建筑工程施工企業(yè)管理模式的選擇和實(shí)施

集團(tuán)管理模式建立的三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題123集團(tuán)管理模式思考的相關(guān)工作內(nèi)容集團(tuán)總部功能定位集團(tuán)核心管理流程集團(tuán)管理機(jī)制集團(tuán)對(duì)下屬公司的權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部和二級(jí)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源和財(cái)務(wù)管理等職能系統(tǒng)集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)總部應(yīng)該起什么作用？集團(tuán)管控職能如何運(yùn)作到位？對(duì)下屬公司如何激勵(lì)和考核？目錄第一章：集團(tuán)組織管理的問(wèn)題第二章：總部在集團(tuán)組織中的作用第三章：職能和業(yè)務(wù)管理體系優(yōu)化第四章：戰(zhàn)略激勵(lì)體系的構(gòu)建第五章：案例組織結(jié)構(gòu)模式隨著企業(yè)的復(fù)雜程度不斷發(fā)展直線(xiàn)制職能制直線(xiàn)職能制事業(yè)部制多維立體矩陣制組織規(guī)模大小產(chǎn)品復(fù)雜程度市場(chǎng)覆蓋區(qū)域其他影響因素組織分權(quán)程度資源調(diào)配難度組織協(xié)同難度組織層次數(shù)量企業(yè)形態(tài)變遷歷史表明：隨著生產(chǎn)社會(huì)化程度的不斷提高，大型化、集團(tuán)化已成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，形成分級(jí)授權(quán)的多層級(jí)組織是大型集團(tuán)的必然選擇。單體企業(yè)（獨(dú)立企業(yè)）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的社會(huì)化程度高低企業(yè)自身形態(tài)多樣化企業(yè)間相互關(guān)系復(fù)雜化以資本來(lái)源多樣化擴(kuò)大企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)規(guī)模代表：1889-1902的第一次橫向性兼并浪潮以企業(yè)內(nèi)部組織管理成本替代市場(chǎng)交易成本代表：1925-1931的第二次縱向性兼并浪潮單單體體企企業(yè)業(yè)的大大型化、型化、股股份份化化專(zhuān)業(yè)化分工

