全面預(yù)算管理與控制

全面預(yù)算管理創(chuàng)新與控制2024/12/271第一講

全面預(yù)算管理的重要性2024/12/272全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和困惑???為什么企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳？為什么企業(yè)預(yù)算與實(shí)際成果相差甚大？為什么企業(yè)預(yù)算編制一套、執(zhí)行卻是另一套？為什么高績效的預(yù)算管控系統(tǒng)不僅沒有提升績效反而增大企業(yè)運(yùn)營成本？為什么預(yù)算執(zhí)行結(jié)果在績效考核時(shí)流于形式？為什么從上至下都認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的事？為什么……

缺乏組織保障、高度認(rèn)同和執(zhí)行力2024/12/273中國移動(dòng)預(yù)算管理存在的問題

中國移動(dòng)的預(yù)算只是基于財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算，由于末端未與業(yè)務(wù)流緊密結(jié)合不能從業(yè)務(wù)活動(dòng)為起始評(píng)估預(yù)算的合理性；各地市公司預(yù)算一方面停留在編制的過程，在實(shí)際執(zhí)行中，不能嚴(yán)格按預(yù)算控制開支，也沒有對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)反饋，沒有發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。

另一方面缺乏相應(yīng)考核機(jī)制，對(duì)于各部門預(yù)算局限于總量管理，沒有按照預(yù)算的執(zhí)行情況分部門、分季度考核，從而將省公司對(duì)于預(yù)算考核的壓力全部交給財(cái)務(wù)部門；在實(shí)際操作中沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略在資源分配層面的作用，預(yù)算管理作為戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持體系未能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。2024/12/274如何理解全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的重要性？？？從四個(gè)維度理解企業(yè)預(yù)算管理

四個(gè)維度公司治理角度戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略角度公司資源配置角度公司執(zhí)行力角度預(yù)算對(duì)績效歸責(zé)性預(yù)算對(duì)目標(biāo)的支持性2024/12/276從公司治理的角度理解全面預(yù)算2024/12/277公司治理與內(nèi)部控制、全面預(yù)算管理是一種嵌合關(guān)系公司治理公司治理要有效，關(guān)鍵是董事會(huì)要發(fā)揮作用，提高獨(dú)立董事的比重。內(nèi)部控制公司治理的有機(jī)組成部分，同時(shí)為全面預(yù)算管理的實(shí)行提供基礎(chǔ)。全面預(yù)算預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個(gè)重要控制手段。萬科地產(chǎn)通過財(cái)權(quán)的集中統(tǒng)一安排，解決公司了治理中“配置和行使權(quán)”的問題。2024/12/2789視頻案例一：柯達(dá)公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)2024/12/279

什么都可以出錯(cuò)，戰(zhàn)略不能出錯(cuò)；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失??！

---彼得·德魯克決定企業(yè)成敗的90%是戰(zhàn)略

2024/12/2710預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要性主要表現(xiàn)在配置資源、監(jiān)督過程、落實(shí)責(zé)任、突出重點(diǎn)和評(píng)價(jià)結(jié)果上沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略；沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，難以提升公司的競爭能力和價(jià)值從公司戰(zhàn)略實(shí)施的角度理解全面預(yù)算2024/12/2711案例：寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理2024/12/2712從企業(yè)內(nèi)部資源配置的角度理解全面預(yù)算預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算結(jié)果資源價(jià)值配置資源價(jià)值控制資源價(jià)值產(chǎn)出投入產(chǎn)出預(yù)算系統(tǒng)(發(fā)散配置）(收斂控制）企業(yè)資源通過發(fā)散配置和收斂控制，保證投入的資源的使用對(duì)目標(biāo)的趨同2024/12/2713企業(yè)資源的應(yīng)用必須體現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造決策部門職能部門（銷售）生產(chǎn)部門企業(yè)內(nèi)部資源消耗的執(zhí)行與責(zé)任資源消耗表現(xiàn)在對(duì)構(gòu)成營業(yè)成本：直接人工、直接材料、燃料與動(dòng)力的管理與控制。消耗資源表現(xiàn)在對(duì)決策形成的投資、融資、商業(yè)模式等的管理和控制。企業(yè)資源是指企業(yè)擁有和控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識(shí)。分為有形資源、無形資源與組織資源。消耗資源表現(xiàn)在對(duì)營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的管理和控制。2024/12/2714討論與咨詢：

預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事情嗎？

2024/12/2715從企業(yè)執(zhí)行的角度理解全面預(yù)算預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常生產(chǎn)經(jīng)營的鏈接，預(yù)算管理需要公司全員的參與與執(zhí)行！預(yù)算內(nèi)容需參與部門銷售預(yù)算銷售部門生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)部門存貨預(yù)算庫管部門材料預(yù)算材料使用部門、材料采購部門人工預(yù)算人力資源部門費(fèi)用預(yù)算管理部門、研發(fā)部門現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，需要全員參與！2024/12/2716全面預(yù)算管理的本質(zhì)

“預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個(gè)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系”。

資源活動(dòng)預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

目標(biāo)當(dāng)代會(huì)計(jì)學(xué)家湯谷良先生2024/12/2717石斌老師對(duì)全面預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和編制，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，幫助管理者更加高效地執(zhí)行和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。2024/12/2718A規(guī)劃未來B強(qiáng)化控制C溝通和協(xié)調(diào)D考核和激勵(lì)全面預(yù)算管理的作用實(shí)施全面預(yù)算管理的重要意義2024/12/2719全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)框架激勵(lì)考核預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理2024/12/2720第二講

全面預(yù)算實(shí)施的環(huán)境保障2024/12/2721全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境一：

高層領(lǐng)導(dǎo)重視及全員參與領(lǐng)導(dǎo)支持部門參與員工協(xié)作全面預(yù)算管理是典型的“一把手”工程，不僅要求高層領(lǐng)導(dǎo)直接介入授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，而且在整個(gè)落實(shí)過程中都需要領(lǐng)導(dǎo)階層的支持。全面預(yù)算管理離不開部門的參與，特別是業(yè)務(wù)部門“一把手”的參與。全面預(yù)算管理是一種全員參與的管理方式，成功與否取決于預(yù)算過程個(gè)階段所涉及人員的認(rèn)同與協(xié)作。因此，一定要重視人的因素，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。2024/12/2722預(yù)算決策機(jī)構(gòu)

董事會(huì)預(yù)算日常牽頭機(jī)構(gòu)

預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)

預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)

預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)

財(cái)務(wù)部各責(zé)任中心財(cái)務(wù)部審計(jì)部人力資源部財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境二：

健全的預(yù)算組織體系2024/12/2723董事會(huì)CEOCFO預(yù)算會(huì)議預(yù)算批準(zhǔn)（決策機(jī)構(gòu)）簽發(fā)預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算討論利潤中心（事業(yè)部、子公司）預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制及批準(zhǔn)預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)信息預(yù)算控制成本管理預(yù)算實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)成本中心（生產(chǎn)廠）費(fèi)用中心（職能部門）預(yù)算牽頭機(jī)構(gòu)預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)子公司財(cái)務(wù)部2024/12/2724預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：董事會(huì)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)董事會(huì)預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)

董事1、提出年度預(yù)算管理的總目標(biāo)和總方針；2、審議審批公司的年度預(yù)算和決算；3、審議審批預(yù)算調(diào)整方案；4、其他預(yù)算管理重大事宜的決策；2024/12/2725預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)在董事會(huì)授權(quán)下，處理全面預(yù)算管理中的相關(guān)事宜，是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，為非常設(shè)結(jié)構(gòu)。

由公司總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、副總經(jīng)理，財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部等部門負(fù)責(zé)人組成，其中總經(jīng)理任主任、總會(huì)計(jì)師任副主任。1、制定和完善公司預(yù)算管理制度；2、根據(jù)董事會(huì)提出的年度經(jīng)營總目標(biāo)，審批確定目標(biāo)分解方案；3、負(fù)責(zé)預(yù)算編制的綜合平衡；4、根據(jù)公司預(yù)算授權(quán)審批制度，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制；5、組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，協(xié)調(diào)部門制定下一步行動(dòng)計(jì)劃；6、預(yù)算調(diào)整決策和審核；7、預(yù)算考評(píng)意見的審核；8、預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)；9、其他相關(guān)事宜的決策。2024/12/2726預(yù)算決策機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)各級(jí)財(cái)務(wù)部門或獨(dú)立的預(yù)算部門預(yù)算管理的日常組織、協(xié)調(diào)、牽頭機(jī)構(gòu)

