績效管理實戰(zhàn)指南

績效管理實戰(zhàn)指南

資深HR手把手教你做績效管理

目錄

第1章全面認(rèn)識績效管理

【引導(dǎo)案例】

1.1績效管理概述

1.1.1績效

1.1.2績效考核

1.1.3績效管理

1.2績效管理在人力資源管理中的地位

1.2.1企業(yè)需要

1.2.2管理者需要

1.2.3員工需要

1.3績效管理的目的

1.4績效管理工具

1.4.1綜合平衡計分卡

1.4.2關(guān)鍵績效指標(biāo)法

1.4.3目標(biāo)管理法

1.4.4360度考核法

1.5績效管理常見的誤區(qū)

第2章科學(xué)制訂績效計劃

【引導(dǎo)案例】

2.1績效計劃概述

2.1.1績效計劃分類

2.1.2績效計劃的內(nèi)容

2.1.3績效計劃的作用

2.2績效計劃的制訂

2.2.1績效計劃的制訂原則

2.2.2績效計劃的制訂流程

2.3績效計劃溝通

2.3.1績效計劃溝通的內(nèi)容與方式

2.3.2員工績效目標(biāo)溝通

2.4績效計劃的公示

2.5績效計劃書示例

2,5,1部門績效計劃書示例

2.5.2員工績效計劃書示例

2.5.3中層管理者績效計劃書示例

2.5.4員工個人績效計劃PBC模板

第3章績效考核指標(biāo)

【引導(dǎo)案例】

3.1績效考核指標(biāo)的設(shè)定

3.1.1績效考核指標(biāo)的分類

3.1.2績效考核指標(biāo)的設(shè)定原則

3.1.3績效考核指標(biāo)的設(shè)定程序

3.1.4績效指標(biāo)的設(shè)定方法

3.2績效考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計

3.2.1設(shè)計指標(biāo)權(quán)重的目的

3.2.2指標(biāo)權(quán)重設(shè)計原則

3.2.3指標(biāo)權(quán)重設(shè)計方法

3.3績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

3.3.1績效衡量標(biāo)準(zhǔn)概述

3.3.2績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定方法

3.4考核指標(biāo)體系

3.4.1考核指標(biāo)體系的設(shè)計原則

3.4.2考核指標(biāo)體系的設(shè)計程序

第4章績效輔導(dǎo)

【引導(dǎo)案例】

4.1績效輔導(dǎo)概述

4.1.1績效輔導(dǎo)的概念

4.1.2績效輔導(dǎo)的目的

4.2績效輔導(dǎo)的內(nèi)容

4.3績效輔導(dǎo)的方式

4.4績效輔導(dǎo)的技巧

4.4.1營造和諧的輔導(dǎo)氛圍

4.4.2有效地傾聽

4.5提高管理者的輔導(dǎo)能力

4.5.1目標(biāo)管理能力

4.5.2溝通能力

4.5.3激勵能力

?1.6績效輔導(dǎo)溝通記錄表

第5章績效考核的高效實施

【引導(dǎo)案例】

5.1績效考核準(zhǔn)備工作

5.1.1績效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)

5.1.2績效考核團(tuán)隊組織

5.1.3績效考核方法的選擇

5.1.4績效考核周期的確定

5.1.5績效考核實施誤區(qū)

5.2績效考核體系設(shè)計

5.2.1績效考核體系的設(shè)計原則

5.2.2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解

5.2.3編制崗位說明書

5.2.4設(shè)計績效考核表

5.3績效考核實施管理

5.3.1績效考核實施流程

5.3.2績效考核啟動

5.3.3績效考核信息的管理

5.4績效考核誤差規(guī)避

5.4.1常見誤差

5.4.2合理規(guī)避誤差

5.5管理層績效考核

5.5.1中基層管理者績效考核

5.5.2高層管理者績效考核

第6章績效反饋與面談

【引導(dǎo)案例】

6.1績效反饋

6.1.1績效反饋的目的

6.1.2績效反饋的原則

6.1.3績效反饋的方式

6.2績效反饋面談

6.2.1績效反饋面談的準(zhǔn)備

6.2.2績效反饋面談的內(nèi)容

6.2.3績效反饋面談的實施

6.2.4績效反饋面談的實施技巧

6.3績效改進(jìn)

6.3.1績效改進(jìn)的流程

6.3.2績效改進(jìn)計劃的制訂原則

6.3.3績效改進(jìn)計劃的內(nèi)容

第7章績效投訴的處理

【引導(dǎo)案例】

7.1績效投訴類型

7.1.1對績效考核制度的投訴

7.1.2對績效考核結(jié)果的投訴

7.1.3對績效結(jié)果應(yīng)用的投訴

7.2績效投訴處理流程

7.2.1績效投訴的受理

7.2.2績效投訴的調(diào)查

7.2.3績效投訴的處理

7.2.4績效考核投訴處理方法

7.3員工申訴制度

第8章合理應(yīng)用績效考核結(jié)果

【引導(dǎo)案例】

8.1績效考核結(jié)果應(yīng)用方向與原則

8.1.1績效考核結(jié)果的應(yīng)用方向

8.1.2績效考核結(jié)果的應(yīng)用原則

8.2考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬

8.2.1工資調(diào)整

8.2.2獎金分配

8.3考核結(jié)果應(yīng)用于人員調(diào)配

8.3.1崗位調(diào)整

8.3.2員工淘汰

8.3.3員工招聘

8.4考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)與開發(fā)

8.4.1員工培訓(xùn)

8.4.2員工職業(yè)生涯規(guī)劃

8.5績效考核結(jié)果與制度完善

8.5.1績效結(jié)果分析方法

8.5.2部門績效分析

8.5.3企業(yè)績效分析

8.5.4制度優(yōu)化

附錄1企業(yè)常用績效考核指標(biāo)庫

附錄2企業(yè)常用績效量化考核表

第1章

全面認(rèn)識績效管理

績效管理是企業(yè)人力資源管理部門的重點工作，因為涉及內(nèi)容較多且比較復(fù)雜，所以許

多初入職場的新人在從事績效管理工作時.，常常會手足無措，不知如何下手。

績效管理不是簡單的績效記錄和考核，也不是僅靠人力資源部門就能完成的，它需要其

他部門的配合，需要各部門之間及時的交流與溝通。因此，在做具體工作之前，我們必須

先了解績效管理的基本概念，明確績效管理的工作內(nèi)容。

【引導(dǎo)案例】

S公司是H市有名的集食品研發(fā)、加工、運輸和銷售于一體的民營企業(yè)，今天，這個在

食品行業(yè)已經(jīng)占有一席之地的公司迎來了幾位特殊的客人一一來自北京某著名管理咨詢公

司的資深績效顧問劉先生和他的幾位同事。

一番寒暄之后，劉先生直截了當(dāng)?shù)貑柕?；“李息，在您的預(yù)想中，公司的績效目標(biāo)是什

么呢？”

李總毫不避諱地回答，“我們公司的目標(biāo)是成為像雀巢那樣的企業(yè)，不斷擴(kuò)大規(guī)模，從

而在世界食品王國中占有一席之地。”

“那在過去的一年里，貴公司為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，是怎么做的呢？”劉先生接著問道。