企企業(yè)業(yè)間間外外部部分分工協(xié)劃小核算單位工協(xié)作作內(nèi)內(nèi)部部化化小規(guī)模、專(zhuān)業(yè)化、分散性生產(chǎn)代表：大量小生產(chǎn)者企以業(yè)資間本外為部紐分帶的母工協(xié)子作公內(nèi)司部集化群以集中控制為核心，追求多元化集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)代表：1925-1931的第三次混合性兼并浪潮集團(tuán)型多層級(jí)組織的出現(xiàn)，意味著組織管理難度幾何級(jí)數(shù)增加（1/2）從產(chǎn)業(yè)向資本轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)重心核心資本控制力擴(kuò)大化需求集團(tuán)型多層次組織的出現(xiàn)，意味著組織管理難度幾何級(jí)數(shù)增加（2/2）代表類(lèi)型主要特點(diǎn)代表性集團(tuán)化企業(yè)總部的核心管理職能變遷核心職能1卡特爾(1865-)康采恩(20世紀(jì)初-)2辛迪加(1893-)3托拉斯(1879-)4同類(lèi)企業(yè)的價(jià)格/產(chǎn)量協(xié)議同盟委員會(huì)監(jiān)督執(zhí)行和管理共同基金生產(chǎn)獨(dú)立，整合購(gòu)銷(xiāo)商業(yè)功能總辦事處總攬，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部份額以資本手段整合產(chǎn)業(yè)鏈，以股權(quán)分紅平衡參與方利益董事會(huì)掌控決策以多種產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的資本集團(tuán)以核心企業(yè)主導(dǎo)，以“財(cái)務(wù)+戰(zhàn)略”控制監(jiān)督協(xié)調(diào)基金管理職能整合自主運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)整合集中控制多元經(jīng)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)多種類(lèi)型混和存在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)重心從謀求市場(chǎng)壟斷向?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合轉(zhuǎn)型資本主導(dǎo)特征進(jìn)一步強(qiáng)化，以資本為紐帶的產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合更為緊密5如：OPEC如：控股公司如：“農(nóng)戶(hù)+商戶(hù)”的訂單農(nóng)業(yè)如：產(chǎn)業(yè)集團(tuán)大型企業(yè)組織如同一個(gè)小社會(huì)—管理難度大大型企業(yè)組織管理的難度組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理利益訴求組織層次多，管理鏈條長(zhǎng)，管理與業(yè)務(wù)脫節(jié)，各類(lèi)信息傳遞容易衰減；包括治理結(jié)構(gòu)在內(nèi)等各類(lèi)管理內(nèi)容多，相互交錯(cuò)，管理復(fù)雜化追求規(guī)范的制度化、流程化與適應(yīng)環(huán)境的靈活性之間難以平衡；業(yè)務(wù)類(lèi)型多，業(yè)務(wù)區(qū)域廣，各種差異并存，管理方式難以一致；業(yè)務(wù)大型化、價(jià)值鏈不斷延伸，分工細(xì)致，管控節(jié)點(diǎn)多，協(xié)調(diào)難度大；作業(yè)層分權(quán)傾向和職能層集權(quán)傾向難以做到矛盾的統(tǒng)一，降低效率；企業(yè)內(nèi)部利益主體多元化，所有者、管理者、員工等多種利益交織，平衡難度大；授權(quán)與監(jiān)督脫離或者脫節(jié)，考核激勵(lì)體系平衡色彩重；人員種類(lèi)多、層次差異大，價(jià)值選擇和利益追求各不相同，趨同性差，中國(guó)大型建筑集團(tuán)的出現(xiàn)也意味著新的組織管理難題受益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展和大規(guī)模固定資產(chǎn)投資的快速增長(zhǎng)，在建筑行業(yè)內(nèi)涌現(xiàn)了相當(dāng)數(shù)量的特大型、大型建筑施工企業(yè)集團(tuán)。分析中國(guó)大型建設(shè)集團(tuán)的發(fā)展歷程，大致可分為兩類(lèi)成長(zhǎng)模式：——一是以部分國(guó)有集團(tuán)為代表的整合推動(dòng)型成長(zhǎng)模式（如中國(guó)建筑）——二是以部分民營(yíng)集團(tuán)為代表的滾動(dòng)發(fā)展型成長(zhǎng)模式（如浙江廣廈）然而，在建筑行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的快速發(fā)展轉(zhuǎn)變過(guò)程中，大多在集團(tuán)內(nèi)部的組織體系管理上產(chǎn)生了新的組織管理難題，如——如何從生產(chǎn)管理型或行政管理型組織向集團(tuán)管控型組織轉(zhuǎn)型——如何從建筑施工企業(yè)集團(tuán)向多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型——……案例（1/2）：中國(guó)建筑的整合推動(dòng)型集團(tuán)化成長(zhǎng)歷程房建工程板塊房地產(chǎn)投資板塊基建投資板塊中建二局1952.中建七局1952.中建八局1952.中建安裝1952.中建一局1953.1.中建六局1950年代

中建四局1962.8.中建三局1965.7.中建五局1968.中建國(guó)際1993.

中建鋼構(gòu)1995.中建商混1995.8.中建發(fā)展2004.7.中海集團(tuán)1979.6.中海投資1992.9.中海地產(chǎn)2002.8.中建地產(chǎn)2008初中建筑港1952.中建基建1988.1.中建鐵路2005.12.中建市政2008.10.中建電建2008.11.西南設(shè)計(jì)院1950.東北設(shè)計(jì)院1952.西北設(shè)計(jì)院1952.6.貴州設(shè)計(jì)院1954.

西南勘察院1956.西北研究院1959.上海設(shè)計(jì)院1985.北京設(shè)計(jì)院1992.中建設(shè)計(jì)集團(tuán)2009.11.設(shè)計(jì)勘察板塊中建總公司組建成立于1982年6月，當(dāng)年?duì)I業(yè)收入12.5億元；至2009年?duì)I業(yè)收入達(dá)2600億元；自1982年公司組建到2009年，公司28年時(shí)間累計(jì)完成營(yíng)業(yè)收入達(dá)1.5萬(wàn)億元。1982.6組建中建總公司案例（2/2）：浙江廣廈的滾動(dòng)發(fā)展型集團(tuán)化成長(zhǎng)歷程1973.9：東陽(yáng)縣城關(guān)修建社成立134

1985.6：東陽(yáng)縣城關(guān)建筑工程公司更名為東陽(yáng)市第三建筑公司1980.2：東陽(yáng)縣城關(guān)建筑社更名為東陽(yáng)縣城關(guān)建筑工程公司2

