zhàn)略型操作型股東會有，重要可能有作用小董事會有，重要有作用小監(jiān)事會有有作用小經(jīng)營班子董事會選擇基于集團/董事會集團選擇決策方式按照章程和權(quán)限集團/班子集團/班子其他財務(wù)獨立委派財務(wù)高管，財務(wù)/采購等趨于集中財務(wù)/采購等集中二級機構(gòu)的組織模式設(shè)計需要思考從總部到項目要幾個組織層次？（二層、三層、四層）每個組織層次如何清晰定位？（決策層、執(zhí)行層、作業(yè)層）如何調(diào)整組織的層次？（增加層次、減少層次）組織層次和管理成本管理幅度和風險控制組織層次多少的思考信息傳遞：思想傳遞信息傳遞管理系統(tǒng)的構(gòu)建管理體系的一致性信息化建設(shè)管理的流程和效率管理成本管理人員支出性成本內(nèi)部溝通成本市場市場反應(yīng)內(nèi)部競爭其他共享和協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮有哪些共享？有哪些協(xié)同？多層次組織模式下如何發(fā)揮協(xié)同和共享相應(yīng)？目前共享和協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的現(xiàn)狀如何？組織層次影響管理的效率和成本組織層次中建總公司中交、中鐵上海建工廣廈龍鼎大成最高層總公司總公司（70人）控股集團公司公司總部第二層工程局專業(yè)公司專業(yè)集團項目部事業(yè)部第三層號碼、專業(yè)公司號碼公司（子公司）（區(qū)域公司）第四層區(qū)域公司項目部區(qū)域公司項目部第五層辦事處項目部第六層項目部上層管理模式直線職能母子公司戰(zhàn)略控制型直線職能母子公司戰(zhàn)略控制型事業(yè)部制底層項目管理模式直線職能制直線職能制母子公司制類矩陣式矩陣式未來層次的可能變化減少層次可能不變化總部能力建設(shè)總部能力建設(shè)，增加層次依據(jù)戰(zhàn)略變化施工企業(yè)的管理基礎(chǔ)在項目部，組織的設(shè)計要體現(xiàn)出管理、指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)項目部的精神。管理模式選擇和管控功能對應(yīng)的總結(jié)功能/特點財務(wù)型戰(zhàn)略型操作型戰(zhàn)略管理內(nèi)容多，深度淺內(nèi)容中等，深度中等內(nèi)容少、深度深財務(wù)管理分散趨于集中，一定額度的授權(quán)完全集中，小額授權(quán)人力資源管理管理內(nèi)容少，難度小中高層激勵，難度大內(nèi)容多，難度小法人治理結(jié)構(gòu)管控基于董事會，作用大管控基于董事會和經(jīng)營班子基于經(jīng)營班子組織結(jié)構(gòu)特點簡單，部門和人員少一般，部門和人員中等復(fù)雜，部門和人員比較多業(yè)務(wù)特點跨度大，一般業(yè)務(wù)選擇看財務(wù)和行業(yè)情況跨度中等，一般局限于產(chǎn)業(yè)鏈跨度小，局限于產(chǎn)業(yè)鏈的上下游少數(shù)環(huán)節(jié)目錄第一章：集團組織管理的問題第二章：總部在集團組織中的作用第三章：職能和業(yè)務(wù)管理體系優(yōu)化第四章：戰(zhàn)略激勵體系的構(gòu)建第五章：案例職能/業(yè)務(wù)管理體系治理結(jié)構(gòu)管理戰(zhàn)略、計劃管理財務(wù)管理資金管理人力資源管理審計管理品牌和危機管理市場營銷招投標工程施工采購設(shè)備管理服務(wù)核心職能/業(yè)務(wù)在組織各層級的定位戰(zhàn)略規(guī)劃管理職能1審計監(jiān)察管理職能7財務(wù)資金管理職能2人力資源管理職能3工程項目管理職能5市場營銷管理職能6應(yīng)用技術(shù)管理職能4核心職能/業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建職能管理業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略管理市場營銷和布局組織管理招投標人力資源工程管理財務(wù)資金采購/設(shè)備審計檢查服務(wù)體系行政后勤黨工團企業(yè)文化示例：以流程為基礎(chǔ)，構(gòu)建集團經(jīng)營計劃管理體系示例核心的業(yè)務(wù)職能：項目管理工作程序項目部責權(quán)利二級公司/集團1、投標組織、商務(wù)合約評審項目部做什么？