績效考核理論評述

第一章緒論

1.1論文的研究背景

1996年，世界經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(DECD)發(fā)表的關(guān)于世界科學(xué)、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)

展望報告中提出“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(Knowledge-BasedEconomy)”。正式確

立了“知識經(jīng)濟”這一概念。報告認為：知識經(jīng)濟是建筑在知識和信息的生產(chǎn)分

配和使用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟，知識是提高生產(chǎn)率和實現(xiàn)經(jīng)濟增長的驅(qū)動器。知識經(jīng)濟

的發(fā)展，使得企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新成為融合科技與經(jīng)濟一體化發(fā)展的主要渠道，高新技

術(shù)企業(yè)正是在知識經(jīng)濟這種大的社會背景中出現(xiàn)的一種新的企業(yè)形態(tài)。但是，我

國高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展仍然面臨著民用高新技術(shù)產(chǎn)品在國際上普遍缺乏競爭能

力，高科技成果的轉(zhuǎn)化率極低，真正達到大規(guī)模生產(chǎn)水平的新興高新技術(shù)企業(yè)還

為數(shù)不多等諸多問題。因此，我國高新技術(shù)企業(yè)的進一步發(fā)展壯大還要依賴市場

環(huán)境的不斷改善以及整體實力的不斷增強。對高新技術(shù)企業(yè)自身來說，人才、知

識、技術(shù)具有比其他企業(yè)更為重要的意義。如何建立一套科學(xué)的激勵機制，激勵

人才、留住人才，使他們更好的為企業(yè)服務(wù)，是眾多高新技術(shù)企業(yè)亟待解決的問

題。

加入WT0后，隨著外資高新技術(shù)企業(yè)研究、生產(chǎn)的本土化進程日益加劇，高

新技術(shù)企業(yè)間的競爭日趨白熱化。高新技術(shù)企業(yè)由于其創(chuàng)新性和高風險性，其競

爭都可以歸宿到高新技術(shù)企業(yè)人力資源方面的競爭。對高新技術(shù)企業(yè)的員工績效

進行合理的考核，并制定相應(yīng)的管理激勵政策，能充分發(fā)揮其自主性和創(chuàng)新性，

從而提高個人績效和組織績效。所以本論文選擇高新技術(shù)企業(yè)員工績效考核為

題，其研究背景主要有：

(1)高新技術(shù)企業(yè)已成為拉動經(jīng)濟增長的士要動力源泉

高新技術(shù)企業(yè)是知識經(jīng)濟時代最具發(fā)展前景的市場主體之一，是拉動經(jīng)濟增

長的主要動力源泉。隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，高新技術(shù)企業(yè)由于附加值高，對

自然資源的需求和依附小，對國民經(jīng)濟的貢獻大，因而取代傳統(tǒng)企業(yè)成為經(jīng)濟增

長和社會發(fā)展的主角。我國的高新技術(shù)企業(yè)雖然起步較晚，但也得到了較大的發(fā)

展，到20xx年底，全國53個國家高新技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)擁有企業(yè)28338家，從業(yè)人

員348.7萬，實現(xiàn)技工貿(mào)總收入15326.4億元，工業(yè)總產(chǎn)值12937.

1億元，工業(yè)增加值3286.1億元，實際上繳稅費766.4億元，凈利潤801.

1億元，高新技術(shù)產(chǎn)品出口額達677億美元，出口創(chuàng)匯329.2億美元，我國高新

技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重，己經(jīng)由十年前的1%提高到現(xiàn)在的接近：5%。

可見，近年來，高新技術(shù)企業(yè)對我國國民經(jīng)濟增長的促進作用更加明顯。

（2）人力資源管理已成為高新技術(shù)企業(yè)管理的關(guān)鍵

傳統(tǒng)上，企業(yè)通過擁有更多的財務(wù)資源或是通過技術(shù)革新來建立競爭優(yōu)勢，

而今，這些競爭都可歸宿到高新技術(shù)企業(yè)人力資源上的競爭。高新技術(shù)企業(yè)一般

具有高風險、高收益、高創(chuàng)新性的特點，這就要求對高新技術(shù)企業(yè)的管理，主要

是以最低的成本、最早的響應(yīng)市場需求、及時推出新產(chǎn)品，而這些都在于對高新

技術(shù)企業(yè)人力資源方面的管理,使員工充分認識到自己的潛能充分發(fā)揮知識型員

工的自主性和創(chuàng)造性。

（3）高新技術(shù)企業(yè)人力資源績效考核有其獨特性

高新技術(shù)企業(yè)的員工一般都具有很高的學(xué)歷，和普通員工相比，具有較高的

創(chuàng)造性和自主性，且工作彈性大，工作難以量化考核。因此，對他們的考核方法

不能簡單借用對傳統(tǒng)員工的考核方法，應(yīng)結(jié)合高新技術(shù)企業(yè)人本主義的企業(yè)文

化，把個人績效考核與高新技術(shù)企業(yè)員工特性和工作崗位結(jié)合起來進行考核，并

加重團隊考核和對快速響應(yīng)市場與新產(chǎn)品開發(fā)方面的考核權(quán)重。對高新技術(shù)企業(yè)

