井下測量設(shè)備公司績效管理手冊

井下測量設(shè)備公司

績效管理手冊

XX有限責任公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................3

二、全球油田技術(shù)服務(wù)行業(yè)長期發(fā)展趨勢良好..........................6

三、必要性分析.....................................................6

四、員工福利的定義.................................................6

五、員工福利的作用.................................................7

六、非法定福利....................................................10

七、法定福利......................................................11

八、量表法........................................................17

九、描述法........................................................24

十、工作潛力評價..................................................32

H-一、工作態(tài)度評價................................................33

十二、平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題.........................35

十三、平衡計分卡的特點與功能.....................................38

十四、標桿管理的作用.............................................41

十五、標桿管理的含義.............................................44

十六、確定關(guān)鍵績效指標的方法.....................................45

十七、關(guān)鍵績效指標的含義.........................................47

十八、公司基本情況................................................49

十九、發(fā)展規(guī)劃....................................................51

二十、項目風險分析................................................54

二十一、項目風險對策.............................................57

二十二、SWOT分析................................................59

二十三、組織機構(gòu)管理.............................................65

勞動定員一覽表....................................................65

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

制造業(yè)是長沙經(jīng)濟的基礎(chǔ)支撐，也是長沙參與區(qū)域競爭的比較優(yōu)

勢。制造強則長沙強?！笆濉逼陂g，長沙要搶抓工業(yè)4.0發(fā)展機

遇，以智能制造為統(tǒng)領(lǐng)，堅持產(chǎn)品裝備智能化和工藝流程智能化齊頭

并進，進一步筑強制造業(yè)“骨骼”、壯實制造業(yè)“肌肉”，推動“長

沙制造”向“長沙智造”升級，實現(xiàn)制造業(yè)由大變強的新跨越。著力

實施新型工業(yè)化“13518”工程，構(gòu)建一個現(xiàn)代工業(yè)新體系，形成三個

梯次發(fā)展層級，圍繞五大發(fā)展目標，完善一個政策支撐體系，制定八

大專項行動計劃，推進新型工業(yè)化進程，加快邁入全國制造強市先進

行列。到2020年，全部工業(yè)總產(chǎn)值達到L8萬億元，規(guī)模工業(yè)增加值

達到5000億元以上。

1、打造具有國際競爭力的先進制造業(yè)基地。全面對接“中國制造

2025”，引導制造業(yè)朝分工細化、協(xié)作緊密方向發(fā)展。大力實施制造

業(yè)強基工程，支持企業(yè)在核心基礎(chǔ)零部件（元器件）、先進基礎(chǔ)工藝、

關(guān)鍵基礎(chǔ)材料、產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)等“四基”領(lǐng)域加強突破，進一步提升

產(chǎn)業(yè)核心競爭力。支持互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)在企業(yè)全

生命周期和全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合集成應(yīng)用，著力提高工藝流程的穩(wěn)定性，

省級特色“園中園”建設(shè)，顯著提升集聚戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的能力。到

2020年，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)增加值占地區(qū)生產(chǎn)總值比重達20%o

3、打造中部地區(qū)未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的先行區(qū)。瞄準未來科技革命和市

場需求，著眼有質(zhì)量的穩(wěn)定增長和可持續(xù)的全面發(fā)展，著力發(fā)展北斗

導航、航空航天裝備、3D打印、機器人等一批有優(yōu)勢、有潛力的未來

產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建梯次發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和新一輪產(chǎn)業(yè)競爭的先發(fā)優(yōu)勢。大力

支持未來產(chǎn)業(yè)強化自主創(chuàng)新能力，加快突破關(guān)鍵核心技術(shù)。支持組建

未來產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，鼓勵提供公共技術(shù)研發(fā)、檢測認證、知識產(chǎn)權(quán)與標準

化等服務(wù)，積極推動未來產(chǎn)業(yè)新技術(shù)、新產(chǎn)品的示范應(yīng)用，鼓勵有條

件的企業(yè)積極向未來產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型發(fā)展。“十三五”期間，未來產(chǎn)業(yè)

增加值年均增速達20%。

4、提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場競爭力。以品牌建設(shè)為重點，大力推動技術(shù)

法步、聯(lián)合重組和特色發(fā)展，讓符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、有生命力的傳統(tǒng)

產(chǎn)業(yè)“老樹發(fā)新芽”，形成新的市場競爭力。支持煙花爆竹產(chǎn)業(yè)向安

全、優(yōu)質(zhì)、環(huán)保方向發(fā)展，鼓勵新工藝、新技術(shù)的研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化，建

立較為完整的機械化、自動化標準體系，創(chuàng)建國家級出口煙花爆竹質(zhì)