1978.7：東陽(yáng)縣城關(guān)修建社更名東陽(yáng)縣城關(guān)建筑社51993.6：浙江廣廈建筑集團(tuán)股份有限公司成立1992.6：浙江廣廈建筑企業(yè)集團(tuán)公司成立61994.12：浙江廣廈建筑企業(yè)集團(tuán)公司升格為省級(jí)集團(tuán)公司71995.4：廣廈集團(tuán)總部遷往杭州81997.4：“浙江廣廈”在上海交易所上市10

1998.4：浙江廣廈建筑集團(tuán)公司更名為浙江廣廈建設(shè)集團(tuán)1998.7：浙江廣廈建筑集團(tuán)變更為廣廈建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司11資集大單本團(tuán)型體企企企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)多資集大元本團(tuán)型化化化化

91984.10樓忠福擔(dān)任經(jīng)理，試行公司經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制1996年員工8500人總資產(chǎn)4億營(yíng)業(yè)收入7億元1994年總資產(chǎn)3億營(yíng)業(yè)收入2.8億2008年員工8萬(wàn)人，總資產(chǎn)206億，營(yíng)業(yè)收入450億13

2002.9：廣廈控股公司變更為廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司12

2001.12：注冊(cè)廣廈控股有限責(zé)任公司大型施工企業(yè)集團(tuán)管控中的主要問(wèn)題1、總部能力薄弱難以通過(guò)各級(jí)組織推進(jìn)戰(zhàn)略；難以明確組織各層級(jí)定位；難以構(gòu)建總體的組織布局；2、管理體系薄弱管理無(wú)重點(diǎn)或重業(yè)務(wù)，輕職能；職能管理體系缺乏或者不實(shí)用；各種阻力使職能體系實(shí)施困難3、激勵(lì)體系不到位無(wú)明確目標(biāo)激勵(lì)體系激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)，力度不足或者無(wú)法實(shí)施體制影響機(jī)制的兌現(xiàn)總部能力薄弱1：戰(zhàn)略難以通過(guò)各級(jí)組織推進(jìn)組織難以跟上戰(zhàn)略的變化；遠(yuǎn)景/使命/價(jià)值觀(guān)在組織中難以推進(jìn)；業(yè)務(wù)模式調(diào)整，組織難以調(diào)整；業(yè)務(wù)調(diào)整，組織難以調(diào)整管理模式和業(yè)務(wù)脫節(jié)；業(yè)務(wù)類(lèi)型變了，管理方式?jīng)]有改變；業(yè)務(wù)模式變了，管理方式?jīng)]有改變；業(yè)務(wù)區(qū)域變了，管理方式?jīng)]有改變；業(yè)務(wù)規(guī)模變了，管理方式?jīng)]有改變；戰(zhàn)略目標(biāo)在組織各級(jí)中難以推進(jìn)；總部能力薄弱2：難以明確組織各層級(jí)定位組織層次中建總公司/中交/中鐵最高層總公司第二層工程局第三層號(hào)碼、專(zhuān)業(yè)公司第四層區(qū)域公司第五層辦事處（小區(qū)域)第六層項(xiàng)目部經(jīng)典問(wèn)題：1.總部也做項(xiàng)目，公司也做項(xiàng)目，為什么？（歷史原因，要養(yǎng)活自己）（特級(jí)資質(zhì)，要有業(yè)務(wù)支撐）（總部能調(diào)動(dòng)的資源多）（客戶(hù)的要求，要級(jí)別對(duì)等）（掛在總部，其實(shí)在下面做）（總部做實(shí)，不做項(xiàng)目就虛了）（……)總部能力薄弱3：難以構(gòu)建集團(tuán)總體的組織布局大型集團(tuán)總體的組織布局混亂，沒(méi)有指導(dǎo)也沒(méi)有組織；二級(jí)機(jī)構(gòu)忽視組織的一致性，使集團(tuán)內(nèi)部的溝通困難；集團(tuán)整體的組織管理成本高；管理體系薄弱，激勵(lì)體系不到位管理無(wú)重點(diǎn)或重業(yè)務(wù)，輕職能；職能管理體系缺乏或者不實(shí)用；各種阻力使職能體系實(shí)施困難；考核

激勵(lì)管理控制系統(tǒng)目標(biāo)

計(jì)劃

監(jiān)控組織結(jié)構(gòu)組織定位

權(quán)限劃分

組織設(shè)計(jì)

部門(mén)設(shè)