員工的工作績效進行合理的考核，更能激發(fā)他們的工作積極性，能讓他們繼續(xù)發(fā)

揚優(yōu)點，克服缺點，提高個人績效，進而提高組織績效。

（4）高新技術(shù)企業(yè)人力資源績效考核具有系統(tǒng)性

高新技術(shù)企業(yè)一般起步時以技術(shù)為依托，企業(yè)得到發(fā)展和成長后，原來的技

術(shù)骨干轉(zhuǎn)為企業(yè)的管理人員，因為他們是搞技術(shù)工作出身，缺乏對先進管理理論

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綜上所述，高新技術(shù)企業(yè)己成為知識經(jīng)濟時代的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而知識型員工是

高新技術(shù)企業(yè)保持核心競爭力的主要力量，對他們績效的合理考核，能激發(fā)他們

的工作熱情，能讓他們繼續(xù)發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點，從而提高個人績效和組織績效。

1.2論文的研究意義

知識型員工是高新技術(shù)企業(yè)中最具決定性的生產(chǎn)要素，是企業(yè)保持核心競爭

力、得到持續(xù)發(fā)展的主要力量。對其進行績效考評，是提高員工績效和組織績效

的重要途徑。對于高新技術(shù)企業(yè)績效考核體系的研究，主要有以下幾點意義。

(1)對豐富高新技術(shù)企業(yè)員工績效考核的理論有重要作用

針對高新技術(shù)企業(yè)員工的特點，論文揭示出高新技術(shù)企業(yè)人力資源開發(fā)管理

的特點和規(guī)律；并針對各類員工的特性和崗位要求，構(gòu)建高新技術(shù)企業(yè)員工績效

考核評價指標體系，然后在此基礎(chǔ)上介紹平衡記分卡在員工績效評價模型上的運

用，極大豐富了高新技術(shù)企業(yè)人力資源績效考核的理論，使高新技術(shù)企業(yè)人力資

源績效考核更加系統(tǒng)和準確。

(2)對我國的高新技術(shù)企業(yè)提高組織績效有很大的借鑒意義

我國的高新技術(shù)企業(yè)雖然起步比較晚，但近年來己有了很大的發(fā)展。在旺盛

的發(fā)展勢頭中，仍然存在著一定的問題，主要表現(xiàn)在高新技術(shù)企業(yè)往往處于對國

外技術(shù)的追趕階段，自己的研發(fā)力量沒有得到充分的利用，高級技術(shù)人員和管理

人員流失現(xiàn)象嚴重。因此，本文通過對高新技術(shù)企業(yè)人力資源績效考核的研究，

能有效提高員工績效考核的合理性和準確性，從而充分發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造

性,提高企業(yè)的員工績效和組織績效,獲取和保持高新技術(shù)企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

(3)對高新技術(shù)企業(yè)制定人力資源政策有很好的指導(dǎo)作用

績效考核是人力姿源管理的核心之一，高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理部門可以

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把各類員工的績效進行歸檔，并參考相應(yīng)的標準，制定相配套的職務(wù)升遷、培訓(xùn)

方案、薪酬政策和激勵手段，充分發(fā)揮各崗位員工的最大潛能，使企業(yè)的人力資

源政策能更好的為各部門服務(wù)。

(4)能幫助高新技術(shù)企業(yè)知識型員工制定合適的職業(yè)生涯規(guī)劃

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從高新技術(shù)企業(yè)知識型員工特點出發(fā)，根據(jù)各類員工的特性和崗位要求構(gòu)建

高新技術(shù)企業(yè)員工績效考核指標體系，可以對員工各方面能力、素質(zhì)和業(yè)績進行

考評，可以發(fā)現(xiàn)員工的長處和缺點，幫助員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，使員工在實現(xiàn)組