量安全示范區(qū)。推動建材化工產(chǎn)業(yè)大力發(fā)展符合綠色建筑要求的新型

建材及制品。支持服裝家紡產(chǎn)業(yè)瞄準國內(nèi)中高檔市場和國外新興市場,

大力拓展高端設(shè)計、個性化訂制等領(lǐng)域，進一步拉長產(chǎn)業(yè)鏈，建設(shè)中

部地區(qū)重要的服裝家紡制造和貿(mào)易基地。

二、全球油田技術(shù)服務(wù)行業(yè)長期發(fā)展趨勢良好

從全球原油供給角度，主要原油生產(chǎn)國如俄羅斯、沙特受自身財

政盈虧平衡及政治現(xiàn)狀影響，具有高油價的訴求。從全球原油需求角

度，世界經(jīng)濟發(fā)展依賴于以石油為主的化石能源，長期需求量穩(wěn)定增

長。受新冠疫情與國際政治因素影響，原油價格短期大幅波動，預計

長期油價回歸理性價格。短期原油價格下跌對油氣公司資本開支影響

有限，全球油田技術(shù)服務(wù)行業(yè)長期發(fā)展趨勢良好。

三、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

四、員工福利的定義

福利是指用來滿足社會成員或一定組織成員共同需要的一部分物

質(zhì)文化待遇，這部分物質(zhì)文化待遇一般由社會或組織的全體成員或部

分成員共同享受。由社會全體或部分成員享受的福利稱為社會福利，

而只有組織全體或部分成員享受的福利則稱為組織福利。社會福利主

要包括國家、社會興辦的文化、教育、衛(wèi)生事業(yè)，以及各種社會救濟、

扶貧、生活補貼、福利設(shè)施等內(nèi)容。員工福利也叫職工福利，是指企

業(yè)基于雇傭關(guān)系，依據(jù)國家的強制法令及相關(guān)規(guī)定，以企業(yè)自身的支

付能力為依托，向員工提供的、用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的各

種非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性報酬與服務(wù)。員工福利是

以組織成員身份為依據(jù)，而不是以員工的勞動情況為依據(jù)支付給員工

的間接薪酬。員工福利是員工總報酬的重要組成，大多數(shù)情況下表現(xiàn)

為員工的非現(xiàn)金收入，多采取間接支付的發(fā)放形式。企業(yè)或組織發(fā)放

員工福利旨在提高員工的滿意度和對企業(yè)的歸屬感。

五、員工福利的作用

員工福利具有維持勞動力再生產(chǎn)的作用，企業(yè)中的福利在滿足員

工某些基本生活要求的同時，也給員工創(chuàng)造一個更加安全、穩(wěn)定、舒

適的工作和生活環(huán)境。員工福利的具體功能和作用體現(xiàn)在以下幾個方

面:

(1)激發(fā)員工的工作積極性，提高工作績效。完善的企業(yè)福利制

度，可以滿足和保證員工生活上的需要，解除員工的后顧之憂，這有

助于激發(fā)員工的進取心，提高員工的工作積極性和工作效率。同時，

一個企業(yè)的福利搞得好，可以提高組織聲譽，也能吸引更多、更好的

人才加入，這可以激活組織的創(chuàng)造性和動態(tài)性，營造企業(yè)積極向上的

競爭氣氛，增強組織內(nèi)部的協(xié)作精神。員工福利還可以減少由于薪酬

不同而造成的差別，從而減少員工之間的利益沖突，和諧員工之間的

人際關(guān)系，增進企業(yè)員工之間的團隊意識和集體榮譽感，這對于提高

企業(yè)生產(chǎn)率和降低運營成本，具有直接而重要的積極作用。

(2)享受國家優(yōu)惠稅收政策，增加員工收入。由于福利多為非貨

幣和延期支付形式，可以享受稅收的優(yōu)惠，比起貨幣收入來，能夠提

高員工的實際收入水平，尤其是實物福利，更是無需納稅。另外，企

業(yè)往往以團購形式提供給員工實務(wù)性福利，這種方式可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)

濟效應(yīng)，使企業(yè)以較低的成本為員工提供某些福利項目和服務(wù)。集體

采購可以將固定成本分散到較多的員工身上，從而降低每位員工所承

擔的成本。事實上，員工福利中的許多內(nèi)容是員工工作或生活所必需

的，即使企業(yè)不為員工提供這些福利，員工自己也要花錢去購買。而

在許多商品和服務(wù)的購買方面，團體購買顯然比個人購買更具有價格

方面的優(yōu)勢。比如企業(yè)代表員工與保險服務(wù)提供商或醫(yī)療服務(wù)提供商

進行談判時，其談判力量自然比單個員工要強。

(3)滿足員工多樣化需求。員工福利具有多樣性和靈活性，企業(yè)

