金地企業(yè)文化手冊

金地背景介紹

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項目金地

行業(yè)輩份第二代

行業(yè)排名中國房地產(chǎn)（上市）成長最快的企業(yè)

成立時間/公司前身1988年1月,深圳市上步區(qū)工業(yè)村建設服務公司

發(fā)展戰(zhàn)略始終走住宅專業(yè)化道路

第一次機遇1996年成為全國第一批員工持股試點企業(yè)

金地（集團）股份有限公司

其次次機遇2000年成為房地產(chǎn)上市解禁后第一批企業(yè)

處女作1994年：深圳“金地花園”

成名作1996年：深圳“金地海景花園”

代表作1999年：深圳“金海灣花園”

開發(fā)城市深圳、北京、上海、武漢、東莞等7個城市

資產(chǎn)規(guī)?？傎Y產(chǎn)57.26億元，凈資產(chǎn)15。26億元

金地榮譽榜

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?1997年“金地花園〃和“金地海景花園〃被評為“全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀示范住宅小區(qū)”

?1997年金地集團被評為深圳市文明企業(yè)，并獲得全國“五一勞動獎狀”

?1998年12月“金地員工業(yè)績考評體系〃獲中國企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎

?2000年金海灣花園獲中國住宅設計新風暴特殊獎金第一名

?2001年金地集團獲《財經(jīng)時報》“中國房地產(chǎn)上市公司10強”稱號

?2002年金地集團獲得“中國發(fā)展最快為品牌房地產(chǎn)企業(yè)”稱號

?2002年金地集團獲中國建設系統(tǒng)企業(yè)信譽AAA單位

?2003年中國房地產(chǎn)上市公司綜合實力10強

?2003年中國房地產(chǎn)上市公司財寶創(chuàng)建10強

?2003年12月金地香密山成為國家住宅中心在深圳的首個健康住宅試點項目

?2004年4月金地集團獲“2003年中國住宅用戶滿足度指數(shù)測評”第四名

?2004年6月金地集團榮獲“200年中國500最具價值品牌”稱號

理科金地

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文化的風格：追求完備主義細微環(huán)節(jié)

領導的風格：中規(guī)中矩謹言慎行

品牌的形象：理性高尚成熟穩(wěn)健

產(chǎn)品的特色：精雕細刻平中見奇

管理的風格：強調(diào)共性講究理性

第一章

企業(yè)文化一一企業(yè)勝利的靈魂

在企業(yè)文化建設上，金地始終崇尚東部的“集體主義”精神，把企業(yè)文化核心價值觀當作市企業(yè)全員務

必遵守的“圣經(jīng)”，自始至終強調(diào)要“特性、共性相統(tǒng)一”，提倡“專心做事，誠信為人”.（P013）

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使命：創(chuàng)建生活新空間

愿景：做中國最有價值的地產(chǎn)企業(yè)

核心價值觀:專心做事，誠信為人；以人為本，創(chuàng)新為魂；專業(yè)之道，惟精惟一；堅韌內(nèi)省，超越自我；

客戶服務五小事；員工是企業(yè)的金礦

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企業(yè)使命----企業(yè)存在的理由

金地使命：|=>創(chuàng)建生活新空叵

顧客--新的生活空間股東一一新的盈利空間

員工一新的成長空間社會一一新的城市空間

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企業(yè)愿?―我們將走向哪■.

金地愿景：做中國最有價值的地產(chǎn)企業(yè)

“最有價值”是金地公司的成長動力，也是公司經(jīng)營的一種體系，具體體現(xiàn)在四個方面：

首先，為中國日益上升的中產(chǎn)白領階層供應高品質(zhì)的生活空間何房地產(chǎn)增值服務.

其次，為股東和投資者創(chuàng)建最大化價值

再次，為員工供應良好的職業(yè)環(huán)境及發(fā)展空間。

最終，要創(chuàng)建社會價值，不把賺取利潤作為首要目的。

目標:開發(fā)商一一投資商一一運營商

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核心價值觀一一企業(yè)所推崇的精神

金地：專心做事，誠信為人

標準：比過去做得好（自己）；比別人做得好（行業(yè)）

專心：把事情做到最好的責任心.一心一意做事的專心；創(chuàng)新求變的慧心。百密無一疏的細心；始終如一

的恒心。

“誠”，是真心實意，正值無欺，為人之道。

“信”，是恪守承諾，說到做到，立業(yè)之本.

人無誠信則鄙陋，企無誠信則危殆。

客戶的任何小事，都是我們的大事。

思索要換位，服務要到位.

讓顧客滿足是我們不懈的追求。

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金地：員?:是企業(yè)的金礦

人才是金地的第一資本，員工智力資源是企業(yè)的寶藏.

善加開采，變?yōu)槠髽I(yè)的財寶，員工才能實現(xiàn)自我價值的最大化.

人才就在我們的身邊，企業(yè)要擅長挖掘人才，培育人才，用好人才。

我們?nèi)钡牟皇侨瞬?，而是發(fā)覺人才的慧眼.

企業(yè)既要擅長用人所長，又要容人所短。

員工要擅長抓住機會，展示自我。開發(fā)每位員工的潛能.

人本的含義:個體的價值、公司的價值、人類的價值。

創(chuàng)新的含義：創(chuàng)新的起點及終點是滿足人的須要。

管理創(chuàng)新：滿足員工的成長需求.

產(chǎn)品創(chuàng)新：滿足客戶的深層需求.

技術創(chuàng)新：最大化滿足市場需求。

營銷創(chuàng)新：提高價值傳播效率。

服務創(chuàng)新：特性化、全程化服務。

文化創(chuàng)新:提升企業(yè)競爭力.

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金地：專業(yè)之道，惟精惟一

“精〃：精益求精。

“一”:專注、專一。

專業(yè)之道在金地的體現(xiàn)

專業(yè)的員工一一不斷學習。

專業(yè)的精神--追求完備。

專業(yè)的合作伙伴一一國際聞名機構

金地：堅韌內(nèi)省，超越自我

堅韌：百折不撓，長久的力氣。

內(nèi)?。悍词〔蛔?，內(nèi)生的動力。

不斷勝己，必能勝人。

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金地如何創(chuàng)作“企業(yè)圣經(jīng)”一《金地之道》

前因：集團跨區(qū)域發(fā)展，面臨著企業(yè)文化不斷“稀釋”的難題.