織目標的同時，實現(xiàn)個人價值目標。

1.3國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀

1.3.1國外的研究現(xiàn)狀

國外對高新技術(shù)企業(yè)人力資源績效考核的研究比較早。19世紀早期的歐洲，

在工業(yè)中首次應(yīng)用了績效考評。把按勞取酬的哲學(xué)思想轉(zhuǎn)變?yōu)檎降慕M織政策和

系統(tǒng)的考評制度，則是較晚時期才發(fā)生的事情。工業(yè)革命推動了績效考評過程的

發(fā)展。美國的泰勒建立了這樣的理論：勞動者和管理者最重要的共同目標，應(yīng)當

是組織中每個人的培訓(xùn)和發(fā)展，這樣他才能以最快的速度和最大的效率獲得其自

然能力所允許的最高工作水平。在法國，亨利?法約爾幾乎同時在他的著作中將

管理者的職責描述為：安排工作、統(tǒng)治員工和協(xié)調(diào)績效。這兩位工業(yè)科學(xué)家都倡

導(dǎo)使用時間和動作研究去決定最優(yōu)工作設(shè)計和基于直接產(chǎn)出的報酬。

（1）績效考評心理研究階段

研究者最初把績效考評看作一個度量的問題。他們把重點放在測評判據(jù)和測

評精度上。該階段代表人物是1976年史密斯提出的三維分類法，其多維模型根據(jù)

覆蓋的時間范圍、評分尺度的特殊性和度量與組織目標的接近程度來劃分績效考

評工具。

特征評分尺度理論是績效考評心理研究階段的典型使用模式，于20世紀xx

年代后期引入。簡單地說，該模式要求評定者根據(jù)工作的質(zhì)量和數(shù)量、設(shè)備的保

管和使用等許多工作特征，或被認為與成功的工作績效相關(guān)的工作質(zhì)量、數(shù)量、

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可靠性、領(lǐng)導(dǎo)力等特征給員工評分。

（2）績效考評行為模式研究階段

研究者認為，將“模糊的”特征判據(jù)替換為明晰的以行為為基礎(chǔ)的判據(jù)會得

到更精確的判定結(jié)果。于是人們用一個交互過程來作為完全注重行為的考評尺

度。這個過程的產(chǎn)物是一套行為判據(jù)。

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20世紀60年代的行為鎖定尺度理論(BARS)認為各種尺度模式與行為考評有

關(guān)?；旌蠘藴食叨壤碚?MSS),是要使評定中寬大行為的影響達到最小。行為觀

察尺度理論((BOS),不是選擇最能代表員工績效的一個行為，而是獨立的考評每

個行為項。

(3)績效考評產(chǎn)出模式研究階段

1983年蘭迪和法拉提出相對的判斷比絕對的或最優(yōu)化判據(jù)不僅容易做到，而

且更可靠，真正解決了績效考核是使用絕對的還是相對的方式問題。基于產(chǎn)出的

模式并不注重產(chǎn)生績效的行為，而注重于績效的產(chǎn)出。戴明和他的助手強調(diào)，連

續(xù)改進的關(guān)鍵在于減少差異性。應(yīng)用于績效考評E寸，個人、群體或組織的產(chǎn)出應(yīng)

該按他們與標準之間的不同或偏差進行考察，而不是根據(jù)最大產(chǎn)出進行衡量。

直接指數(shù)模式是用客觀的和非人為地判據(jù)如生產(chǎn)力、怠工、人員流動等去考

評績效?？冃藴誓Ｊ绞窃u定者把根據(jù)組織批準的績效規(guī)范的實際產(chǎn)出量和績效

標準相比較。使用標準作為一種考評過程一般通過目標管理WBO)來實現(xiàn)。這種

績效管理的方法的核心是目標一致問題。目標可以指希望獲得的產(chǎn)品，或指獲得

這些產(chǎn)品的手段，或兩者都包括。

(4)績效考評認知研究階段

多年的研究致力于發(fā)展一種“理想的”精確的模式，但只有一個結(jié)論是確定

的，即無論什么評定模式都會有評定錯誤。研究自從70年代以后，集中于評定者

在大腦中處理關(guān)于績效的信息，然后回憶這些信息以做出績效判斷的方式。

1978年德科蒂謝和拍蒂率先提出將績效考評處理成社會/認知過程的模型，

與原先的心理測驗?zāi)Ｐ托纬闪藦娏业膶Ρ?，他們認識到了在形成評定結(jié)果中組織

的和環(huán)境的因素的重要性。他們提出了評定精度由評定者動機、評定者能力和評

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定規(guī)范的可獲得性決定。隨后的考評過程的認知模型（蘭迪和法拉，1983）提出，

績效判斷的質(zhì)量決定于評定者的信息處理能力和戰(zhàn)略。庫拍的評定過程時序模

型，判定了考評中認知扭曲或偏見的潛在來源。

（5）績效考評交互方法論研究階段

80年代末墨菲和克萊韋蘭提出，評定精度決定于評定者、評定手段和評價發(fā)