可以根據(jù)員工的獨特需求，來量身定做各種各樣的福利。員工福利既

可以滿足員工在生理和安全上的需要，也能滿足員工平等和歸屬感的

需要；既可以是實物，也可以是服務(wù)或?qū)W習成長。比如，各類社會保

險和企業(yè)補充性保險都可以滿足人們的安全需要；帶薪休假、集體旅

游和企業(yè)內(nèi)部各種宴會等項目，則可以使員工在緊張的工作之余調(diào)整

生活節(jié)奏，放松身心，有助于員工之間增加交流，獲得感情上的滿足;

福利的均等性又使員工感受到公平和企業(yè)對他們的重視，從而獲得歸

屬感和尊重感。由此可見，多樣化的員工福利形式能夠滿足員工多樣

化的需求。

(4)保障員工家庭及退休后的生活質(zhì)量。生活質(zhì)量需要通過提供

給員工不同形式的幫助進行改善。福利可以為員工帶來更多的收益，

轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟收入，能夠保障員工的身心健康和家庭和睦。從經(jīng)濟學角

度而言，大多數(shù)員工的收入獲得偏好是風險規(guī)避型的，喜歡追求收入

的穩(wěn)定性。與基本薪酬和浮動薪酬相比，員工福利無疑是更有穩(wěn)定性

的。企業(yè)為員工的家庭所提供的這些相對穩(wěn)定的實物收益，既可以改

善和提高員工價家庭的生活質(zhì)量，又可以保障員工退休后的生活維持

在一定的水準上。392

(5)營造和諧的企業(yè)文化，提高企業(yè)形象。福利體現(xiàn)了企業(yè)對員

工的情感投入和人文關(guān)懷，借助于它可以傳遞企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)

價值觀。企業(yè)通過福利為員工提供各種形式的照顧和實惠，從工作保

障、工作條件和其他經(jīng)濟利益上提高了員工滿意度，同時也讓員工感

受到了企業(yè)的關(guān)懷和重視，加強了員工與企業(yè)之間的心理契約，提高

了員工的向心力和凝聚力。員工福利的這種情感投入和人文關(guān)懷，為

企業(yè)營造了以人為本的和諧的企業(yè)文化.也有助于塑造良好的企業(yè)形象

和口碑。

六、非法定福利

企業(yè)補充保險與強制性的法定社會保險不同，它是由企業(yè)自主設(shè)

立的、具有針對性的員工福利計劃。企業(yè)補充保險計劃包括補充養(yǎng)老

保險計劃、補充醫(yī)療保險計劃、補充性住房計劃等。補充養(yǎng)老保險，

也稱為企業(yè)年金，是指在政府強制實施的公共養(yǎng)老金或國家養(yǎng)老金之

外，企業(yè)在國家政策的指導下，根據(jù)自身經(jīng)濟實力和經(jīng)濟狀況建立的,

為本企業(yè)職工提供一定程度退休收入保障的補充性養(yǎng)老金制度。

企業(yè)補充養(yǎng)老保險作為一種與企業(yè)掛鉤的退休保障制度，可以最

大程度上保障參加人在退休后維持原有的生活水平。人們在工作階段

將企業(yè)繳賽和自己的一部分收入存入企業(yè)補充養(yǎng)老保險賬戶里，通過

相關(guān)機構(gòu)投資運營獲得收益，當他們退休時再把錢從賬戶中取出。在

投資工具上具有更大的靈活性，可以最大幅度地調(diào)動社會資本，并實

現(xiàn)資本配置的最優(yōu)化。補充醫(yī)療保險，是指在用人單位和職工參加統(tǒng)

一的基本醫(yī)療保險后，由單位或個人根據(jù)需求和企業(yè)實際，適當增加

醫(yī)療保險項目，來提高保險保障水平的一種補充性保險。

補充醫(yī)療保險包括企業(yè)補充醫(yī)療保險、商業(yè)醫(yī)療保險、社會互助

和社區(qū)醫(yī)療保險等多種形式，它們都是基本醫(yī)療保險的有力補充。企

業(yè)補充醫(yī)療保險是企業(yè)在參加國家基本醫(yī)療保險的基礎(chǔ)上，國家給予

政策鼓勵，由企業(yè)自主舉辦或參加的一種補充性醫(yī)療保險形式。商業(yè)