項目管理部、工程技術(shù)部等做什么2、項目部組建怎么選擇項目經(jīng)理和項目成員？誰負責約定項目部與公司的責權(quán)？職能部門如項目管理部、工程技術(shù)部做什么？3、前期準備會項目部分析什么？職能部門分析什么？4、承包合同評審誰談判？誰評審確認？5、項目分包（專業(yè)和勞務(wù)）如何談判？如何評審、確定？6、項目施工組織設(shè)計/施工方案誰編制？誰審批？7、材料采購誰摸底？誰審批？8、項目臨建/現(xiàn)場經(jīng)費等誰編制？誰審批？9、質(zhì)量、安全誰管理？誰監(jiān)督？監(jiān)督力度如何？10、過程管理項目部管什么？那級職能部門管？管什么？11、財務(wù)管理項目部有哪些權(quán)力？那級財務(wù)部門管？管到什么程度？12、危機處置哪些要上報？哪個職能部門負責？還是大家一塊上？13、后期服務(wù)項目部解散后誰實施？誰組織？國際標準化的運作基于手冊和信息化體系（一）（二）（三）（四）（五）（六）（七）《項目管理體系結(jié)構(gòu)》《項目管理程序和基礎(chǔ)文件》《報價管理程序和基礎(chǔ)文件》《設(shè)計管理程序和基礎(chǔ)文件》《采購管理程序和基礎(chǔ)文件》《施工管理程序和基礎(chǔ)文件》《開車管理程序和基礎(chǔ)文件》一流國際工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制，還有先進的項目管理技術(shù)和信息管理手段作支撐。主要包括以下幾個方面：項目管理手冊項目管理程序文件項目管理數(shù)據(jù)庫先進的計算機系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)體系集成化的項目管理軟件項目管理程序文件舉例目錄第一章：集團組織管理的問題第二章：總部在集團組織中的作用第三章：職能和業(yè)務(wù)管理體系優(yōu)化第四章：戰(zhàn)略激勵體系的構(gòu)建第五章：案例總部管理人員的選擇突出總部人員崗位競爭性與擇優(yōu)錄取任職資格上向基層實踐工作經(jīng)驗傾斜人員綜合能力成為人員選聘重要依據(jù)總部管理人員的考核設(shè)定綜合考核指標體系考核內(nèi)容除態(tài)度能力、工作完成等基本指標外，還應(yīng)綜合考慮部門級目標和集團級計劃等整體指標二級組織戰(zhàn)略性考核年度績效考核重點審計年度績效考核結(jié)論年度績效考核評審跟蹤經(jīng)營責任合同執(zhí)行情況簽訂年度經(jīng)營責任合同核定年度績效考核目標值選擇績效考核指標子分公司年度績效考核運作流程KPI考核指標設(shè)計經(jīng)濟效益評價指標市場競爭評價指標業(yè)務(wù)管理評價指標基礎(chǔ)工作評價指標目錄第一章：集團組織管理的問題第二章：總部在集團組織中的作用第三章：職能和業(yè)務(wù)管理體系優(yōu)化第四章：戰(zhàn)略激勵體系的構(gòu)建第五章：案例案例一：不同企業(yè)的總部設(shè)計和二級組織標準化設(shè)計1運營型總部：總部在職能和業(yè)務(wù)兩個層面進行管控xx局局直屬部門派出區(qū)域管理機構(gòu)局長辦公室企業(yè)管理部工程部一公司二公司三公司土木公司安裝公司裝飾公司xx公司市場一部市場二部市場三部大連公司天津公司青島公司廣州公司中南公司總承包公司廣西公司直營公司號碼、專業(yè)公司安全環(huán)境部