公司各級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理崗位1、制定公司年度預(yù)算目標(biāo)分解方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審核；2、組織和指導(dǎo)各級(jí)預(yù)算單位開展預(yù)算編制工作；3、公司預(yù)算的匯總和平衡；4、根據(jù)公司預(yù)算審批制度，制定預(yù)算調(diào)整方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批；5、匯總各責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況，形成公司預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批；6、監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行情況7、配合預(yù)算考核機(jī)構(gòu)對(duì)各預(yù)算單位進(jìn)行預(yù)算考核；8、其他預(yù)算委員會(huì)安排的工作預(yù)算日常組織機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：各級(jí)財(cái)務(wù)部門2024/12/2727預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：各責(zé)任中心預(yù)算決策機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)各責(zé)任中心預(yù)算編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)

各責(zé)任中心（投資中心、利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心、收入中心）1、根據(jù)公司下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)編制業(yè)務(wù)計(jì)劃和年度預(yù)算報(bào)相關(guān)部門審核；2、執(zhí)行控制公司預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的預(yù)算；3、定期分析、報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況；4、定期編制滾動(dòng)預(yù)測（月度或季度）；5、根據(jù)公司預(yù)算制度，向公司預(yù)算委員會(huì)進(jìn)心預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；6、預(yù)算沖突時(shí)上報(bào)公司預(yù)算委員會(huì)仲裁；7、執(zhí)行預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的其他與預(yù)算相關(guān)的任務(wù)；2024/12/2728預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)和預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)各級(jí)財(cái)務(wù)部門或獨(dú)立的預(yù)算部門、審計(jì)部門預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)公司各級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理崗位、審計(jì)部門1、對(duì)公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)警；2、定期或不定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析，形成報(bào)告、報(bào)預(yù)算委員會(huì)審核；3、對(duì)公司預(yù)算管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督。人力資源部為主，預(yù)算管理部門配合預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)人力資源部根據(jù)預(yù)算管理部門提供的預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，組織實(shí)施考評(píng)工作。2024/12/2729預(yù)算責(zé)任單位的分類與含義預(yù)算責(zé)任單位按投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系分為五種類型：利潤中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心和投資中心各類型責(zé)任中心之間的區(qū)別為：投資中心和利潤中心的差別，在于前者擁有完全的資本權(quán)；收入中心和利潤中心同樣獲得收入，但前者不應(yīng)當(dāng)有完全的定價(jià)權(quán)；成本中心和利潤中心同樣考核效率和效益，但后者是被鼓勵(lì)形成一定外部業(yè)務(wù)的發(fā)展能力對(duì)各責(zé)任中心考核的內(nèi)容：

1、利潤中心考核：利潤2、收入中心考核：收入與費(fèi)用分開考核

3、成本中心考核：成本和相關(guān)活動(dòng)耗費(fèi)

4、費(fèi)用中心考核：費(fèi)用和相關(guān)活動(dòng)耗費(fèi)

5、投資中心考核：投資回報(bào)2024/12/2730中國移動(dòng)責(zé)任中心劃分以及權(quán)限規(guī)定層次責(zé)任中心權(quán)限集團(tuán)公司投資中心重大經(jīng)營決策權(quán)投資收益權(quán)經(jīng)營監(jiān)督權(quán)資本融通權(quán)省公司（子公司)利潤中心執(zhí)行集團(tuán)公司重大規(guī)定業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)收益獲取權(quán)地市公司成本中心執(zhí)行集團(tuán)和省公司重大規(guī)定成本費(fèi)用控制權(quán)日常經(jīng)營活動(dòng)管理權(quán)2024/12/2731完善的基礎(chǔ)管理是保證定額和成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性的前提。因此，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理一定要從源頭抓起，加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和成本核算等基礎(chǔ)管理工作。建立完善的預(yù)算管理制度、預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則（操作手冊(cè)）以及各項(xiàng)配套的管理制度是保障預(yù)算能夠順利推進(jìn)的前提。全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境三：

完善的內(nèi)部管理制度和管理信息統(tǒng)計(jì)體系2024/12/2732全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境四：

建立配套的績效考核體系體系

建立科學(xué)的績效管理體系是落實(shí)全面預(yù)算管理目標(biāo)的保證；全面預(yù)算管理要與企業(yè)績效體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的企業(yè)績效控制系統(tǒng)，這樣才能夠承擔(dān)起戰(zhàn)略監(jiān)控的任務(wù)；建立集團(tuán)的業(yè)績管理體系，有效的將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，通過對(duì)這些指標(biāo)的控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。2024/12/2733討論與咨詢：

如何組建公司預(yù)算管理組織？

2024/12/2734第三講全面預(yù)算編制的啟動(dòng)、實(shí)施2024/12/2735四步法制定與實(shí)施全面預(yù)算的編制與批準(zhǔn)年度戰(zhàn)略制定與研討1年度目標(biāo)與計(jì)劃的確定2年度預(yù)算的編制3公司年度預(yù)算的批準(zhǔn)4

年度戰(zhàn)略研討2024/12/2737差異化型成本領(lǐng)先型整合型進(jìn)攻型穩(wěn)健性性

增長型企業(yè)總體戰(zhàn)略密集性增長一體化多元化企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)注意的問題123第一，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)。將其做精做強(qiáng)，做成行業(yè)“獨(dú)一份”，不斷增強(qiáng)核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經(jīng)驗(yàn)之談。第二，發(fā)展目標(biāo)不能過于激進(jìn)，不能盲目追逐市場熱點(diǎn)，不能脫離企業(yè)實(shí)際，為追求“超常規(guī)”、“跨越式”發(fā)展，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張或經(jīng)營失敗。第三，在過于保守的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，企業(yè)由于發(fā)展目標(biāo)易實(shí)現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時(shí)抓住市場機(jī)會(huì)，導(dǎo)致發(fā)展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運(yùn)。戰(zhàn)略分析的內(nèi)容戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析市場需求分析企業(yè)資源分析企業(yè)核心能力分析宏觀環(huán)境PEST分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素社會(huì)和文化環(huán)境政治和法律環(huán)境技術(shù)環(huán)境因素企業(yè)-人口因素社會(huì)流動(dòng)性和各階層對(duì)企業(yè)期望消費(fèi)者心理文化傳統(tǒng)和價(jià)值觀-技術(shù)水平技術(shù)力量新技術(shù)的發(fā)展-社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)社會(huì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策金融市場環(huán)境-政府行為法律法規(guī)政局穩(wěn)定狀態(tài)國際政治法律環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

十九大召開的意義與價(jià)值新常態(tài)經(jīng)濟(jì)增速放緩供給側(cè)改革一帶一路遠(yuǎn)景移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)+低成本優(yōu)勢削弱人口紅利消失拐點(diǎn)出現(xiàn)通脹與滯脹壓力

…………42產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：波特五力模型產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭供應(yīng)商的價(jià)格談判能力買方價(jià)格談判能力公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng)

競爭方式（價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、品牌等方面展開）共享單車產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：波特五力模型現(xiàn)在的共享汽車也是代步工具，如果發(fā)展的好的話很有可能給共享單車帶來很大的壓力。具有資本與創(chuàng)新實(shí)力創(chuàng)業(yè)人ofo和膜拜后出現(xiàn)了小鳴單車,悟空單車產(chǎn)品處于有利的競爭地位，就有能力在產(chǎn)品上議價(jià)。共享單車后續(xù)需要的是技術(shù)的創(chuàng)新?？蛻粢?guī)模與用戶量公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng)

環(huán)境威脅

“增長”區(qū)域（明星類）環(huán)境機(jī)會(huì)內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢

“防御”區(qū)域（現(xiàn)金牛）“轉(zhuǎn)移”區(qū)域（問題類）“退縮”區(qū)域（瘦狗類）內(nèi)部資源和核心競爭力SWOT分析步驟五步驟四步驟三步驟一對(duì)市場競爭者的界定針對(duì)最有價(jià)值的優(yōu)勢和機(jī)會(huì)，制定出有效的競爭策略；針對(duì)必須改善的劣勢和最值得注意的外部威脅，制定出強(qiáng)有力的改善和防備措施。步驟六步驟二通過與競爭者的比較找出企業(yè)的優(yōu)勢SWOT分析步驟通過與競爭者的比較找出企業(yè)的劣勢通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，尋找企業(yè)的機(jī)會(huì)。通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，尋找企業(yè)的威脅。中國移動(dòng)SWOT分析優(yōu)勢

資金實(shí)力雄厚、高額盈利能力和成本優(yōu)勢；強(qiáng)大的用戶規(guī)模及高ARPU值；品牌優(yōu)勢：企業(yè)品牌、全球通、動(dòng)感地帶、神州行、移動(dòng)夢等業(yè)務(wù)品牌；渠道優(yōu)勢