后果:歷時八個月、八易其稿拿出了包括企業(yè)愿景、使命、企業(yè)精神、人才理念、組織理念、員工操守、

管理者操守共7章35條的“企業(yè)圣經(jīng)”。

特點：

系統(tǒng)性：以使命、愿景、精神為核心，各部分相互支持，系統(tǒng)嚴密.

繼承性：既留意吸取歷史積淀的文化精華，又留意新形勢的須要進行理念創(chuàng)新。

針對性:每一條理念都具有很強的針對性，都不是憑空杜撰、無的放矢。

前瞻性：留意吸取國內(nèi)最新的管理理論，結合企業(yè)現(xiàn)實和將來，具有指導性。

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通過每一年的獎項設計固化《金地之道》提倡的核心價值觀

金地集團年度優(yōu)秀團隊、個人獎項

優(yōu)秀團隊：優(yōu)秀經(jīng)理人：

最具卓越績效團隊最善成就部屬經(jīng)理人

最具協(xié)作精神團隊最善激勵部屬經(jīng)理人

最具創(chuàng)業(yè)激情團隊最受下屬信任經(jīng)理人

最佳學習型團隊最具溝通實力經(jīng)理人

最具領導實力經(jīng)理人

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金地通過企業(yè)內(nèi)刊傳播企業(yè)文化

特點

定位：內(nèi)統(tǒng)思想，外塑形象。

特色：領導親自兼任主編，每期文章逐級批閱，每期都有一個主題，分公司都又新空間。

影響：在業(yè)界廣受好評，連續(xù)五連冠獲獎。

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探究萬科、金地企業(yè)文化的本源

金地企業(yè)文化的集體主義思想，則及金地過去完全是國有企業(yè)背景、及政府有著千絲萬縷的聯(lián)系，以及一

幫20世紀60年頭前后誕生的書生共同創(chuàng)業(yè)時大多靠一些學校學到的傳統(tǒng)思想作指導，尚未形成顯明的領導

特性等歷史緣由密不行分.金地是典型的“團隊創(chuàng)業(yè)文化”，凌克坦言：由于金地是一家書生企業(yè)起家的企業(yè),

大家受中國傳統(tǒng)思想的影響較深，太中國化了，有時會比較中庸。今后應當是“西學為本，中學為用“，原來

突出團隊，今后要突出個人.

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凌克個人背景

職務金地其次任董事長

角色定位職業(yè)經(jīng)理人

誕生1959.12

籍貫河南

民族漢族

血型A型

畢業(yè)院校華中理工高校、浙江高校

專業(yè)無線電、工程管理學

職業(yè)生涯知青、學生、工程師、商人

性格特征溫文爾雅、謹言慎行、平和中庸、局中之人

凌克及“網(wǎng)球文化”

打網(wǎng)球已經(jīng)成為金地經(jīng)理人文化的一部分，那就是“視對手為隊友，由磨合到摯友，從競爭到雙贏讓

員工通過企業(yè)活動培育團隊意識，增進彼此的了解和友情。

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金地文化內(nèi)容

哲學思想:集體主義

價值導向：重物

文化風格：現(xiàn)實主義

文化氛圍：內(nèi)斂、中庸

文化特點：團隊文化〉老板文化

金地價值導向

企業(yè)使命：創(chuàng)建生活新空間（物）

強調(diào)的是：“生活”的空間是物

企業(yè)愿景：做中國最有價值的地產(chǎn)企業(yè)（物）

企業(yè)精神：專心做事（物）惟精惟一

落腳點是對做事質(zhì)量的要求

員工定位：員工是企業(yè)的金礦（物）

金礦是物，只有開采才有價值

客戶定位：客戶服務無小事（物）

強調(diào)的是對“小事”的看法

探討發(fā)覺：新木桶理論

確定一只木桶能裝多少水的前提條件，既不取決于木桶最“長”的"板”，也不取決于最“短”的“板”，

而是取決于木板及木板之間有多大縫隙。

企業(yè)文化就是黏合木板及木板之間“縫隙〃的“強力膠”，否則，即便木桶中的每一塊板都做得一樣整齊,

也難以避開因“縫隙滲水”而造成的“資源泄漏”……

萬科、金地之所以能把各種參差不齊的“木板”（人才、資源）有效的整合在一起，靠的就是企業(yè)文化這

種“強力膠”.

啟示錄一企業(yè)家的最大貢獻在于為企業(yè)制定一套價值體系

事實證明：不管是推崇西方人文主義的萬科，還是推行東方傳統(tǒng)文化的金地，在目前的中國市場經(jīng)濟條件

下都能找到合適自己文化的土壤,都能達成大家的共識，形成自己獨特的企業(yè)文化特性。他們的勝利閱歷表明：

1.一個優(yōu)秀的企業(yè)家的最大貢獻在于為企業(yè)制定一套價值體系，并持之以恒地加以推廣實施。一個

企業(yè)正確的價值理念一旦被自己的員工真正認同，并轉(zhuǎn)化為一種自覺行動，那么就沒有任何一種

力氣能夠阻擋這個企業(yè)邁向勝利。

2.“老板文化”不能簡潔地和“個人專斷”劃等號：我國有很多勝利企業(yè)的文化價值觀是由老板創(chuàng)

業(yè)時提出，并且到現(xiàn)在也仍舊是受到員工、社會廣泛認同的，它對凝合人心、達成共識是很有必要

的。在推行“人性管理”的過程中，老板的“權威”也是特別須要的，否則，企業(yè)推行人性化管

理就很可能演化為“一盤散沙”.所以,決不能簡潔地否定老板文化。

3.“團隊文化”并不等于就是“民主文化”：它一方面可能因為崇尚“集體主義”，而抹殺員工的“特

性”；另一方面，可能因為缺乏權威使一些理念的慣竊流于形式?！皥F隊決策”并不等于不會犯錯

誤，而是犯了錯誤以后可以剛好訂正.