“在過去一年中，我們的工作重點集中在新產(chǎn)品研發(fā)和銷售渠道的擴(kuò)展上，可以說在產(chǎn)

品研發(fā)和銷售渠道的建設(shè)上，我們已經(jīng)走在了前列，但是這樣的資金投入似乎并沒有帶來

相應(yīng)的產(chǎn)出。”李總對此深感疑惑。

劉先生沉思片刻，接著問道：“李總，貴公司是否考慮過真正影響產(chǎn)出實現(xiàn)的是您的員

工，而不是單純的資金投入呢？”

“我們當(dāng)然考慮過這一點，公司一直都很重視員工的能動作用，畢竟企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)都

得靠他們！”李總低下頭陷入了沉思。實際上，公司人力資源部一直在為提高員工的工作

積極性與主動性而努力，每年年底都會發(fā)放獎金，但還是不斷聽到員工的抱怨。干好干壞

最后拿的獎金都差不多，分層不明顯，員工就抱著“大鍋飯”的思想，反正年終都有獎金

拿。為此，公司還實行了一段時間的績效考核，但是推行的阻力很大，員工的抱怨絲毫

沒有減少，還有不少核心人才都主動離職。在人力資源部經(jīng)理的建議下，李總聘請了管理

咨詢公司的績效管理顧問，希望能幫助公司解決這個問題。

“李總，經(jīng)過這幾天的調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)很多員工都對公司目標(biāo)不是很了解，甚至有

很多人認(rèn)為雀巢不過是個賣咖啡的，他們以為公司在產(chǎn)品多樣性上已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過雀巢，所

以對企業(yè)目標(biāo)就沒有太多的關(guān)心。”劉先生見李總陷入了沉思，便接著說道，“而且，我

發(fā)現(xiàn)激勵制度與績效之間的脫鉤是造成貴公司員工不滿的重要原因。比如產(chǎn)品研發(fā)部，新

產(chǎn)品研發(fā)的獎勵是給整個部門的，研發(fā)工作的主要承擔(dān)者與未參與新產(chǎn)品研發(fā)的員工拿到

的獎金是一樣的，這就嚴(yán)重打擊了一部分員工的工作積極性?！?/p>

李總認(rèn)真地聽著劉先生的分析，逐漸意識到這些問題確實存在。公司實施績效考核是為

了解決這些問題，但是遭遇了很大的阻力。難道是自己設(shè)計的績效考核制度有問題？李總

忍不住問道；“我們也曾試圖通過績效考核來改變這種現(xiàn)象，但是效果并不好，問題出在

哪里呢？”

“剛才我已經(jīng)提到過了，公司的很多員工對企業(yè)目標(biāo)并不清楚。公司在制定企業(yè)目標(biāo)時,

是否與員工進(jìn)行過充分的溝通？”劉先生問道。

李總搖搖頭，他認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)是一個宏觀的、戰(zhàn)略性的大目標(biāo)，員工只要知道自己的

工作目標(biāo)就可以了，知道宏觀目標(biāo)又有什么用呢？

看來，S公司績效考核工作實行不下去，最主要的原因就是缺乏溝通。上下目標(biāo)不一致,

步伐怎么會一致呢？劉先生說道：“李總，績效管理是一個非常重視溝通的過程，如果員

工不知道企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，就會認(rèn)為老板只是用考核指標(biāo)來監(jiān)督他們，考核結(jié)果也由上面

的人決定，做得好與不好也沒什么差別，所以就不怎么關(guān)心公司的發(fā)展。因此，我覺得首

先應(yīng)該解決的是員工在績效管理中的角色問題?！?/p>

李總聽了這段話之后，頓時茅塞頓開。于是，他站起來，握住劉先生的手，感激地說

道：“接下來幾天就有勞劉先生和幾位費心了，祝咱們合作愉快！”

劉先生點點頭。接下來，他們的主要工作就是幫助S公司量身設(shè)計一套績效考核方案。

從上述案例中，我們可以看出，企業(yè)績效目標(biāo)的實現(xiàn)是很多因素相互作用的結(jié)果，除了

資金、設(shè)備、環(huán)境等因素外，員工也發(fā)揮著舉足輕重的作用。那么，如何調(diào)動員工的工作

積極性呢？很多企業(yè)都選擇通過績效管理來改善員工的績效，但是，在具體的實施過程中,

總會出現(xiàn)這樣那樣的問題，從而影響了績效管理的效力。究其原因，是因為很多企業(yè)對績

效管理缺乏正確而全面的認(rèn)識。接下來，我們需要重點了解績效管理的基本信息。

1.1績效管理概述

1.1.1績效

績效，雖是一個常常掛在嘴邊的詞，但到目前為止，還沒有一個明確的定義。正如古希

臘哲學(xué)家亞里士多德曾說的那樣，“世界上最困難的事莫過于下定義了”。隨著時代的變

化以及管理理念的發(fā)展，人們對績效的理解經(jīng)歷了一個不斷發(fā)展的過程。

從字面意思來看，績效也就是業(yè)績與效率。從管理學(xué)角度看，績效是一個組織或個人在

一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，是對目標(biāo)實現(xiàn)程度及達(dá)成效率的衡量與反饋。績是組織或個

人工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量等方面的完成情況；效則是組織或個人工作任務(wù)在人力、物力、

時間等物質(zhì)資源上的消耗情況。

1.績效的分類

績效包括個人績效與組織績效兩個方面。組織績效的實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)之上,

但是個人績效目標(biāo)的完成卻不一定能保證組織績效的完成。

在這里，組織績效也就是團(tuán)隊績效。一個企業(yè)是一個大團(tuán)隊，下面又分設(shè)多個部門，每

一個部門又是一個小團(tuán)隊，而每個小團(tuán)隊又是由具體的工作崗位組成的。一般而言，如果

將企業(yè)整體的績效目標(biāo)按照合理的邏輯關(guān)系層層分解到每一個具體崗位上，則只要每一個

人都達(dá)到要求，企業(yè)的績效目標(biāo)就會實現(xiàn)6

A部門績效目標(biāo)

部門績效目標(biāo)

企業(yè)績效目標(biāo)B

F部門績效目標(biāo)1

圖1-1績效分類

2.績效的性質(zhì)

（1）多因性

績效的多因性是指一個員工的績效高低不是由單一因素決定的，而是在主客觀多種因素

的影響下不斷變化的。它既受員工個人的價值觀與工作態(tài)度的影響，又與工作環(huán)境、崗位

特征及企業(yè)的制度與文化氛圍有很大的關(guān)系。這些影響因素主要包括4個方面：個人技能

（包括個人的天賦、教育水平等）、激勵（包括個人的需要結(jié)構(gòu)、感知與價值觀等）、機(jī)