劣勢

固網(wǎng)資源相對(duì)匱乏

3G、4G網(wǎng)絡(luò)尚不成熟中國移動(dòng)SWOT分析機(jī)會(huì)

政府對(duì)自主創(chuàng)新的3G和4G網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的扶持政策；信息消費(fèi)規(guī)模的快速成長；

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)革命；

4G網(wǎng)絡(luò)的推廣和應(yīng)用劣勢

兩大運(yùn)營商對(duì)中國移動(dòng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的沖擊；互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)環(huán)境趨于融合的特點(diǎn)帶來的挑戰(zhàn)產(chǎn)品組合的競爭地位分析產(chǎn)品（線）優(yōu)勢劣勢機(jī)會(huì)威脅液晶電視系列競爭對(duì)手Ａ競爭對(duì)手Ｂ空調(diào)系列競爭對(duì)手Ａ競爭對(duì)手Ｂ……制定競爭策略與防備措施的模板優(yōu)勢和機(jī)會(huì)（1）（2）（3）競爭策略（1）（2）（3）劣勢：改善措施：（1）（2）（1）（2）（3）威脅：（1）（2）改善措施：（1）（2）（3）討論與咨詢：

根據(jù)《競爭策略與防備措施模板》，對(duì)您所在的企業(yè)進(jìn)行競爭地位的分析。企業(yè)資源分析組織資源03無形資源02有形資源01

企業(yè)資源的主要類型是指可見的，能用貨幣計(jì)量的資源，包括物資資源和財(cái)務(wù)資源。企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能，它涵蓋在企業(yè)規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制體系中。企業(yè)資源是指企業(yè)擁有和控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識(shí)。企業(yè)資源分析的目的在與識(shí)別企業(yè)資源狀況、企業(yè)資源方面所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢、劣勢以及未來戰(zhàn)略目標(biāo)制定和實(shí)施影響如何。企業(yè)長期積累的，沒有實(shí)物形態(tài)，甚至無法用貨幣精確度量的資源。包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)和企業(yè)文化。戰(zhàn)略與公司資源配置與改善轉(zhuǎn)化與決定公司資源核心競爭力公司戰(zhàn)略持久的資源對(duì)客戶具有價(jià)值稀缺的資源不可被模仿的資源不可替代的資源判斷企業(yè)的核心競爭能力

核心競爭能力是指為企業(yè)帶來相對(duì)于競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。核心二企業(yè)文化：中國手機(jī)行業(yè)的演變，伴隨著太多企業(yè)的沉浮---文化是關(guān)鍵問題，本分是OPPO的核心文化。品牌溢價(jià)：比蘋果更低價(jià)格與美譽(yù)度。實(shí)力：資源投入集中，OPPO是事業(yè)，而非生意，具體系現(xiàn)在：研發(fā)實(shí)力、資金實(shí)力、運(yùn)營實(shí)力的聚焦。產(chǎn)品：差異化賣點(diǎn)——拍照、音樂、舒適度、待機(jī)……核心一核心三核心四OPPO核心競爭力的構(gòu)建

戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標(biāo)選擇主業(yè)每種業(yè)務(wù)一個(gè)產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算全面預(yù)算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)銷售人力資源考核控制體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

制定明確的未來戰(zhàn)略明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃、部門業(yè)務(wù)及計(jì)劃，能夠幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，有助于預(yù)算制定過程中對(duì)資源分配做出更好的決策。2024/12/2757AddYourTextAddYourTextAddYourText戰(zhàn)略預(yù)算績效中國移動(dòng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的績效管理模式SBP閉環(huán)良性循環(huán)系統(tǒng)中國移動(dòng)2011年—2015年戰(zhàn)略目標(biāo)：

鑄就國際領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

中國移動(dòng)戰(zhàn)略預(yù)算管理模型戰(zhàn)略管理目標(biāo)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算編制體系公司價(jià)值最大化增長管理盈余管理風(fēng)險(xiǎn)管理EVAROEEBITDA通信業(yè)務(wù)收入新業(yè)務(wù)收入資產(chǎn)負(fù)債率壞賬比率速動(dòng)比率各類單項(xiàng)預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表討論與咨詢：

請(qǐng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析工具，定位貴公司2018年公司戰(zhàn)略。

年度經(jīng)營目標(biāo)2024/12/2761年度經(jīng)營目標(biāo)的概念年度經(jīng)營目標(biāo)是從企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件的基礎(chǔ)上所制定的公司下一年度經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的境界或所取得的結(jié)果。2024/12/2762具體性年度預(yù)算目標(biāo)體系要考慮預(yù)算管理全員、全過程、全方位的特點(diǎn)，要充分體現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的要求；可衡量可達(dá)到相關(guān)性時(shí)間節(jié)點(diǎn)靠數(shù)據(jù)說話：靠數(shù)據(jù)明確目標(biāo)、靠數(shù)據(jù)控制風(fēng)險(xiǎn)、靠數(shù)據(jù)檢查經(jīng)營結(jié)果、靠數(shù)據(jù)考核公司各級(jí)人員。年度預(yù)算目標(biāo)必須具有激勵(lì)性、切實(shí)可行性、可操作。年度預(yù)算目標(biāo)實(shí)施一定分解到具體時(shí)間節(jié)點(diǎn)，體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的時(shí)間價(jià)值。年度預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)不要跑題。年度經(jīng)營目標(biāo)的制定要符合SMART原則2024/12/2763

年度經(jīng)營目標(biāo)的確定必須符合市場的客觀需求，以市場預(yù)測為基礎(chǔ)（產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場）。1、市場原則2、股東期望3、充分挖潛

公司生存和發(fā)展的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，股東價(jià)值的增長核心是凈資產(chǎn)收益率的增長。因此，年度經(jīng)營目標(biāo)必須考慮行業(yè)凈資產(chǎn)收益率的平均水平。

以市場為基礎(chǔ)，考慮行業(yè)平均利潤率水平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。年度經(jīng)營目標(biāo)的確定：一方面可以引導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)按預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行；另一方面以終為始定義企業(yè)年度要達(dá)到的經(jīng)營結(jié)果。年度經(jīng)營目標(biāo)制定的原則2024/12/2764財(cái)務(wù)觀點(diǎn)：提高股東收益的動(dòng)力顧客觀點(diǎn)：加以區(qū)分的價(jià)值方案內(nèi)部化觀點(diǎn)：如何創(chuàng)造和保持價(jià)值學(xué)習(xí)成長觀點(diǎn)無形資產(chǎn)的重要性：員工，系統(tǒng)，環(huán)境和文化提高股東收益生產(chǎn)率戰(zhàn)略利潤增長戰(zhàn)略優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)贈(zèng)強(qiáng)資本利用提高顧客價(jià)值拓展盈利空間股東收益運(yùn)用資本利潤單位成本資本周轉(zhuǎn)顧客盈利性新產(chǎn)品和服務(wù)的利潤產(chǎn)品領(lǐng)袖顧客解決方案顧客價(jià)值方案低成本價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)系形象顧客認(rèn)可率顧客留存率顧客滿意度市場份額操作主導(dǎo)（生產(chǎn)和遞送產(chǎn)品與服務(wù)的過程）客戶管理主導(dǎo)（提高顧客價(jià)值的過程）創(chuàng)新主導(dǎo)（創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的過程）監(jiān)督和社會(huì)化主導(dǎo)（改善環(huán)境和社區(qū)的過程）一個(gè)一體化的機(jī)構(gòu)競爭力戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略行事氛圍年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法一、應(yīng)用平衡計(jì)分卡確定年度預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)2024/12/2765中國移動(dòng)平衡計(jì)分卡模型EVAWACCROIC財(cái)務(wù)績效客戶價(jià)值內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長凈資產(chǎn)回報(bào)率主營業(yè)務(wù)收入利潤總額成本費(fèi)用占收比逾期用戶欠費(fèi)率新增用戶數(shù)用戶離網(wǎng)率市場占有率人均利潤總額網(wǎng)絡(luò)資源利用率資本性支出占收比員工滿意度客戶信息準(zhǔn)確率企業(yè)文化度2024/12/2766Level1Level2Level3Level4Level5

設(shè)定標(biāo)桿目標(biāo)尋找標(biāo)桿

收集數(shù)據(jù)

構(gòu)建系統(tǒng)學(xué)習(xí)機(jī)制

確定預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法二、應(yīng)用標(biāo)桿管理法確定年度預(yù)算目標(biāo)標(biāo)桿管理是20世紀(jì)80年代美國企業(yè)向日本施樂公司學(xué)習(xí)過程中首創(chuàng)的一種管理方法。2024/12/2767年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標(biāo)利潤