生的組織環(huán)境，他們認為關(guān)鍵之處在于，認為考評是一個交流和社會過程。交互

方法論的研究與早期的心理分析的和認識的觀點有顯著的不同。

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行動釋放的盧比孔模型是典型的交互方法理論研究成果。該模型考慮行為的

動機/意志階段，將動機和意志相聯(lián)系。跨越盧比孔，意味著在權(quán)衡和意志之間、

動機和意圖之間的鴻溝上搭設(shè)了橋梁。這個模型結(jié)合了動機的遠離行為的部分，

也結(jié)合了接近行為的部分，如目標設(shè)定和自我約束。因此，盡管到目前為止，我

們還不知道盧比孔模型評估、預(yù)測業(yè)績的有效性如何，但這種目標取向行動的動

機和意志的綜合框架似乎在很大程度上有助于對工作業(yè)績更好的評估與預(yù)測。

L3.2國內(nèi)的研究現(xiàn)狀

我國的績效考核其實從古代就已經(jīng)開始，只是那時考核沒有系統(tǒng)化，只是針

對部分人進行某方面的進行考核?？己朔绞接羞x、舉、考、用等幾種形式。最早

可以追溯到西周年代，具體考評內(nèi)容有“六德”、“六行”和“六藝”。近幾年來,

國內(nèi)對人力資源的研究越來越成熟，理論也越來越完善。由于目前績效考核是國

內(nèi)企業(yè)界關(guān)心最多、應(yīng)用最廣的一個課題，對績效考核的研究也很多，比較代表

的研究著作及其觀點如下：

朱瑜(20xx)的《企業(yè)績效整合》一書，提出了如何使用P-D-C-A管理循環(huán)來

進行績效考核，對360度、BSC,MBO,KPI等四大測評體系的實施提出具體的理論

方法，將績效考核有效的運用到企業(yè)管理的理論中，最后指出績效面談與員工輔

導(dǎo)作為績效管理的新思路所具備的優(yōu)勢。

付亞和、許玉林(20xx)編著的《績效考核與績效管理》一書，系統(tǒng)介紹了

企業(yè)績效考核與管理的基本理論和常用的績效考核方法，并從績效計劃、績效實

施、績效考核和績效反饋四個方面系統(tǒng)講述了績效管理的各個流程。指出了我國

傳統(tǒng)的績效考核把重點放在了考核結(jié)果的運用上，而忽視了對過程的控制，企業(yè)

考核的目的僅僅是為了調(diào)整薪酬和年終獎勵，忽視了考核的真正目的是改進和提

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高績效。

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張曉彤(20xx)編著的《績效管理實務(wù)》一書，是本實用性很強的著作,

該書指出對于中國企業(yè)來說，如何找到能鑒別員工的能力、激勵員工的潛力、發(fā)

揮員工的聰明才智、代表先進管理理念的績效管理技術(shù)是企業(yè)人力資源管理所面

臨的最大挑戰(zhàn)。同時該書指出了績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，并詳細分析

了績效考核中存在的十大誤區(qū)：像我、暈輪效應(yīng)、政治壓力、寬厚性誤差與嚴厲

性誤差、相比錯誤、盲點、近期行為偏見、從眾心理、趨中趨勢和個人偏見定勢。

楊益(20xx)編著的《高新科技企業(yè)員工考核系統(tǒng)設(shè)計》一書，是第一本從

高新科技企業(yè)的具體特點出發(fā)來討論員工的績效考核，該書首先介紹了知識型員

工的特點，并對國有企業(yè)、民營企業(yè)和三資企業(yè)這三個不同類型企業(yè)人力資源指

數(shù)總體狀況進行分析，指出用分紅和配股來收買知識型員工，存在很多誤區(qū)，會

大大打擊企業(yè)和員工的士氣，導(dǎo)致高級人才紛紛流失。

謝富紀(20xx)在人類工效學(xué)的刊物上發(fā)表了《企業(yè)知識型員工的系統(tǒng)管理

與評價》一文，該文在對企業(yè)知識型員工進行界定的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的提出了運

用前沿能力相對綜合法來對企業(yè)知識型員工績效進行系統(tǒng)評價。

駱國剛、邊瓊芳(20xx)在安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報上發(fā)表了《知識型員工動杰績

效測評系統(tǒng)》一文，指出對知識型員工的綜合工作業(yè)績和能力、個性品質(zhì)和素質(zhì)

