績效考核制度的意義

績效考核管理制度的意義

1.1十問績效管理

我們強(qiáng)調(diào)績效管理是企業(yè)管理系統(tǒng)的魚要組成部分，在人力資源管理中處于核心地位，

績效管理銷否順利實(shí)旌與企業(yè)管理的方方0000都有者緊密的聯(lián)系■

在企業(yè)缺少明確的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、合理的組織結(jié)構(gòu)、順萌的工作流程和清晰的崗位設(shè)置

等前提條件下，如果企業(yè)匆忙導(dǎo)入續(xù)效考核，那么績效管理將由于缺乏堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)而導(dǎo)

致效果不理想，甚至走向失?。ǎ嚎芍^“皮之不存，毛將焉附't

Yintl（墨腮）認(rèn)為，績效管理既是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)亡為了企業(yè)績效管理的順利

實(shí)施，企業(yè)并不能認(rèn)為設(shè)計(jì)了一套較為規(guī)范化的績效笞理體系就萬事大吉了，而是應(yīng)該在實(shí)

施過程中注意科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)（詳細(xì)內(nèi)容諸參見第四章）仁

K此，為了解決績效管理的難題，走出“設(shè)計(jì)一推行一形式化一失敗一童設(shè)計(jì)一再失

敗”的惡性循環(huán)，使績效管理體系發(fā)揮其應(yīng)有的作用，企業(yè)應(yīng)該自我審視以下10個方面是

否做的成功仁

L第施理是也什么用的

許多人可能會對此問題自以為很清楚，認(rèn)為是多此一舉已

然成，正是由干對績效管理作用的模糊化，才導(dǎo)致后續(xù)眾多問題的產(chǎn)牛仁優(yōu)盛：當(dāng)我們不

箭確定我們的方向?qū)?，我們所做的一切可銷都是徒勞的縷效管理定位問題的實(shí)質(zhì)就是通過績

效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么=對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)

在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核目的的定位狹窄:

在許多企業(yè)看來（享實(shí)也是如此以續(xù)數(shù)管理就是績數(shù)考核，是為了提供利益分配的衡

量標(biāo)準(zhǔn)而存在的，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金匚更有甚希，有的企業(yè)把

績效考核當(dāng)作一種罰款制度在許多小型民營企業(yè)中，推行績效考核成了扣發(fā)員工工資與獎

金的手段，那么企業(yè)又如何激發(fā)員工的工作熱情呢？

在現(xiàn)代管理理論中，績效管理的魚大意義在于向企業(yè)的所有員工傳達(dá)一種以“績效”為

基礎(chǔ)的笞理與發(fā)展理念，它在對員工的表現(xiàn)作出科學(xué)的評價之外，更多地在于它能幫助經(jīng)理

拿掘管理的技巧、養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)港能，從

而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工績效的共司提升及共同發(fā)展?

2“企業(yè)制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)了嗎

越來越多的企、業(yè)管理者認(rèn)識到績效管理對于企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)菩目標(biāo)的魚要性，續(xù)效管理

已被提升到戰(zhàn)略的高復(fù).戰(zhàn)略性績效笞理被認(rèn)為是企業(yè)從平庸到卓越的分水嶺匚

績效管理一個很重要的目標(biāo)是通過這一管理制度來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)t所以公

司應(yīng)該和員工共同制定公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，然后層層分解，所有員工的目標(biāo)都是圍繞主

公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)而展開的，所以每個員工首先要知道上一層的目標(biāo)，然后依此和主管設(shè)

定自己的目標(biāo):這樣一來，員工不但非常明確自己的工作目標(biāo)，而且對其績效考核也才有了

衡呈其工作成果的標(biāo)準(zhǔn)，保證綾效考核的公平、公正、公開￡

相反，如果在戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)缺失的狀態(tài)下，企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來就是無源之

水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出二

3善企業(yè)流程是否已經(jīng)真正優(yōu)化并發(fā)揮作用

流程是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程已流程優(yōu)化通過對■企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)

行再思考和再設(shè)計(jì)，改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度，提升企業(yè)管理水平。流程優(yōu)化要

百向客戶，以過程為核心，充分運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化匚流程是對業(yè)務(wù)運(yùn)作