提出者2000年國家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在國家自然科學(xué)基金課題“不對(duì)稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了確定預(yù)算基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作。

“聯(lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級(jí)自己定一個(gè)能完成的利潤基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個(gè)基數(shù)的90％確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基數(shù)的利潤，全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)。在年終對(duì)年度預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較,如果年度預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，按差距的95％對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。

“聯(lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點(diǎn)企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預(yù)算的單位就不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合他們的利益。換句話說，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個(gè)人利益最大限度地結(jié)合起來，同時(shí)也會(huì)大大提高各部門員工的工作積極性。2024/12/2768年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標(biāo)利潤案例：某公司營銷預(yù)算營銷部經(jīng)理在編制預(yù)算時(shí)，自報(bào)完成利潤300萬，而實(shí)際完成利潤700萬。如果按自報(bào)完成利潤300萬，具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝300萬X90%=270萬超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬－270萬＝430萬少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－300）X95%＝380萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝430萬－380萬＝50萬如果按實(shí)際完成的700萬利潤自報(bào)，則具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝700萬X90%＝630萬超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬－630萬＝70萬少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－700）X95%＝0萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝70萬－0萬＝70萬結(jié)論：由上可知，由于這個(gè)營銷經(jīng)理的實(shí)際完成利潤能力700萬，他如果不如實(shí)上報(bào)，雖然可以超基數(shù)而獲得獎(jiǎng)金430萬；但同時(shí)他也將面臨380萬的“少報(bào)預(yù)算罰款”，因此,他實(shí)際只能拿到的獎(jiǎng)金只有50萬。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào)700萬利潤時(shí)，盡管超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)只有70萬，但由于沒有了“少報(bào)預(yù)算罰款”，可獲得的凈獎(jiǎng)勵(lì)比不如實(shí)上報(bào)要大的多。因此這個(gè)營銷經(jīng)理決定如實(shí)上報(bào)利潤700萬，這是符合他利益的選擇，同時(shí)也符合了企業(yè)的利益。2024/12/2769年度經(jīng)營目標(biāo)的分解公司目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算季度預(yù)算經(jīng)營進(jìn)度長期3-5年每年每季每天目標(biāo)的分解：階段性、項(xiàng)目細(xì)分執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總達(dá)到公司長期目標(biāo)目標(biāo)管理目標(biāo)分解包括四個(gè)層次：（一）、高層的目標(biāo)代表一個(gè)組織的整體目標(biāo)；（二）、中層各部門的目標(biāo)必須代表為貫徹各部門所期望的各項(xiàng)成果；（三）、基層工作單位目標(biāo)必須代表完成基層工作目標(biāo)的各項(xiàng)基本要素；（四）、個(gè)人目標(biāo)代表為完成崗位目標(biāo)的要求。2024/12/2770中石油確定目標(biāo)利潤的方法

根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略確定“年度目標(biāo)利潤”；分析股東或國資委期望的凈資產(chǎn)收益率、石油行業(yè)凈資產(chǎn)收益率、投資增效、石油價(jià)格及其他因素對(duì)年度目標(biāo)利潤的影響；分別測算股份公司、國內(nèi)技術(shù)服務(wù)公司、海外石油勘探開發(fā)公司、國際工程技術(shù)公司和參股公司的以前年度利潤；

確定利潤總額預(yù)算、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)并為資金預(yù)算提供依據(jù)。2024/12/2771

預(yù)算編制的啟動(dòng)2024/12/2772

孫子曰：

夫未戰(zhàn)而廟算，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣。2024/12/2773預(yù)算編制的會(huì)議形式

預(yù)算啟動(dòng)會(huì)部門內(nèi)部溝通會(huì)議跨部門溝通會(huì)議

2024/12/2774預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議議題項(xiàng)目會(huì)議議題預(yù)算啟動(dòng)議程通報(bào)上年預(yù)算執(zhí)行情況和問題分析明年宏觀環(huán)境形勢、預(yù)測市場變化情況，對(duì)銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)、投融資等的影響確定公司明年總體經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)部署各子公司、分公司、部門明年分解計(jì)劃與目標(biāo)明確明年預(yù)算編制方法、工具與時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求等2024/12/2775討論與咨詢：

作為財(cái)務(wù)總監(jiān)您如何召開您的公司預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議？（會(huì)議內(nèi)容或議題）2024/12/2776預(yù)算編制并非孤立活動(dòng)，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的目的歸根結(jié)底還是服務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)應(yīng)將預(yù)算的編制過程視作為實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)而制定行動(dòng)計(jì)劃的過程。1、經(jīng)營業(yè)績不是預(yù)算編制出來的，而是由生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造，要準(zhǔn)確地預(yù)測收入、利潤業(yè)績，必須準(zhǔn)確地預(yù)測、合理安排生產(chǎn)；2、業(yè)績預(yù)測必須通過業(yè)務(wù)預(yù)算驅(qū)動(dòng)。全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)管理責(zé)任的落實(shí)，業(yè)績是由企業(yè)全體員工創(chuàng)造出來的，而并非是財(cái)務(wù)人員獨(dú)立創(chuàng)造。預(yù)算編制推行“誰干事誰編制預(yù)算，干什么事編制什么預(yù)算，誰編的預(yù)算誰負(fù)責(zé)”。

預(yù)算編制需要全員參與，必須加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作。

企業(yè)需要合理設(shè)計(jì)預(yù)算編制工作組織流程，確保不同層級(jí)，不同部門的預(yù)算編制工作合理進(jìn)行。目標(biāo)支持性思維性業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)性責(zé)任性時(shí)間性確定預(yù)算編制的原則原則2024/12/2777堅(jiān)持“責(zé)、權(quán)、利”清晰的原則要保證“責(zé)、權(quán)、利”清晰的原則，有必要把預(yù)算分為直接可控預(yù)算、間接可控預(yù)算、分?jǐn)偪煽仡A(yù)算和不可控預(yù)算：

直接可控的預(yù)算由業(yè)務(wù)部門直接編制或業(yè)務(wù)部門根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)編制；間接可控預(yù)算由歸口部門根據(jù)各部門需求匯總并分?jǐn)傊粮鳂I(yè)務(wù)部門；分?jǐn)偪煽仡A(yù)算由歸口部門部門編制并分?jǐn)傊翗I(yè)務(wù)部門；不可控預(yù)算由財(cái)務(wù)部門直接編制。案例：市場部門、網(wǎng)絡(luò)部門預(yù)算編制項(xiàng)目、部門直接可控預(yù)算間接可控預(yù)算分?jǐn)偪煽仡A(yù)算不可控預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目市場宣傳費(fèi)人力成本修理費(fèi)折舊費(fèi)用項(xiàng)目促銷費(fèi)培訓(xùn)費(fèi)經(jīng)營租賃2024/12/2778浙江移動(dòng)預(yù)算編制的原則在預(yù)算編制過程中，浙江移動(dòng)堅(jiān)持做到四個(gè)“結(jié)合”，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”，一個(gè)“匹配”，一個(gè)“控制”。四個(gè)結(jié)合兩個(gè)零一個(gè)匹配一個(gè)控制結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境、結(jié)合市場競爭形勢、結(jié)合公司經(jīng)營戰(zhàn)略、結(jié)合統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)；

管理費(fèi)用零增長和非生產(chǎn)性投資零增長市場營銷費(fèi)用增長與收入增長相匹配

網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用支出的合理控制2024/12/2779確定預(yù)算編制的質(zhì)量要求統(tǒng)一性嚴(yán)肅性重要性明確和規(guī)范有關(guān)指標(biāo)口徑，統(tǒng)一成本、費(fèi)用定額編制標(biāo)準(zhǔn)，編制方法、預(yù)算報(bào)表格式。所確定預(yù)算指標(biāo)要與各責(zé)任中心業(yè)績掛鉤，明確預(yù)算編制各部門和責(zé)任單位的職責(zé)，做到盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費(fèi)用單位要節(jié)約。企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)管控的重點(diǎn)，突出管理重點(diǎn)，對(duì)投融資、成本費(fèi)用開支、銷售資金回款、現(xiàn)金流等要重點(diǎn)控制。2024/12/2780