的測評，應(yīng)采用多級模糊綜合評價模型設(shè)計動態(tài)績效測評指標體系。

從上我們可以看到，國內(nèi)對績效考核的研究重點主要放在各種考核方法的理

論和運用上，研究的都是一些通用的人力資源績效考核方法，并沒有結(jié)合到具體

的產(chǎn)業(yè)來研究特定的績效考核方法，也沒有提出一個具有代表性的考核體系來考

核知識型員工的績效。目前，對高新技術(shù)企業(yè)員工的考核，仍然是沿用一些常見

的通用方法，所以對高新技術(shù)企業(yè)員工績效考核進行研究仍有很大的發(fā)展空間。

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1.4論文總體思路和主要內(nèi)容

1.5論文的創(chuàng)新之處

第二章績效考核理論評述

2.1績效考核的概念

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績效考核是對各級部門和員工工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果是否符合管理者期望

的評估環(huán)節(jié)“績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理的源頭和核心，沒有考核就難以激勵員工,

而且它對企業(yè)理念、員工的觀念和行為起著重要的引導(dǎo)作用。考核是正確的人事

決策的前提和依據(jù)，決策是考核延續(xù)和拓展的結(jié)果。可以說，績效考核是一種有

效的管理行為，它貫穿于管理工作的全過程。

考核是一種社會現(xiàn)象，人們?yōu)榱吮ＷC自己的權(quán)益得到尊重，為了維持與他人

的相互關(guān)系，保持相對穩(wěn)定的地位，自然而然的對他人評頭論足，察言觀色。在

孔子《論語》中就有這樣的記載：“就其所以，觀其所由，查其所安屋孟子則更

為直截了當，認為對人和事物一樣，需要權(quán)衡與度量“孟子說：”權(quán)然礙知輕重,

度然后知長短，物皆然，心為甚屋不僅如此，人們?yōu)榱瞬槐凰诉z忘、冷落和

拋棄，還希望周圍的人對自己進行評價，以及自我評價。所謂“一日三省吾身”、

“人貴有自知之明”等等。中國西周時期的《周禮?大司徒》中記載的鄉(xiāng)里教化

察舉制度和歐美19世紀初建立的公務(wù)員制度，是東西方最早見諸于文獻的“制度

性考核”o可見人們很早就對考核有了深刻的認識。

2.1.1績效的含義

績效是一個含義廣泛的概念，就像Bates和Holton(1995)指出的那樣，“績效

是一個多維結(jié)構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同”。不同的學(xué)科領(lǐng)域

對績效的認識也不同，首先從經(jīng)濟學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的

對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而績效是組織對員工所做出的承諾。

這種對待承諾關(guān)系的本質(zhì)，體現(xiàn)了等價交換的原則，而這一原則正是市場經(jīng)濟的

運行的基本原則；其次從社會學(xué)的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會

分工所確定的角色承擔他的那一份職責。他的生存權(quán)利是由其他人的績效保證

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的，而他的績效又保障其他人生存權(quán)利。因此，出色地完成他的績效是他作為社

會一員的義務(wù)，他受惠于社會就必須回饋社會；最后從管理學(xué)的角度看，績效是

組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括

個人績效和組織績效兩個方面。員工績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工

作行為和工作態(tài)度的總和；組織績效是指組織在某一個時期內(nèi)，組織任務(wù)完成的

數(shù)量、質(zhì)量、效率及盈利狀況。

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績效的含義非常廣泛，對于績效的理解沒有簡單的正確與錯誤之分，企業(yè)成

長的不同時期、不同發(fā)展階段，甚至對于不同的企業(yè)，不同的部門，績效都有它

不同的含義。無論管理者還是員工，結(jié)合企業(yè)及自身的實際情況，對績效的概念

的正確把握是績效管理順利實施的關(guān)鍵。

2.1.2績效考核的含義

績效考核又稱人事考核、績效評估、員工考核等等，是指按照一定的標準，

采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責的履行程度。以確定

其工作成績的一種有效的系統(tǒng)管理方法。績效考核包括三個層面的含義：

1、績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)對員工工作進行考評，并使考核結(jié)果與

其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)；

2、績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運用一套系統(tǒng)的和一貫的

制度性規(guī)范、程序和方法進行考評；

3、績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績進行以

事實為依據(jù)的評價。

2.2績效考核的內(nèi)容

績效考核的內(nèi)容就是指績效考核要考核什么，從前述績效的含義中可以看

出，績效考核就是用一套標準運用系統(tǒng)的科學(xué)方法、原理，定期對企業(yè)各級部門

和員工工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果的評定、測量并與目標相衡量的評估過程。科學(xué)