會（即承擔(dān)某種任務(wù)的機(jī)會）、環(huán)境（包括工作的文化環(huán)境與客觀環(huán)境）。

（2）多變性

績效并不是一成不變的，隨著員工個人能力的提升、企業(yè)激勵制度的完善以及各種環(huán)境

的影響而變化，可能變好，也可能變差。因此，在進(jìn)行績效評估時，一定耍用發(fā)展的眼光

來對待，不能因為某個員工過去績效不佳就直接給他較低的分?jǐn)?shù)，也不能因為某個員工過

去績效表現(xiàn)較好就直接給他較高的分?jǐn)?shù)，而要根據(jù)實際情況進(jìn)行打分。

（3）多維性

績效考核是從多個維度來進(jìn)行綜合評定的，這就是績效的多維性。它包括很多不同層面

的內(nèi)容，既包括對工作產(chǎn)出的評價，又包括對工作行為的評價。例如，當(dāng)考察一個銷售人

員的績效時，不僅要看他的銷售業(yè)績，還要考察他的銷售能力和工作態(tài)度。

1.1.2績效考核

在將企業(yè)績效目標(biāo)分解到具體的工作崗位上時，為確保員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)，我們就需

要及時地進(jìn)行績效考核?？冃Э己?PerformanceAssessment)是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略1=1

標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工一定時期內(nèi)的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估,

并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

績效考核不是簡單地記錄員工的工作情況，也不以懲罰或獎勵為目的，而是要在考核的

過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，與員工進(jìn)行溝通輔導(dǎo)，堅持以人為本的原則，促進(jìn)員工的個人進(jìn)步,

進(jìn)而保障企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。在既定目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，員工與企業(yè)都得到了進(jìn)步，從

而有能力去追求更高、更遠(yuǎn)的發(fā)展。

1.績效考核的內(nèi)容

一般來說，績效考核的內(nèi)容包括“德、能、勤、績”4個方面。

(1)德

概括地說，“德”的內(nèi)涵是指員工在思想道德、遵紀(jì)守法、職業(yè)道德等各方面的情況。

不同的行業(yè)有不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，但是每個行業(yè)都應(yīng)該將德作為績效考核的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。

(2)能

“能”即能力和才干，是對員工承擔(dān)崗位工作在才識和專業(yè)技術(shù)能力方面的要求。這主

要是從崗位職責(zé)當(dāng)中分離出來的，包括員工是否具有勝任某一崗位的能力和是否能夠最大

限度地發(fā)揮其能力兩個方面。

(3)勤

“勤”即員工的工作態(tài)度，考察員工在其工作崗位上是否勒奮敬業(yè)、遵守紀(jì)律、積極

主動等各方面的內(nèi)容。

(4)績

“績”也就是員工的業(yè)績，是綜合反映員工工作能力、工作態(tài)度的一個標(biāo)志，考察員工

的工作成果和工作效率等各方面的內(nèi)容。

2.績效考核的原則

(1)公開性原則

績效考核必須公開透明，被考核者有權(quán)知道考核的目的、程序、方法、時間及結(jié)果等各

項事宜。

(2)客觀性原則

績效考核必須以事實為依據(jù)進(jìn)行評價，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。

(3)差別性原則

對不同崗位、不同級別、不同職能的人員進(jìn)行考核，要根據(jù)他優(yōu)的特殊性，設(shè)置不同的

績效考核指標(biāo)和考核評價體系。

(4)發(fā)展性原則

實施績效考核的目的在于促進(jìn)員工和團(tuán)隊的成長與發(fā)展，懲罰與獎勵都是手段，而不是

最終目的。

(5)及時反饋原則

在績效考核過程中，考核者要與被考核者保持溝通，發(fā)現(xiàn)問題要及時指導(dǎo)其改進(jìn)。考核

結(jié)果評定后，也要及時向被考核者反饋，以便被考核者能夠從中吸取經(jīng)驗，更好地開展工

作。

1.1.3績效管理

績效管理(PerformanceManagement)是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參

與的績效計劃制訂、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核實施、績效結(jié)果反饋、績效結(jié)果應(yīng)用的持

續(xù)循環(huán)過程。它以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善

員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性。它的目的是持續(xù)提升個人、部

門和組織的績效，以求更好地實現(xiàn)企業(yè)既定的目標(biāo)。

1.績效管理的流程

績效管理是一個不斷更新的系統(tǒng)流程，由績效計劃制訂、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核實施、

績效結(jié)果反饋、績效結(jié)果應(yīng)用5個環(huán)節(jié)構(gòu)成。具體如圖1-2所示。

圖1-2績效管理流程

(1)績效計劃制訂

績效計劃制訂是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，科學(xué)合理的績效計劃是指導(dǎo)企業(yè)與員工工作的綱

領(lǐng)。管理者與員工經(jīng)過共同的討論，就員工在績效周期內(nèi)的工作目標(biāo)、工作計劃、工作時

限和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定并達(dá)成共識，形成書面計劃。

(2)績效輔導(dǎo)溝通

績效輔導(dǎo)是績效管理的一個重耍環(huán)節(jié)，貫穿績效管理的整個過程，是管理者與員工討論

績效計劃、績效進(jìn)展中的問題及解決辦法的過程。這個環(huán)節(jié)如果不能落到實處，績效管理

就容易出現(xiàn)問題。

(3)績效考核實施

績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是企業(yè)運用特定的考核標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作行為及業(yè)績

進(jìn)行評估，并運用評估結(jié)果對員工進(jìn)行正面引導(dǎo)的過程。

(4)績效結(jié)果反饋

饋效結(jié)果反饋是企業(yè)對員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行分析后，向員工反饋信息，并共同探討

績效改進(jìn)措施的過程。

(5)績效結(jié)果應(yīng)用

企業(yè)運用績效考核的結(jié)果，對公司在人才任用、薪酬設(shè)計、戰(zhàn)略目標(biāo)等方面的運用現(xiàn)狀

做出調(diào)整的過程。

2.績效管理的特點

饋效管理不是簡單的任務(wù)管理，而是環(huán)環(huán)相扣的閉循環(huán)過程，強(qiáng)調(diào)每一個環(huán)節(jié)的實現(xiàn)。

它不僅僅以目標(biāo)為導(dǎo)向，還特別強(qiáng)調(diào)與員工的溝通、輔導(dǎo)，并且在有效反饋的基礎(chǔ)上，不

斷發(fā)現(xiàn)問題，及時改進(jìn)，促進(jìn)員工能力的提高，并以此為新的基點來制定新的績效目標(biāo)。

在這個過程中，員工工作目標(biāo)的實現(xiàn)與個人能力的提升是和諧發(fā)展的。在績效管理的過程

中，有以下四點注意事項。

(1)系統(tǒng)性

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟；它是一種管理手段，并不是人事部

門的專利和義務(wù)，它涵蓋管理的所有職能，如計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等。所以，

在實際工作中，我們必須系統(tǒng)地看待績效管理。

(2)目標(biāo)性

目標(biāo)管理的最大優(yōu)點就是員工明白自己努力的方向，管理者了解如何通過員工的目標(biāo)對

員工進(jìn)行有效管理，更好地提供支持與幫助。同樣，績效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)加溝

通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。只有績效管理的目標(biāo)明確了，管理者和員工的努力

才會有方向，才會更加團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績效目標(biāo)的實現(xiàn)，共同提高績效能力，更好

地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)°

(3)強(qiáng)調(diào)溝通

溝通在績效管理中起著決定性的作用。制訂績效計劃要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)要溝通,

績效考核要溝通，分析原因并制定改進(jìn)措施要溝通，總之，績效管理就是員工和管理者持

續(xù)溝通的過程。沒有溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。許多管理活動的失敗都是因為溝

