成就8900億戰(zhàn)績-華為鐵三角工作法

鐵三角對準(zhǔn)的是客戶，在市場前端，使用聯(lián)合力量作戰(zhàn)，使客戶感到華為是一個界面。為了目標(biāo)，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團(tuán)隊運(yùn)作模式 鐵三角對準(zhǔn)的是客戶，在市場前端，使用聯(lián)合力量作戰(zhàn)，使客戶感到華為是一個界面。為了目標(biāo)，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團(tuán)隊運(yùn)作模式 由過去“推”的機(jī)制，逐步轉(zhuǎn)化為“推”“拉”相結(jié)合，以“拉”為主的機(jī)制。34567客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理（AR）或者叫作銷售經(jīng)理，簡稱為AR（accountresponsible，客戶負(fù)責(zé)人），主要負(fù)責(zé)客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)需求管理、商務(wù)談判、合同與回款。方案經(jīng)理（SR）簡稱為SR（solutionresponsible，產(chǎn)品方案負(fù)責(zé)人），主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品需求管理、產(chǎn)品與方案設(shè)計、報價與投標(biāo)、技術(shù)問題解決。交付經(jīng)理（FR）簡稱為FR（fulfillresponsible，交付負(fù)責(zé)人），主要負(fù)責(zé)從訂單、制造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。9nLTC流程就是從管理線索到管理機(jī)會點，再到管理合同執(zhí)行的主n也就是說，首先要重視市場研究和前期拓展，收集和生成項目線nLTC流程就是從管理線索到管理機(jī)會點，再到管理合同執(zhí)行的主n也就是說，首先要重視市場研究和前期拓展，收集和生成項目線索，然后形成機(jī)會點，發(fā)展成與客戶的合同，通過合同執(zhí)行把產(chǎn)AR品和服務(wù)交付給客戶，實現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造，客戶為獲取到的價值而支付，企業(yè)把款收回來，最后n這是一個完整的價值創(chuàng)造的端到端流程，而運(yùn)作這套流程的主角就是鐵三角銷售團(tuán)隊。驗證索索驗證索索索書驗證機(jī)會點同書驗證機(jī)會點同合同/po接收和確認(rèn)同 合同/po接收和確認(rèn)同 以“鐵三角”為核心的項目團(tuán)隊，端對端的負(fù)責(zé)項目運(yùn)作 SRFR高效的評審和決策體系，明確的授權(quán)規(guī)則，清晰的流程關(guān)鍵控制點質(zhì)量風(fēng)險控制點：v合同簽訂、接受和確認(rèn)合同/po、簽訂合同/po變更協(xié)議客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理 從表面上看，鐵三角銷售法是一種銷售戰(zhàn)術(shù)，但究具體實現(xiàn)模式，更是“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理CONTENTSCONTENTS任何企業(yè)生存的基礎(chǔ)都是為客戶創(chuàng)造價值，為客戶帶來收益，從而使客戶心甘程中，客戶經(jīng)理（銷售人員）是離客戶最近的人，需要與客戶保持緊密01華為的客戶經(jīng)理職能n在華為的銷售體系中，客戶經(jīng)理的職責(zé)不只是賣產(chǎn)品，更不是站在客戶的對立面，而是作為客戶的代表。n最重要的職責(zé)是理解客戶需求，根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)需求、站在客戶的角度向公司提出要求。02一般公司的客戶經(jīng)理職能n站在公司的立場上，和客戶“斗智斗勇”，想盡辦法為公司創(chuàng)造更大的利益，拿到更多的訂單，甚至?xí)蒙弦恍┎惶系昧伺_面的小手段、小伎倆，在暗地里損害客戶利益。