正確的理解績效考核是做好與之相關(guān)工作的前提，績效考核的內(nèi)容應(yīng)包括以下幾

個方面：

第一、員工特征，即工作知識、力氣、協(xié)調(diào)能力、商業(yè)知識、成就欲、社會

需要、可靠性、忠誠、誠實、創(chuàng)造性以及領(lǐng)導(dǎo)能力。

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第二、工作行為，即完成任務(wù)、服從命令、報考難題、維護設(shè)備、維護記錄、

遵守規(guī)則、按時出勤、提交建議、不吸煙、不吸毒等等。

第三、工作結(jié)果，即銷售額、生產(chǎn)水平、生產(chǎn)質(zhì)量、浪費、事故、設(shè)備修理、

服務(wù)客戶數(shù)以及客戶滿意度。

實踐中把考核內(nèi)容定為：德、能、勤、績四個方面。上述四個方面“績”是行

為結(jié)果，“勤”是行為，“德、能”

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是員工特征，實踐中一般以定量的工作產(chǎn)出為主，輔之以對工作行為和個體

特征的考核。以上三個方面的考核內(nèi)容都有其局限性。考核員工的個人特征：個

人特征與工作結(jié)果之間缺乏確定的聯(lián)系；確乏穩(wěn)定性；無法向員工提供有效的反

饋?？己斯ぷ餍袨椋簾o法準確地確定有效行為。考核工作結(jié)果：如何考慮不可抗

因素。在具體設(shè)計績效考核系統(tǒng)時，考核內(nèi)容的確定要全面考慮特定的企業(yè)文化、

考核目的和考核對象等目體情況情況?？己藘?nèi)容不必過分求全，關(guān)鍵是找出與每

一個員工作業(yè)績關(guān)系最為緊密的內(nèi)容，并將其細化。

2.3績效考核的方法

2.3.1基于戰(zhàn)略的考核（平衡計分卡法）

平衡記分卡也叫“綜合計分卡”，由諾頓和卡普蘭在對美國12家績效管理成

績卓著的公司進行研究之后，提出的一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法。平衡

記分卡包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標。通過在不同類別中綜合考慮這些指標，可以

確保企業(yè)不僅僅關(guān)注于過去的財務(wù)結(jié)果，更著重于企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和未來的績

效。

平衡記分卡的指標體系包括四個方面，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要

滿足的四個因素，并通過適當?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展。其內(nèi)容如下：

1、財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企

業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。但從長遠角度來看，

利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。

2、客戶角度：在當今客戶至上的年代，如何句客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù),

滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。

客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考查企業(yè)及員工的表現(xiàn)。

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3、內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立合適的組織、流程、管理機制，在這些方

面存在哪些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標。

4、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)。

從長遠角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展，在不斷變化

的環(huán)境中謀求更大的發(fā)展。

平衡記分卡作為戰(zhàn)略性的績效管理工具，主要有以下幾個方面的特點：

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第一，平衡記分卡克服了傳統(tǒng)財務(wù)指標衡量企業(yè)業(yè)績的不足。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡

量主要依賴于財務(wù)指標，這種方法有它不足之處：一是它可能造成下屬單位一味

追求財務(wù)指標的提高，而忽略了非財務(wù)指標對企業(yè)的發(fā)展特別是企業(yè)長期發(fā)展的

重要性；二是財務(wù)指標是一種滯后指標，不利于企業(yè)事前控制。平衡記分卡繼承

了傳統(tǒng)財務(wù)指標的優(yōu)勢，并補充了顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長三個方面的

非財務(wù)指標，對企業(yè)的業(yè)績評價更加全面和具體，并從根本上大大提高企業(yè)的競

爭能力。

第二，平衡記分卡與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，能有效推動戰(zhàn)略實施。平衡記

分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，把企業(yè)抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w可執(zhí)行的目標和一系

列業(yè)績衡量指標。利用衡量結(jié)果把企業(yè)當前和未來成功的關(guān)鍵因素告知企業(yè)員

工，并通過闡明企業(yè)想要獲得的結(jié)果和獲得這些結(jié)果的必然因素，充分調(diào)動員工

的能力和集體智慧來實現(xiàn)企業(yè)長期目標,把戰(zhàn)略目標分解成可一操作的分目標和

具體目標，以便于評價和控制。

第三，平衡記分卡平衡了企業(yè)各個利益相關(guān)者的不同要求。由于不同利益相

關(guān)者的目標和要求不同，組織要在這些相互矛盾和競爭的不同要求之間進行平

衡。平衡記分卡在將公司使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標和業(yè)績指標的同時，也平