醫(yī)療保險是指由保險公司經(jīng)營的營利性的醫(yī)療保障。消費者按照一定

數(shù)額繳納保險金，遇到重大疾病時，可以從保險公司獲得一定數(shù)額的

醫(yī)療費用。社會互助則是指在政府鼓勵和支持下，社會團體和社會成

員自愿組織和參與的扶弱濟困活動。

七、法定福利

大多數(shù)市場經(jīng)濟國家的企業(yè)都要面對很多法律法規(guī)規(guī)定的必須提

供的福利項目。在我國，法律規(guī)定的企業(yè)必須提供的福利包括法定的

社會保險、住房公積金、法定假期和其他假期等。

1、法定的社會保險

法定社會保險類型主要包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工

傷保險和生育保險。養(yǎng)老保險又稱為老年社會保障，它是針對退出勞

動領(lǐng)域或無勞動能力的老年人實行的社會保護和社會救助措施。在我

國大部分地區(qū)實施社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結(jié)合的養(yǎng)老保險制度，3941

企業(yè)繳納基本養(yǎng)老保險費的比例一般應(yīng)不超過企業(yè)工資總額的20%,

2005年新頒布的《國務(wù)院關(guān)于完善企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度的決定》

規(guī)定：從2006年1月1日起，個人賬戶的規(guī)模統(tǒng)一由本人繳納工資的

11%調(diào)整為8%,全部由個人繳納形成，單位繳費不再劃入個人賬戶醫(yī)療

保險是指由國家立法，通過強制性社會保險原則和方法籌集醫(yī)療資金，

保證人們平等地獲得適當?shù)尼t(yī)療服務(wù)的一種制度。醫(yī)療保險制度通常

由國家立法強制實施，建立基金制度，費用由用人單位和員工共同繳

納，醫(yī)療保險機構(gòu)支付，以解決勞動者因患病或受到傷害帶來的醫(yī)療

風險。我國的基本醫(yī)療保險費由用人單位和員工共同繳納，用人單位

繳費費率應(yīng)控制在員工總額的6%左右，其中30%進入個人賬戶。員工

繳費費率一般為本人工資收入的2%o失業(yè)保險是指國家通過立法強制

實行的，由社會集中建立基金，對因失業(yè)而暫時中斷生活來源的勞動

者提供物質(zhì)幫助的制度，它為遭遇失業(yè)風險、收入暫時中斷的失業(yè)者

設(shè)置了一道安全網(wǎng)。我國于1999年1月20日頒布的《失業(yè)保險條例》

規(guī)定，企事業(yè)單位按本單位工資總額的2%激納失業(yè)保險費，員工按本

人工資的現(xiàn)繳納失業(yè)保險費，政府提供財政補貼、失業(yè)保險基金的利

息和依法納入失業(yè)保險基金的其他資金。工傷保險又稱職業(yè)傷害保險,

是指勞動者在工作中或在規(guī)定的特殊情況下，遭受意外傷害或患職業(yè)

病導致暫時或永久喪失勞動能力以及死亡時，勞動者或其遺屬從國家

和社會獲得物質(zhì)幫助的一種社會保險制度。工傷保險費由用人單位按

時繳納，員工個人不繳納工保險費。工傷保險主要是通過社會統(tǒng)籌的

辦法，集中用人單位繳納的工傷保險費、工傷保險基金的利息和依法

納入工傷保險基金的其他資金建立工傷保險基金，用于工傷保險待遇、

勞動能力鑒定、工傷預防宣傳、培訓等費用。關(guān)于企業(yè)繳納工傷保險

費的費率，2010年12月8日國務(wù)院新修訂的《工傷保險條例》規(guī)定，

國家根據(jù)不同行業(yè)的工傷風險程度確定行業(yè)的差別費率，并根據(jù)工傷

保險費使用、工傷發(fā)生率等情況在每個行業(yè)內(nèi)確定若干費率檔次。行

業(yè)差別費率及行業(yè)內(nèi)費率檔次由國務(wù)院社會保險行政部門制定，報國

務(wù)院批準后公布施行。生育保險是國家通過立法，在懷孕和分娩的婦

女勞動者暫時中斷勞動時，由國家和社會提供醫(yī)療服務(wù)、生育津貼和

產(chǎn)假的一種社會保險制度。生育保險的宗旨在于通過向職業(yè)婦女提供

生育津貼、醫(yī)療服務(wù)知產(chǎn)假，幫助她們恢復勞動能力，重返工作崗位。

我國的生育保險待遇主要包括生育津貼和生育醫(yī)療費用。目前，我國

的生育保險的現(xiàn)狀是實行兩種制度并存，第一種是由女職工所在單位

負擔生育女職工的產(chǎn)假工資和生育醫(yī)療費。根據(jù)國務(wù)院《女職工勞動

保護規(guī)定》以及勞動部《關(guān)于女職工生育待遇若干問題的通知》，女

職工懷孕期間的檢查費、接生費、手術(shù)費、住院費和藥費由所在單位

負擔，產(chǎn)假期間工資照發(fā)。第二種是生育社會保險。參加生育保險社

會統(tǒng)籌的用人單位，應(yīng)按照本單位職工工資總額的一定比例向當?shù)厣?/p>

會保險經(jīng)辦機構(gòu)繳納生育保險費，職工個人不繳費。具體繳費比例由

各統(tǒng)籌地區(qū)根據(jù)當?shù)貙嶋H情況測算后提出。

2、住房公積金

住房公積金是單位及其在職職工繳存的長期住房儲金，是住房分

配貨幣化、社會化和法治化的主要形式。住房公積金包括個人繳存的

住房公積金和員工所在單位為員工繳存的住房公積金，它屬于員工個

人所有。員工住房公積金的月繳存額，為員工本人上一年度月平均395)