4.企業(yè)愿景只是建立在肯定的物質(zhì)基礎之上才有吸引力：離開共同的利益基礎奢談“企業(yè)愿景”，

只能是“畫餅充饑〃堅持不了多長時間;但假如只有利益導向，那么也就會把人這個高級動物退化

為“經(jīng)濟動物”，一旦他們的物質(zhì)利益達到以后，就再也調(diào)動不了他們的主動性。

第二章發(fā)展戰(zhàn)略--企業(yè)勝利的關鍵

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金地為了實現(xiàn)“做中國最有價值的地產(chǎn)企業(yè)”的愿景，制定戰(zhàn)略始終強調(diào)“理性、穩(wěn)健、品質(zhì)”。

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金地實施發(fā)展戰(zhàn)略的“常規(guī)武器〃一“政府牌”

金地由于一則股權集中，二則政府始終是大股東，三則領導人特性平和，所以，及各級政府之間始終保

持著親密的關系，政府也始終把金地當作國企改革的“榜樣〃，兩次試點都賜予了最大的支持,不僅在福田區(qū)

能拿到好地，而且在跨區(qū)域發(fā)展中，也往往都能通過本地政府領導及外地政府領導溝通拿到好地，甚至在遇

到嚴峻的客戶危機時，也能從政府那里獲得有力的支持。但是，金地公司并沒有因此放松對產(chǎn)品的品質(zhì)要求，

而是把節(jié)約的成本絕大部分放在“精雕細刻〃產(chǎn)品上,力爭在每一個樓盤上都有創(chuàng)新，都能成為“精品”，都能

在市場上引領消費潮流，從而也形成了在市場上的核心競爭力。成為全國房地產(chǎn)市場的名牌企業(yè)。

金地抓住的第一個機會：員工持股試點

1994年，金地主動請纓成為深圳市首批現(xiàn)代企業(yè)制度試點的28家企業(yè)之一，在全國領先推行企業(yè)“員

工持股”制度，并以此為突破口，進行產(chǎn)權多元化改革.

1996年2月，公司完成股份改造后,定名為“金地（集團）股份有限公司，公司股本翻了幾倍，為金地實

施地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略供應了資金保障。實行全國首批規(guī)范化員工持股試點勝利后，始終成為區(qū)、市、省、全國國

企改革的先進典型。

1998年榮獲全國“五一”獎狀。

2000年，申請成為房地產(chǎn)上市解禁后第一批試點企業(yè)時，又因為以前就曾經(jīng)是股份改制試點企業(yè)而順當

獲準。

金地抓住的其次個機會:房地產(chǎn)上市解禁試點

1999年7月，金地集團1999年經(jīng)濟工作會議在大鵬灣召開，會議明確了公司發(fā)展的核心競爭力及將來

三年的發(fā)展規(guī)劃，由于沒有上市融資的渠道，始終限制著公司的發(fā)展規(guī)模。

2000年12月28日，金地集團作為解禁后的第一批試點的三家地產(chǎn)企業(yè)之一，最先被批準上市.

2001年1月，金地集團在上海證券交易所公開發(fā)行人民幣一般A股股票9000萬股，成為1993年以來首

批房地產(chǎn)上市公眾公司之一，資產(chǎn)規(guī)模一下擴大了8倍。

2001年4月12日，金地集團股票（證券代碼600383）正式在上海證券交易所掛牌上市。

金地打算抓住的第三個機會：參及政府“舊城改造”

2004年10月27日，金地集團拿下深圳市福田區(qū)漁農(nóng)村舊村改造項目之后，已分別在京、滬、深三地介

入舊城改造領域。

金地認為：目前國內(nèi)城市化進程的加速發(fā)展和城市規(guī)劃設計滯后，使得舊城改造成為政府工作的當務之

急。因此，“舊改項目”通常會得到政府的大力支持，市場風險小而投資回報有保障。一些中心城市市區(qū)土地

供應正大幅度削減，舊城改造就成為這些城市土地資源供應的重要形式。

對于金地來說，通過舊城改造項目不僅能取得社會效益和經(jīng)濟效益，全方位提升企業(yè)的美譽度，更為關鍵

的是，企業(yè)及政府建立起的良好關系,對于其精確把握政府對于城市區(qū)域規(guī)劃和建設的設想，剛好調(diào)整經(jīng)營策

略特別有利，更讓公司今后在相關資源獲得方面處于有利的位置.

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金地發(fā)展戰(zhàn)略

金地發(fā)展戰(zhàn)略前5年：“專業(yè)化〃的起點一一金地花園

金地原來是一個百分百的國有區(qū)屬服務公司，一起先從事金地工業(yè)區(qū)物業(yè)管理服務，由于感到物業(yè)管理前

途不大,手中有一部分土地可以用到2000年，所以一起先就沒有走多元化。

金地花園是1994年拿到房地產(chǎn)開發(fā)權后涉足房地產(chǎn)市場的“學步之作”，基本上是按著別人的樣子蓋房

子,對金地的意義在于通過這個樓盤熟識房地產(chǎn)開發(fā)的各個流程，積累開發(fā)后續(xù)樓盤的閱歷，所以在建筑風格

上及四周的樓盤并無二致，只是在小區(qū)綠億上有當時很多樓盤都未曾有的園林設計，加之地段較佳，因而取得

/小錯的銷售業(yè)績。它標記著金地從今起先進入房地產(chǎn)行業(yè)，同時也堅決了公司領導走房地產(chǎn)專業(yè)化道路的

信念。

金地實施房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的“第一桶金”一海景花園

1996年金地公司開發(fā)金地海景花園時，由于沒有土地成本上的壓力，確定在產(chǎn)品質(zhì)量和風格上創(chuàng)建一個

精雕細刻的“精品”，于是,領導親自帶隊幾上幾下到全國各地參觀、考察“名盤”，再對方案進行多次的反復

修改.