把時間花在客戶身上一個真正優(yōu)秀的客戶經(jīng)理，應(yīng)該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯(lián)系，甚至可以直接在客戶那里上班，而不是深居總部辦公室。第一時間了解需求在鐵三角銷售體系中，對客戶經(jīng)理的要求是每天都在客戶身邊出沒，時刻關(guān)注是否有新的機(jī)會點產(chǎn)生。n客戶關(guān)系規(guī)劃和拓展n實施客戶關(guān)系關(guān)鍵行為n關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成n銷售目標(biāo)制定n項目運(yùn)作管理與監(jiān)控、競爭管理等，這是銷售項目完成的基礎(chǔ)SAAn理解客戶的戰(zhàn)略，洞察客戶需求/痛點n制定客戶群的目標(biāo)和策略n管控執(zhí)行與相關(guān)的調(diào)整n機(jī)會點的風(fēng)險識別與管理n合同簽訂質(zhì)量把關(guān)n合同履行質(zhì)量監(jiān)控制訂解決方案制訂解決方案什么樣的解決方案能夠最大限度地體現(xiàn)客戶價值，提升客戶滿意度？在鐵三角銷售體系中，方案經(jīng)理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經(jīng)理的簡單輔n進(jìn)行市場洞察和分析，做出產(chǎn)品市場規(guī)劃和中長期的預(yù)測n要做到有個性、有針對性，要針對不同的細(xì)分市細(xì)分客戶做有差異性的解決方案n完成市場調(diào)研和規(guī)劃后，要善于從中找到市場的突破口n在銷售項目進(jìn)入LTC流程之后，找到需求痛點，進(jìn)行戰(zhàn)略沙盤的推演，匹配產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品布局和準(zhǔn)入管理n制訂客戶化的產(chǎn)品和解決方案的能力，對產(chǎn)品和解決方案進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理n提煉產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)的價值，并開展產(chǎn)品和解決方案營銷策劃和實施競爭優(yōu)勢和價值呈現(xiàn)益相關(guān)人進(jìn)行匯報和n銷售項目最終能否為公司帶來盈利，需要方案經(jīng)理制定和執(zhí)行產(chǎn)品解決方案的定價策略和競爭策略，參與合同質(zhì)量的控制，對合同簽訂前后產(chǎn)品和解決方案滿足客戶需求的流程全面負(fù)責(zé)。企業(yè)的經(jīng)營者會將合同的簽訂視作銷售流程的最終環(huán)節(jié)，但由于交付出問題，客戶不滿意，導(dǎo)致“爛尾”，甚至不能及時回款。更嚴(yán)重的是，客戶關(guān)系遭到極大的傷害，后期很難再靠銷售人員拉回來，有些客戶甚至再也不回頭客戶在簽訂合同之后，還需要企業(yè)提供相應(yīng)的交付以及售后服務(wù)，只有在交付結(jié)果獲得客戶的認(rèn)可，客戶支付了全部貨款后，整個銷售流程才算真正結(jié)束。而服務(wù)工作則需要一直持續(xù)到產(chǎn)品的生命周期結(jié)束才徹底結(jié)束。鐵三角銷售體系中的最后一個角色便是交付經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)的是產(chǎn)品）：通過對項目組織的發(fā)展和建設(shè)，塑造一支高績效的團(tuán)隊，踐行公司核心如果交付經(jīng)理的自我認(rèn)知出現(xiàn)偏差，鐵三角歷經(jīng)千辛萬苦拿到的合同便存在無法交付的風(fēng)）：通過對項目組織的發(fā)展和建設(shè)，塑造一支高績效的團(tuán)隊，踐行公司核心）：負(fù)責(zé)項目的合規(guī)運(yùn)營，確保項目交付遵從公司的相關(guān)管理制度和規(guī)定，構(gòu)建良好的交付環(huán)境和氛圍。）