衡公司各利益關(guān)系人之間的不同要求。

2.3.2目標管理法（MBO）

目標管理是由美國管理大師彼得德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中

提出的一種管理思想體系，根據(jù)德魯克的觀點，管理必須遵循這樣一個原則：每

一項工作都必須為達到總目標而展開。目標管理是一種程序或過程，它使組織中

的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定

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上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、考評和獎勵的標準。目

標管理的主要特點是它以結(jié)果來評價員工績效；上下協(xié)商來形成員工工作目標，

并通過目標來進行考評，使作為評價者的上級與員工之間的敵對關(guān)系得到了緩

和。

當我們將目標管理思想運用于員工績效考評時，我們一定要注意，當員工績

效不高時，究竟是系統(tǒng)、目標還是個人出了問題。如果是系統(tǒng)出了問題，我們應(yīng)

從流程入手；如果是在標出了問題，我們應(yīng)及時地對目標進行修正；

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如果是員工出了問題，我們應(yīng)加強溝通和反饋。

使用目標管理來進行績效考核時，應(yīng)注意并不是任何員工都適合用目標管理

進行考評，它比較適用于對管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考評，而不適用于對生產(chǎn)

工人和辦公室職員的考評。同時在使用時，應(yīng)盡量克服和減小目標管理使用中的

下述問題，以增加其成功的可能性。

(1)只注重結(jié)果，往往忽略流程的改進和長期目標，缺乏通過流程的改進和

再造來不斷提高質(zhì)量的意識；

(2)目標之間可能出現(xiàn)沖突；

(3)加劇內(nèi)部競爭，造成組織資源的無效配置；

(4)會出現(xiàn)為達到三標不擇手段的情況；

(5)目標繁多，使員工無所適從；

(6)目標僵化，重控制缺激勵；

(7)缺乏成本導(dǎo)向。

實施目標管理進行績效考核的基本程序如下：

(1)上下級共同協(xié)商設(shè)置目標，并確定員工所需達到的績效水平；

(2)對實現(xiàn)目標的全過程進行管理，強調(diào)協(xié)調(diào)、溝通與反饋并對目標加以必

要的修正；

(幻總結(jié)和考評己完成的目標，并設(shè)置下一階段的目標。

2.3.3關(guān)鍵業(yè)績指標［KPD

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI：KeyPerformance二ndication)是通過對組織內(nèi)部

流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效

的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工

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具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此

為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是

做好績效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字

母的縮寫：S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠

統(tǒng)；M

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代表可度量(Measurable),指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些

績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)((Attainable),指績效

指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性

(Realistic),指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限

(Time-bounded),注重完成績效指標的特定期限。

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略

目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就

是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)

績指標(KPD,即企業(yè)級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPT建立部門級KPT,并對相應(yīng)部

門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，

確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI,以便確定評價指標體系。然

后，各部門的主管和部門的KP1人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的

KP1及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。

這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標

努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方

面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別

應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

最后，必須對關(guān)鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評

價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致?這些指標的總和是否可

以解釋被評估者80%以上的工作目標?跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操

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作?等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價

對象的績效，而且易于操作。

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2.3.4360度績效考核法

360度績效考核也稱全視角考核或多個考核者考核。就是由被考核者的上

級、同級、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考核者本人擔任考核者,

從多個角度對被考核者進行360度的全方位考核，再通過反饋程序，達到改變行

為、提高績效等目的。

360度，顧名思義，就是多角度或多視角。我們可以把它設(shè)想成一個圓圈，

被考核者處于圓心，考核者分布在被考核者的四周，如圖2.1所示。上級考核處

于0度位置，順時針旋轉(zhuǎn)90度為同級考核，180度為下級考核，270度為客戶考

核，中間為被考核者本人的自我考核。這種方法的出發(fā)點就是擴大考核者的范圍

與類型，從不同層次的人員中收集考核信息，從多個視角對員工進行綜合考核。

然后，由人力資源部門或者外部專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被考核者的考核，對比

被考核者的自我考核，向被考核者提供反饋，以幫助被考核者提高其能力水平和

業(yè)績。這種方法的目的是為了達到有效的考核，從所有可能的渠道收集信息，獲

取組織成員行為觀察姿料，集中各種考核者的優(yōu)勢，使考核結(jié)果公正而且全面。

因此，它與傳統(tǒng)的自上而下考核的本質(zhì)區(qū)別就是其信息來源具有多樣性，從而保

證了考核的準確性、客觀性和全面性。

圖2.1360度績效考核示意圖

2.4高新技術(shù)企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)員工

2.4.1高新技術(shù)企業(yè)的特點

隨著知識經(jīng)濟的到來，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)己成為拉動經(jīng)濟增長的主要力量，各國