1997年12月，金地海景花園多層建筑全面竣工：第一次以“精品”和首創(chuàng)的“歐陸風情”面市，快速

成為深圳二次置業(yè)者最受青睞的“明星樓盤〃，銷售率達95.4%,當年完成銷售額3.02億元;既奠定了金地地

產(chǎn)在市場上的“精品〃地位，也成為金地公司改制后挖到的“第一桶金二

金地實施房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的里程碑--金海灣花園

1998年，改制后的金地集團憑借“金地海景”、“金地翠園”兩個熱銷"精品”樓盤的巨大勝利，一躍成為

深圳市房地產(chǎn)名牌企業(yè),更加堅決了走“質(zhì)量精品型”產(chǎn)品路途的信念，確定用好手中最好、最大、也是最終

的一塊土地，建一座跨世紀的“經(jīng)典之作”，進而躋身全國房地產(chǎn)名牌企業(yè)行列，為金地公司走向全國獻上一

份見面禮.

為此，金海灣花園從概念設計到規(guī)劃設計，從建筑設計到環(huán)境設計，從施工招標到材料選購，均選行業(yè)一

流的合作伙伴.1999年“金海灣花園”公開發(fā)售，銷售率達95%以上，實現(xiàn)利溝上億元。

金地發(fā)展戰(zhàn)略后5年：“規(guī)?；钡臉蝾^堡——格林小鎮(zhèn)

伴隨著金地公司即將勝利上市的步伐和金海灣花園在全國房地產(chǎn)界創(chuàng)建的“轟動效應”，金地集團毅然確

定揮師北上，占據(jù)北京這個全國房地產(chǎn)市場競爭的制高點，金地把此舉當作是“進京趕考”、實現(xiàn)異地發(fā)展戰(zhàn)

略的“橋頭堡”。經(jīng)過反復比較論證，在2Q00年11月簽下北京郎家園地區(qū)7。2平方米土地，勝利登陸北京,

成為入駐首都CBD商圈的又一家頗具競爭力的異地房地產(chǎn)企業(yè)。

北京的格林小鎮(zhèn)以簡約、精致的純粹北歐風格，一掃北京過去流行的“萬科風”，受到了北京業(yè)界和業(yè)主

的廣泛好評，北京金地也被看作是“北伐尖兵”的代言人.

金地實施異地發(fā)展戰(zhàn)略的重頭戲--格林春曉

2001年金地挾上市后籌得的資金優(yōu)勢，又將戰(zhàn)略布局的“棋子”投在腹地寬闊、市場潛力巨大的長江三

角洲中心城市一一上海，并先后通過政府協(xié)議出讓土地的形式獲得土地儲備數(shù)千畝。2003年2約28口，上海

嘉定區(qū)政府及金地集團、嘉寶集團就占地2100畝的“格林風范”項目實行簽約儀式。正在和即將啟航的項目

有：格林春岸、格林春曉、格林風范、浦東三林四個項目。

2003年先后推出的金地?格林春曉、珞林春岸項目既取得了驕人業(yè)績，又奠定了金地品牌在華東市場的

影響力，為金地集團下一步向城市居民拓展房地產(chǎn)業(yè)務打下了很好的基礎。

金地集團2003年底投資區(qū)域分布

金地發(fā)展戰(zhàn)略下5年：“多角化”的定位一從開發(fā)商轉(zhuǎn)為投資商

將來5年的發(fā)展目標集中體現(xiàn)在三個方面：

第一是擴展業(yè)務空間和業(yè)務領域，接著進行跨區(qū)及區(qū)域化發(fā)展，逐步形成將來以房地產(chǎn)開發(fā)為主，房地產(chǎn)

投資、基金管理、物業(yè)詢問和銷售代理等同步發(fā)展的業(yè)務格局。除原來開發(fā)的物業(yè)之外，也將嘗試開發(fā)其他

物業(yè)產(chǎn)品，但要保持80%是住宅，20%是商業(yè)、商場和辦公樓.

其次是逐步實現(xiàn)股東、資源配置的國際化，將來5年中爭取到境外上市，成為一家國際性的房地產(chǎn)企業(yè)。

金地正及新股東金信信托籌劃房地產(chǎn)信托的建設和發(fā)售方案，2004年6月22日，董事會發(fā)布第四次臨時會

議決議公告，宣布及摩根士丹利房地產(chǎn)基金IV、上海盛融投資有限公司共同出資，在中國境內(nèi)或經(jīng)中國政府

主管部門批準后在中國境外設立項目公司。最終要做中國的房地產(chǎn)基金，進而實現(xiàn)由開發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y商。

第三是集團經(jīng)營結構和管理規(guī)范的國際化，其實質(zhì)就是角色的重新定位，將來5年,戰(zhàn)略對于集團角色的

定位重點突出專業(yè)化和多元化相結合的特點，即分別由不同的專業(yè)化子公司擔當開發(fā)商，行業(yè)基金管理公司，

以及投資商的角色，集團漸漸形成相關業(yè)務“多角化”的戰(zhàn)略發(fā)展格局。

金地區(qū)域化發(fā)展新格局：“四子布局”熱點區(qū)域，品牌延長全國范圍

2003年初步完成了以深圳、北京和上海三大戰(zhàn)略性城市為中心的戰(zhàn)略你局，同時進入武漢等策略性城巾,

集團跨區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略目標基本達成。及此同時，子公司也起先進入?yún)^(qū)域化拓展的啟動階段。深圳公司首先在

東莞邁出了區(qū)域化發(fā)展的第一步，在珠海已完成投資，在廣州、佛山等地的調(diào)研工作正在開展，集團公司對

天津的調(diào)研也在進行中。

金地發(fā)展戰(zhàn)略目標一打造地產(chǎn)航母

2005年將來

開發(fā)量150萬平方米金地集團在將來的3?5年的發(fā)展目標：

年銷售量70萬平方米成為中國地產(chǎn)藍籌股

凈資產(chǎn)35億元

平均每年凈資產(chǎn)收益口K10%■

總資產(chǎn)70億元人民幣成為中國從規(guī)模到品牌都達到一流的地產(chǎn)航母

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探討分析:戰(zhàn)略最重要的是差異化和前瞻性

金地不管是在本地，還是在異地發(fā)展的過程中，都特別留意及各級政府保持“親密有間”的聯(lián)系：一方面

擅長通過本地政府（大股東之一）及異地政府的聯(lián)系獲得“協(xié)議出讓土地"；另一方面又勇于擺脫國有企業(yè)受

制于行政干預，虛心學習別人的閱歷、教訓，依據(jù)市場行情創(chuàng)新產(chǎn)品、服務、管理，最終在眾多國有控股企

業(yè)中“脫穎而出”，在進入房地產(chǎn)開發(fā)的十年后就快速成為“最有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)”.