：嚴(yán)格執(zhí)行“按契約交付、按預(yù)算執(zhí)行”的基本原則，對項目經(jīng)營結(jié)果對項目重大問題的風(fēng)險進(jìn)行決策和管控，對超出項目組管控范圍的風(fēng)）：制訂項目交付策略和項目交付方案，并對執(zhí)行進(jìn)行管理。鐵三角中的客戶經(jīng)理，就是企業(yè)的銷售專家，方案經(jīng)理是技術(shù)專家，如何打造團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)n真正的鐵三角只有一個共同目標(biāo)，今年會有多少訂單，形成多少收入和回n在分錢的時候，也要基于這個目標(biāo)制定一個獎金包，而不是在各自的職能部門拿提成。n之所以要制定統(tǒng)一的獎金包是因為：如果訂單拿不下來，大家都沒有收入，自然會很著急，這時候該補(bǔ)位的角色便會趕緊補(bǔ)位，而不是互相埋怨和拆臺。這才是鐵打的三角，是個利益共同體。SPR/項目核心組SPR/項目核心組項目經(jīng)理項目經(jīng)理產(chǎn)品解決方案工作組供應(yīng)責(zé)任人供應(yīng)責(zé)任人專業(yè)服務(wù)解決方案工作組責(zé)任人學(xué)習(xí)鐵三角銷售法，首先觀念上要轉(zhuǎn)變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產(chǎn)品部門、交付部門還是研發(fā)部門，都是代表公在LTC流程的每一個階段，AR、SR、FR的工作各有側(cè)重，在線索階段、機(jī)會點階段、合同執(zhí)行階段分別發(fā)布項目組相應(yīng)的人員任命，明確各個階驗證索索驗證索索索 書驗證機(jī)會點同管理機(jī)會點 書驗證機(jī)會點同合同/po接收和確認(rèn)同 合同/po接收和確認(rèn)同 ARAR SRFRARAR SRFRARAR SRFRARAR SRFRARAR SRFRARAR SRFR以“鐵三角”為核心的項目團(tuán)隊，端對端的負(fù)責(zé)項目運(yùn)作銷售線索從哪里來機(jī)會點管理，變不確銷售線索從哪里來機(jī)會點管理，變不確80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點成交并不意味著銷售工作的結(jié)束成交并不意味著銷售工作的結(jié)束如何提升交付質(zhì)量客戶滿意度管理不是形式主義高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控線索是將潛在客戶從陌生人轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H客戶的中間角色，也是公司銷售過程的起始。線索都來自客戶，指向的都是客戶的痛點。所有的線索都是客戶發(fā)出的，而不是銷售團(tuán)隊發(fā)明的所謂線索，就是客戶對特定的產(chǎn)品或服務(wù)的潛在線索是將潛在客戶從陌生人轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H客戶的中間角色，也是公司銷售過程的起始。線索都來自客戶，指向的都是客戶的痛點。所有的線索都是客戶發(fā)出的，而不是銷售團(tuán)隊發(fā)明的工作的問題隱藏的痛點“我們是不是該考慮升級內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)了？”辦公室網(wǎng)速太慢，嚴(yán)重影響客戶“上個月，我們的打印機(jī)已經(jīng)有過20多次服務(wù)故障，能不能和采購部反映反打印機(jī)故障對客戶的辦公效率已經(jīng)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響“我們的競爭對手選擇了某數(shù)字化營銷系統(tǒng)，我們應(yīng)該如何應(yīng)對？”競爭對手驟然發(fā)力，客戶該何去“聽說××影院準(zhǔn)備引進(jìn)最先進(jìn)的IMAX技術(shù)，我們要不要跟進(jìn)？”客戶如果不跟進(jìn)，就有可能被顧客“用腳投票”傳統(tǒng)的銷售團(tuán)隊獲取新的銷售線索，全靠市場部門和銷售人員的自身努力，強(qiáng)調(diào)“以銷售員自身為中心”。這種獲客方式其實難度很大，運(yùn)氣因素起了很大作用。華為的銷售團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”的鐵三角銷售法則與此完全不同，可以將其總結(jié)為客戶管理三大法則。