的規(guī)范，優(yōu)秀的流程窗夠提升企業(yè)的核心競爭力￡

也就是說，流程優(yōu)化幫助企業(yè)提高雙效效杲與效率，是績效管理的內(nèi)部工彳例范與

基礎(chǔ)在企業(yè)內(nèi)部沒有明晰的業(yè)務(wù)流程文本飛簡潔明朗的管理匯報(bào)和指揮關(guān)系、細(xì)致為崗位

權(quán)責(zé)規(guī)范的情況下，績效管理也失去了相應(yīng)的管理基咄（二

（員工是否都非常清楚自己的權(quán)力與責(zé)任

與企業(yè)流程優(yōu)化相聯(lián)系的是處于流程各節(jié)點(diǎn)的崗位權(quán)賁的分工體系規(guī)范的建立仁在許多

企業(yè)里（特別是管理較為薄弱的民營企業(yè)），工作分析的工作基本是一片空白，至多只有一

個泛泛的崗位職責(zé)的描述，

明晰責(zé)任分工是企業(yè)實(shí)施績效管理的前提，一個簡單的基本道理是：不該一個入做的亭

情卻要考核他，他肯定不滿意一個不知道該誰做的工作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不

滿意的結(jié)果就是矛盾、不滿和抵制仁所以，企業(yè)實(shí)施績效考核的前提是在流程優(yōu)化的莖咄—七

進(jìn)行工作分析，明確的工作分工和責(zé)任分工，制定各崗位的職位說明書，從而使績效管理在

對每個人或每個團(tuán)隊(duì)的工作情況與業(yè)績進(jìn)行評價、比較和獎懲時，做到有據(jù)可依，公平、公

正，達(dá)到激勵個人、促進(jìn)工作的目的￡

5誰該對績效管理的失敗負(fù)責(zé)

許多企'也老總和各部門都會理所當(dāng)然“地認(rèn)為績效管理既然是人力資源管理的核心部

分，那它肯定屬于人力資源部的工作仁

誠然，績效管理工作需要由人力資源部門來主導(dǎo)實(shí)旌、跟進(jìn)反饋并提出改進(jìn)計(jì)劃等，但

如杲績效管理僅成為人力資源部“一廂情愿”的工作，它終將要走進(jìn)實(shí)施的“死胡同”r

我們經(jīng)?？吹降那榫笆牵涸谠S多的企業(yè)里，績效管理的任務(wù)全部劃歸人力資源部，他們

幾乎包辦了除填寫年終績效考核表之外的所有工作，包括考評溝通亡而其他管理者卻根本不

去關(guān)心績效管理，在他們的觀念中，績效管理完全是人力資源部的享情，自己所必須做的工

作，就是完成人力資源部”派發(fā)濘填表任務(wù)、其他與己無關(guān)=這種情況下，人力資源部也

不得不因工作任務(wù)繁重，疲于應(yīng)付，最后草草收場，考核表格收齊封存完享己他in再也沒有

精力去分析、比時，績效管理在這里成了“認(rèn)認(rèn)莫莫”走形式二這樣的形式主義一定程度上打

擊了員工的積極性，不但沒有起到積極的作用，反而帶來了負(fù)面的影響已

正如我們強(qiáng)調(diào)的，績效管理更是一種理念，績效管理的實(shí)施推進(jìn)是企業(yè)管理手段和管理方

法的一個宣大的改革，必然要牽扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有

最忘管理層不斷地支持、幫助，人力資源部才能更有信心協(xié)同各部們共同完成這項(xiàng)偉大的奉業(yè)

但I(xiàn)，右許多的企業(yè)里，高層管理者只關(guān)注結(jié)果（且一般情況下是自己所需要的結(jié)果?。?/p>

至千考咳過程中考核什么蛇么考核，只是給子了一般的關(guān)心上一段的參與，而且他們的參

與基本上是被動的，或者說是被人力資源部1勺諸求的飛5種參與程度完全達(dá)不到推動的耍求，

缺乏高層支持的績效管理必然是一個失敗的結(jié)局諼為不幸的是，當(dāng)績效考核涉及利益分配

時，如獎金分配職務(wù)升遷等，高級管理者的長官意志卻反而起到了決定作用，而人力資源

部門卻充當(dāng)奢高層授意下的“高級辦享員"的角色仁

最令人力資源部們感到委屈的是，一旦績效管理實(shí)施遇到問題，人力資源部們卻是“千

夫所指‘，備受指責(zé)，似乎它才是績效管理實(shí)施失敗的源頭仁

因此，當(dāng)我們反思績效管理困境的時候，我們需要清楚地回答：作為高層管理者，你是

否已經(jīng)莫正地、持續(xù)地對績效笞理給予最大的支持？作為各落fi.主笞，你是否認(rèn)識到自己才

是考核的主體，你是否為下屬及部們的績效提高作出了最大程度的努力？如果回答是否定的,

那么，高層管理者首先要為績效管理失敗負(fù)責(zé)任，其次是各部門主笞，最后才是人力資源部

門仁

6.企業(yè)是否已經(jīng)為推行績效管理做好了宜傳貫徹的準(zhǔn)備

任何一種新的管理手段的實(shí)施都離不開廣泛的宣傳貫徹，績效管理同樣不例外匕

必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合

經(jīng)理做好績效工作，做好績效計(jì)劃和績效溝通tit各部們主管明白對自己的好處，他們才愿

意接受、參與和推動仁囚此，在正式實(shí)施績效管理之前，必須牘績效管理的目的、意義、作

用和方法等問題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)哀培訓(xùn)，這個工作萬萬不可省略C