通出現(xiàn)了問題。績效管理強(qiáng)調(diào)溝通，致力于全面提高管理者的溝通意識和技巧，進(jìn)而改善

企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。

(4)重視過程

績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效管理是一個循環(huán)過程，這

個過程不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果，而且強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)、評價和反饋。

1.2績效管理在人力資源管理中的地位

人力資源管理涉及企業(yè)內(nèi)部各項具體的人力資源事務(wù)，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、

培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理等方面。其中，績效管理居于核心地位。

雖然很多人都不喜歡績效考核或者對績效管理存在誤解，但是無論是從企業(yè)還是從員工的

角度來說，實行績效管理都能夠幫助我們解決一些問題，在工作中為我們帶來很多益處。

1.2.1企業(yè)需要

從企業(yè)宏觀的角度來看，企業(yè)的目標(biāo)是被分解成各個部門的目標(biāo)以及各個崗位上的具體

工作者的目標(biāo)，即企業(yè)的整體目標(biāo)是由每個員工的績效來支持的。因此，企業(yè)就不得不對

每個員工的績效進(jìn)行管理，以確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)°具體來說，企業(yè)需要實行績效管理的

原因如圖1-3所示。

圖1-3企業(yè)需要實行績效管理的原因

1.2.2管理者需要

管理者承擔(dān)著企業(yè)賦予自己的目標(biāo)，這些目標(biāo)與任務(wù)都是通過自己的部門或者團(tuán)隊來實

現(xiàn)的。每個管理者都希望自己的管理能夠高效、成功，因此，管理者需要績效管理來把控

每一個員工的工作情況，幫助自己實現(xiàn)部門目標(biāo)，在工作上取得新的成就。具體來說，管

理者之所以需要績效管理，是因為以下4個方面的原因。

首先，管理者需要將企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略正確傳達(dá)給部門員工，并確保他們對企業(yè)目標(biāo)的

認(rèn)同，這樣部門成員才能夠朝著共同的目標(biāo)努力。

其次，部門目標(biāo)需要通過團(tuán)隊的共同努力才能實現(xiàn)，因此，管理者需要將工作任務(wù)分解

到每個員工的頭上，讓每個員工都明確自己該干什么。

再次，管理者需要適時傳達(dá)自己對員工的工作期望，使員工分清哪些工作是重要的，哪

些工作是可以自己做決策的；同時，管理者也需要讓員工了解各項工作具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

最后，管理者還需要掌握一些必要的信息，包括工作計劃、項目執(zhí)行情況、員工的工作

狀況等，這些信息通過績效管理都能得到及時反饋。管理者可以通過對信息的分析處理，

了解團(tuán)隊的運行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，并提供支持與幫助。

管理者面臨的這些問題，在績效管理推行的過程中都能夠得到有效解決?？冃Ч芾硐蚬?/p>

理人員提供了一個將企業(yè)目標(biāo)分解給員工的機(jī)會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工

作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并對整個部門的計劃實施情況進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，做

出調(diào)整，確保部門目標(biāo)的實現(xiàn)，從而保障部門的集體利益與員工的個人利益。

1.2.3員工需要

明確自己的績效目標(biāo)，即做什么、為K么做、怎么做

實

行

績共同參與部門目標(biāo)、計劃的制訂，了解部門要求

效

管

理

對尋求上司的支持與幫助，包括責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道

員

工

的及時獲得評價、指導(dǎo)，了解自身工作優(yōu)缺點，不斷改進(jìn)

益

處

工作記錄透明，存在誤解時，能獲取向領(lǐng)導(dǎo)解釋的機(jī)會

作為具體任務(wù)的執(zhí)行者，員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的;

績效考核對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。然而，

當(dāng)員工對工作的內(nèi)在需要得到很好的理解之后，他們就會發(fā)現(xiàn)績效評估與管理對于自身的

發(fā)展與工作的開展都是很有幫助的，員工也需要通過績效管理來促進(jìn)自身績效能力的提高。

實行績效管理對員工工作的支持，具體如圖「4所示。

圖1-4實行績效管理對員工的益處

而且，從心理學(xué)角度來講，員工需要實行績效管理還有更深層次的原因。美國著名心理

學(xué)家馬斯洛曾提出需求層次理論，認(rèn)為人的需求可以分為生理需求、安全需求、愛與歸屬

需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求5個層次，其中，自我實現(xiàn)的需求是最高層次的需求。所

謂自我實現(xiàn)需求，是指人要求實現(xiàn)自己的理想、抱負(fù)，最大限度地發(fā)揮個人能力，實現(xiàn)自

我價值最大化的強(qiáng)烈愿望。

就員工而言，當(dāng)自身的生理需求得到滿足之后，他們就會追求更高層次的心理需求。每

個員工都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評

價，了解自己是否為部門、企業(yè)帶來了效益。這首先是出于員工對安全和穩(wěn)定的需求，避

免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也需要通過自己的工作來贏得別人的

贊賞和尊重。最后，員工通過績效管理可以很清楚地發(fā)現(xiàn)自身存在的缺點，及時改進(jìn)，通

過有方向的努力提高自己的能力，使自己更加優(yōu)秀，更加具有競爭力。

綜上所述，高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的必備因素，而績效管理作為

人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性決定了人力資源管理的效率?？冃Ч芾碓陂L期的推進(jìn)

過程中，收集員工的各項基本數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析員工的發(fā)展情況，進(jìn)而才能做到責(zé)

任到人、人盡其才、才盡其用?？冃Ч芾聿僮鞯卯?dāng)，可以點燃員工的工作熱情，改善員工

的工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，從而提高企業(yè)在市場上的競爭力。反之，如果績效管理

流于形式，則會造成員工對企業(yè)制度的反感，為考核而工作，降低工作效率，失去積極主

動的工作熱情，導(dǎo)致人才流失，最終使企業(yè)喪失在市場上的競爭力。因此，績效管理在企

業(yè)人力資源管理中占據(jù)非常重要的地位，建立科學(xué)、高效的績效管理制度，是很多企業(yè)的

當(dāng)務(wù)之急。

1.3績效管理的目的

績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配、員工職位

變動的依據(jù)之外，企業(yè)實行績效管理還有更深層次的目的6

1.通過績效管理，完成企業(yè)目標(biāo)

績效管理是連接員工個體行為與企業(yè)目標(biāo)最直接的橋梁，企業(yè)高層負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展方向的

把控，通過對公司發(fā)展現(xiàn)狀的考察與前景的展望，提出宏觀的發(fā)展目標(biāo)。這就是企業(yè)的績

效目標(biāo)。企業(yè)績效目標(biāo)通過層層分解，具體到工作崗位上，員工才能明確自己的工作內(nèi)容

以及努力的方向，更加規(guī)范、有計劃地投入工作當(dāng)中。

2.運用績效結(jié)果，改善企業(yè)整體運營

管理層通過整體績效管理，可以明確公司運營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在

的問題，并通過績效結(jié)果運用，及時更正發(fā)展計劃，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。上節(jié)提到,