n在鐵三角銷售體系中，是整個團(tuán)隊都在做客戶關(guān)系，而且是n在鐵三角銷售體系中，是整個團(tuán)隊都在做客戶關(guān)系，而且是從不同角度參與客戶關(guān)系的建設(shè)：n有人專門對口負(fù)責(zé)采購和商務(wù)部門，有人專門對口技術(shù)和測試部門，還有人負(fù)責(zé)的是運(yùn)營部門和維護(hù)部門n對客戶需求的準(zhǔn)確理解能力構(gòu)建在一線，而不是在公司總部。客戶滿意度管理，指的是管理好潛在客戶的期望，分析潛在客戶的需求，呈現(xiàn)出解決方案的價值。如何了解潛在客戶對企業(yè)的全面評價和期望，是公司賦予鐵三角銷售團(tuán)隊的關(guān)鍵使命，只有鐵三角銷售團(tuán)隊最清楚客戶的期望，也只有鐵三角銷售團(tuán)隊才能真正為客戶創(chuàng)造價值。n構(gòu)建聯(lián)合作戰(zhàn)團(tuán)隊，全方位地從客戶的角度去思考客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，并及時提出自己的建議和解決方案。n華為的鐵三角銷售團(tuán)隊每天都出現(xiàn)在客戶的辦公室、會議室和生產(chǎn)一線，既及時響應(yīng)了客戶需求，又掌握了客戶最完整的信息。從客戶的角度去思考和引導(dǎo)，一開始就與客戶緊密地聯(lián)系在一起，第一時間掌握客戶的需求和痛點，甚至參與到客戶業(yè)務(wù)規(guī)劃研討、年度計劃討論以及項目立項討論中，從而挖掘出對公司最有價值的銷售線索，把握客戶項目運(yùn)作的節(jié)奏。這樣做要遠(yuǎn)勝被動收集線索、被動等待投標(biāo)，既可進(jìn)一步促進(jìn)建立良好的客戶關(guān)系，也可以屏蔽競爭二手線索能夠?qū)井a(chǎn)生的實際作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)公司考察考察公司總部,了解華為的研發(fā)實力公司考察考察公司總部,了解華為的研發(fā)實力、制造能力、物流能力等,以及與公司高層領(lǐng)導(dǎo)交流企業(yè)管理理念、經(jīng)營思想、發(fā)展戰(zhàn)略和價值主張等。在項目運(yùn)作的關(guān)鍵環(huán)節(jié),作為一線作戰(zhàn)單元,當(dāng)?shù)氐蔫F三角團(tuán)隊會促成公司高層間的交流與訪問,在此過程中敲定關(guān)鍵問題,實現(xiàn)雙方一拍即合的放果。市場活動策劃帶著重點客戶參觀華為己經(jīng)交付的樣板點,策劃一系列同類客戶的展會和研討會,利用口碑傳播的強(qiáng)大效應(yīng),進(jìn)一步讓客戶堅定自己的選公司匯報給客戶匯報華為成長的重大進(jìn)展,讓客戶感知華為正處于一個不斷進(jìn)步與發(fā)展的狀態(tài),不斷與客戶共同成長。技術(shù)交流為客戶提供產(chǎn)品與方案,進(jìn)行能夠切中客戶需求與痛點的技術(shù)交流.沒有客戶對公司產(chǎn)品和技術(shù)的認(rèn)可,一切免談通過有效的線索管理，可以讓客戶在招標(biāo)之前就基銷售成功的邏輯，說到底就是客戶、競爭和自身的博弈。誰能快人一步掌握客戶的痛點和n事后彌補(bǔ)遠(yuǎn)不如事中控制，而事中控制又遠(yuǎn)不如事前管理，這就是線索管理的精髓所在。n真正有競爭力的線索，毫無疑問產(chǎn)生于招標(biāo)之前，因為客戶的痛點和需求，早在招標(biāo)前就已實際存在。n誰能第一時間洞察客戶痛點，便能掌握真正有價值的線索，在競爭中贏得先機(jī)。