關(guān)鍵性績效指標(biāo)的確定要符合企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，股東的期望和企業(yè)實(shí)際情況（規(guī)模、人員狀況、財(cái)務(wù)狀況等）。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)銷售凈利潤率指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶關(guān)系企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)成長客戶滿意、忠誠度客戶延續(xù)率新客戶開發(fā)率客戶投訴率產(chǎn)品合格率訂單完成率最佳庫存量生產(chǎn)安全達(dá)標(biāo)率員工培訓(xùn)骨干員工保留率員工技能普及率員工忠誠度確定關(guān)鍵性績效指標(biāo)（KPI)2024/12/2781確定預(yù)算編制的內(nèi)容體系銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算2024/12/2782收入主營業(yè)務(wù)收入營業(yè)外收入/支出工程投資工程進(jìn)度一次性固定資產(chǎn)購置工程物資采購社會(huì)渠道酬金業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)辦公費(fèi)差旅費(fèi)廣告費(fèi)客戶服務(wù)費(fèi)會(huì)議費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)促銷費(fèi)業(yè)務(wù)用品水電暖費(fèi)預(yù)算通訊費(fèi)業(yè)務(wù)外包費(fèi)欠費(fèi)催繳費(fèi)低值易耗品預(yù)算動(dòng)力費(fèi)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化費(fèi)用人工成本費(fèi)用租賃費(fèi)固定資產(chǎn)維修費(fèi)其他運(yùn)營支出財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)收款其他業(yè)務(wù)收入/支出固定資產(chǎn)投資成本費(fèi)用資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量表業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算品牌話音業(yè)務(wù)固定數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增值業(yè)務(wù)移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)網(wǎng)間/網(wǎng)內(nèi)結(jié)算收入其他主營業(yè)務(wù)中國移動(dòng)全面預(yù)算編制內(nèi)容2024/12/2783自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）

自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）編制程序確定預(yù)算編制的程序

自上而下、自下而上、自上而下

（上下搏弈、集權(quán)為主）2024/12/2784確定預(yù)算編制和管理的周期次年1月—2月當(dāng)年1月—12月前一年9月—12月預(yù)測與計(jì)劃預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算差異分析與調(diào)整預(yù)算考核與評(píng)價(jià)預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制9月11日10月中—11月15日11月15日—12月31日預(yù)測與計(jì)劃2024/12/2785確定預(yù)算編制的方法固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算增量預(yù)算零基預(yù)算編制方法編制方法：支持全面預(yù)算編制的方法很多，在具體的預(yù)算編制過程中，應(yīng)基于基本的預(yù)算編制邏輯，靈活選擇適宜的編制方法，以保證編制預(yù)算的準(zhǔn)確性和有效性。2024/12/2786（一）、固定預(yù)算的編制

固定預(yù)算的編制是按照固定業(yè)務(wù)量、定期并參照往年的預(yù)算編制而編制的一種傳統(tǒng)方法，它根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。項(xiàng)目固定預(yù)算實(shí)際發(fā)生差異銷售收入150,000.00175,000.0025,000.00單價(jià)100.00100.00-變動(dòng)成本120,000.00140,000.0020,000.00單位變動(dòng)成本80.0080.00-邊際貢獻(xiàn)30,000.0035,000.005,000.00單位邊際貢獻(xiàn)20.0020.00-固定成本20,000.0025,000.005,000.00利潤10,000.0010,000.00-2024/12/2787

1、彈性預(yù)算是和固定預(yù)算相反的一種預(yù)算編制方法，它可以設(shè)定樂觀的業(yè)務(wù)量、悲觀的業(yè)務(wù)量以及介于二者之間的業(yè)務(wù)量。

2、它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動(dòng)水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)水平調(diào)整其預(yù)算額；

3、待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對(duì)比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。（二）、彈性預(yù)算的編制2024/12/2788案例：2024/12/2789

性質(zhì)：

又稱“永續(xù)預(yù)算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算?；咎攸c(diǎn)：凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。優(yōu)點(diǎn)：

能使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來一年的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí)，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。

（三）、滾動(dòng)預(yù)算的編制2024/12/2790滾動(dòng)預(yù)算圖例2024/12/2791（四）、零基預(yù)算的編制

零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣，一切以“零”為起點(diǎn)，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評(píng)定分級(jí)，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開支。2024/12/2792（五）、增量預(yù)算的編制

增量預(yù)算是指以歷史發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度業(yè)務(wù)量的變化而編制的預(yù)算。某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)=基期實(shí)際指標(biāo)×（1+X%）或者某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)=基期實(shí)際指標(biāo)×（1－X%）案例：某公司銷售部門2012年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元，考慮2013年業(yè)務(wù)量增加20%和節(jié)約10%的因素，則2013年印刷費(fèi)預(yù)算為：

50000元×（1+20%）×（1－10%）＝54000元2024/12/2793（六）五種預(yù)算編制方法比較方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制固定成本費(fèi)用的劃分彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算編制變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分滾動(dòng)預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛在力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作增量預(yù)算適合于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量零基預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)的編制使用周期不宜過短，否則會(huì)增加工作量2024/12/2794

預(yù)算編制的實(shí)施2024/12/2795數(shù)字游戲2024年12月27日9632139485730124711202562938281105519374613224315840492314541503259512433606154254183692763458352644621753162552433461NUMBERS72024年12月27日97基于企業(yè)生命周期編制模式階段時(shí)間第一種模式資本預(yù)算第二種模式銷售預(yù)算第三種模式成本預(yù)算企業(yè)初創(chuàng)期，資本支出比較多，投資風(fēng)向比較高，一般以資本預(yù)算為起點(diǎn)。企業(yè)成長期，需保證自己產(chǎn)品的市場占有率，一般以銷售為起點(diǎn)。企業(yè)衰退期，銷售出現(xiàn)負(fù)增長，須監(jiān)控現(xiàn)金有效收回及利用，一般以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)。第四種模式現(xiàn)金預(yù)算企業(yè)成熟期，面臨持續(xù)經(jīng)營和成本下降的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，一般以成本預(yù)算為起點(diǎn)。2024/12/2798資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算

產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算

現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算以銷售為起點(diǎn)預(yù)算編制流程預(yù)算編制應(yīng)按先銷售預(yù)算、其他業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。2024/12/2799一、銷售預(yù)算的編制項(xiàng)目說明編制依據(jù)銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計(jì)未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷政策)。預(yù)算表按品種編制的銷售預(yù)算表（按季度或月度編制）應(yīng)收帳款預(yù)算（按季度或月度編制）計(jì)算銷售收入=預(yù)計(jì)銷售量×預(yù)計(jì)銷售單價(jià)應(yīng)收帳款預(yù)算=期初余額+本期賒銷額-本期收款額關(guān)注問題銷售量：市場預(yù)測法、本、量、利分析法銷售單價(jià)：競爭定價(jià)法、量本利法2024/12/27100市場預(yù)測與目標(biāo)銷售收入分解模型目標(biāo)銷售收入產(chǎn)品1北京公司成都公司上海公司產(chǎn)品2產(chǎn)品3布什銀行政府商場直銷店專賣店克林頓奧巴馬酒店銷售什么產(chǎn)品？各產(chǎn)品銷售預(yù)算業(yè)務(wù)人員銷售預(yù)算各分公司銷售預(yù)算重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算各中間商銷售預(yù)算產(chǎn)品銷往哪里？誰進(jìn)行銷售銷售渠道銷售對(duì)象2024/12/271011、市場預(yù)測法預(yù)測銷售收入案例：指標(biāo)上年本年指標(biāo)上年本年行業(yè)市場規(guī)模公司銷售額期初規(guī)模1050011025行業(yè)預(yù)計(jì)規(guī)模110251157631+增長率105%105%公司預(yù)計(jì)規(guī)模19%21%預(yù)計(jì)規(guī)模11025115763預(yù)計(jì)銷售量2094824310公司市場規(guī)模價(jià)格變化調(diào)整市場占有率17%19%預(yù)計(jì)銷售量2094824310預(yù)計(jì)變動(dòng)2%2%預(yù)計(jì)單價(jià)5.155.30預(yù)計(jì)占有率19%21%銷售收入預(yù)算1078821288432024/12/27102（1）、銷售預(yù)算的編制案例：