金地戰(zhàn)略內(nèi)容

探討內(nèi)容金地

戰(zhàn)略定位跟隨者

戰(zhàn)略要求理性、穩(wěn)健、品質(zhì)

戰(zhàn)略選擇從地產(chǎn)專業(yè)化到相關產(chǎn)品多元化

戰(zhàn)略布局步步為營

戰(zhàn)略資源親密有間

（政府資源）多通過政府協(xié)議獲得土地

P066

探討發(fā)覺一一新打靶理論

由于市場的改變是動態(tài)的，企業(yè)制定戰(zhàn)略目標的時候，就不能像過去打“固定目標”那樣，每射一箭都

要瞄了又瞄打個“百發(fā)百中”，否則，就會坐失良機。

現(xiàn)在的市場要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標的時候，要像打“移動目標〃那樣，邊瞄、邊打、邊接近目標，而且

一旦找到射“移動目標”的規(guī)律，就會“百發(fā)百中”。

萬科、金地之所以能制定勝利的發(fā)展戰(zhàn)略，就在于他們：一個是打“移動目標”的高手；另一個則是打“固

定目標”及“移動目標”之間“過渡目標〃的高手。

啟示錄一一房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略勝利的關鍵因素是對機會的把握

事實證明：萬科是打“移動目標”的高手，雖然它在找尋目標的過程中走過很多彎路，付出不少代價，

但一經(jīng)找準了目標，就能快速行動，擴大規(guī)模，成為房地產(chǎn)行業(yè)名副其實的“領跑者”。金地則是打“固定目

標”及“移動目標”之間“過渡目標”的高手，它在兩個目標之間擅長理性決策，穩(wěn)打穩(wěn)扎，在沒有付出多

大的代價的基礎上，就成為了青出于藍的房地產(chǎn)信銳.

他們的成果閱歷表明：

1.制定發(fā)展戰(zhàn)略最重要的是要揚長避短。

假如你想完全靠市場競爭力贏得市場份額，就不要為“吃不到的葡萄“患得患失，一心一意打“市場牌”,

向市場要效益；假如有很好的資源能夠“吃到政府的葡萄”，那就要想方設法打“市長牌”，政商結合是東方

商業(yè)文化的一大特點，加上房地產(chǎn)又是及政府關系特別親密的行為,所以主動參及試點、并始終及政府保持親

密有間的關系是特別必要的。當然，如何做到“失小節(jié)不失大節(jié)”是門高校問。

2.房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略勝利的關鍵因素是對機會的把握.

保持清晰的發(fā)展戰(zhàn)略意味著在追求勝利時要擅長把握大的機會，該出手時就出手，促成大的發(fā)展;在追求

增長時又要擅長抵擋，乃至主動放棄各種擴張機會的誘惑，該收手的時候就要收手！避開因進入及核心業(yè)務

不相干的生疏領域而偏離戰(zhàn)略方向.有的時候走錯一步,就會影響企業(yè)發(fā)展的一個時期，甚至會影響一個企業(yè)

的存忙.

3o通過上市融資是房地產(chǎn)企業(yè)擴大規(guī)模的首選之路。

萬科、金地能形成目前這樣的規(guī)模在很大程度.上得益于上市解決了資金瓶頸問題，金地一上市資產(chǎn)規(guī)模

就擴大了八倍，這是正常經(jīng)營者所達不到的效果.將來真正的大集團之間的競爭就是市場占有率，而市場占有

率就是看你的籌資實力。你能拿到多少地，你開發(fā)的規(guī)模有多大，你的市場占有率就有多大.

第三章治理結構——企業(yè)勝利的平臺

P075-077

金地改制第一步：從國企到股份公司

員工持股試點目的

通過股份改造明晰產(chǎn)權關系，實現(xiàn)了全部權和經(jīng)營權分別，構建員工及企業(yè)利益共同體，讓員工真正做

企業(yè)的“老板”

雙重身份：既是勞動者，又是投資者

雙重收益：既有工資收入，又有股票分紅

雙重效應：既要努力工作獲得更多當期酬勞，又要留夠利潤獲得長期投資回報

金地改制前面臨的四大問題

金地改制前是福田區(qū)政府轄卜百分百的國有企業(yè)，因此，也面臨著國企所存在的四大問題：

政企不分，行政干預缺乏激勵，創(chuàng)業(yè)激情消退

產(chǎn)權單一，權責分別負債率高，經(jīng)營效益降低

改制目標

碘策唱

既讓自己（員工）成為大股東（當時國家政策規(guī)定員工持股不能超過3%,金地卻利用試點機會達到了23%,

首開全國員工持股比例先河），又要依靠大股東支持把蛋糕做大，但又不讓大股東占肯定控股權多分蛋糕。最

終最終將國有股從49%漸漸稀釋降到24.15%。

A.擁有相互制衡的多個股東（實際28%?45%）

B.力爭原國有股份低于50%（實際49%?30%）

C.確保員工股份要高于20%（實際23%~25%）

選擇股東的標準

不同全部制不同行業(yè)不同區(qū)域

注：充分發(fā)揮不同全部制的優(yōu)勢和在不同區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中的作用分散風險。