崗位編置

制流程制度供參考的管控思維體系無(wú)明確目標(biāo)激勵(lì)體系；激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)，力度不足或者無(wú)法實(shí)施；體制影響機(jī)制的兌現(xiàn)；目錄第一章：集團(tuán)組織管理的問(wèn)題第二章：總部在集團(tuán)組織中的作用第三章：職能和業(yè)務(wù)管理體系優(yōu)化第四章：戰(zhàn)略激勵(lì)體系的構(gòu)建第五章：案例總部的定位原則-明確自己是什么樣的組織財(cái)產(chǎn)組織管理組織作業(yè)組織財(cái)產(chǎn)組織管理組織收益分配產(chǎn)品產(chǎn)出資金需要工具手段管理控制資源投入作業(yè)組織作業(yè)信息支配控制授權(quán)要求思考集團(tuán)總部自身創(chuàng)造價(jià)值的方式價(jià)值創(chuàng)造方式例子設(shè)定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略幫助制定業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略；制定績(jī)效考核指標(biāo)分配資源明確政策和管理風(fēng)險(xiǎn)建立公司政策/標(biāo)準(zhǔn)；管理外部關(guān)系財(cái)務(wù)計(jì)劃和控制管理公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)集中管理運(yùn)營(yíng)發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)支持各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)作集中管理職能管理人力資源，財(cái)務(wù)等有集中服務(wù)的職能提供“公共事業(yè)”型職能發(fā)展共享服務(wù)建立公司能力發(fā)展員工技能；使最佳實(shí)踐制度化系統(tǒng)地降低成本提供增值服務(wù)發(fā)展管理人才發(fā)展公司文化確定和發(fā)展公司文化制定和管理公司變革在不同的總部組織定位中尋找位置戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織較少正規(guī)的機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)比較適中的個(gè)人影響力許多正規(guī)的機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)(例如,內(nèi)部交易定價(jià)，政策)很高的個(gè)人影響力沒(méi)有關(guān)聯(lián)影響沒(méi)有共享服務(wù)戰(zhàn)略控制組織財(cái)務(wù)組織運(yùn)營(yíng)組織持續(xù)收購(gòu)掌控相關(guān)界面來(lái)保證利用協(xié)同效應(yīng)較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能傳遞的投機(jī)收購(gòu)較少出售業(yè)務(wù)許多收購(gòu)：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造較少出售業(yè)務(wù)持續(xù)出售業(yè)務(wù)沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃從上至下制定目標(biāo)總部審閱業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)總部監(jiān)測(cè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)指標(biāo)從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡量資本花費(fèi)共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)總部監(jiān)測(cè)多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營(yíng)指標(biāo)從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡量資本花費(fèi)總部嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)指標(biāo)從短期的角度來(lái)衡量資本花費(fèi)共享服務(wù)僅用于獨(dú)特的或很難得到的功能可以位于總部和業(yè)務(wù)部門(mén)普遍使用共享服務(wù)來(lái)獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)可以位于總部和業(yè)務(wù)部門(mén)很高程度的共享服務(wù)位于總部I.集團(tuán)總

較少基于降低成部的舉本，地域擴(kuò)張進(jìn)措行收購(gòu)很少出售業(yè)務(wù)II.對(duì)成員

總部制定計(jì)劃單位的

和預(yù)算管理

總部經(jīng)常檢測(cè)多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營(yíng)指標(biāo)從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡量資本花費(fèi)III.對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理IV.總部的共享職能和服務(wù)總部組織模式選擇與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)1：影響因素業(yè)務(wù)在集團(tuán)的重要性如何評(píng)價(jià)？業(yè)務(wù)的成熟度如何評(píng)價(jià)？同類(lèi)業(yè)務(wù)在集團(tuán)應(yīng)該如何管理？是否會(huì)出現(xiàn)兩種管控的定位？業(yè)務(wù)延伸后產(chǎn)生的新業(yè)務(wù)如何管理（施工到EPC）？一個(gè)集團(tuán)需要選擇多種模式，管控如何定位？如果一個(gè)業(yè)務(wù)是操作管控型、一個(gè)是財(cái)務(wù)管控型，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如何定位？組織模式選擇與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)2：重要性及盈利能力/產(chǎn)業(yè)成熟度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重要性盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度標(biāo)準(zhǔn)