(1)對主管的培訓(xùn)

主管是考核的主體主管的考核水平和考核能力的高低直接決定了考核的公平性和真實(shí)

性，它是績效管理的成功與否的關(guān)鍵因索飛因此，對主管的培訓(xùn)必不可少,也為了入力資源管

理部門的宣要任務(wù)C

培訓(xùn)決不能形式化而是要讓主管們深刻學(xué)握績效管理的理念中&變舊有的管理觀念，

學(xué)握績效管理的流程飛方法和技巧，使得每個主管都豈歡績效管理，都學(xué)握績效管理，都會

運(yùn)司績效笞理，都愿意使用績效笞理的手段笞理自己的部門和下屬.

(.2)對員工的培訓(xùn)

通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等

進(jìn)行宜傳，制造聲勢仁焙養(yǎng)員工對績效管理的感性認(rèn)識，樹立企業(yè)的績效觀仁這為以后的績

效管理的實(shí)踐打下堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)，實(shí)施起來的阻力會小些。

7.績效溝通能否持之以恒地執(zhí)行并達(dá)到目的

當(dāng)我們認(rèn)同績效管理是一種理念與哲學(xué)時，績效管理就不僅僅只是對員工的業(yè)績作出科

學(xué)的評估了，它還能夠幫助企業(yè)與員工改進(jìn)工作方法、提高工作績效，達(dá)到共同提升的目的C

所以，紈效管理實(shí)施并不是得出書面評估結(jié)果孰萬享大吉了.而耍更加強(qiáng)調(diào)績效管理過程中

的溝通，在溝通中提高績效C

績效管理過程中的溝通是無處不在的亡從某種意義上講，溝通是績效管理的靈魂亡要t

H參與績效考核指標(biāo)的設(shè)定，績效管理從考核指標(biāo)的確立5U實(shí)施過程的互動.飛§北的確定與

.U者與被考核者始終要平等溝通。

此外電時0須強(qiáng)調(diào)纜奴面談環(huán)節(jié)的垂要?dú)w缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理

和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識的分歧，員

工反對，經(jīng)理逃避院在所難免了所以，針對考核結(jié)果，主管與員工必須持續(xù)地進(jìn)行績效面

談，一方面讓員工了解自己的績效結(jié)果的原因和實(shí)際情況，另一方面則有利于改善工作績效，

有意識地提商自身能力和素質(zhì)短板，為下一吩段考核中取得更好的成鎖定下目標(biāo)和行動計(jì)

戈肛主管和員工通過雙向溝通耕以前階段的工作評價取得一致意見，同時對下階段的績效改

進(jìn)達(dá)成共識，并形成下階段工作計(jì)劃，從而幫助員工不斷提商工作績效C

8.tMM到最大化地激勵員工的目的了嗎

企業(yè)在即個周期結(jié)束后要以最快的速度將考核的結(jié)果予以明確的應(yīng)用，所謂明痂的應(yīng)

用，就是指針對考核結(jié)果對相關(guān)人作出相應(yīng)的評價行為，比如加薪飛英蜘飛升if飛I職蘇降

級、罰款、開除和辭退等「企業(yè)需要以拉斯維加斯賭徒般的激情來應(yīng)用考核結(jié)果，其實(shí)賭徒為

什么會那么投入呢，是因?yàn)槌俗约耗茏鲋?、自己承?dān)風(fēng)險(xiǎn)與收益外，銷惠馬上觴見分曉巳

所以，績效考核的結(jié)果應(yīng)用要合理旦要快，以達(dá)到有效激勵的目標(biāo)亡

績我考核與利益緊密掛鉤包含兩個內(nèi)涵：一是企業(yè)員二績效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的

個人利益兌現(xiàn)不答是個人獎金還是職位的變動.否則的話娘考核將難以實(shí)現(xiàn)激勵作用；

二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來匕例如，如果企業(yè)的考核窯求側(cè)繭于

個人的具體工作業(yè)績，但在薪酬設(shè)計(jì)上卻讓技能工資的比宜占的很大，這樣績效考核與薪酬

體系的結(jié)構(gòu)就沒有達(dá)成一致性，其最終的實(shí)旌效果也將必然會大打折扣|二

9待之以恒地執(zhí)行績效管理制度的概率有多大

柯冰斯在《從優(yōu)秀到卓越》中曾提到“飛輪與厄運(yùn)之輪”，認(rèn)為始終女L的積景幫助公

司從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變C企業(yè)的發(fā)展就像飛輪旋轉(zhuǎn)一樣，堅(jiān)持不懈地推動飛輪朝同一個方向