技術(shù)中心技術(shù)質(zhì)量部

海外事業(yè)部法務(wù)合約部

報價中心投資部

監(jiān)察室財務(wù)部

資金部人力資源部

政工部審計部

工會xx設(shè)計院xx設(shè)計院xx分局南寧辦事處鄭州辦事處青島辦事處西北辦事處南京辦事處重慶辦事處廣州辦事處北京辦事處直營yy億元yy億元2戰(zhàn)略控制型：在事業(yè)部層面開展職能和業(yè)務(wù)管理的強總部模式大成建設(shè)本部設(shè)有秘書部、審計部、管理本部、環(huán)境本部、技術(shù)中心等10多個部門，共有員工2641人，占公司員工總數(shù)的25.3%。總部秘書部審計部管理本部大成技術(shù)中心環(huán)境本部營業(yè)總本部土木營業(yè)本部工程本部住宅事業(yè)本部建筑總本部國際營運總部（資料來源：大成公司年報，攀成德公司研究部）部門的設(shè)置緊密圍繞施工工程展開，專業(yè)分類細企劃室核能設(shè)備本部3戰(zhàn)略設(shè)計型：集團總部重在職能管理并兼顧區(qū)域業(yè)務(wù)協(xié)同的管控，業(yè)務(wù)管理下放xx控股建設(shè)集團房產(chǎn)集團Xx股份傳媒集團旅游集團投資集團國際業(yè)務(wù)房產(chǎn)開發(fā)上市公司10多個分子機構(gòu)傳媒廣告

?旅游酒店

?投資業(yè)務(wù)

?國際合作7個子公司?5個子公司

?7個子公司

?1個子公司區(qū)域集團北京天津西安武漢重慶合肥南京上海杭州……4財務(wù)型：規(guī)模大、業(yè)務(wù)廣背景下的充分授權(quán)弱總部管控，發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性上海建工集團總公司建筑施工房產(chǎn)開發(fā)工業(yè)生產(chǎn)園林建設(shè)實業(yè)投資分公司事業(yè)單位職能部門建工股份一建二建四建五建七建設(shè)計院裝飾公司安裝公司基礎(chǔ)公司機械公司橋隧筑港建安房產(chǎn)錦繡房產(chǎn)達龍房產(chǎn)寶龍房產(chǎn)九龍房產(chǎn)悅和投資建工材料構(gòu)件制品物資公司機械廠新開元碎石新紀元碎石麥斯特化工園林集團園林設(shè)計院園林工程園林綠化花木公司園林實業(yè)綠化科技景觀實業(yè)野生動物園同三高速滬青平高速地鐵南站華夏銀行東方證券錦江大酒店出租車公司海外事業(yè)部總承包部廈門分公司青島辦武漢辦重慶辦珠海分公司建筑學校建鋒學院干部學校建工醫(yī)院建筑時報社辦公室組織人事部財務(wù)處企業(yè)管理部保衛(wèi)處投資部組織標準化：二級公司的組織設(shè)計副總經(jīng)理總工程師總經(jīng)濟師總會計師紀委書記工會主席董事會

常委會總經(jīng)理

書記務(wù)部行

企

財

資

人

商

成

質(zhì)

安

審

黨政

業(yè) 力

務(wù)

本

量

全

群辦

發(fā)

金

資

和

管

監(jiān)

監(jiān)

計

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約

理

督

督

作室

部 部

部

部

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部區(qū)域分公司專業(yè)分公司北京分公司上海分公司武漢分公司其他分公司某地項目部安裝分公司物資設(shè)備分公司混凝土分公司副書記2人7人13部門6＋3組織標準化：區(qū)域公司的組織設(shè)計標準化大區(qū)域分公司行政辦公室財務(wù)部商務(wù)合約部工程部技術(shù)部機電部物資部小區(qū)域分公司行政辦公室財務(wù)部商務(wù)合約部工程技術(shù)部機電部項目一項目二項目三項目四項目…項目一項目二項目三