季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量（件）200030004000300012000銷售單價(jià)（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000240000960000某公司2012年度銷售預(yù)算表2024/12/27103（1）、應(yīng)收賬款預(yù)算的編制金額及本期發(fā)生額一二三四應(yīng)收賬款期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000應(yīng)收賬款期末余額96000合計(jì)914000146000208000288000272000某公司2012年度應(yīng)收賬款預(yù)算表案例：注：假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)2024/12/27104二、生產(chǎn)預(yù)算的編制項(xiàng)目說明編制依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算的編制要以銷售量和預(yù)計(jì)產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。一是要預(yù)計(jì)銷售量；二是要預(yù)計(jì)期初產(chǎn)成品存貨；三是要預(yù)計(jì)期末產(chǎn)成品存貨。預(yù)算表按品種編制生產(chǎn)預(yù)算表（按季度或月度編制）計(jì)算預(yù)計(jì)生產(chǎn)量=（預(yù)計(jì)銷售量+預(yù)計(jì)預(yù)計(jì)期末產(chǎn)成品存貨）-預(yù)計(jì)預(yù)計(jì)期初產(chǎn)成品存貨關(guān)注問題銷售、庫存、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)；生產(chǎn)規(guī)劃：能力、排產(chǎn)、質(zhì)量等。2024/12/27105生產(chǎn)預(yù)測方法模板預(yù)測方法因素／指標(biāo)分析預(yù)計(jì)值以銷定產(chǎn)預(yù)計(jì)銷售量期末庫存期初庫存生產(chǎn)量上年實(shí)際生產(chǎn)量生產(chǎn)能力（設(shè)備）材料供應(yīng)勞動(dòng)力產(chǎn)品質(zhì)量預(yù)計(jì)年度生產(chǎn)量生產(chǎn)能力（設(shè)備）材料供應(yīng)勞動(dòng)力產(chǎn)品質(zhì)量2024/12/27106生產(chǎn)量預(yù)算編制案例：

季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量（件）200030004000300012000銷售單價(jià)（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000240000960000某公司2012年度銷售預(yù)算表季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量加：期末存貨200030030004004000300300022012000220合計(jì)減：期初庫存230020034003004300400322030012220200預(yù)計(jì)生產(chǎn)量2100310039000292012020某公司2012年度生產(chǎn)預(yù)算表注：假定各季度期末存貨為下季度銷售量的10%2024/12/27107三、直接材料預(yù)算的編制項(xiàng)目說明編制依據(jù)主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、材料單耗量定額。預(yù)算表按產(chǎn)品編制的直接材料預(yù)算表（按季度或月度編制）計(jì)算直接材料預(yù)算：材料消耗量=預(yù)計(jì)生產(chǎn)量×單位材料消耗定額關(guān)注問題材料消耗定額的制定；采購、庫存、生產(chǎn)的銜接。2024/12/27108直接材料預(yù)測方法模板預(yù)測方法因素／指標(biāo)分析預(yù)計(jì)值上年實(shí)際生產(chǎn)量單位材料消耗定額單價(jià)材料成本總額包裝材料（%）預(yù)計(jì)年度生產(chǎn)量單位材料消耗定額單價(jià)單位材料成本2024/12/27109直接材料預(yù)算編制案例：

季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）2100310039000292012020單耗（千克）22222材料消耗量（千克）420062007800584024040某公司2012年度直接材料預(yù)算表2024/12/27110四、采購預(yù)算的編制項(xiàng)目說明編制依據(jù)采購預(yù)算包括材料采購和應(yīng)付賬款預(yù)算，主要依據(jù)生產(chǎn)量、單位產(chǎn)品材料消耗定額、材料庫存預(yù)算確定預(yù)算表按材料編制的采購和庫存預(yù)算表（按季度或月份）按供應(yīng)商編制的采購預(yù)算表（按季度或月份）應(yīng)付賬款預(yù)算表（按季度或月份）計(jì)算預(yù)計(jì)材料采購數(shù)量=預(yù)計(jì)生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品材料消耗定額+預(yù)計(jì)期末存貨-預(yù)計(jì)期初存貨預(yù)計(jì)材料采購額=預(yù)計(jì)材料采購量×單價(jià)關(guān)注問題材料采購單價(jià)的預(yù)測和供應(yīng)商給予的信用政策采購、庫存、生產(chǎn)的銜接采購資金的安排2024/12/27111采購預(yù)算預(yù)測方法模板預(yù)測方法因素／指標(biāo)分析預(yù)計(jì)值上年實(shí)際供應(yīng)商變化供貨量材料質(zhì)量品種和價(jià)格付款條件預(yù)計(jì)年度供應(yīng)商變化供貨量材料質(zhì)量品種和價(jià)格付款條件2024/12/27112采購預(yù)算編制案例：

季度一二三四全年材料消耗量（千克）420062007800584024040加：期末庫存124015601168920920減：期初庫存840124015691168840預(yù)計(jì)材料采購量460065207408559224120單位采購成本（元）55555預(yù)計(jì)采購金額（元）23000326003704027960120600某公司2012年度采購預(yù)算表注：假定期末庫存為下季用量的20%2024/12/27113（2）、應(yīng)付賬款預(yù)算的編制金額及本期發(fā)生額一二三四應(yīng)付賬款期初余額1200012000第一季度材料采購23000920013840第二季度材料采購326001304019560第三季度材料采購370401481622224第四季度材料采購2796011184應(yīng)付賬款期末余額16776合計(jì)11582421200268803437633408某公司2012年度應(yīng)付賬款預(yù)算表案例：注：假定當(dāng)季支付采購金額40%收現(xiàn)，下季度支付60%2024/12/27114五、期間費(fèi)用預(yù)算的編制項(xiàng)目編制方法銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計(jì)劃、銷售政策及上年實(shí)際情況、預(yù)計(jì)預(yù)算年度銷售增長率制定出銷售費(fèi)用預(yù)算。變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)確定；固定費(fèi)用采用零基預(yù)算法確定。管理費(fèi)用管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)預(yù)算年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況，以及公司利潤增長水平和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、人員數(shù)量、級(jí)次等制定；變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)確定；固定費(fèi)用采用零基預(yù)算法確定。財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資需求、計(jì)劃及上年實(shí)際融資情況(借款余額等)。同時(shí)要考慮公司負(fù)債率、信貸政策、利率等因素確定。2024/12/27115

費(fèi)用預(yù)算具體算法舉例費(fèi)用項(xiàng)目

綜合標(biāo)準(zhǔn)

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)人員費(fèi)用基期支出、薪酬制度、費(fèi)用水平、勞效人員定編、人均工資獎(jiǎng)金勞動(dòng)效率折舊固定資產(chǎn)原值及折舊率、費(fèi)用水平、利用率固定資產(chǎn)明細(xì)及折舊率、利用率廣告費(fèi)基期支出、費(fèi)用水平、項(xiàng)目預(yù)算審核競爭對(duì)等法、廣告效用分析、項(xiàng)目預(yù)算明細(xì)代銷手續(xù)費(fèi)費(fèi)用水平代銷項(xiàng)目、手續(xù)費(fèi)率低值易耗品基期支出購置數(shù)量、單價(jià)辦公用品基期支出購置數(shù)量、單價(jià)業(yè)務(wù)招待費(fèi)基期支出、費(fèi)用水平招待人次、人均標(biāo)準(zhǔn)差旅費(fèi)基期支出出差人次、人均標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)費(fèi)基期支出、項(xiàng)目預(yù)算審核項(xiàng)目預(yù)算、目標(biāo)分析2024/12/27116六、資本預(yù)算的編制項(xiàng)目說明編制依據(jù)年度內(nèi)部設(shè)備更新改造、大修計(jì)劃、非生產(chǎn)型項(xiàng)目對(duì)外投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告。預(yù)算表固定資產(chǎn)新增及報(bào)廢預(yù)算表（按資產(chǎn)類別編制）折舊預(yù)算（按部門性質(zhì)及資產(chǎn)類別編制）對(duì)外投資及投資收益預(yù)算計(jì)算折舊=∑資產(chǎn)類別×該類資產(chǎn)折舊率固定資產(chǎn)余額=期初固定資產(chǎn)+本期新增固定資產(chǎn)-本期報(bào)廢固定資產(chǎn)關(guān)注問題投資支出時(shí)間。2024/12/27117七、利用財(cái)務(wù)預(yù)測確定融資需求預(yù)算銷售預(yù)測預(yù)計(jì)經(jīng)營資產(chǎn)和經(jīng)營負(fù)債預(yù)計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用估計(jì)所需融資2024/12/27118銷售百分比法

銷售百分比法是假設(shè)資產(chǎn)、負(fù)債與銷售收入存在穩(wěn)定的百分比關(guān)系，根據(jù)預(yù)計(jì)銷售收入和相應(yīng)的百分比預(yù)計(jì)資產(chǎn)、負(fù)債，然后確定融資需求的一種財(cái)務(wù)預(yù)測方法。