旋轉(zhuǎn)，飛輪就會積票起動箭，最終實(shí)現(xiàn)突破c反之，如果不通過飛輪逐圈旋轉(zhuǎn)來積泵動能，

反而設(shè)祛略去積累階段直接跳躍到突破階段當(dāng)面對失敗結(jié)果時，又搖擺不定翱來覆去地改

變飛輪轉(zhuǎn)動的方向，結(jié)果將遭迥"厄運(yùn)之輪《

績效笞理作為一種理念，需要長期持之以恒地宜導(dǎo)、培訓(xùn)與推行，但由于國內(nèi)企業(yè)對于

績效管理的誤導(dǎo)，以及績效管理的實(shí)施對企業(yè)基礎(chǔ)性管理的嚴(yán)格要求，加上推行過程中所必

然遇到習(xí)慣勢力的巨大阻力，使得許多企業(yè)難以始終如一、堅(jiān)定不移地將績效管理推行下去「正

如在前畝提到的，績效管理對于建立企業(yè)整體績效觀念，提升企業(yè)與員工個人的共同

績效的亙要性，是無論怎么強(qiáng)調(diào)也不為過的,如杲企業(yè)能夠堅(jiān)持不懈地并R成功地將績效管

理中的理念與工作方法應(yīng)用在公司整個機(jī)構(gòu)中，持續(xù)推動飛輪朝同一個方向旋轉(zhuǎn)繼而逐步逐

圈地積系起動能，企業(yè)將最終通過持之以恒的積泵而實(shí)現(xiàn)突破匕

10.，企業(yè)是否建立了禹效的“績效文化”

一個企業(yè)績效管理體系要得以有效運(yùn)行，必須有一種績效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，它注重

績效，它把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定向組織中的每一個成員闡釋清楚書吉話組籟員管理層真

正關(guān)注宣視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多仁

舉例華東事件:

4我不知道對我們部門的考核有沒有考慮實(shí)

際情況？”客服部經(jīng)理陳薇也升始發(fā)難“銷售部有些員工為了考核結(jié)果，只追求短落成績？

而不顧長遠(yuǎn)利益。我現(xiàn)在接到不少客戶的投訴，反映的是銷售部前段時期的一些員工采取欺

騙的手段？讓他們上當(dāng)按照正常的投訴比例我們完全可以及時處理每一件投訴，可是現(xiàn)

在投訴比例突然增大，我們的人手卻沒有相應(yīng)地增加，使得役訴事件的處理速度及質(zhì)量出現(xiàn)

了下降?？墒窃趯头靠己说臅r候卻不去了解這些情況，只是按結(jié)果進(jìn)行考核。我認(rèn)為不

公平。

，I

面對大家的不滿與抱怨，聶董一時還不知道該如何去應(yīng)對。聶董沒有料到精心設(shè)計(jì)的績

效管理，卻落到了如今的這個地步。這究竟是怎么了？

聶董突然感到一陣眩暈，腦海里一片空白。聶董知道會議沒法再繼續(xù)開下去，于是只能

匆匆地宣布結(jié)束了會議。

晚上聶爸躺在床上窗外一片寂靜。聶董不由在腦海里又浮現(xiàn)了當(dāng)天會議的場景：李國

謙的不滿：1立新的委屈.，￡琪與吳銘錦的矛盾,，雖然現(xiàn)在還不知道是什么原因造成目前

的局面？但可以肯定的是，集團(tuán)的績效管理體系已與當(dāng)初的設(shè)想相去甚遠(yuǎn)。

大約一周以后，李國諒再次找到聶董抱怨：“我們部門現(xiàn)在有五位員工集體辭職，就是

因?yàn)樗麄儗冃Э己烁械讲粷M。再這樣下去，我也沒法干下去了每次員工辭職，都會帶走一

部分客戶，何況這次是五位員工一起辭職。這次對銷售部的影響非常大，現(xiàn)在部門上下人心惶

惶，一砥分員工在觀望，一部分員工也打算效法，如果再不鐸決此宰，我想今年集團(tuán)真的會

陷入考核危機(jī)中，'

危機(jī)四伏的績效考核管理體系，已處于失敗的邊緣了-

華東區(qū)亭件

正所謂“福無雙至，禍不單行氣正當(dāng)聶董在感到不知所措時,卻發(fā)生了一件讓聶董

更加震驚的事情李匡謙向聶董報(bào)告華東區(qū)出現(xiàn)了大幅度虧損。聶董感到難以置信2.