說(shuō)明與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性資產(chǎn)和利潤(rùn)貢獻(xiàn)根據(jù)集團(tuán)對(duì)自身的定位以及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，確定各業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)內(nèi)的基本定位各業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)凈資產(chǎn)和凈利潤(rùn)構(gòu)成中所占的比例反映了它們對(duì)集團(tuán)的重要程度各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)模和地域范圍基本反映了它們?cè)诒拘袠I(yè)內(nèi)所處的位置該業(yè)務(wù)能為集團(tuán)其他業(yè)務(wù)開(kāi)展帶來(lái)幫助的程度，包括價(jià)值定位的協(xié)同效應(yīng)及運(yùn)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)反映了各業(yè)務(wù)板塊自身的盈利能力，并且與本行業(yè)的平均水平做比較，以使板塊之間的盈利能力有可比較性市場(chǎng)地位凈資產(chǎn)收益率發(fā)展時(shí)間、投資項(xiàng)目數(shù)量、管理和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展的時(shí)間長(zhǎng)短、已投資項(xiàng)目的數(shù)量，以及是否已經(jīng)形成系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系等對(duì)產(chǎn)業(yè)成熟度作出綜合評(píng)價(jià)協(xié)同效應(yīng)組織模式選擇與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)3：集團(tuán)總部根據(jù)下屬公司業(yè)務(wù)的重要性及盈利能力確定分類(lèi)ABCD5432112345重要性盈利能力/成熟度業(yè)務(wù)9業(yè)務(wù)6業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)8業(yè)務(wù)7集團(tuán)子公司管理模式分類(lèi)組織模式選擇與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)4：這決定了對(duì)不同類(lèi)型的下屬業(yè)務(wù)須在控制和管理方面采取不同的干預(yù)程度C運(yùn)營(yíng)管理型B戰(zhàn)略控制型A戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型D財(cái)務(wù)控制型管理參與度控制力度強(qiáng)弱多少組織模式選擇與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)5：不同業(yè)務(wù)的管理重點(diǎn)管理模式管理特點(diǎn)目的管理重點(diǎn)財(cái)務(wù)控制型效益監(jiān)控減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流；必要的時(shí)候，通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升；盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型指標(biāo)管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控；在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持戰(zhàn)略控制型扶持幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施；協(xié)助開(kāi)展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系；提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自己的核心能力運(yùn)營(yíng)管理型培育培育集團(tuán)未來(lái)的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合；協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)拓和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)；參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)；在技能和資源方面全力配合和支持模式選擇后總部組織的設(shè)計(jì)1-財(cái)務(wù)管理型董事會(huì)管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施和地產(chǎn)制造服務(wù)生命科學(xué)技術(shù)直接投資部（淡馬錫金融）投資組合部企業(yè)管理部公司監(jiān)管淡馬錫公司組織架構(gòu)圖公司財(cái)務(wù)公司計(jì)劃基金管理私有股權(quán)基金3個(gè)大部門(mén)總部組織的設(shè)計(jì)2-戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型CEO資金計(jì)劃部財(cái)務(wù)管理部人

審力

計(jì)資

監(jiān)源

察部

部建設(shè)集團(tuán)傳媒集團(tuán)旅游集團(tuán)能源集團(tuán)上市公司地產(chǎn)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部戰(zhàn)

投略

資發(fā)

管展

理部

部辦公室其他直管企業(yè)公共關(guān)系部CAOCHOCFOCOO民營(yíng)企業(yè)9個(gè)部門(mén)總部組織的設(shè)計(jì)3-戰(zhàn)略控制型董事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部資產(chǎn)管理部審計(jì)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技貿(mào)易酒店其它專(zhuān)門(mén)委員會(huì)監(jiān)事會(huì)房地產(chǎn)辦公室運(yùn)營(yíng)管理部公共關(guān)系部信息中心國(guó)營(yíng)企業(yè)11個(gè)部門(mén)總部組織的設(shè)計(jì)4-業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)型xx局局直屬部門(mén)派出區(qū)域管理機(jī)構(gòu)局長(zhǎng)辦公室企業(yè)管理部工程部一公司二公司三公司土木公司安裝公司裝飾公司xx公司市場(chǎng)一部市場(chǎng)二部市場(chǎng)三部技術(shù)中心海外事業(yè)部報(bào)價(jià)中心大連公司天津公司青島公司廣州公司中南公司總承包公司廣西公司直營(yíng)公司號(hào)碼、專(zhuān)業(yè)公司安全環(huán)境部技術(shù)質(zhì)量部法務(wù)合約部投資部財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部監(jiān)察室資金部政工部工會(huì)xx設(shè)計(jì)院xx設(shè)計(jì)院xx分局南寧辦事處鄭州辦事處青島辦事處西北辦事處南京辦事處重慶辦事處廣州辦事處北京辦事處直營(yíng)yy億元yy億元兼行財(cái)務(wù)型或戰(zhàn)略型管控職能20個(gè)部門(mén)9個(gè)辦事處對(duì)業(yè)務(wù)出現(xiàn)不同管理定位，選擇相對(duì)復(fù)雜的組織模式財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制運(yùn)營(yíng)管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)劃分基于集團(tuán)和二級(jí)結(jié)構(gòu)功能定位（1/2）戰(zhàn)略規(guī)劃中心運(yùn)營(yíng)管理中心營(yíng)銷(xiāo)研發(fā)采購(gòu)/物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制/設(shè)計(jì)型運(yùn)營(yíng)控制型管理模式功能配置集分權(quán)程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心財(cái)務(wù)中心投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心審計(jì)中心+