公司治理法制化

瑚

以多數(shù)股東看法為主，員工代表進入股東會

按所占股份行駛權力，確定企業(yè)的重大事項

金地怎樣建立決策、監(jiān)督和激勵機制

決策機制

■機111科韁1

股東代表組成董事會

員工董事進入董事會

確定重大投融資事項

通過任免經(jīng)營班子成員決議

董事成員出于自身利益考慮，本能地拒絕行政部門派領導和“拍腦袋工程”

監(jiān)督機制

■窿機制日常偏

員工代表進入監(jiān)事會

股東監(jiān)督

監(jiān)事會監(jiān)督

員工自下而上監(jiān)督

員工自我約束（自己不做壞事，也監(jiān)督別人不做壞事）

激勵機制

HB—■

經(jīng)營者既可以依據(jù)完成業(yè)績指標多勞多得，又可以擁有公司股份享受分紅。從過去只留意短期利益，到

更看重持續(xù)的長遠利益。

員工從過去只關切工資、福利到現(xiàn)在更關切企業(yè)長遠發(fā)展；從過去“要我工作”到現(xiàn)在“我要工作

P079

金地改制其次步：從股份公司到上市公司

金地股東構成

深圳市福田投資發(fā)展公司24。15%

金信信托投資股份有限公司13。11%

深圳市中科訊實業(yè)有限公司8。30%

通和投資控股有限公司5.56%

廣東浩和創(chuàng)業(yè)有限公司4o15%

深圳市投資管理公司4.07%

美國UT斯達康有限公司4.07%

南方證券股份有限公司3.46%

深圳市方興達建筑工程有限公司3.26%

海門市海門鎮(zhèn)城市信用合作社lo17%

社會公眾股東28<,70%

截至2005年2月底止

P080

金地集團組織架構

股東大會

監(jiān)事會〕/一-----L

董事會

事會秘括|<—I'—>［公司投資、財務委員和］

聿打餡pjW外部行業(yè)專家顧問團J

、I裁），、

副總裁］<-T—>［財務總監(jiān)

“人力資源部經(jīng)營管理部、

行政管理部技術管理部

財務管理部企業(yè)發(fā)展部

［北京金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）—---1深圳金地物業(yè)管理有限公司

1上海金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）—----1深圳金地置業(yè)顧問有限公司

［深圳金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）—-------［東莞金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）

1武漢金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司］—-------［珠海金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司:

P081

金地董事長、總經(jīng)理職責分工

董事長：發(fā)展戰(zhàn)略、股東關系、政府關系、投融資、高管任免、

總裁：戰(zhàn)略執(zhí)行、人事、財務、經(jīng)營、土地拓展、品牌.

副總裁：參及集團集體決策，兼任子公司總公司。

業(yè)務總監(jiān)：主要負責對口部門和子公司業(yè)務指導。

職能部門:對子公司業(yè)務進行間接指導，部門經(jīng)理對業(yè)務類型和日常事務仍須報主管領導審批。

一線公司總經(jīng)理由集團副總裁擔當，或由集團領導兼任一線公司董事長；

二線公司業(yè)務由一線公司管理，領導由集團任免.

P082

金地集團公司定位

集團公司有七大中心：

口投資決策中心

口管理調(diào)控中心

口資源配置中心

口信息整合中心

口品牌輸出中心

口文化輸出中心

口各子公司為經(jīng)營中心和利潤中心（正由分散管理向?qū)I(yè)管理轉(zhuǎn)化）

集團對子公司的統(tǒng)肯定位：支持、協(xié)調(diào)、監(jiān)控

P084

金地引領行業(yè)的制度管理體系

金地管理原則，“平安，高效”

令中國首家房地產(chǎn)企業(yè)IS09001質(zhì)量保證體系

?金地集團IS09001行政管理質(zhì)量保證體系

令金地集團母子公司權責管理體系

令金地集團母子公司績效考評體系

?金地集團母子公司崗位職責薪酬體系

令金地集團品牌管理體系

令金地集團學問管理體系

?金地集團房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理體系

P085

探討分析——金地治理結構綜合比較

探討內(nèi)容金地

改制初衷源于對爭取自身利益的渴望；向內(nèi)獲得員工支持

股權特點集中、任何決策都很謹慎，會失去一些好機會，員工股先后占23%和8%

以上

兩權分別全部權和經(jīng)營權分別一步到位,相互制衡杜絕“拍腦袋工程〃著事長和總經(jīng)

理授權托付職責交叉

母子公司

合資捽股間接管理

股權管理

母子公司介于集權及分權之間

行政管理母子公司組織架構不求一樣

P086

探討發(fā)覺一一博弈新理論

在傳統(tǒng)的公司治理結構理論中，最典型的博弈模型是大股東VS中小股東，管理層不參及博弈工程，只負

責忠實的執(zhí)行博弈結果.在這樣的過程中，大股東通常處于優(yōu)勢地位.但在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)全部權及管

理權分別，職業(yè)經(jīng)理人事實上限制著公司的日常運作。

在股權分散的狀況下，經(jīng)理層擁有很大的發(fā)言權，如此一來，典型的博弈模型就變?yōu)槿^博弈：大股東、

中小股東和職業(yè)經(jīng)理。經(jīng)理層在接受制度均衡的同時，也均衡著大股東和中小股東之間的利益博弈，從而使

經(jīng)理層在經(jīng)營決策上能夠按市場規(guī)律“自己說了算”。

P087

啟示錄--建立產(chǎn)權明晰的公司治理結構是“鎮(zhèn)企之寶”

事實證明：不管是以分散股權抗衡大股東的萬科，還是以集中股權依靠大股東的金地，他們在及大股東和

中小股東的博弈中都是贏家。他們的閱歷表明：

1.建立產(chǎn)權明晰的公司治理結構是“鎮(zhèn)企之寶”，治理結構解決不好,將恒久是一個“定時炸彈”。假如“全

部權”及“經(jīng)營權”不分別，即使企業(yè)解決了“專業(yè)化”問題，管理上也過不了“規(guī)?；钡?關二

2.全部權和經(jīng)營權分別是把雙刃劍，雖然可以聯(lián)合小股東抗衡大股東，又可以使經(jīng)營層擁有相當大的經(jīng)

營自主權，但失去大股東的有力支持，企業(yè)也往往會“孤掌難鳴”，而且并不能保證“小部分人的決策”恒久

都是正確的。

3。股權集中又能在及股東和平相處中保持相對的經(jīng)營自主權使最佳的托付-一代理關系，但這取決于職

業(yè)經(jīng)理人及股東之間能否建立相互制衡的公司治理結構，以及職業(yè)經(jīng)理人能否正確權衡，處理各股東的利益.