針對性交流充分利用時間要想真正把客戶關(guān)系維護(hù)和拓展工作落到實處，必須善和客戶成為朋友銷售線索從哪里來機(jī)會點管理，變不確銷售線索從哪里來機(jī)會點管理，變不確80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點成交并不意味著銷售工作的結(jié)束成交并不意味著銷售工作的結(jié)束如何提升交付質(zhì)量客戶滿意度管理不是形式主義高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控產(chǎn)品突破產(chǎn)品突破要想把銷售線索轉(zhuǎn)化為銷售機(jī)會，還需要鐵三角團(tuán)隊建立起客戶、痛點失層次1幫助客戶意識到并承認(rèn)他存在問題層次1幫助客戶意識到并承認(rèn)他存在問題客戶未察覺到自己存在問題 客戶未察覺到自己存在問題 潛在問題客戶愿意解決問題，已經(jīng)有解決問題的設(shè)想客戶充分認(rèn)識解決問題的必要性，開始制訂行動客戶愿意解決問題，已經(jīng)有解決問題的設(shè)想客戶充分認(rèn)識解決問題的必要性，開始制訂行動層次4行動計劃項目策劃，制訂具體解決方案和競爭策略層次3客戶需求的特征跟蹤方式初級線索無清晰的業(yè)務(wù)需求，但是有傾向跟蹤線索，將類似的線索分組，集中培育可信線索有清晰的業(yè)務(wù)需求跟蹤和培育線索機(jī)會線索有清晰的決策人或決策團(tuán)隊客戶經(jīng)理將線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點，并準(zhǔn)備立項評審材料有針對業(yè)務(wù)需求的投資計劃有明確的項目啟動或者關(guān)閉時間銷售線索從哪里來機(jī)會點管理，變不確銷售線索從哪里來機(jī)會點管理，變不確80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點成交并不意味著銷售工作的結(jié)束成交并不意味著銷售工作的結(jié)束如何提升交付質(zhì)量客戶滿意度管理不是形式主義高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控了解客戶的投資結(jié)構(gòu)、投資重點，也就是“錢花到哪里”；和客戶預(yù)算負(fù)責(zé)人交流討論，了解客戶的預(yù)算制定流程，也就是“錢怎么花”。通過戰(zhàn)略研討和交流，深度了解客戶的建設(shè)規(guī)劃，引導(dǎo)年度預(yù)算“乾坤挪移”在符合客戶業(yè)務(wù)發(fā)展方向的前提下，引導(dǎo)客戶把用于友商項目的預(yù)算轉(zhuǎn)移到匹配我司的產(chǎn)品和解決方案上來引導(dǎo)客戶把其他類型項目的預(yù)算轉(zhuǎn)移到匹配我司產(chǎn)品和解決方案的相關(guān)項目上來深度理解客戶痛點，用投資回報分析等工具，引導(dǎo)客戶用發(fā)展的眼光做預(yù)算，幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功。引導(dǎo)客戶使用融資或者其他商可以給客戶提供融資等金融手段或者其他商業(yè)模式以支撐客通過更高層面的溝通和交流，著眼于企業(yè)未來發(fā)展前景，增強(qiáng)客戶投資信心。有了明確預(yù)算，線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點后，鐵三角團(tuán)隊需要進(jìn)一步核機(jī)會點得到進(jìn)一步核實后，便進(jìn)入立項決策環(huán)節(jié)。立項決策會員機(jī)會點機(jī)會析簽發(fā)組公司需要從價值區(qū)域、價值客戶和價值產(chǎn)品這三個維度，對等量等量略規(guī)劃），銷售線索從哪里來機(jī)會點管理，變不確銷售線索從哪里來機(jī)會點管理，變不確80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點成交并不意味著銷售工作的結(jié)束成交并不意味著銷售工作的結(jié)束如何提升交付質(zhì)量客戶滿意度管理不是形式主義高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控?從客戶、競爭對手和自身三大維度進(jìn)行系統(tǒng)性分析，制定和持續(xù)優(yōu)化價值主張，形成自引導(dǎo)策略，協(xié)助客戶制定合理的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和綜合解決方案招?設(shè)計公司對于客戶的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)以及綜合解決方案的價值呈現(xiàn)，有效結(jié)構(gòu)化方案價值，并將價值貨幣化。這個階段是客戶淘汰劣質(zhì)供應(yīng)商的最佳時期，?