向業(yè)績優(yōu)秀的華東區(qū)怎么會突然陷入大幅度的虧損境池。為了弄清事情的真相，聶董決定

向銷售部華東區(qū)派駐山集團(tuán)審計(jì)、法律等部門組成的稽查小組。

經(jīng)過多方的調(diào)查取望這起事件終于真相大白，華東區(qū)的銷售主管黃泰在這起事件中負(fù)有

不可推年的責(zé)任，原來，華東區(qū)出現(xiàn)大幅度虧損早在一年之前就埋下了種子。前年華東區(qū)的

銷售增長率放緩，使黃泰感受到了來自集團(tuán)的壓力0為了使華東區(qū)的銷售業(yè)績迅速得到提

升，黃泰決定運(yùn)用一切手段米達(dá)到棠團(tuán)下達(dá)的銷售目標(biāo)，這包括：加大對客戶的開拓力度不

斷退過送禮..請客戶吃喝玩樂等非正常手段未維持老客戶，開拓新客戶；九許有購買慈向

但暫時資金周轉(zhuǎn)困難的客戶先提貨、后寸款；在木對新客戶進(jìn)行信用評估時即給予除銷貨物。

通過強(qiáng)大的公關(guān)活動及除銷政策，華東區(qū)的銷售在短期內(nèi)迅速得到提升，但隨著而米的是華

東區(qū)的銷售費(fèi)用的大幅增加，應(yīng)收賬款也越來越多。

一旦到了期末考核，黃泰通過掩蓋銷售回款率、

**大眾說紛紜***虛報(bào)利潤的方式，讓華東區(qū)的銷售業(yè)績表面看起來非

令您怎么看待華東區(qū)享常優(yōu)秀。但是一年下未，華東區(qū)的應(yīng)收脹款卻也累積

件？到一個非常大的數(shù)額，而且隧著一些信用差氣管理不

善的客戶無法還清貨款，此時產(chǎn)生了大量的死賬，終

于爆發(fā)了華東區(qū)享件。

聶董不明白：績效管理究竟是怎么了？

的情況是很多管理者巴經(jīng)開始懷疑，懷疑績效管理到底是否適合中國的國情，懷疑績效管

理是不是就是人〃源經(jīng)理窗臺上的那個湮亮的花瓶，擺在那里只是為賞心悅目所需，懷疑

企業(yè)是否還值得為它付出更多?？冃Э己司腿缫话央p刃劍，它既可以改善組織的績效，同時

也箭使組織的績效向不好的方向發(fā)展，搞不好還要傷及企業(yè)，索尼公司就是個例子［二

通過表2-1中11個要宗的對比，不待不承認(rèn)國內(nèi)企業(yè)績效實(shí)踐的現(xiàn)狀與歐美企業(yè)所存在

的差距，也使得人們不得不對績效管理的另一面進(jìn)行反思仁

3.1績效管理走向何方

自從20世紀(jì)70年代美國企業(yè)引入續(xù)效管理體系之后，人們對它的爭議從來都不曾停止

過仁

以管理大師德魯克為代表、在其代表著作《管理實(shí)踐》中提出了至理名言”評估，否則

放棄”，強(qiáng)調(diào)了績效評估在企業(yè)中的重要性；而反對派的代表人物當(dāng)數(shù)截明，在其名著《質(zhì)

量管理》中則猛烈抨擊了績效考核，列舉多噢責(zé)效考核的“罪狀”，認(rèn)為績效考核有可能使

我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向已

誠然，在整個企業(yè)界，特別是在笞理基礎(chǔ)比較薄弱的國內(nèi)民營企業(yè)，對績效笞理推行和

實(shí)施的現(xiàn)狀并不容樂觀，試想一下，企業(yè)花費(fèi)大量的資金和精力所建立的績效考核系統(tǒng)，不

但難千實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，而最后還引起了企業(yè)內(nèi)部各種矛盾的總暴發(fā)，這對千本已經(jīng)有些焦

頭爛額的企業(yè)，再去承認(rèn)自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，是一個讓人不愿承認(rèn)、也

難以承受的殘酷現(xiàn)實(shí)匚

那么，既然鎖效管理在具體實(shí)施中有這樣那樣的問題，為什么絕大多數(shù)企業(yè)還采用它

呢

除了有大量優(yōu)秀的企業(yè)推行了成功的績效管理為樣板，證明了績效管理對于企業(yè)發(fā)展的

霆耍性之外，企業(yè)不摒棄它土要有兩方面的原因」

1.MSIti

到目前為止，仍然沒有找到比績效笞理更好，更明確的笞理方法，可以運(yùn)用到企業(yè)的績

效提升二

2令不斷改進(jìn)的績效管理

(I)戰(zhàn)略性績效

企業(yè)家們現(xiàn)在已經(jīng)認(rèn)識到績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常宣要的有機(jī)組成部分，而把績

效管理提升到了戰(zhàn)略向高度戰(zhàn)略性績效有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績效，實(shí)施企業(yè)

的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營耳際，是企業(yè)能否從平庸到優(yōu)秀和卓越跨越的分水嶺巳

(2)與企業(yè)的不同階段緊密結(jié)合

企業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)在整個存續(xù)過程中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟其肛衰