一、確定資產(chǎn)和負(fù)債項(xiàng)目的銷售百分比。案例：假設(shè)某食品公司2012年實(shí)際銷售收入為3000萬元，管利用資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表如表所示，假設(shè)2012年各項(xiàng)銷售百分比在2013年可以持續(xù)，2013年預(yù)計(jì)銷售收入為4000萬元。以2012年為基期，采用銷售百分比法進(jìn)行預(yù)測。各項(xiàng)目銷售百分比=基期資產(chǎn)（負(fù)債）÷基期銷售收入預(yù)測步驟2024/12/27119銷售百分比法

二、預(yù)計(jì)各項(xiàng)經(jīng)營資產(chǎn)和經(jīng)營負(fù)債。各項(xiàng)經(jīng)營資產(chǎn)（負(fù)債）=預(yù)計(jì)銷售收入×各項(xiàng)銷售百分比

三、預(yù)計(jì)融資需求。融資總需求=預(yù)計(jì)凈資產(chǎn)合計(jì)—基期凈資產(chǎn)合計(jì)

=2325—1744=581萬元2024/12/27120財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算七、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制

財(cái)務(wù)預(yù)算科目數(shù)據(jù)絕大部分都是從產(chǎn)、供、銷、成本、費(fèi)用、投資等預(yù)算直接取數(shù)。因此，預(yù)算的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)這些取數(shù)邏輯性。1212024/12/27八、現(xiàn)金流預(yù)算的編制一二三四全年期初現(xiàn)金余額本期現(xiàn)金收回24000146002000020800020000288000227492720024000914000小計(jì)170000228000308000294749938000本期支出：材料采購2120026840343763340811528直接人工52500775009750073000300500制造費(fèi)用53500635007150061700250200銷售、管理費(fèi)用31000360004100036000144000某公司2012年度現(xiàn)金流預(yù)算表（直接法）案例：2024/12/27122一二三四全年預(yù)計(jì)所得稅額1000010000100001000040000預(yù)計(jì)購置設(shè)備4000040000預(yù)計(jì)支付利潤400040004000400016000小計(jì)212200217840258376218108906504收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）—4220010160496247664131476銀行借款62200984072040償還借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333現(xiàn)金期末余額2000020000227492514325143接上表2024/12/27123九、損益預(yù)算的編制一二三四全年銷售收入160000240000320000240000960000變動(dòng)成本產(chǎn)成品期初庫存90001350018000135009000本期入庫94500139500175500121400540900產(chǎn)成品期末庫存1350018000135009900990銷售成本90000135000180000135000540000銷售及管理費(fèi)用1000015000200001500060000邊際貢獻(xiàn)600009000012000090000360000某公司2012年度損益預(yù)算表（變動(dòng)成本法）案例：2024/12/27124一二三四全年固定成本制造費(fèi)用40000400004000040000160000銷售及管理費(fèi)用2100021000590002900084000營業(yè)利潤—1000290005900029000116000減：利息費(fèi)用187544586333稅前利潤—1000290005712524542109667減:所得稅1000010000100001000040000邊際貢獻(xiàn)—1100019000471251454269667接上圖2024/12/27125十、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算的編制資產(chǎn)年初數(shù)年末數(shù)負(fù)債及所有者權(quán)益年初數(shù)年末數(shù)現(xiàn)金2400025143短期借款1200016776應(yīng)收賬款5000096000流動(dòng)負(fù)債小計(jì)1200016776待攤費(fèi)用42004600實(shí)收資本8000080000存貨90009900盈余公積115200168867流動(dòng)資產(chǎn)小計(jì)87200135643所有者權(quán)益小計(jì)195200248867固定資產(chǎn)原值200000240000減：累計(jì)折舊80000130000固定資產(chǎn)凈值120000130000合計(jì)207200265643合計(jì)207200265643某公司2012年度資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算表案例：2024/12/27126討論與咨詢：

分析某公司預(yù)算表格，并指出預(yù)算編制的重點(diǎn)關(guān)注問題。2024/12/27127第四講全面預(yù)算的執(zhí)行、控制和調(diào)整2024/12/27128

預(yù)算的執(zhí)行與控制2024/12/27129預(yù)算執(zhí)行中存在的問題問題一問題二問題三問題四1、預(yù)算如一紙空文2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范3、信息系統(tǒng)薄弱4、執(zhí)行結(jié)果

不做傳達(dá)不做跟蹤

多頭審批特批濫批

管理會(huì)計(jì)不健全信息質(zhì)量差

責(zé)任不清獎(jiǎng)懲不明2024/12/27130預(yù)算的執(zhí)行啟動(dòng)

預(yù)算的執(zhí)行通過預(yù)算的審核、分解、下達(dá)，與預(yù)算責(zé)任單位、責(zé)任人簽訂目標(biāo)責(zé)任書，并由責(zé)任單位、責(zé)任作出承諾為預(yù)算執(zhí)行的開始。2024/12/27131

預(yù)算控制方式的分類

預(yù)算內(nèi)審批控制，執(zhí)行正常的簡化流程進(jìn)行控制；超預(yù)算審批控制，執(zhí)行額外審批流程，根據(jù)事先批準(zhǔn)的額度分級(jí)審核；預(yù)算外審批控制，執(zhí)行復(fù)雜的特殊審批流程，報(bào)上級(jí)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批，進(jìn)行嚴(yán)格控制。1、預(yù)算的事中控制2、預(yù)算的事后控制

是指對(duì)于銷售、回款、存貨等不涉及現(xiàn)金支出的預(yù)算，由預(yù)算責(zé)任人定期編制報(bào)表的方式進(jìn)行監(jiān)控。2024/12/27132預(yù)算外權(quán)限審批表示例事項(xiàng)提請(qǐng)崗位批準(zhǔn)崗位授權(quán)限制預(yù)算外支出造成突破預(yù)算目標(biāo)底線銷售量無法達(dá)到預(yù)算目標(biāo)預(yù)算外降價(jià)預(yù)算外固定資產(chǎn)購置預(yù)算外費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算外費(fèi)用支出—一般控制項(xiàng)目預(yù)算外費(fèi)用支出—重點(diǎn)控制項(xiàng)目2024/12/27133預(yù)算控制方式比較方式特點(diǎn)缺點(diǎn)系統(tǒng)在線控制控制嚴(yán)格數(shù)據(jù)準(zhǔn)確執(zhí)行統(tǒng)計(jì)較為便利

控制嚴(yán)格，但可能出現(xiàn)由于種種例外的情況導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯的情況系統(tǒng)信息流和實(shí)際單據(jù)流的核對(duì)導(dǎo)致額外的工作量人工控制

較靈活可以變通易于接受和是實(shí)施

嚴(yán)格性相對(duì)不如系統(tǒng)在線控制方式需要人工判斷是否超預(yù)算，準(zhǔn)確性不如系統(tǒng)在線方式控制分析通報(bào)

反映情況較綜合

控制嚴(yán)格不如前兩種監(jiān)控不及時(shí)2024/12/27134預(yù)算控制的方法Text一Text二Text三Text四Text五合同控制成本控制制度控制業(yè)務(wù)控制資金控制2024/12/27135制度控制2024/12/27136完善的基礎(chǔ)管理是保證定額和成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性的前提。因此，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理一定要從源頭抓起，加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和成本核算等基礎(chǔ)管理工作。建立完善的預(yù)算管理制度、表格、預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則（操作手冊(cè)）以及各項(xiàng)配套的管理制度是保障預(yù)算能夠順利推進(jìn)的前提。

預(yù)算管理制度和管理信息統(tǒng)計(jì)體系2024/12/27137全面預(yù)算制度體系內(nèi)容全面預(yù)算管理手冊(cè)運(yùn)營預(yù)算管理制度資金預(yù)算管理制度成本預(yù)算管理制度績效管理制度

風(fēng)險(xiǎn)

盈利成長2024/12/27138原則一：合規(guī)性原則二：適用性原則三：可行性原則四：健全性預(yù)算制度制定時(shí)，應(yīng)滿足企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理要求。預(yù)算制度應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理程序要有明確規(guī)定，并要簡便易行，便于實(shí)際操作和運(yùn)行?？紤]企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、市場業(yè)務(wù)管理的特點(diǎn)和要求。涵蓋產(chǎn)、供、銷的全過程，涵蓋對(duì)人、財(cái)、物的全方位管理。原則預(yù)算制度設(shè)計(jì)原則2024/12/27139預(yù)算業(yè)務(wù)不相容職務(wù)分離控制要點(diǎn)預(yù)算編制（含預(yù)算調(diào)整）與預(yù)算審批職務(wù)分離。預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行職務(wù)分離。預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核職務(wù)分離。2024/12/27140預(yù)算制度內(nèi)容框架總則控制內(nèi)容獎(jiǎng)懲控制目標(biāo)、適用范圍。