績效管理并不僅僅是人力資源部門考核員工的手段，績效考核的結(jié)果往往能反映公司很多

方面的問題，發(fā)現(xiàn)并及時解決這些問題，能給企業(yè)的發(fā)展帶來積極的影響。

3.通過績效考核，科學(xué)安排員工培訓(xùn)

對個人而言，績效考核的結(jié)果可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的參考依據(jù)。持續(xù)的績

效管理，可以使管理層更加直觀地了解員工長期的績效表現(xiàn)，有針對性地開展培訓(xùn)計劃，

提高員工的績效能力。并且，在公司的職位變動中，績效考核可以作為選拔、輪崗、晉

升的參考依據(jù)。當(dāng)然，在績效管理中，管理者不能僅僅關(guān)注績效結(jié)果，一定要保證對員工

績效過程的跟蹤，只有全面地了解員工在績效考核過程中的表現(xiàn)情況，才能準(zhǔn)確地評估員

工的職業(yè)發(fā)展趨勢。

4.通過績效管理，構(gòu)建積極的企業(yè)文化

獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、目標(biāo)明確、團(tuán)結(jié)向上、責(zé)任到人，都是積極的企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)

容?？冃Ч芾淼拈L期推進(jìn)，能使員工始終保持積極進(jìn)取的精神風(fēng)貌。而且工作中分工明確、

責(zé)任到人，能有效地避免許多不必要的摩擦與沖突，使員工之間能保持友好的工作關(guān)系，

使企業(yè)在和諧的環(huán)境中穩(wěn)步前進(jìn)。

5.為下一期績效目標(biāo)的實現(xiàn)做準(zhǔn)備

績效管理的關(guān)犍在于持續(xù)改進(jìn)。一般來說，企業(yè)的績效管理體系在實施中至少要經(jīng)歷一

到兩年的時間，才能真正完善起來。尤其是管理者的績效管理能力和技術(shù)、公司的績效管

理文化與氛圍，只有在實施過程中才能逐漸地成熟起來。績效管理是一個持續(xù)的閉循環(huán)過

程，一個循環(huán)過程的完成，實施過程中積累的經(jīng)驗，能為新的績效目標(biāo)的實現(xiàn)打下良好的

基礎(chǔ)。

1.4績效管理工具

饋效管理是一種系統(tǒng)化的制度，注重具體環(huán)節(jié)的操作技術(shù)。常見的績效管理工具有綜合

平衡計分卡(IBSC)、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPD、目標(biāo)管理法(MBO)x360度考核法等。

1.4.1綜合平衡計分卡

綜合平衡計分卡(IntegratedBalancedScoreCard,IBSC),是1990年由美國哈佛

商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭(RobertS.Kaplan)和諾朗頓研究院執(zhí)行人大衛(wèi)?諾頓

(DavidP.Norton)提出的。它是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將

組織的戰(zhàn)略目標(biāo)落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績效管理體系。圖卜5為IBSC

四維度的具體內(nèi)容。

財務(wù)

在財務(wù)業(yè)績方面，我們向

股東展示什么

客戶內(nèi)部運營

為了實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃，我們?yōu)槭构蓶|和顧客滿意，我

應(yīng)當(dāng)向顧客展示什么們要做好哪些關(guān)鍵流程

學(xué)習(xí)與成長

為達(dá)到業(yè)績指標(biāo)，我們學(xué)習(xí)

掌握什么，改變與創(chuàng)造什么

圖1-5IBSC四維度的具體內(nèi)容

1.財務(wù)層面

財務(wù)性指標(biāo)是企業(yè)常用于績效考核的傳統(tǒng)指標(biāo)。財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及

其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（如利潤）的改善做出貢獻(xiàn)，評估是否所有的長期

策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利。非財務(wù)性績效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新

產(chǎn)品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。財務(wù)層面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)

容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。財務(wù)

業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出實質(zhì)性的貢獻(xiàn)。財

務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)包括營業(yè)收入、資本報酬率、資產(chǎn)增值率等。

2.客戶層面

想要做好客戶層面的工作，首先要知道客戶對我們的要求是什么。客戶指標(biāo)本身既是形

成未來財務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。因此，我們要站

在客戶的角度去考慮問題，站在客戶的立場看待企業(yè)的經(jīng)營活動。常用的客戶指標(biāo)包含的

要素如圖「6所示。

客戶獲利能力

客

戶市場份額

指

標(biāo)

包

客戶滿意度

含

的

要

素新用戶的獲得

客戶忠誠度

圖IfIBSC中的客戶指標(biāo)包含的要素

3.內(nèi)部運營層面

從內(nèi)部運營層面來看，其目標(biāo)是解決“我們擅長什么”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率,

關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)

過程，如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、產(chǎn)品合格率、新品開發(fā)速度、出勤率等.

內(nèi)部運營維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對客戶滿意度有最

大影響的業(yè)務(wù)程序，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)，從而幫

助改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

4.學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長層面主要是解決“我們是在進(jìn)步嗎”這一類問題，如員工士氣、員工滿意度、

平均培訓(xùn)時間、再培訓(xùn)投資和核心員工流失率等。企業(yè)只有持續(xù)提高員工的技術(shù)能力，才

能不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更好的價值，提高企業(yè)的經(jīng)營利潤。

綜合平衡計分卡的特點是始終把戰(zhàn)略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過

清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通，并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，綜合平衡

計分卡構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與

成長四因素互動互聯(lián)，達(dá)到渾然一體。企業(yè)利用綜合平衡計分卡，可以測量企業(yè)在當(dāng)前、

未來如何為顧客創(chuàng)造價值。

實際上，綜合平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計分

卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法只能衡量過去發(fā)生的事情?（落后的結(jié)果因素），但無法評估

組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法是有效的;

但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、

組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。綜合平衡計分卡的優(yōu)缺點如

圖1-7所示。

優(yōu)點缺點

(1)有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)(1)不適用于戰(zhàn)略目

化為各層級的績效評價指標(biāo)標(biāo)制定環(huán)節(jié)。運用這一

和行動，使整個企業(yè)齊心協(xié)方法的前提必須是企業(yè)

力地為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)b

已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的

(2)實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非戰(zhàn)略

財務(wù)指標(biāo)的平衡，兼顧企業(yè)(2)以定量的方式評

短期績效與長期規(guī)劃估各項工作的完成情

(3)有利于企業(yè)員工核心況，并不提供流程改進(jìn)

能力的提升的方法

圖1-7IBSC管理工具的優(yōu)缺點

1.4.2關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator,KPI),是通過企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、

輸出端的關(guān)鍵參數(shù)設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，

是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。簡單來說，KPI是用于衡量員工工

作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)。它的理論基礎(chǔ)是著名的“二八原理”一一意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托

提出的一個經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每個工作人員的工作

任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，“二八原理”為績效考核指明了方向，即績效考核工

作的重心要放在員工的關(guān)鍵行為和關(guān)鍵業(yè)績上。關(guān)鍵績效指標(biāo)法可以使企業(yè)部門管理者明

確部門的主要任務(wù)，并對此進(jìn)行分解，進(jìn)而明確部門內(nèi)部各個員工的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI

最大的特點是量化，對每個員工要完成的工作數(shù)量、質(zhì)量、評估標(biāo)準(zhǔn)等都做出了具體的量

化指標(biāo)，在分析考核結(jié)果時，非常明了。

那么，如何確定關(guān)鍵績效指標(biāo)呢？這里有一個SMART原則(如圖「8所示)，是我們

在設(shè)計KPI的過程中需要重點參考的。

M可測量R現(xiàn)實性

measurablerealistic

指標(biāo)的數(shù)據(jù)和信績效目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)

息是可獲得的相符，有一定的價值

S具體■]A可實現(xiàn).T有時限

specialattainabletime-bound

切中具體的考核指績效目標(biāo)是可以實現(xiàn)績效目標(biāo)的完成必須

標(biāo)，不能籠統(tǒng)的，不能過高或過低有一定時限的要求

圖1-8SMART原則

在明確以上原則的基礎(chǔ)上，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)一般需要經(jīng)歷以下過程。

1.建立評價指標(biāo)體系

按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標(biāo)體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出

企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)級KPL

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門

的KPI人員一起再將KP1進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPL直至最終明確到每一個具體崗位上。

2.設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)

一般來說，指標(biāo)是指從哪些方面來對員工的工作進(jìn)行衡量或評價；而標(biāo)準(zhǔn)則是指在各個

指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評價什么的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的

是被評價者做得怎樣、完成多少的問題。

3.審核關(guān)鍵績效指標(biāo)

對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的是確認(rèn)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否適合于評價操作，是否能

夠全面、客觀地反映被考核對象的工作績效。

KPI是目前普遍采用的考核方法，與其他考核方法相比，KPI有其明顯的優(yōu)勢。首先，

KPI對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，通過對指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目

標(biāo)要求的行為保持一致，避免出現(xiàn)行為偏差，從而有力地保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。其

次，KP1提出了客戶價值理念，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部客戶價值的實現(xiàn)，對企業(yè)形成以市場為導(dǎo)

向的經(jīng)營理念有一定的推動作用。最后，KPI將企業(yè)目標(biāo)策略性地進(jìn)行分解，使公司的戰(zhàn)

略目標(biāo)變成個人的績效目標(biāo)。員工在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時也為企業(yè)績效目標(biāo)的實現(xiàn)做

出了貢獻(xiàn)；同時，企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)，又保障了員工的個人利益。二者達(dá)到了和諧統(tǒng)一,

實現(xiàn)了企業(yè)與員工的雙贏。

但是，KPI考核體系在實際的操作過程中，也存在一些不足之處。KPI強(qiáng)調(diào)定量化的指

標(biāo)，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，則這些定量化的指標(biāo)是否真的能對企業(yè)績效產(chǎn)生

關(guān)鍵性的影響，還是比較難以界定的。而且，過分依賴定量化的考核指標(biāo)，忽視人為因素

與其他不可■控因素的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果與實際情況不符，容易引起員工與考核者之間的

爭端，影響正常的工作效率。而且，部分職能性崗位，績效周期長，沒有明顯的績效業(yè)績,

不適合用KPI來進(jìn)行考核。

1.4.3目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法(ManagementbyObjetives,MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國

著名管理學(xué)大師彼得?德魯克于1954年提出。它是指由下級與上司共同決定具體的績效

目標(biāo)，并且定期檢查目標(biāo)完成進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)

目標(biāo)的完成情況來確定，屬結(jié)果導(dǎo)向型考核方法。目標(biāo)管理法強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙

向互動過程。彼得?德魯克認(rèn)為，只有明確了目標(biāo)才能確定具體工作。目標(biāo)是先于工作而

產(chǎn)生的。組織最高層在確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效、合理的分解，將其轉(zhuǎn)變

為各部門以及每位員工的分目標(biāo)，管理者則根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價、

獎懲。

MBO是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核者工作目標(biāo)的完成

情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在考核開始之前，考核者和被考核者應(yīng)該對需要完

成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核者根據(jù)被考核

者的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。MBO管理法的關(guān)鍵程序有以下四個部分。

1.確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

首先要設(shè)定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并制訂相應(yīng)的工作計劃。其次,

逐級分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解到具體的崗位上。需要注意的是，崗位目標(biāo)的設(shè)計也

需要遵守SMART原則。

2.明確業(yè)績衡量方法

當(dāng)某一個目標(biāo)被確定應(yīng)用于績效考核時，考核者就必須收集有關(guān)該目標(biāo)的數(shù)據(jù)，確定業(yè)

績的衡量方法，并建立相應(yīng)的審查機(jī)制。

3.進(jìn)行業(yè)績監(jiān)控

在日常工作中，管理者要監(jiān)控員工的工作進(jìn)度，提供真實、客觀的反饋，同時，參看員

工制訂的績效計劃，檢測員工的目標(biāo)完成情況，并根據(jù)員工的完成情況進(jìn)行指導(dǎo)，必要時

可以指導(dǎo)員工修正目標(biāo)。

4.進(jìn)行業(yè)績評價

在考核周期結(jié)束后，管理者將員工的實際工作業(yè)績與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，以此評價員

工的目標(biāo)完成情況和工作表現(xiàn)。

一般來說，MBO管理法實現(xiàn)的典型步驟如圖1-9所示。

（1）制定企業(yè)整體目標(biāo)與戰(zhàn)略（5）管理者與下級商訂計劃

（2）各部門分配主要目標(biāo)（6）各級工作人員實施計劃

（3）管理者與上級制定部門目標(biāo)（7）檢查工作進(jìn)展，并及時反饋

（4）全體成員參與制定個人目標(biāo)（8）根據(jù)實現(xiàn)情況進(jìn)行獎懲處理

圖1-9MBO管理法的實現(xiàn)步騾

很多企業(yè)在實行MBO管理法之后，都獲得了不錯的成效，這主要是因為目標(biāo)管理法的科

學(xué)性。MBO管理法的理論依據(jù)是馬斯洛的需求層次理論一一自我實現(xiàn)需求是人最高層次的

需求。人們在制定目標(biāo)、完成目標(biāo)的過程中能夠不斷地發(fā)現(xiàn)、提高自己的價值，企業(yè)運用

MBO管理法進(jìn)行考核，能有效激發(fā)員工的工作積極性。但是，需要注意的是，這里的目標(biāo)

并不等同于指標(biāo)，指標(biāo)只是目標(biāo)的一種描述形式，過分強(qiáng)調(diào)指標(biāo)很容易讓員工追求片面利

益，而忽視全局利益。

但是MBO管理法也存在一定的缺陷。MBO管理法將目標(biāo)分解到每一個具體的崗位上，部

門內(nèi)部可以就績效進(jìn)行比較，部門之間卻無法進(jìn)行有效的比較。而且，一旦目標(biāo)定錯，就

可能導(dǎo)致績效目標(biāo)與實際結(jié)果南轅北轍。因此，在使用的過程中，管理者應(yīng)盡量提高目標(biāo)

設(shè)定的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。

1.4.4360度考核法

360度考核法又叫作全方位績效考核法，是指從與被考核者工作聯(lián)系緊密的多方主體那

里獲取被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位績效評估的過程。這些信息來源廣泛,

有效地規(guī)避了因考核信息單一而導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏公正、公平的現(xiàn)象。具體來說，360度