退期與振興期亡不同的發(fā)展階段，企'I以寸績效考核的需求不同，考核的重點(diǎn)和方法一定不能

一樣，如在創(chuàng)業(yè)期強(qiáng)調(diào)個人績效并沒有問題，而一旦到了成熟期，企業(yè)的考核還如此“一絲

不向“地一板一眼地按照教科書的做法來推行，就很可能不利千企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域C

例如，一家正處于快速成長期的A企業(yè)由于員工人數(shù)較少，人員構(gòu)成簡單，員工所

在崗位的工作職責(zé)劃分不清晰，而親惰文化居于主導(dǎo)地位I：44W情況下，設(shè)計(jì)一套在保證

評價的全面性的基礎(chǔ)之上，以公司領(lǐng)導(dǎo)層宜接評價，定性由標(biāo)多于定噩指標(biāo)的考核體系更符合

該企業(yè)的發(fā)展需要C

(3)與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合

在實(shí)際的工作中，很多企業(yè)使用的也都是改良了的綾效笞理.口比如聯(lián)想集團(tuán)的績效笞理

就“有點(diǎn)亂"不同的團(tuán)體不同的項(xiàng)目都有不同的考評體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯(lián)

想的招聘經(jīng)理衛(wèi)弘兩興地叫它們“個性化績效管理”CNEC也在員工的考核過程中加入一定

的定性指標(biāo)，甚至也在管理中加入大量因人設(shè)崗的做法，盡量不把員工的工作局院在某個固

定的框架內(nèi)，給員工一個寬松的成長空間

還有一些企業(yè)故意地讓績效管理的某些方面流千形式，或者在某些團(tuán)隊(duì)內(nèi)流干形式，從

而達(dá)到績效管理的科學(xué)性與靈活性的結(jié)合亡

輔臥工具

SMART原則

所謂SM凡汀原則，即是：

目標(biāo)必須是具體的(Specific);

目標(biāo)必須是可以衡量的(MeasUlable)；

目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable);

目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性(Relevant);

R標(biāo)必須具有明確的截止期阻(Time-based)c

無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作Fl標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不

可巳

制定的過程也是自身能力不斷堵長的過程經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定南績效目標(biāo)

的過程「共同提南績效能力c

運(yùn)用到績效管理中，SMART原則如下：

S代表具體(Speafic),指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不院籠統(tǒng)；

M代表可度量(Meaisurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效

指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

/A代表可實(shí)現(xiàn)(AU汨血blc),指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立

過高或過低的目標(biāo)：

/R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic),指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察：

/T代表有時限(Timebound),注重完成績軟指標(biāo)的特定期限c

常用績效考核方法

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerfomianceIndicator,KPI)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、

輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取色計(jì)算分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，

是把企業(yè)的戰(zhàn)日各目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使

部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ).月碓部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)u建立明確的

切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效甘三的關(guān)鍵二關(guān)鍵演發(fā)指專是月于衡量工作人員工作績

效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分U

什么叫KPI體系？

績效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator,KPI),它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)

鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在

一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則:

具體性(Specific)、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時限

性(Time?based)。

（I）KPI指標(biāo)體系建立要點(diǎn)

了）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨圖分析法找出企業(yè)的

業(yè)務(wù)亙點(diǎn)也就是企業(yè)價值評估的直點(diǎn)仁

@找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,即企業(yè)級KPL

@各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI,并對相應(yīng)部們的KPI進(jìn)行分解

確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、A）,確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時工作流程，

分解出各部門級的K.PI,以便確定評價指標(biāo)體系仁

也各音b|1的主管和部們的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各

職位的業(yè)績衡量掛標(biāo)仁這些業(yè)演衡量指標(biāo)牘是員工考核的要縈和依據(jù),送種對KPI體系的

建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝葦企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必'將對各部們管

理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用仁

弓，在指標(biāo)體系確立之后，設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)［二一聯(lián)說，指標(biāo)指的是從咄些方雨衡噩或評

價工作，解決"評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo).上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，

解決”被評價者怎樣做，俄多少"的問題t

@必須對關(guān)鍵,效指標(biāo)前審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個

續(xù)效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者30%以

一二的工作目翻踝蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？審核主要是為了確保這些關(guān)

鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的綠效，而且易千操作仁

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法

目前常用的方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方祛可以幫助我們在實(shí)際工作中

抓住主要問題，解決主要矛盾仁

魚骨圖分析的主要步驟：

魚骨圖分析的主要步驟；

0確定個人1部門業(yè)務(wù)宣點(diǎn)仁崩定哪些醵與公司業(yè)務(wù)相互影響Q

逗）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)亡定W功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段；

3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因索巳

（3）KPI指標(biāo)體系建立流程

KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對焦飛職責(zé)修正”一句話概括匕但在具體的操作過程中，

要做到在各層畝都從縱向戰(zhàn)咯目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程”+”字提取，也不是一件非常