控制范圍和標(biāo)準(zhǔn)、控制人員權(quán)責(zé)、控制流程、控制政策。

獎(jiǎng)懲對(duì)象、處罰方式。執(zhí)行起點(diǎn)時(shí)間、解釋權(quán)。附則2024/12/27141案例：中國華能全面預(yù)算管理制度框架第一章、總則：第二章、組織機(jī)構(gòu)：第三章、全面預(yù)算內(nèi)容及編制依據(jù)第四章、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格第五章、全面預(yù)算編制程序與方法第六章、全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整第七章、全面預(yù)算的記錄與考核2024/12/27142全面預(yù)算管理制度體系分享2024/12/27143分享?。。≠Y金控制2024/12/27144時(shí)間價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值投資組合、融資風(fēng)險(xiǎn)資金成本投資機(jī)會(huì)選擇、可行性論證、投資回報(bào)率、控制權(quán)轉(zhuǎn)移。債權(quán)融資成本利息、股權(quán)融資的股利分配資金的兩種價(jià)值2024/12/27145資本結(jié)構(gòu)不合理，資產(chǎn)負(fù)債率太高。

股權(quán)融資，導(dǎo)致股權(quán)稀釋，控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。

融資成本太高，不能按期償還債務(wù)。

缺乏完整的籌資戰(zhàn)略規(guī)劃融資控制的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別2024/12/271462024/12/27147融資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制一、對(duì)籌資業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的賬務(wù)處理。企業(yè)應(yīng)按照國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，對(duì)籌資業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)核算與賬務(wù)處理，應(yīng)通過相應(yīng)的賬戶準(zhǔn)確進(jìn)行籌集資金核算、本息償付、股利支付等工作。二、對(duì)籌資合同、收款憑證、入庫憑證等應(yīng)妥善保管。與籌資活動(dòng)相關(guān)的重要文件，如合同、協(xié)議、憑證等，企業(yè)的會(huì)計(jì)部門需登記造冊(cè)、妥善保管，以備查用。三、企業(yè)會(huì)計(jì)部門應(yīng)做好具體資金管理工作，隨時(shí)掌握資金情況。財(cái)會(huì)部門應(yīng)編制貸款申請(qǐng)表、內(nèi)部資金調(diào)撥審批表等，嚴(yán)格管理籌資程序；財(cái)會(huì)部門應(yīng)通過編制借款存量表、借款計(jì)劃表、還款計(jì)劃表等，掌握貸款資金的動(dòng)向；財(cái)會(huì)部門還應(yīng)與資金提供者定期進(jìn)行賬務(wù)核對(duì)，以保證資金及時(shí)到位與資金安全。四、財(cái)務(wù)部門還應(yīng)協(xié)調(diào)好企業(yè)籌資的利率結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)等，力爭最大限度地降低企業(yè)的資金成本。2024/12/27148風(fēng)險(xiǎn)一風(fēng)險(xiǎn)二風(fēng)險(xiǎn)三風(fēng)險(xiǎn)四投資前缺乏可行性研究和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)盲目追求快速擴(kuò)張，攤子鋪得太大，投資項(xiàng)目缺少利潤源的支撐。短貸長投，加大償債風(fēng)險(xiǎn)。投資控制的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不斷追加后續(xù)的投資，導(dǎo)致拆東墻補(bǔ)西墻的投資行為，直接影響到經(jīng)營活動(dòng)資金的安排。2024/12/27149投資活動(dòng)流程控制2024/12/271502024/12/27151投資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制

一、企業(yè)必須按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)確地會(huì)計(jì)核算、記錄與報(bào)告，確定合理的會(huì)計(jì)政策，準(zhǔn)確反映企業(yè)投資的真實(shí)狀況。二、企業(yè)應(yīng)當(dāng)妥善保管投資合同、協(xié)議、備忘錄、出資證明等重要的法律文書。三、企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立投資管理臺(tái)賬，詳細(xì)記錄投資對(duì)象、金額、期限等情況，作為企業(yè)重要的檔案資料以備查用。四、企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注投資項(xiàng)目的營運(yùn)情況，一旦出現(xiàn)財(cái)務(wù)狀況惡化、市價(jià)大幅下跌等情形，必須按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，合理計(jì)提減值準(zhǔn)備。企業(yè)必須準(zhǔn)確合理地對(duì)減值情況進(jìn)行估計(jì)，而不應(yīng)濫用會(huì)計(jì)估計(jì)，把減值準(zhǔn)備作為調(diào)節(jié)利潤的手段。2024/12/27152運(yùn)營資金控制的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別存貨嚴(yán)重積壓、產(chǎn)品滯銷、存貨跌價(jià)濫用信用政策，大量應(yīng)收賬款形成壞賬現(xiàn)金短缺或現(xiàn)金浮存流動(dòng)性不足，周轉(zhuǎn)不順暢，運(yùn)營資金出現(xiàn)負(fù)數(shù)現(xiàn)金銀行存款應(yīng)收賬款存貨2024/12/27153112全員績效考核的落地制約了一個(gè)公司戰(zhàn)略的實(shí)施和發(fā)展。成長性破產(chǎn)：公司處于贏利狀態(tài)并不能保證其現(xiàn)金流量能足夠支付債務(wù)清償。4落實(shí)服務(wù)承諾，提升美譽(yù)度現(xiàn)金短缺給企業(yè)帶來的問題破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中有85%是盈利情況非常好的企業(yè)。

2024/12/27154運(yùn)營資金管理的核心是縮短現(xiàn)金周期縮短現(xiàn)金周期存貨管理應(yīng)收賬款管理應(yīng)付賬款管理促進(jìn)存貨管理優(yōu)化開單和收款過程，盡量縮短從客戶收回貨款的時(shí)間在合理范圍內(nèi)盡量延長貨款支付時(shí)間+--提高資產(chǎn)的流動(dòng)性，讓資產(chǎn)動(dòng)起來！2024/12/27155運(yùn)營資金管理的執(zhí)行保障★實(shí)行資金高度集中管理，強(qiáng)化資金的預(yù)算管理?！飳?shí)行資金收支兩條線制度。

★建立并落實(shí)月度財(cái)務(wù)收支和現(xiàn)金流量制度。★建立應(yīng)收賬款管理制度?！锝①Y金預(yù)審制度?！飳?shí)行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度。

■專門設(shè)置資金稽查的部門或科室

■實(shí)行財(cái)務(wù)人員的委派制

2024/12/27156中國移動(dòng)資金集中管理模式

建立銀行集團(tuán)賬戶，確定資金自動(dòng)上劃下?lián)芊绞剑瑢?shí)現(xiàn)批量支付；銀行集團(tuán)賬戶指定省公司設(shè)立一級(jí)賬戶，市公司在當(dāng)?shù)卦O(shè)立二級(jí)賬戶，一、二級(jí)賬戶之間可以實(shí)現(xiàn)資金的自動(dòng)上劃與下?lián)埽灰?、二?jí)賬戶均以省公司名義設(shè)立，兩級(jí)賬戶間通過不同賬號(hào)予以區(qū)分；二級(jí)賬戶為零余額管理，省公司使用二級(jí)賬戶集中為各市公司進(jìn)行支付，當(dāng)二級(jí)賬戶發(fā)生支出時(shí)，先透支，然后由一級(jí)賬戶適時(shí)下?lián)苜Y金至二級(jí)賬戶。

通過資金集中，減少了資金周轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，有效地實(shí)現(xiàn)資金管理風(fēng)險(xiǎn)與效率的有機(jī)統(tǒng)一。2024/12/27157中國移動(dòng)資金集中管理模式

資金集中管理后，省公司集中管理全省的資金賬戶，通過集團(tuán)賬戶方式建立起歸集及時(shí)的收入賬戶體系；通過建立營收資金稽核系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)遍布各地的營收渠道資金繳存和歸集的自動(dòng)分級(jí)稽核，加強(qiáng)了對(duì)資金監(jiān)控的力度；同時(shí)銀企互聯(lián)系統(tǒng)能實(shí)時(shí)獲取各級(jí)資金賬戶的余額及交易信息，省公司可以適時(shí)監(jiān)控全省的資金變動(dòng)情況2024/12/27158案例：聯(lián)想集團(tuán)貨幣資金執(zhí)行與控制制度公司下達(dá)的《貨幣資金預(yù)算》具有指令性，各部門必須嚴(yán)格執(zhí)行。1．銷售部要按時(shí)、按量組織產(chǎn)品銷售貨款資金的收入，確保貨幣資金收入預(yù)算的完成，力爭超額完成貨幣資金收入預(yù)算