考核法的信息來源如圖1-10所示。

上級下級同事

上級管理者自下屬自下而上平級同事的

上而下的反饋的反饋反饋

支持者服務(wù)對象被考核者

企業(yè)內(nèi)部其他支公司內(nèi)部與外部被考核者本人

持部門的反饋客戶的反饋的反饋

圖1-10360度考核法信息來源

如圖1-10所示，這種考核方法與傳統(tǒng)的績效考核方法有很大的不同，它不再把管理者

對員工的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是把企業(yè)內(nèi)部一起共事的上下級同事和企

業(yè)外部的客戶等多方主體，都拉入到員工考核過程中，綜合他們提供的多層信息，對員工

的績效工作進(jìn)行評估。360度考核法的關(guān)鍵實施程序包括以下四個方面。

1.確定考核對象

明確考核對象，并與考核對象進(jìn)行充分的溝通，確保員工了解350度考核法的意義及企

業(yè)實行績效考核的初衷，避免在考核過程中出現(xiàn)個人主觀因素影響考核結(jié)果的現(xiàn)象發(fā)生。

2.確定考核者

除了員工的個人自評外，360度考核法還需要從員工的上級、同事、下屬及服務(wù)的客戶

那里獲取對員工的評價信息。為了保證績效考核的客觀性與真實性，選取考核者時應(yīng)慎重,

既要求考核者與被考核者有一定的業(yè)務(wù)往來，熟悉其工作內(nèi)容，又要盡量避開與被考核者

有特殊關(guān)系者。確定考核者的范圍，并盡量采取匿名評價的方式，讓考核者能夠做出更真

實的評價。在所有的考核主體當(dāng)中，管理者應(yīng)重點參考被考核者直接上級的評價。

3.360度考核實施

按照考核對象的崗位特點，制作360度績效考核表，組織績效考核人進(jìn)行填寫，然后收

集考核結(jié)果并進(jìn)行初步分析。

4.考核結(jié)果匯總與反饋

匯總考核信息并進(jìn)行分析，確定考核結(jié)果，向被考核員工反饋。

360度考核法拓寬了績效考核信息的獲取渠道，采用匿名考核的方式，既能夠搜集到很

多中肯的意見，又能降低員工對績效考核的抵觸情緒。但是，數(shù)據(jù)收集和處理的成本較高,

對某些數(shù)據(jù)需要花大量的時間和精力進(jìn)行分析，而且，如果操作失當(dāng)，就容易造成緊張的

工作氛圍，員工之間會互相猜測，影響正常的工作效率。360度考核法的考核表格，可參

看表1-1。

被考核者工號所屬部門職位

考核者工號所屬部門職位

評價尺度及分?jǐn)?shù)

杰出（6分）優(yōu)秀（5分）良好（4分）一般（3分）較差（2分）極差（0分）

評價分?jǐn)?shù)

考核項目

自評上級同事下屬客戶

（1）能保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)

（2）有計劃性，工作安排合理有序

工作

（3）能準(zhǔn)確表達(dá)自己的意見，善于

能力溝通與協(xié)調(diào)

（4）工作中善于應(yīng)變，能不斷改進(jìn)

工作方法

表IT360度考核法考核表

續(xù)表

(5)熟練掌握工作技巧，有豐富的

工作經(jīng)驗

工作(6)認(rèn)識問題全面深入，有系統(tǒng)的

能力工作思維

(7)正確理解上級安排的任務(wù)并主

動完成

(1)按時出勤.無遲到、早退、無

故缺勤等情況

(2)對待工作有很強(qiáng)的責(zé)任心

(3)對待工作積極,主動承擔(dān)其他

任務(wù)

工作(4)遇到問題能積極思考,尋求更

態(tài)度好的方法來解決

(5)積極主動配合其他崗位，有良

好的協(xié)作精神

(6)遵守公司的規(guī)章制度，有良好

的紀(jì)律性

(7)積極參加各種專業(yè)知識培訓(xùn)，

不斷學(xué)習(xí)與進(jìn)步

工

作

業(yè)

績

以

崗

位

職

責(zé)

為

準(zhǔn)

總計：

您認(rèn)為被考核者哪些方面需要改進(jìn)?

滿分是100分，您給被考核者打多少分?

滇表日期；年月日

續(xù)表

1.5績效管理常見的誤區(qū)

一圣亞皎版售逋談巢示隹:荏容是國為圣必管迪普「圣亞瓦逾績效管理有著錯誤的伏皎,

甚至很多績效管理工作者也有不正確的認(rèn)識。以下這些誤區(qū)，是企業(yè)管理最應(yīng)該突破的障

礙，也是每一個績效管理專員應(yīng)該努力消除的阻力。

1.績效管理是人力資源部門的事情，與其他部門無關(guān)

在企業(yè)績效管理實踐中，有很多這樣的事例：公司領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作很重視，人力資

源部門也下了很大功夫推進(jìn)績效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效管理認(rèn)識不夠，總

認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情。有的部門經(jīng)理認(rèn)為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)

務(wù)工作，而且作為直線領(lǐng)導(dǎo)參與下屬的業(yè)績評價會有失公正，總想由人力資源部門成立考

核組來對員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門，尤其是業(yè)務(wù)部門，會消極地

應(yīng)付績效考核。如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)，則業(yè)務(wù)部門的績效考核往往流于形式。持這種錯

誤觀點的人不在少數(shù)，甚至許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層也這么認(rèn)為。

其實，正確的認(rèn)識應(yīng)該是：人力資源部門是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才

是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管

理的責(zé)任人（考核者）。

那么，如何改變企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工的這種錯誤認(rèn)識呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使領(lǐng)導(dǎo)

和員工正確認(rèn)識到管理的重要性：其次是對管理者進(jìn)行管理培訓(xùn)，尤其是績效管理相關(guān)

工具、方法和技巧方面的培訓(xùn)，提高管理者的能力素質(zhì)，提高企業(yè)管理水平；最后，從企

業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只要公司決策層堅持大力推進(jìn)，下屬各級管理者和

員工就會逐漸接受績效管理。隨著績效管理的深入推進(jìn)，各級管理者和員工都能從績效管

理中獲得好處，績效管理就會自然而然地得到各級管理者和員工的重視。

2.績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

很多公司在推進(jìn)績效管理時，其實并沒有完全理解它的概念，只片面地認(rèn)為績效管理就

是績效考核，把績效考核當(dāng)作約束員工的手段，甚至以為績效管理就是填表格，盲目運用

考核結(jié)果來決定員工的去留和薪酬的調(diào)整。久而久之，員工認(rèn)為明謂的績效考核就是人力

資源部門在挑毛病，這就會導(dǎo)致員工為考核而工作，進(jìn)而產(chǎn)生許多不必要的擔(dān)心與焦慮，

影響正常的工作效率。這樣，企業(yè)的績效管理工作不僅沒有發(fā)揮效力，反而限制了企業(yè)的

發(fā)展。

事實上，績效管理與績效考核是兩個不同的概念，績效考核是績效管理過程中一個重耍

的環(huán)節(jié)。作為一個完整的循環(huán)系統(tǒng)，績效管理包括計劃制訂、輔導(dǎo)溝通、考核評價、結(jié)果

反饋和結(jié)果運用，少了其中任何一個環(huán)節(jié)，績效管理都難以發(fā)揮效力6績效管理的目的是

提高部門與個人的績效，不是單純地發(fā)獎金、漲工資，這都是促進(jìn)員工努力工作的手段。

績效考核是為了正確評估部門和個人的績效，以便進(jìn)行獎勵或懲罰。

3.績效考核就是挑員工毛病

在管理實踐中，很多管理者都下意識地認(rèn)為績效考核就是在挑員工毛病，考核的目的是

懲罰、淘汰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這種想法并不完全錯誤，發(fā)現(xiàn)員工的