總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理總部功能核心功能財(cái)務(wù)中心投資管理中心資本運(yùn)作中心基本功能+

總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理+

總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理權(quán)責(zé)劃分基于集團(tuán)和二級(jí)結(jié)構(gòu)功能定位（2/2）集團(tuán)總部定位權(quán)責(zé)界面劃分不同模式下的治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)內(nèi)容財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略型操作型股東會(huì)有，重要可能有作用小董事會(huì)有，重要有作用小監(jiān)事會(huì)有有作用小經(jīng)營(yíng)班子董事會(huì)選擇基于集團(tuán)/董事會(huì)集團(tuán)選擇決策方式按照章程和權(quán)限集團(tuán)/班子集團(tuán)/班子其他財(cái)務(wù)獨(dú)立委派財(cái)務(wù)高管，財(cái)務(wù)/采購(gòu)等趨于集中財(cái)務(wù)/采購(gòu)等集中二級(jí)機(jī)構(gòu)的組織模式設(shè)計(jì)需要思考從總部到項(xiàng)目要幾個(gè)組織層次？（二層、三層、四層）每個(gè)組織層次如何清晰定位？（決策層、執(zhí)行層、作業(yè)層）如何調(diào)整組織的層次？（增加層次、減少層次）組織層次和管理成本管理幅度和風(fēng)險(xiǎn)控制組織層次多少的思考信息傳遞：思想傳遞信息傳遞管理系統(tǒng)的構(gòu)建管理體系的一致性信息化建設(shè)管理的流程和效率管理成本管理人員支出性成本內(nèi)部溝通成本市場(chǎng)市場(chǎng)反應(yīng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)其他共享和協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮有哪些共享？有哪些協(xié)同？多層次組織模式下如何發(fā)揮協(xié)同和共享相應(yīng)？目前共享和協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的現(xiàn)狀如何？組織層次影響管理的效率和成本組織層次中建總公司中交、中鐵上海建工廣廈龍鼎大成最高層總公司總公司（70人）控股集團(tuán)公司公司總部第二層工程局專(zhuān)業(yè)公司專(zhuān)業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目部事業(yè)部第三層號(hào)碼、專(zhuān)業(yè)公司號(hào)碼公司（子公司）（區(qū)域公司）第四層區(qū)域公司項(xiàng)目部區(qū)域公司項(xiàng)目部第五層辦事處項(xiàng)目部第六層項(xiàng)目部上層管理模式直線(xiàn)職能母子公司戰(zhàn)略控制型直線(xiàn)職能母子公司戰(zhàn)略控制型事業(yè)部制底層項(xiàng)目管理模式直線(xiàn)職能制直線(xiàn)職能制母子公司制類(lèi)矩陣式矩陣式未來(lái)層次的可能變化減少層次可能不變化總部能力建設(shè)總部能力建設(shè)，增加層次依據(jù)戰(zhàn)略變化施工企業(yè)的管理基礎(chǔ)在項(xiàng)目部，組織的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)出管理、指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)項(xiàng)目部的精神。管理模式選擇和管控功能對(duì)應(yīng)的總結(jié)功能/特點(diǎn)財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略型操作型戰(zhàn)略管理內(nèi)容多，深度淺內(nèi)容中等，深度中等內(nèi)容少、深度深財(cái)務(wù)管理分散趨于集中，一定額度的授權(quán)完全集中，小額授權(quán)人力資源管理管理內(nèi)容少，難度小中高層激勵(lì)，難度大內(nèi)容多，難度小法人治理結(jié)構(gòu)管控基于董事會(huì)，作用大管控基于董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子基于經(jīng)營(yíng)班子組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)簡(jiǎn)單，部門(mén)和人員少一般，部門(mén)和人員中等復(fù)雜，部門(mén)和人員比較多業(yè)務(wù)特點(diǎn)跨度大，一般業(yè)務(wù)選擇看財(cái)務(wù)和行業(yè)情況跨度中等，一般局限于產(chǎn)業(yè)鏈跨度小，局限于產(chǎn)業(yè)鏈的上下游少數(shù)環(huán)節(jié)目錄第一章：集團(tuán)組織管理的問(wèn)題第二章：總部在集團(tuán)組織中的作用第三章：職能和業(yè)務(wù)管理體系優(yōu)化第四章：戰(zhàn)略激勵(lì)體系的構(gòu)建第五章：案例職能/業(yè)務(wù)管理體系治理結(jié)構(gòu)管理戰(zhàn)略、計(jì)劃管理財(cái)務(wù)管理資金管理人力資源管理審計(jì)管理品牌和危機(jī)管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)招投標(biāo)工程施工采購(gòu)設(shè)備管理服務(wù)核心職能/業(yè)務(wù)在組織各層級(jí)的定位戰(zhàn)略規(guī)劃管理職能1審計(jì)監(jiān)察管理職能7財(cái)務(wù)資金管理職能2人力資源管理職能3工程項(xiàng)目管理職能5市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理職能6應(yīng)用技術(shù)管理職能4核心職能/業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建職能管理業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和布局組織管理招投標(biāo)人力資源工程管理財(cái)務(wù)資金采購(gòu)/設(shè)備審計(jì)檢查服務(wù)體系行政后勤黨工團(tuán)企業(yè)文化示例：以流程為基礎(chǔ)，構(gòu)建集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系示例核心的業(yè)務(wù)職能：項(xiàng)目管理工作程序項(xiàng)目部責(zé)權(quán)利二級(jí)公司/集團(tuán)1、投標(biāo)組織、商務(wù)合約評(píng)審項(xiàng)目部做什么？