績效與薪酬管理工資乘以員工住房公積金繳存比例。單位為員工繳存

的住房公積金的月繳存額，為員工本人上一年度月平均工資乘以單位

住房公積金繳存比例。我國的住房公積金設(shè)有專門機構(gòu)進行管理，實

行專款專用。住房公積金制度是國家法律規(guī)定的重要的住房社會保障

制度，具有強制性、互助性、保障性。單位和職工個人必須依法履行

繳存住房公積金的義務(wù)。國務(wù)院于1999年4月頒布了《住房公積金管

理條例》，并于2002年3月對該條例進行了相應(yīng)修改。《住房公積金

管理條例》規(guī)定，地級市應(yīng)當按照精簡、效能的原則設(shè)立住房公積金

管理中心，負責住房公積金的管理運作。單位和職工住房公積金的繳

存比例均不得低于職工上一年度月平均工資的5%,有條件的城市可適

當提高繳存比例。

3、法定假期

法定假期是指根據(jù)各國、各民族的風俗習慣或紀念要求，由國家

法律統(tǒng)一規(guī)定的用以進行慶祝及度假的休息時間。法定假期的休假安

排，為居民出行、購物和休閑提供了時間上的便利，為拉動內(nèi)需、促

進經(jīng)濟增長作出了積極貢獻。我國的法定假期主要包括公休假三、法

定休假日、帶薪年休假和其他假期。公休假日是勞動者工作滿一個工

作周之后的休息時間。國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時，

平均每周工作時間不超過44小時的工時制度法定休假日，也稱法定節(jié)

假日。

根據(jù)2007年12片14日《國務(wù)院關(guān)于修改（全國年節(jié)及紀念日放

假辦法）的決定》，我國全體公民放假的節(jié)日包括：元旦放假1天（1

片1日）；春節(jié)放假3天（農(nóng)歷除夕，正月初初二）；清明節(jié)放假1

天；勞動節(jié)放假1天（5月1日）；端午節(jié)放假1天；中秋節(jié)放假1天;