不足，是績效考核的一個重要目的；對員工進(jìn)行上、中、下的排列，也應(yīng)該有物質(zhì)與精神

上的體現(xiàn)。但是，績效考核并不是只為獎懲員工而存在的，它為績效管理提供支持，在

考核實施過程中，重點在于發(fā)現(xiàn)不足，為后期的績效改進(jìn)提供參考，并非單純地挑毛病。

在績效考核中，管理者與員工最好的關(guān)系，應(yīng)該是互助與合作的伙伴關(guān)系，考核的目的

主要是為了企業(yè)與員工的雙方受益、共同發(fā)展，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的可持續(xù)發(fā)展。通過績效

考核，員工能夠正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點，及時修正自身的發(fā)展方向，進(jìn)而提升個人的發(fā)

展空間。

而且，績效考核在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)文化Q合理科學(xué)的績效考核，不僅可以優(yōu)化企

業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的整體績效，而且能在企業(yè)內(nèi)部營造出一種積極向上的工作氛圍,

對員工和企業(yè)都會產(chǎn)生非常積極的影響6

4?忽略輔導(dǎo)溝通在績效管理中的作用

上文曾提到，績效管理是一個非常重視溝通的過程。它強(qiáng)調(diào)管理者與員工之間的交流與

溝通，強(qiáng)調(diào)企業(yè)、部門、員工形成利益共同體。有效的輔導(dǎo)溝通，能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)正

確地傳達(dá)給各個崗位的工作人員，使企業(yè)上下對戰(zhàn)略目標(biāo)從內(nèi)心產(chǎn)生認(rèn)同，并為此而共同

努力。績效輔導(dǎo)溝通的必要性如圖1-11所示°

管理者通過績效溝通獲取員工工作信息，指導(dǎo)員工績效行為

《

績效輔導(dǎo)

員工需要管理者的績效輔導(dǎo)，支持自己的績效工作

溝通的必要性

決策層與管理者需要通過績效溝通輔導(dǎo)，適時調(diào)整績效計劃

圖1-11績效輔導(dǎo)溝通的必要性

5.忽略績效考核的導(dǎo)向作用

績效管理的目的首先是提高績效，因此在設(shè)置績效考核各項指標(biāo)時應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)

向一致，選取能體現(xiàn)員工績效能力的指標(biāo)。例如，某部門經(jīng)理對績效考核感到困擾：什么

樣的績效是優(yōu)秀的？什么樣的績效是有待改進(jìn)的？是否有具體的標(biāo)準(zhǔn)？正如他在工作當(dāng)中

遇到的情況：有的員工工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的員工在業(yè)務(wù)方

面大膽創(chuàng)新，但有時又馬虎粗心，細(xì)節(jié)工作不到位；有的員工工作能力平平，但對英語十

分精通，在工作中幫了不少忙。因此，真要從中選擇一名優(yōu)秀的員工，的確非常困難。

事實上，這位經(jīng)理的困擾頗具代表性。作為經(jīng)理，他對待績效考核工作是非常認(rèn)真的，

但對績效管理的認(rèn)識還存在差距。事實上，績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定時期內(nèi)，符

合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新有更大的要求，

開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更應(yīng)該

受到激勵。因此，績效管理要考慮企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。

在績效管理實踐中，還有一種普遍現(xiàn)象，就是近乎苛刻地追求考核指標(biāo)的全面和完整，

考核指標(biāo)涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細(xì)地詳細(xì)列出了考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。但這

樣的考核指標(biāo)不能突出重點，無法體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。過分追求指標(biāo)的全面完整必然會

沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重，使績效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。

6.員工沒有必要知道企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)是制訂企業(yè)績效計劃的核心參考項，決定了企業(yè)在一個績效

管理循環(huán)內(nèi)的發(fā)展方向。但是很多管理層、員工甚至是績效管理人員都認(rèn)為，基層員工沒

有必要知道企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)。

其實，這種認(rèn)為只有高層管理者才需耍知曉組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的看法是錯誤的。

因為員工的績效計劃與部門、企業(yè)的績效計劃應(yīng)該是協(xié)調(diào)一致的，員工、部門的績效計劃

支持企業(yè)的績效計劃，所以各部門的員工都應(yīng)充分了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)。在制

訂績效計劃時，企業(yè)應(yīng)該將發(fā)展微略和經(jīng)營目標(biāo)向所有員工進(jìn)行宣傳，讓所有員工都清楚

地了解組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，只有這樣，員工才能深刻理解個人的績效目標(biāo)以及績

效標(biāo)準(zhǔn)，才能保證個人的努力保持正確的方向°

第2章

科學(xué)制訂績效計劃

…制訂績效計劃，作為績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，是實施績效管理的重要手段。通

過制訂績效計劃，企業(yè)可以在內(nèi)部建立一種科學(xué)、合理的管理機(jī)制。通過制訂績效計劃，

管理者與員工能夠在某種程度上就團(tuán)隊目標(biāo)與個人目標(biāo)達(dá)成一致的認(rèn)識Q所以無論對企業(yè)、

部門還是員工個人而言，制訂績效計劃都是績效管理中的重要階段，是有效實施績效管理

的主要平臺和關(guān)鍵手段。

【引導(dǎo)案例】

李婷是K公司的老員工，大學(xué)一畢業(yè)就到了這家公司，到現(xiàn)在即將10年了。10年間，

李婷從最基層的銷售人員做到如今的銷售經(jīng)理，為公司做出了很大的貢獻(xiàn)。但是，最近李

婷萌生了離職的想法。

原來，K公司在年初制訂了銷售計劃，與去年相比，銷售目標(biāo)提高了近100圾李婷作為

銷售經(jīng)理，認(rèn)為這個目標(biāo)并不合理。這兩年市場競爭越來越激烈，公司的產(chǎn)品線也比較老

舊，缺乏創(chuàng)新，在市場上明顯缺乏競爭力，但銷售計劃卻要比去年提高100%李婷覺得

不合理。她向上級領(lǐng)導(dǎo)反映了好幾次，但上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為根據(jù)公司銷售人員狀況和公司業(yè)務(wù)

的增長情況，制訂這一銷售計劃是可行的。而且公司還改變了原來的考核方法，把原來的

按季度考核變成了按月考核，還實行負(fù)激勵，完不成目標(biāo)就要進(jìn)行罰款。盡管員工提出了

很多反對意見，但是公司還是實行了新的考核辦法。一個季度過后，銷售部的銷售業(yè)績與

銷售目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，員工的績效獎金也比之前少了很多，大家的積極性也受到嚴(yán)重打擊。