項(xiàng)目管理部、工程技術(shù)部等做什么2、項(xiàng)目部組建怎么選擇項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員？誰(shuí)負(fù)責(zé)約定項(xiàng)目部與公司的責(zé)權(quán)？職能部門(mén)如項(xiàng)目管理部、工程技術(shù)部做什么？3、前期準(zhǔn)備會(huì)項(xiàng)目部分析什么？職能部門(mén)分析什么？4、承包合同評(píng)審誰(shuí)談判？誰(shuí)評(píng)審確認(rèn)？5、項(xiàng)目分包（專(zhuān)業(yè)和勞務(wù)）如何談判？如何評(píng)審、確定？6、項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)/施工方案誰(shuí)編制？誰(shuí)審批？7、材料采購(gòu)誰(shuí)摸底？誰(shuí)審批？8、項(xiàng)目臨建/現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)等誰(shuí)編制？誰(shuí)審批？9、質(zhì)量、安全誰(shuí)管理？誰(shuí)監(jiān)督？監(jiān)督力度如何？10、過(guò)程管理項(xiàng)目部管什么？那級(jí)職能部門(mén)管？管什么？11、財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目部有哪些權(quán)力？那級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)管？管到什么程度？12、危機(jī)處置哪些要上報(bào)？哪個(gè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)？還是大家一塊上？13、后期服務(wù)項(xiàng)目部解散后誰(shuí)實(shí)施？誰(shuí)組織？國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作基于手冊(cè)和信息化體系（一）（二）（三）（四）（五）（六）（七）《項(xiàng)目管理體系結(jié)構(gòu)》《項(xiàng)目管理程序和基礎(chǔ)文件》《報(bào)價(jià)管理程序和基礎(chǔ)文件》《設(shè)計(jì)管理程序和基礎(chǔ)文件》《采購(gòu)管理程序和基礎(chǔ)文件》《施工管理程序和基礎(chǔ)文件》《開(kāi)車(chē)管理程序和基礎(chǔ)文件》一流國(guó)際工程公司不僅有良好的項(xiàng)目管理體制和機(jī)制，還有先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和信息管理手段作支撐。主要包括以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目管理手冊(cè)項(xiàng)目管理程序文件項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫(kù)先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)體系集成化的項(xiàng)目管理軟件項(xiàng)目管理程序文件舉例目錄第一章：集團(tuán)組織管理的問(wèn)題第二章：總部在集團(tuán)組織中的作用第三章：職能和業(yè)務(wù)管理體系優(yōu)化第四章：戰(zhàn)略激勵(lì)體系的構(gòu)建第五章：案例總部管理人員的選擇突出總部人員崗位競(jìng)爭(zhēng)性與擇優(yōu)錄取任職資格上向基層實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)傾斜人員綜合能力成為人員選聘重要依據(jù)總部管理人員的考核設(shè)定綜合考核指標(biāo)體系考核內(nèi)容除態(tài)度能力、工作完成等基本指標(biāo)外，還應(yīng)綜合考慮部門(mén)級(jí)目標(biāo)和集團(tuán)級(jí)計(jì)劃等整體指標(biāo)二級(jí)組織戰(zhàn)略性考核年度績(jī)效考核重點(diǎn)審計(jì)年度績(jī)效考核結(jié)論年度績(jī)效考核評(píng)審跟蹤經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同執(zhí)行情況簽訂年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同核定年度績(jī)效考核目標(biāo)值選擇績(jī)效考核指標(biāo)子分公司年度績(jī)效考核運(yùn)作流程KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)指標(biāo)業(yè)務(wù)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)基礎(chǔ)工作評(píng)價(jià)指標(biāo)目錄第一章：集團(tuán)組織管理的問(wèn)題第二章：總部在集團(tuán)組織中的作用第三章：職能和業(yè)務(wù)管理體系優(yōu)化第四章：戰(zhàn)略激勵(lì)體系的構(gòu)建第五章：案例案例一：不同企業(yè)的總部設(shè)計(jì)和二級(jí)組織標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)1運(yùn)營(yíng)型總部：總部在職能和業(yè)務(wù)兩個(gè)層面進(jìn)行管控xx局局直屬部門(mén)派出區(qū)域管理機(jī)構(gòu)局長(zhǎng)辦公室企業(yè)管理部工程部一公司二公司三公司土木公司安裝公司裝飾公司xx公司市場(chǎng)一部市場(chǎng)二部市場(chǎng)三部大連公司天津公司青島公司廣州公司中南公司總承包公司廣西公司直營(yíng)公司號(hào)碼、專(zhuān)業(yè)公司安全環(huán)境部