容易的奉情己以下通過圖3-1說明KPI指標(biāo)的提取流程己

1?分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系亡企業(yè)的總體戰(zhàn)略目

標(biāo)在通常情況下均可以分槨為幾項(xiàng)主要的支待性子目標(biāo)，而這些支持性的要為具體的子目標(biāo)

本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支待才能在一定程度上達(dá)成二因此，在本環(huán)節(jié)上窯要完

成以下工作：

企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，如圖3-1所示仁

1戰(zhàn)咯目杯

圖3-1KPI指標(biāo)提取總示意圖

由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支待性子目標(biāo)，如圖3?.2所示仁

技術(shù)創(chuàng)新

尸品效能

將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支痔性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)，如圖3-3所示。

圖3-3戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例

@確定各支待性業(yè)務(wù)流程口標(biāo)。在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)

一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方

式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容

@確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能

之間的關(guān)聯(lián)從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)

略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。

?部門級KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部

門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)白

$目標(biāo)、流程、職鈍、職位目標(biāo)的統(tǒng)-o根據(jù)部門kPL業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位

職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)流程、職能與職位的統(tǒng)一。

2.目標(biāo)管理法

目標(biāo)苦理法(l\d:anagenlenlbyObjectives,iviBO)具體內(nèi)容請見第一章輔助工具。

3..平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡(TheBlanced.ScoreCard,BSC),是績效管理中的一種新思路?適用于對

部門的團(tuán)隊(duì)考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特?卡菩蘭(RoocrK叩Ian)和諾

明諾頓研究所所長載維?諾頓(DavidNolon)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡

計(jì)分卡自創(chuàng)立以來.在國際上，特別是在美匡和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興

趣與反響凸據(jù)有關(guān)調(diào)查資料顯示：至1999年'列人美國《財(cái)富》周刊500強(qiáng)的國際大公司，

有60%左右的公司采用了這種戰(zhàn)略管理及其績效評估的創(chuàng)新方法

BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評價的評分卡片，

不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)

收益等諸多缺陷，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管

理系統(tǒng)。

(1)基本原理和流程簡述

也以組織的共同愿差與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將

公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部「1(如各亭業(yè)部)在財(cái)務(wù)(Financial)、顧客

(Custonlcr)、內(nèi)部運(yùn)營(IntenlalOpcnitiOll.alProcess)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(11111ovaIion&Leanlil1g)

等四個方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因索)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡，其基本框架，如

圖3-4所示。

財(cái)務(wù)類指標(biāo)

例如已

投資回報(bào)率

現(xiàn)金流晝盈

利率

r利潤7

客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)

I公司戰(zhàn)咯]

例如；例如；

客戶滿竟度安全享故率

市場份額用公司愿崇1公司使命j工程項(xiàng)目完成率

戶數(shù)晝工程項(xiàng)目質(zhì)晝

平均用戶收益返工率

敗客如何石恃我們創(chuàng)新與學(xué)習(xí)類指標(biāo)我們應(yīng)有的優(yōu)勢足什么

例如;

新業(yè)務(wù)服務(wù)收入

內(nèi)部員上清意度

部門協(xié)作滿意度

2依據(jù)各責(zé)任部們分別在財(cái)務(wù)..廝客/I流程.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計(jì)呈可具體操作

的目標(biāo)，設(shè)登一一對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)禹虎相關(guān)，而且

是以先行（Lcaiding）與滯后（Lagging）頁種形式，同時茉顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、

內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息匕

@由各主管部門與責(zé)任部們共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評分規(guī)則巳一般是酹各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)

算值與實(shí)際值進(jìn)行比較對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值仁以綜合評分的鍬，

定期（涌常是一個季度）考核各責(zé)任部們在財(cái)務(wù)、碩客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面

的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)咯偏差，或修三原定目標(biāo)和評價指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)

略得以順利與正確地實(shí)行.BSC管理循環(huán)過程的框架，如圖3?5所示，

幫共同愿景中公,?中(sn噂靂坪

圖3-5BSC管理徘環(huán)過程

(2)操作步驟

1)成立績效管理小組：

21制定平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃為了按照計(jì)劃抓緊時間進(jìn)行工作，有必要在享前制訂實(shí)

施的時間安排計(jì)劃，保證實(shí)施的順利進(jìn)行，如表3?2所示匕

表3-2平衡計(jì)分卡實(shí)施時間安排計(jì)劃

步噱I參與乂_________________________________

準(zhǔn)名________________________________________________________________________________

收隼信曳____________________________________________________________________________

形成初稹____________________________________________________________________________

征求意用

形成東瑁____________________________________________________________________________

3)收集相關(guān)信息考慮到各業(yè)務(wù)部們管理體系現(xiàn)狀的不同，收崇信息的方法和渠道可

以多種多樣巳

(MMt登/8E系cEi收崇的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵

績效指標(biāo)體系，按照以下八個步驟進(jìn)行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系：