4.讓經(jīng)營者享有及全部者同樣的利益成果，是保障經(jīng)營者合法經(jīng)營、杜絕“59歲現(xiàn)象〃的有效措施。否則，

把企業(yè)搞好了是偶然的,搞不好是必定的。

5.建立“陽關照亮的體制〃是杜絕“黑箱操作”的前提條件，實行公開、公允、公正的規(guī)范運作，不在于

不犯錯誤，而在于犯了錯誤可以隨時訂正錯誤。

第四章

管理團隊一企業(yè)勝利的保證

P094

金地管理者操守

成就部屬，就是提升自己公允公正，立德立信

做指導者，做支持者賞罰剛好，對事對人

有膽有識,敢作敢當志存高遠，心懷淡泊

P097

金地如何培育職業(yè)經(jīng)理人

一靠領導層的穩(wěn)定

金地集團的穩(wěn)定，首先是領導層的穩(wěn)定，相對于個人創(chuàng)業(yè)勝利的王石來說，金地是靠團隊創(chuàng)業(yè)勝利的,

因此，在這個團隊里一起先成員之間的關系就比較同等，這是其一;其二他們之間的專業(yè)比較互補，避開了因

成員技能重復造成沖突而離開；其三成員間基本上都屬同一代人，性格上也比較互補，在長期的磨合過程中

已經(jīng)彼此相知，也能相容了；其四他們在企業(yè)改制之初就擁有肯定量的個人股份,后來又有股票期權，每個人

都有不菲的身價，而這在一般企業(yè)是難以做到的，這也是他們輕易不會離開、也輕易不行能讓外人進入領導層

的重要緣由.這也避開了“一朝天子一朝臣”的動蕩.

P103-105

二靠內(nèi)外學習培訓

金地領導始終以“書生”自詡，也的確學得都很專心.為了讓金地海景花園??炮打響，董事長曾三次率班

子成員到天津等地參觀，遍察全國名盤.即便在企業(yè)成名之后，他們依舊每年都還要親自帶中層去全國各地參

觀明星樓盤，悉心探討別人的成敗得失為己所用，每做一個樓盤都力求突破過云、有所創(chuàng)新，力求把產(chǎn)品做細

做深做透，不僅在本地區(qū)積聚優(yōu)勢，而且建成了跨區(qū)域管理的高效體系.正是嘗到了這種學習的“甜頭”，才

使他們最終從一個個不諳房地產(chǎn)的門外漢漸成行家名流。除了這種學習，金地還通過各種培訓提高經(jīng)理人的

管理實力和各項專業(yè)技術實力.

金地企業(yè)文化主體年

結合每年的文化主題組織開展各類培訓

1999年“金地文化年”2000年“溝通超越年”

2001年“全員滿足年”2002年“管理提升年”

2003年“實力提升年”2004年“價值創(chuàng)建年”

P104

金地課程體系

金地專業(yè)課程體系

I營銷類n設計類in工程類IV銷售類

必修課：必修課：必修課：必修課：

《集團營銷標準流《設計程序標準流《工程管理程序標準《集團銷售標準流

程》程》流程》程》

《如何制定營銷方《集團設計規(guī)范及標《工程管理規(guī)范及標《如何制定銷售方

案》準》準》案》

《營銷人員的法律培《項目實施方案設《項目管理制》《俏售溝通技巧》

訓》計》《工程施工及現(xiàn)場管《現(xiàn)場銷售基本流程

選修課：《集團規(guī)劃設計及管理》及相關技巧》

《市場營銷》理》《集團工程質(zhì)量限制《及客戶成交》

《SWOT分析》《集團景觀設計及管標準》《銷售人員職業(yè)道德

《客戶心理分析》理》《集團材料、設備選禮儀》

《如何進行市場調(diào)《集團樣板房設計及購管理》《來電接聽技巧》

查》管理》《集團工程招標管《銷售人員的法律培

《客戶服務》《集團施工圖設計及理》訓》

《廣告策略》管理》《合同管理》選修課：

其他培訓：《設計合同管理》選修課：《銷售隊伍的管理》

參觀樓盤《設計變更管理》《工程及成本》其他培訓：

營銷研討會選修課：《國家工程管理規(guī)參觀樓盤

《設計及成本限制》范》銷售案例研討會

《風水及建筑》《供應商管理》銷售培訓周

《色調(diào)及建筑》《工程支配限制》

《西方建筑史》其他培訓：

《下派建筑師培訓》及同行溝通

其他培訓：工程研討會

出國考察工程網(wǎng)上達標考試

設計研討會注冊結構師考試

設計口網(wǎng)上達標考試監(jiān)理工程師考試

注冊建筑師考試

Pl10-118

三靠制度模型培育

金地始終在追求用制度培育人才，從1993年起先

就在業(yè)界領先建立了員工績效考評體系，并以

推行“甲A甲B末位淘汰制”而引起社會廣泛關

注，既通過優(yōu)勝劣汰選拔了一批業(yè)務骨干擔當各

級管理人員，也吸引了一批業(yè)界精英加盟團隊，

使之成為企業(yè)的一大核心競爭力國優(yōu)勢.在此基

礎上，金地又通過外資顧問公司為各級管理人員

“量身定制”了一套更趨規(guī)范的經(jīng)理人勝任實力

模型。用以全面提升領導的實力。

集團高層領導勝任實力模型之一-誠懇守信

勝任實力行為表現(xiàn)