技術(shù)中心技術(shù)質(zhì)量部

海外事業(yè)部法務(wù)合約部

報(bào)價(jià)中心投資部

監(jiān)察室財(cái)務(wù)部

資金部人力資源部

政工部審計(jì)部

工會(huì)xx設(shè)計(jì)院xx設(shè)計(jì)院xx分局南寧辦事處鄭州辦事處青島辦事處西北辦事處南京辦事處重慶辦事處廣州辦事處北京辦事處直營(yíng)yy億元yy億元2戰(zhàn)略控制型：在事業(yè)部層面開(kāi)展職能和業(yè)務(wù)管理的強(qiáng)總部模式大成建設(shè)本部設(shè)有秘書(shū)部、審計(jì)部、管理本部、環(huán)境本部、技術(shù)中心等10多個(gè)部門(mén)，共有員工2641人，占公司員工總數(shù)的25.3%。總部秘書(shū)部審計(jì)部管理本部大成技術(shù)中心環(huán)境本部營(yíng)業(yè)總本部土木營(yíng)業(yè)本部工程本部住宅事業(yè)本部建筑總本部國(guó)際營(yíng)運(yùn)總部（資料來(lái)源：大成公司年報(bào)，攀成德公司研究部）部門(mén)的設(shè)置緊密?chē)@施工工程展開(kāi)，專(zhuān)業(yè)分類(lèi)細(xì)企劃室核能設(shè)備本部3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型：集團(tuán)總部重在職能管理并兼顧區(qū)域業(yè)務(wù)協(xié)同的管控，業(yè)務(wù)管理下放xx控股建設(shè)集團(tuán)房產(chǎn)集團(tuán)Xx股份傳媒集團(tuán)旅游集團(tuán)投資集團(tuán)國(guó)際業(yè)務(wù)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)上市公司10多個(gè)分子機(jī)構(gòu)傳媒廣告

?旅游酒店

?投資業(yè)務(wù)

?國(guó)際合作7個(gè)子公司?5個(gè)子公司

?7個(gè)子公司

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