紛紛把發(fā)展高新技術(shù)、搶占科技制高點作為參與國際競爭的重要手段。高新技術(shù)

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企業(yè)是知識密集、技術(shù)密集的經(jīng)濟實體，無論從它的生成、運作、經(jīng)營管理，還

是從生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)上看，與傳統(tǒng)企業(yè)相比都具有自身的獨特之處。

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(1)高投入性。高新技術(shù)企業(yè)，特別是由獨立發(fā)明的技術(shù)而創(chuàng)立的高新技術(shù)

企業(yè)，要經(jīng)歷研究開發(fā)、市場開拓、工藝開發(fā)與口試、進入成長期、發(fā)展期到規(guī)

?；l(fā)展乃至上市前整個過程都要大量資金投入，以及貫穿于企業(yè)發(fā)展過程中以

產(chǎn)品創(chuàng)新和過程創(chuàng)新為代表的技術(shù)創(chuàng)新都需要資金作后盾。因此，高新技術(shù)企業(yè)

需要高額投資，常常需要風險投資的注入。

(2)高風險性。高新技術(shù)企業(yè)往往具有很高的風險，有產(chǎn)品研制和開發(fā)過程

中的技術(shù)失敗風險；有新產(chǎn)品在市場上的認可程度而導(dǎo)致的市場風險；還有高額

投資回收方面的財務(wù)風險，以及國家政策支持變動方面所帶來的政策風險等。

(3)高收益性。由于高新技術(shù)企業(yè)所從事的是以新發(fā)明、新創(chuàng)造為基礎(chǔ)的開

發(fā)工作，一旦產(chǎn)品上市，以其新穎、沒有競爭對手或競爭對手較少而迅速占領(lǐng)市

場，甚至一段時間內(nèi)可以享受壟斷價格，獲取高額利潤。

(4)高創(chuàng)新性。創(chuàng)新是高新技術(shù)企業(yè)的靈魂。高新技術(shù)的特點決定著高新技

術(shù)企業(yè)不能像傳統(tǒng)企業(yè)一樣投資一條生產(chǎn)線去生產(chǎn)一種技術(shù)己經(jīng)定型、市場前景

完全明朗的產(chǎn)品，它是將一定歷史時期相對高新的技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，完成

其產(chǎn)業(yè)化過程。創(chuàng)新性不僅表現(xiàn)在高新技術(shù)企業(yè)的設(shè)立上，而且貫穿于企業(yè)發(fā)展

的全過程。技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新與管理創(chuàng)新是高新技術(shù)企

業(yè)永葆青春、不斷進步的法寶。

2.4.2高新技術(shù)企業(yè)員工的特點

對于高新技術(shù)企業(yè)來說，其迅猛發(fā)展的動因無外乎知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管

理創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新的主體和本源卻是掌握知識和創(chuàng)造知識的“人高新技術(shù)

企業(yè)中聚集著大批高科技人才——知識型員工，與一般企業(yè)員工相比，高新技術(shù)

企業(yè)知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面都有著諸多

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的特殊性。

(1)具有相應(yīng)的專長和較高的素質(zhì)。高新技術(shù)企業(yè)知識型員工大多受過系統(tǒng)

的專業(yè)教育，具有較高的學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；同時由于受教育水

平較高的緣故，知識里員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強烈的求

知欲，較強的學(xué)習(xí)能力，廣泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。

(2)創(chuàng)新性。創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫拍解釋說：“知識型員工之

所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)

新有用知識的能力”。知識型員工可以在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個

人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步，不斷使產(chǎn)品和

服務(wù)得以更新。

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(3)較強的成就動機。與一般員工相比，知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值，

并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動得完成一般性事物，而是盡

力追求完美的結(jié)果。因此，這類員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看

作一種樂趣、一種體現(xiàn)自我價值的方式。

(4)高傲性。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚

和下屬產(chǎn)生影響。他們尊重知識，崇拜真理，信叁科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云

亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。

(5)獨立性。知識型員工具有較強的獨立自主性，他們不喜歡上司把要做的

每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，更傾向于獨立自主，這種特性表現(xiàn)

在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氛圍。知識型員工不僅

不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引

導(dǎo)。

(6)流動性。知識型員工更多地信守于自己的職業(yè)，而不對企業(yè)做出終身承

諾，組織忠誠度較低，流動性較大。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充

分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機

4

工o

2.5人力資源激勵理論

管理激勵理論主要研究組織如何通過合理配置組織管理資源，激發(fā)、弓I導(dǎo)和

約束組織成員的行為，實現(xiàn)組織制度化和個性化之間的平衡，達成組織目標和個

人目標的一致。泰勒的科學(xué)管理理論階段，采取