向客戶提供有針對性的差異化優(yōu)勢方案，讓客戶準(zhǔn)確把握住核心技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量高低、供貨能力強(qiáng)弱、運(yùn)作速度快慢、服務(wù)水平高低等差異化價值，并將公司的關(guān)鍵找對人，說上話，辦成事?？蛻絷P(guān)系是項目運(yùn)作的基礎(chǔ)，關(guān)鍵“隱形角色”競爭對手與客戶關(guān)系以及與本公司與客戶關(guān)系對比客戶“權(quán)力地圖”n“權(quán)力地圖”展示的是客戶內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)，以及他們對相關(guān)決策的影響力。、n對銷售人員而言，弄明白“誰能決定購買你加清晰地體現(xiàn)客戶的決策鏈條，客戶“權(quán)力地圖”就能派上大用場。在畫出客戶的“權(quán)力地圖”之后，銷售人員還需要對決策鏈條中的關(guān)鍵角色、崗位以及人員進(jìn)行深入分析，此時需要用到的工具叫“魚骨圖”客戶“權(quán)力地圖”銷售人員可以通過使用不同的顏色來標(biāo)明關(guān)系現(xiàn)狀。針對不同的目標(biāo)，有不同的決策鏈，客戶拜訪是人性理解力的修煉，通過不斷感悟、頓悟和站在鐵三角銷售團(tuán)隊拜訪客戶是經(jīng)過了精心的策劃和準(zhǔn)備,鐵三角銷售團(tuán)隊拜訪客戶是經(jīng)過了精心的策劃和準(zhǔn)備,確保每次拜訪都能夠解決問題,能給客戶帶來價值,還要給客戶帶來新思想、是什么資料都不準(zhǔn)備。圍繞客戶決策鏈進(jìn)行大量拜訪是一個系統(tǒng)性工程,需要執(zhí)行、驗證、調(diào)整、再次執(zhí)行。在此過程中,復(fù)盤就顯得尤為重要。無論成敗,都要勤于復(fù)盤。"終"指的是期望達(dá)成的目標(biāo),而啟動拜訪的構(gòu)想就是"始"。拜訪,要站在目標(biāo)看策劃,站在未來看現(xiàn)在。針對重大的拜訪,尤其是高層拜訪,以終為始是拜訪成功的重要思路之一。公司的技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)品組合、系統(tǒng)性解決方案和業(yè)務(wù)特性SSPPII要讓客戶意識到痛點的緊迫程度，必須采取行動做出改要讓客戶意識到痛點的緊迫程度，必須采取行動做出改變。此時，之前的隱性需求就變成了NN比如：客戶的市場比如：客戶的市場戰(zhàn)略是什么？客戶有沒有盈利的痛點？客戶的抗風(fēng)險能力如何？等等。銷售線索從哪里來機(jī)會點管理，變不確銷售線索從哪里來機(jī)會點管理，變不確80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點成交并不意味著銷售工作的結(jié)束成交并不意味著銷售工作的結(jié)束如何提升交付質(zhì)量客戶滿意度管理不是形式主義高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控按業(yè)務(wù)領(lǐng)域分類進(jìn)行專業(yè)評審按業(yè)務(wù)領(lǐng)域分類進(jìn)行專業(yè)評審拉通各領(lǐng)域進(jìn)行科學(xué)決策遵從、定期檢查遵從、定期檢查/預(yù)算/po變更組織制訂管理開票和回款供應(yīng)鏈和采購發(fā)表變銷售線索從哪里來機(jī)會點管理，變不確銷售線索從哪里來機(jī)會點管理，變不確80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點成交并不意味著銷售工作的結(jié)束成交并不意味著銷售工作的結(jié)束如何提升交付質(zhì)量客戶滿意度管理不是形式主義高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控客戶聲音，就是在項目運(yùn)作或其他商務(wù)活動過程中，客戶根通過對客戶傳遞的信息、數(shù)據(jù)、情緒進(jìn)行分析，鐵三vv只要能夠反映客戶的行為和傾向，客戶聲音v數(shù)據(jù)來源的多樣性有助于獲取和利用更具v項目的交付工作是以客戶的滿意為最高準(zhǔn)則對于通過各種渠道收集上來的碎片化的客戶聲音數(shù)據(jù)，企業(yè)理，從而建立起對客戶聲音的理解和認(rèn)知，對問題在客戶聲音分發(fā)到鐵三角團(tuán)隊之后，應(yīng)由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)處理客戶聲音，負(fù)責(zé)解決客戶問同樣的問題可能代表了多少客戶。