明隔公司板咯和發(fā)展目標(biāo);：

8他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因泰；

確定關(guān)鍵成功因紊與主要流程之間的聯(lián)系；

確定各王要流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)；

I成初步的績效指標(biāo)體系t

N績效指標(biāo)過行測試和修正到

破定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

改進(jìn)相關(guān)管理流程重新審定公司戰(zhàn)略C

5)收集相關(guān)部門意見亡在完成以部門為單位時關(guān)鍵績效指標(biāo)體系初稿之后，績效管理

小組可以對照部門的主要職責(zé)，對部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行標(biāo)注，分成兩個部分，

即部I勺層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)和部們內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)C

9匯總并整理最終的關(guān)鋪績效指標(biāo)體系收集各部們對于關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的反饋意

見之后，績效管理小組可以對初稿進(jìn)行相應(yīng)修改，并進(jìn)行最后的整理，匯總整理形成最終的

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系仁

力培訓(xùn)與溝通，在完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強(qiáng)新系統(tǒng)的溝通，對公司中層管

理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行者訓(xùn)，并以其他方式對本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通，以

讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標(biāo)之同的關(guān)系，為順利進(jìn)

行員工績效計(jì)劃提供幫助仁

(3)平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

O優(yōu)點(diǎn)

克服廝務(wù)評估方法的短期行為亡

在1個組織行動一致，震務(wù)于極略目標(biāo)t

能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的綾效指標(biāo)和行動仁

有助千各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解.

利千組織和員工的學(xué)習(xí)成長及核心能力的培養(yǎng)

實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展

通過實(shí)施BSC,提席組織整體管理水平

迄)缺點(diǎn)

平衡計(jì)分卡并不能在以卜兩個亙要方00發(fā)揮推動企業(yè)進(jìn)步的作用:

它不適用于戰(zhàn)咯制定巳卡普蘭和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)

己經(jīng)確立了一致認(rèn)同的捌各仁

它并非是流程改進(jìn)的方法亡類似千體有運(yùn)動計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去

做，它只是以定曼的方式告訴你做得怎樣已

4.360度反饋

360度反饋(360cFeedback),又稱“360度績效考核法”或扛全方位考核法”，最早

由被譽(yù)為“美曰力量象征”的其范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施甘爾360度績效反饋是指

由員工自己、上可直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：

溝通技巧、人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)能力'行政能力，”通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可

以從自己、上司、部屬、同奉甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚

地知道自己的不足、長處與發(fā)展帶求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢匚

it

同事客戶

盒4

被評價者

自己卜屬

圖3-6360度反饋績效評價主體與客體

(1)評價主體

1)自己

自我評價，是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力

和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)二當(dāng)員二對自己做評仙時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解H己

的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處『

@同享

同亭的評價，是指山司亭互評績效的方式，來達(dá)到績效評估的目的二對一當(dāng)工作而言，

有時上級與下屬相處的時間與溝通機(jī)會，反而沒有下屬彼此之間多二恁這和上級與下屬接觸

的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的清況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難匕

但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的丁解反而會比上級與部屬

吏多，此時，他們之間的互評龜反而能比較客觀仁而且令部厚之間的互評令可以讓彼此知道

自己在人際溝通這方面的能力C

3）下屬

由部壓來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議仁但隨老

知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋巳

而這種緩效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值仁管理者可以通過下屬的

反饋，清楚地知道自己的管理箭力有什么地方需要加強(qiáng).若自己對自己的了解與部屬的評價

之間有太大的落差!則II亦可針對這個落差，深入了解其口的原因匚因此，一些人力資源

管理專家認(rèn)為，下屬對上級主管的評估，會對莖管理才能的發(fā)展有很大的裨益t

4J客戶

客戶的評價對從幸服務(wù)業(yè)、銷告業(yè)的人員特別重要，因?yàn)槲ㄓ锌蛻翡涗境T工在客戶服

務(wù)關(guān)系、行銷技巧等力00的表現(xiàn)與態(tài)度如何,所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績效評估的制

度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中t

2主管

主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行.因此身為

主笞必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬港能的重要武器C

隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部們的合作方案，因此一些員工a能同時

會與很多主管一起共亭:所以在綾效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估

方式納入績效評估系統(tǒng)之中.

（2）操作過程

己）準(zhǔn)備階段

準(zhǔn)備工作相當(dāng)垂要，它影響著評估過程的順利進(jìn)行和評估結(jié)果的有效臣準(zhǔn)備階段的主

要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評估者與受評者，以I所有可箭接膽或利用評估結(jié)果的

管理人員，正確理解企業(yè)實(shí)旌360度評估的目的和作用，進(jìn)而建立起對該評估方法的信任亡

@評知段

組建360度績效反饋隊(duì)伍仁必須注意評估要征得受評者的同意