國慶節(jié)放假3天（10月1日、2日、3日）?！秳趧臃ā芬?guī)定，法定休

假日安排勞動者工作的，用人單位需支付不低于其工資300%的勞動報

酬。帶薪年休假是指勞動者連續(xù)工作一年以上，就可以享受一定時間

的帶薪年假。實行職工帶薪年休假制度，是世界各國勞動制度的普遍

做法。但帶薪年休假的天數(shù)在不同國家相差卻很大，比如西歐國家的

員工通?？上硎苊磕?0天的帶薪休假時間，美國員工通常可享受每年

14天的帶薪休假時間。我國2007年12月7日頒布的《職工帶薪休年

假條例》規(guī)定，機關(guān)、團體、企業(yè)、事業(yè)單位、民辦非企業(yè)單位、有

雇工的個體工商戶等單位的職工連續(xù)工作1年以上的，享受帶薪年休

假。

單位應(yīng)當保證職工享受年休假，職工在年休假期間享受與正常工

作期間相同的工資收入。職工累計工作已滿1年不滿10年的，年休假

5天；已滿10年不滿20年的，年休假10天；已滿20年的，年休假

15天。國家法定休假EJ、休息日不計入年休假的假期。年休假在1個

年度內(nèi)可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。單位確

因工作需要不能安排職工休年休假的，經(jīng)職工本人同意，可以不安排

職工休年休假。但對職工應(yīng)休未休的年休假天數(shù)，單位應(yīng)當按照該職

工日工資收入的300%支付年休假工資報酬。

4、其他假期

除上述法定假期外，還有一些其他假期如病假、探親假、婚喪假、

產(chǎn)假、配偶生育假等也屬于法定福利的范疇。病假是指因病無法上班

時，組織仍然繼續(xù)給他們支付薪酬的一種福利計劃。在我國，1995年

原勞動部《關(guān)于貫徹執(zhí)行中華人民共和國勞動法)若干問題的意見》

第59條規(guī)定：“職工患病或非因工負傷治療期間，在規(guī)定的醫(yī)療期間

內(nèi)由企業(yè)按有關(guān)規(guī)定支付其病假工資或疾病救濟費，病假工資或疾病

救濟費可以低于當?shù)刈畹凸べY標準支付，但不能低于最低工資標準的

80%?！痹谖覈接H假是指職工享有保留工作崗位和工資而同分居兩

地，又不能在公休日團聚的配偶或父母團聚的假期。

八、量表法

量表法(scalingmethod)是指將績效評價的指標和標準制作成量

表，并據(jù)此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的

績效評價方法之一。應(yīng)用量表法進行評價，通常應(yīng)先進行維度分解，

再沿各維度劃分出等級，通過設(shè)置量表來實現(xiàn)量化考核。量表的形式

有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標準一般都是

客觀的職位職能標準，因此，評價結(jié)果更客觀、準確，并且可以在不

同員工之間進行橫向比較?？冃гu價指標有四個構(gòu)成要素：指標的名

稱、定義、標志和標度，實際上量表法就是根據(jù)評價指標的這四個構(gòu)

成要素來設(shè)計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評

價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。

1、圖尺度量表法

圖尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也稱為圖解式評價

法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素(如質(zhì)量、數(shù)量或個人

特征等)，不同的評價要素被賦予不同的權(quán)重，并對這些評價因素分

另I規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標志，對每一個等級標志都進行必要

的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價

對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數(shù)，然后將每一

位員工所得到的所有分值進行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績效評

價結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目

的：口年度例行評價口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口

晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時間：最后一次評價

時間正式評價日期時間：說明：請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔

細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方

框，如果績效等級不合適，請標明“N”字樣，并加以說明。請按照尺

度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應(yīng)

的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。

2、等級擇一法

等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標準的基礎(chǔ)上，由評價者根據(jù)

評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既

簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)

定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表

不。

3、行為錨定量表法

行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行

評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明

詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評分表

為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實

際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進行考核打分，在某種程度上,

它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結(jié)果

上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工

的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價

的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通

常應(yīng)由組織的領(lǐng)導層、直接績效評價人員(直線經(jīng)理或主管)、人力

資源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行

為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個步驟

(1)記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等

級績效水平的關(guān)鍵事件進行描述。

（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為

幾個績效評價要素或指標（通常是5?10個左右），并對這些績效評價

要素或指標的內(nèi)容加以界定或給出定義。

（3）對關(guān)鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解

的人員對原始的關(guān)鍵事件進行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他

們認為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人

（通常是509r80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評價要素與第一組是相

同的，那么就能確認這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評價要素。

（4）對關(guān)鍵事件進行評定。由第二組人員對關(guān)鍵事件中描述的行

為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的

績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行（既可是連續(xù)

尺度，也可是非連續(xù)尺度）。

績效評價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評

價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關(guān)系，它們

之間有哪些具體差異。

具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評價者更為有效地向評價

對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。

具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個

人進行評價時，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和

較高的評價信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足，主要

有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力:

對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：

經(jīng)驗性的描述有時也容易出現(xiàn)偏差。是一個關(guān)于行為錨定量表法的例

子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作

活動當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工在領(lǐng)導不在的情況下可以自嘗

地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達到工作的基本

標準和要求員工對組織利益漠不關(guān)心，當工作中出現(xiàn)問題時他不會向

上匯報當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢

工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表

4、混合標準量表法

混合標準量表法(mixedstandardscales,MSS)是美國學者布蘭

茲(Blanz)于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導向的量

表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導向描述的績效評價中，并被作

為一種減少績效評價誤差的手段?；旌蠘藴柿勘矸ㄗ钪饕奶卣髟谟?

所有評價指標的各級標度被混在一起隨機排列，而不是根據(jù)評價指標

的一定順序排列。

(二)所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據(jù)一個特定的

評分標準來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體

做法是：形成一種混合標準尺度供評價者選擇?；旌蠘藴柿勘矸ㄅc其

他評價方法相比適應(yīng)度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的

評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標準量表一旦制定出來,

今后的評價都可以依此操作?；旌蠘藴柿勘矸ù蛏⒘烁髟u價指標的各

級標度，這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根

據(jù)標度的描述進行評價。同時，混合標準量表法采用了特殊的評分方

式，這使得在合理編排標度的前提下，可以通過尋找評價結(jié)果中是否

有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。另外，其量

表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更，這種方式能夠在

一定程度上避免評價者受慣性思維的影響?；旌蠘藴柿勘矸ǖ睦?。

1、行為觀察量表法

行為觀察量表法(behavioralobservationscales,BO)S)是由

美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley.1981)在對

行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提

出的一種評價方法，這種方法使用統(tǒng)計分析(如因素分析或項目分析)