換句話說，就是會有多少客戶可能遭遇到同樣的問題。比如在第一同樣的問題可能代表了多少客戶。換句話說，就是會有多少客戶可能遭遇到同樣的問題。比如在第一次使用在線支付遇到問題時，有多少人會重復(fù)嘗試直至成功，有多少人會打電話求助客服，有多少人會求助朋友圈，有多少人會直接放棄，等等。比如：“話機(jī)聽筒的電纜長度最好能夠超過10米?！焙芏嗥髽I(yè)在收集到此類信息之后也會一一照做，但華為第一反應(yīng)是：客戶的真正意圖是什么？溝通之后發(fā)現(xiàn)，原來客戶是想要拿著電話在房間的任何一個地方通話，這才是客戶的真實聲音。于是他立刻將這一信息反饋給上級部門，很快華為便推出了無繩電話，完美解決了客戶需求，甚至超出客戶預(yù)期。VOC管理法的最后一項工作，就是在客戶聲音的獲取、分發(fā)以及處理的基礎(chǔ)上，通過階段性的管理措施，=-望客戶期望客戶感知管理VOC管理法的最后一項工作，就是在客戶聲音的獲取、分發(fā)以及處理的基礎(chǔ)上，通過階段性的管理措施，CONTENTSCONTENTS成就導(dǎo)向的人追求做事的成就感，擁有較強(qiáng)的冒險表現(xiàn)欲。這種人做任何事都會力爭達(dá)到優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)，不斷追求進(jìn)步，關(guān)注結(jié)果 04有前瞻性，眼光長遠(yuǎn)，敢于擔(dān)責(zé)，主動進(jìn)攻，為了03想方設(shè)法提高工作效率，為自己設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 人際理解指的是個人愿意了解他人，并能夠準(zhǔn)確地掌握他能夠準(zhǔn)確把握他人的特點，包括態(tài)度、興趣、需要、觀點和行為方式，并能夠給出能夠準(zhǔn)確把握他人的特點，包括態(tài)度、興趣、需要、觀點和行為方式，并能夠給出恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，得到他人的欣賞和認(rèn)同4433221主動精神是指個人在工作中不惜投入較多的能主動了解客戶的潛在需求，發(fā)現(xiàn)客戶的潛在問題，主動為客戶提出解決方案并為客戶的利益提供建議，不僅讓客戶滿意，而且使客戶從內(nèi)心出發(fā)愿意成為長期合作伙伴。能站在客戶的角度思考問題，對客戶的服務(wù)請求做出超出客戶期望的行動對客戶的問題、要求和不滿，能夠感同身受，快速做出反應(yīng)服務(wù)意識差，缺乏主動滿足客戶需求的愿望和態(tài)度43432通過專業(yè)知識、關(guān)鍵能力和專業(yè)貢獻(xiàn)這三個方面的銷售團(tuán)隊的組織建設(shè)，與企業(yè)的整體發(fā)展階段也有著極為密切的關(guān)系，在不同的發(fā)展階段 撐n當(dāng)企業(yè)只是一個擁有眾多部門的跨部門團(tuán)隊時，鐵三角中的每個角色都有著一個共同的目標(biāo)，即為客戶創(chuàng)造價值，各方力量聚焦客戶需求，不斷提升客戶滿意度，各部門責(zé)、權(quán)、利清晰。n當(dāng)企業(yè)發(fā)展到平臺化建設(shè)階段時，鐵三角團(tuán)隊依然有著共同的目標(biāo)，但隨著能力的提升，鐵三角已經(jīng)發(fā)展成為一支“專業(yè)組織”，戰(zhàn)斗力也越來越強(qiáng)。而且，在企業(yè)大平臺的支撐下，鐵三角的平臺化建設(shè)也越來越完善，逐漸成為區(qū)域資源中心、能力中心和服務(wù)中心。n當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為一個流程型組織的時候，作為LTC流程的運(yùn)作主體，鐵三角已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)得十分成熟，并可以助力企業(yè)LTC業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。