公正、道德、遵守法律地綻開工作

情愿公開及他人共享自己的觀點

表現(xiàn)出情愿為企業(yè)的發(fā)展犧牲個人利益的行為

誠

主動征求并耐性傾聽其他人的觀點和看法

實

公開共享決策緣由和理由

守

對自己作出的決策負責，或?qū)ψ约簺]有作決策負責

信

遵從已經(jīng)作出的承諾和保證

己所不欲,勿施于人

安排工作時能夠同時說明理由和緣由，避開利用個人權勢完成工作

集團高層領導勝任實力模型之一戰(zhàn)略規(guī)劃

勝任實力行為表現(xiàn)

對經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展方向有清晰的愿景，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標制定具體的中短期

發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略

對企業(yè)宏觀業(yè)務流程和程序，以及企業(yè)的產(chǎn)品、客戶、供應商了如指掌

能夠在掌控大局的前提下留意細微環(huán)節(jié)

戰(zhàn)預料發(fā)展趨勢以及這樣的趨勢對公司經(jīng)營的影響，并建議企業(yè)如訶抓住機遇，

略規(guī)避不必要的風險

規(guī)了解各地市場趨勢和各地主要競爭對手的行動,預料客戶的需求，以金地品牌

劃的形式突出金地及競爭對手的不同

堅決決策，適時行動

理智地定期系統(tǒng)地關注關鍵的經(jīng)營指標，并清晰地向其他相關人員傳達

不斷學習市場上同行業(yè)企業(yè)的關鍵競爭力，關注本企業(yè)的經(jīng)營指標及這些優(yōu)秀

公司指標之間的差別

集團高層領導勝任實力模型之一以人為本

勝任實力行為表現(xiàn)

關切人員的成長，花長時間了解他人的成長需求，分析并激勵他人的發(fā)展

以常常能夠看到他人的優(yōu)點，并激勵他人利用自己的優(yōu)點完成更高的目標

人幫助他人建立個人目標，對他們的業(yè)績供應指導,給出更好的、不同的工作方法

為建議

本打破各種障礙，敬重每個員工的看法，詢問他人的想法，敬重他人的時間和勞動

有效組建團隊，使得每個團隊成員在完成工作的同時有機會學習

干脆清晰地溝通團隊目標和對團隊的期望

表現(xiàn)出對自己事業(yè)的熱忱和志向，利用自己的熱忱感染他人

集團高層領導勝任實力模型之結果導向

勝任實力行為表現(xiàn)

設定實際的可實現(xiàn)的目標,但同時對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生主動影響的目標

特殊關注企業(yè)的業(yè)績一一定期并系統(tǒng)地監(jiān)控關鍵業(yè)務指標,并及他人溝通

領導者本人對結果負責

結

對經(jīng)營狀況實話實說，樹立金地在股東面前的形象

果

自己要追求的目標堅忍不拔，表現(xiàn)克服困難的志氣和實力

導

對困難和挫折實行必要行動,定期主動了解所實行行動的效果

向

以客戶的要求來定義產(chǎn)品質(zhì)量，并實行行動以確保其他相關人員

了解客戶定義的質(zhì)量標準

定期衡量金地品牌的內(nèi)涵要素在企業(yè)業(yè)績中的體現(xiàn)

集團高層領導勝任實力模型之一創(chuàng)新

勝任實力行為表現(xiàn)

對新的工作方法和看法實行開放的看法，支持那些持創(chuàng)新工作方法的人的工

作，支持那些表達“不同看法”，甚至是“業(yè)內(nèi)怪論”的人的工作

對失敗/失誤實行寬容的看法，以激勵他人不斷嘗試新的工作方法

系統(tǒng)地分析目前的工作流程和操作，諦視工作的精確性、有效性和質(zhì)量

創(chuàng)

激勵并提倡信息共享以及從失敗中學習新的工作方法

新

持續(xù)不斷地找尋并應用先進的技術,來提高經(jīng)營水平

保持多方面的行業(yè)聯(lián)系，從而具備了解其他行業(yè)狀況的實力，從其他行業(yè)的最

佳操作中得到借鑒

對創(chuàng)新有明確的定義和目標，并能夠向他人清晰地傳遞

金地集團子公司總經(jīng)理勝任實力模型

金地人才理念

賽馬知能

相馬識德[3

子公司總經(jīng)理勝任實力模型之一誠信

勝任實力行為表現(xiàn)

認同企業(yè)核心價值觀，并以身作則實踐和傳播這種價值觀

執(zhí)著投入，表現(xiàn)出對事業(yè)的熱忱和志向，并用自己的熱忱感染他人

廉潔，維護公司利益，不為自身的利益而損害他人（競爭對手、客戶、同事）

公允公正，獎罰分明

即使面對壓力也敢于表達自己的觀點和不同看法，同時充分敬重他人

誠勇于擔當決策風險，對自己作出或沒有作出的決策負責

信對客戶，對同事守信自己做出的承諾和保證

對公司已作出的決策堅決執(zhí)行

實事求是，敬重事實

己所不欲，勿施于人

用個人魅力來影響團隊，而非用行政權力來指揮公司

及集團職能部門保持順暢的溝通，建立互信任任、相互支持的良好合作關系

子公司總經(jīng)理勝任實力模型之一一營建勝利團隊

勝任實力行為表現(xiàn)

能搭建清晰合理的組織架構,工作職責劃分比較清晰;各部門工作接口順暢，內(nèi)

部運作流程清晰，無管理盲點

隊人才標準有明確的定義,能夠識別和聘請到優(yōu)秀人才;用人所長，并能合理搭

配，形成高效的業(yè)務團隊

擅長激勵他人，不斷增加他人自信念，激勵他們擔當更多責任或完成更高目標；

營

體諒下屬，當下屬面臨無法解決的困難或障礙時，供應幫助和指導

建

將下屬成長作為自己的責任,指導下屬設計個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，適時支配下屬

劃C

參與業(yè)務學習

功

適當授權，削減自己的事務性工作量，，培育下屬獨立擔當工的實力；不越級指

團