與此同時，在以客戶為中心的指導(dǎo)思想下，鐵三角建立了推拉結(jié)合、以拉為主的流程化組織運(yùn)作體系，并建立起一整套行之有效的組織運(yùn)作機(jī)制與決策授權(quán)機(jī)制。多產(chǎn)品、多品牌運(yùn)作客戶，可以根據(jù)產(chǎn)品、品牌項目多產(chǎn)品、多品牌運(yùn)作客戶，可以根據(jù)產(chǎn)品、品牌項目建立多個鐵三角項目組鐵三角項目組由客戶負(fù)責(zé)人（銷售）、方案負(fù)責(zé)人（方案）、交付負(fù)責(zé)人（交付）作為核心成員，同時任命項目經(jīng)理，還要任命相關(guān)支撐人員。每個鐵三角項目組的上級設(shè)置項目經(jīng)營小組長，對口每個鐵三角項目組的上級設(shè)置項目經(jīng)營小組長，對口支持鐵三角項目組的工作與問題解決。鐵三角項目組組長（項目經(jīng)理）可以根據(jù)項目進(jìn)展階段、項目的性質(zhì)、人員能力情況確定，可以分階段任S體系化體系化 考核是激勵的前提，有考核標(biāo)準(zhǔn)才有激勵標(biāo)準(zhǔn)合同財務(wù)卓越運(yùn)營客戶滿意度合同財務(wù)卓越運(yùn)營客戶滿意度）；客戶經(jīng)理考核維度按照客戶群維度為主、產(chǎn)品維度為輔來劃分n確保為客戶創(chuàng)造價值，使客戶滿意，n確保為客戶創(chuàng)造價值，使客戶滿意，與客戶建立良好關(guān)系n客戶經(jīng)理既代表客戶的利益又代表公司的利益，掌握二者平衡的奧秘才真正體現(xiàn)出客戶經(jīng)理的能力。n銷售目標(biāo)達(dá)成（收入、利潤的前提）、回款目標(biāo)（現(xiàn)金流）達(dá)成和客戶滿意度，這是內(nèi)部考核指標(biāo)。n而真正以客戶為中心的價值創(chuàng)造才是方案經(jīng)理考核維度按照產(chǎn)品維度為主、客戶群維度為輔n為客戶提供滿足其需求的、有競爭力的解決方案n銷售目標(biāo)的達(dá)成（收入、利潤的前提）n產(chǎn)品市場份額（收入、利潤的前提）保障nn為客戶提供滿足其需求的、有競爭力的解決方案n銷售目標(biāo)的達(dá)成（收入、利潤的前提）n產(chǎn)品市場份額（收入、利潤的前提）保障n只會展示功能的產(chǎn)品和方案不會產(chǎn)生高附加價值。價值呈現(xiàn)的深度和高度最能體現(xiàn)出方案經(jīng)理的能力。沒有客戶經(jīng)理和交付經(jīng)理的深度參與和合作，展示獨(dú)特價值是無法達(dá)成的。交付經(jīng)理考核維度按照產(chǎn)品維度為主、客戶群維n保障合同成功履行，以及客戶對合同履行的滿意度n收入的達(dá)成nn保障合同成功履行，以及客戶對合同履行的滿意度n收入的達(dá)成n卓越運(yùn)營指標(biāo)n在這個過程中，與客戶經(jīng)理和方案經(jīng)理的協(xié)同以及與客戶達(dá)成共識的水平，體現(xiàn)出交付經(jīng)理的能力。還秉持“不斷自我批評，不斷改進(jìn)管理”的原則，獎金分配制度考核指標(biāo)全局激勵n將市場劃分為空白新拓展市場、n將市場劃分為空白新拓展市場、成長性市場和成熟市場三類，分別結(jié)合市場難度，對考核指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。n針對難點市場，銷售額目標(biāo)考核比例調(diào)低一點，但是市場關(guān)系和格局目標(biāo)定高一點。n在成熟市場，前人栽樹后人乘涼的場景下，把銷售收入和利潤目標(biāo)的考核比例定高一點，必須付出努力才能夠得著。n落實“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值”的協(xié)同價值導(dǎo)向，不斷強(qiáng)化市場、銷售、研發(fā)、供應(yīng)鏈都應(yīng)面向“實現(xiàn)客戶需求，讓客戶滿意”的價值訴求，通過面向市場和客戶的考核指標(biāo)進(jìn)行拉通。n主要做法是：在上下游業(yè)務(wù)單元之間形成考核聯(lián)動，設(shè)置客戶滿意度指標(biāo)，并利用考核指標(biāo)的互鎖，讓所有部門都面向客戶進(jìn)行