選出評價指標，再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進行匯總，評

價者有時只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可

以得到評價結(jié)果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作

表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員

工工作表現(xiàn)處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率，

然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計算出得分。設(shè)計行為觀

察量表的步驟如下：

（1）將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標；

（2）將相似的行為指標歸為一組，形成一個評價標準；

（3）檢查每個評價標準的內(nèi)部一致性，對評價標準一致性差的行

為項重新分類或改寫；

（4）檢驗行為觀察量表各評價標準的相關(guān)性或內(nèi)容效度；

（5）將行為觀察量表各評價標準的每個行為指標劃分為五級頻率

標度；

（6）對行為觀察量表的每個行為指標與其他所有行為指標進行相

關(guān)性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標；

（7）根據(jù)行為指標之間的相關(guān)程度分析將行為指標分組，形成不

同的評價標準，保證評價指標相互獨立，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評

價指標數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機關(guān)中層管理人員的

示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機關(guān)中層管理人員說

明：通過指出員工表現(xiàn)出下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指

定區(qū)間打分。

由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來，因此，行為

觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用

量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對

給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨作為職位說

明書或作為職位說明書的補充，另外，該方法也有助于減少評價者的

偏見，使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存

在的主要缺陷在于：評價者需要投入大量的精力和時間用于開發(fā)行為

觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。

行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復雜的工作，因為只

有這類工作才能夠準確、詳細地找出相關(guān)的有效行為，從而設(shè)計出相

應(yīng)的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價者主觀性影響較大,

不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是"、“有時”、“偶爾”

等的理解有差異，導致評價結(jié)果的穩(wěn)定性下降。

九、描述法

描述法(essaymethod)就是指評價者用描述性的文字對評價對象

的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導的事項

和關(guān)鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一

般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對任何人的單獨評價,

難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同,

描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價

中心法。

(一)關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美國學者福萊

諾格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事

件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績效評價

方法。所謂關(guān)鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部

門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比

如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電，將熨斗

斷電，避免了可能引發(fā)的火災，這就是一件對所在部門或組織具有特

別積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負責收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊

急文件及時發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特

別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事件法對員工進行評價，要求評價

者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真

記錄下來，然后在一定時期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來

討論員工的工作績效。

1、年度報告法

這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事

件進行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別

好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒

有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效

既不高于也不低于預期的績效水平（即達到標準或平均績效水平）。

年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，工作聯(lián)系性強。而且，由于評

價是在特定日期針對特定事件進行的，評價者很少或基本不受偏見的

影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于

管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情,

因此，往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外，年度報告

法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同

員工的績效。不過，組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚冃гu價工作的管理人

員進行必要的培訓I,使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這

種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標。

2、關(guān)鍵事件清單法

關(guān)鍵事件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的

清單來進行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關(guān)鍵

項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾，出

色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般

員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)

出眾。關(guān)鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權(quán)重，以表示某些

項目比其他項目重要，通常權(quán)重不讓評價者知道。將員工關(guān)鍵事件清

單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。

由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的總分數(shù)，因此，必須為組織內(nèi)

每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和

費用都很高。

3、行為定位評級表

這種量表把行為評價與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效做出

評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容

易，既可以用于評價性目標，也可以用于開發(fā)性目標。如果用于評價

性目標，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)

果。能夠用于開發(fā)性目標則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代

表好的工作成績的關(guān)鍵事件作為評價事項。總的來說，關(guān)鍵事件法是

對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認定員工的良好表

現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。

其突出優(yōu)點表現(xiàn)在：

對關(guān)鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結(jié)果提供了

事實依據(jù);

采用關(guān)鍵事件法可以確保在對員工進行評價時，所依據(jù)的是員工

在整個評價周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以

減少近因效應(yīng)所帶來的評價偏差；

通過對關(guān)鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關(guān)于員工通過何種

途徑消除不良績效的實際記錄。

（二）態(tài)度記錄法

所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀

察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。記

錄的內(nèi)容不僅包括評價對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點和長處，也包

括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。

（三）工作業(yè)績記錄法

工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評

價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達到的工作業(yè)績。評價

中心法現(xiàn)代人才測評理論認為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)

境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質(zhì)特征的觀察與評

價，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準確地測評一個人的素質(zhì)，應(yīng)

將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以

及工作績效，從而考察其全面素質(zhì)?；谶@種理論，人們逐步形成和

發(fā)展了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。

評價中心法(assessmentcenter)是以評價管理者和員工素質(zhì)及

操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術(shù)，其表現(xiàn)形式多

種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設(shè)計、實施相應(yīng)

的測評方法與技術(shù)。通過對目標崗位的工作分析，在了解崗位的工作

內(nèi)容與職務(wù)素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上，事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模

擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當中，要求其完成該情景

下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務(wù)談判、

處理突發(fā)事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過

程中，評價者按照各種方法或技術(shù)的要求，觀察和分析被評價者在模

擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測量和評價被評價者的能力、

性格等素質(zhì)特征。評價中心法的評價流程。確定目標文件筐測驗無領(lǐng)

導小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評

價標準。選擇活動確認被評價者設(shè)計評價方案篩選評價者指導被評價

者實施評價中心培訓評價者報告和反饋評價結(jié)果評價中心法的流程圖

評價中心是多方法、多技術(shù)的綜合體，在應(yīng)用評價中心法過程中用到

得比較典型的評價和情景模擬技術(shù)包括文件筐測驗、無領(lǐng)導小組討論、

管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。

(1)文件筐測驗(In-basket)

在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言

條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、

人事方面的信息（如求職申請或晉升推薦信等.）。這樣的資料一般有

10~25條，有日常的琰事，也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定

時間內(nèi)處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由，

據(jù)此判斷被評價者分析、決策、分派任務(wù)的能力以及對工作環(huán)境的理

解與敏感程度。

（2）無領(lǐng)導小組討論（leaderlessgroupdiscussion,LGD）

由多個被評價者紐成一個臨時小組，依據(jù)給定的某個問題或議題,

在規(guī)定時間內(nèi)充分進行討論，并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論；而評價者（主

考官）會依據(jù)每個小組成員在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應(yīng)聘者在各

個維度上進行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關(guān)系，他們

自己來決定和組織整個討論的過程，自發(fā)產(chǎn)生一個領(lǐng)導者來組織整個

討論，也有人主動承擔秘書的工作，記錄討論的結(jié)果和控制討論的時

間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性（如人際敏

感性、社會性和領(lǐng)導性）、計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決

問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。

（3）管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務(wù)”為

基礎(chǔ)的標準化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能

力，因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進行，并且側(cè)重評

價被評價者的管理潛質(zhì)，管理游戲因此得名。

評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中

常常遇到的各種現(xiàn)實問題.要求想方設(shè)法加以解決。管理游戲中涉及的

管理活動范圍也相當廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價過

程中，評價者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價者施加工作

壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應(yīng)

變能力、決策能力、人際交往能力等素質(zhì)特征。

（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關(guān)系

處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設(shè)置一系列尖銳的

人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進入角色情景，

去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情

景中表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關(guān)素質(zhì)。比如模擬面

談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價者對評價對象的行為表現(xiàn)主

要從角色的適應(yīng)性（即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進入角色情

景，按照角色規(guī)范的要求采取相應(yīng)的對策行為）、角色扮演的表現(xiàn)

（包括評價對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風格、人際交往

技巧、對突發(fā)事件的應(yīng)變能力、思維的敏捷性等），以及評價對象在

扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、

控制、協(xié)調(diào)能力等方面進行評價。

(5)個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發(fā)表演講來評價

其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料，

他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進

展到什么程度。經(jīng)過半個小時左右的準備之后，他們向主考陳述自己

的想法。當被評價者表達了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的

問題及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對

被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題

的能力、口語表達能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定

性等。

(6)客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試

和成就測試也可以作為評價中心的一部分。

(7)面試。多數(shù)評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價

對象進行面試，并對評價對象當前興趣、背景、過去表現(xiàn)和動磯等進

行評價。

十、工作潛力評價

潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出

來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是

指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更

好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。在

績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力法行評價,

這三方面的信息分別來源于能力評價的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相

關(guān)工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。

由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來的能力，

因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有

價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫

離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。m本學

者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價

相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學歷、資格

證書等資料與日常的能力評價結(jié)果綜合記錄下來，并進行動態(tài)修正；

結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計的需要，提出員工個

人的能力開發(fā)目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與

直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力

發(fā)展目標進行動態(tài)修正；結(jié)合能力評價的結(jié)果和績效反饋中各方面的

意見與建議，對能力開發(fā)的狀況進行評價并進一步提出新的目標。

十一、工作態(tài)度評價

工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀律性、

協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責任性、歸屬性、敬業(yè)

精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工

作業(yè)績，但現(xiàn)實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產(chǎn)生

高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，

并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不

同的工作結(jié)果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進行評價，

以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)

績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工

不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重

要調(diào)節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導員工改善工作態(tài)度，是促進

員工達成績效目標的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績

三者之間的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變

量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關(guān)系簡圖態(tài)度評價和能力

評價的內(nèi)容不同，態(tài)度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力

大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、

有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度的評價

往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，

也可以是結(jié)果評價。

十二、平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題

平衡計分卡是20世紀90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要

的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管

理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，

很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應(yīng)用過程

中，由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程

中出現(xiàn)偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對

企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計分卡的創(chuàng)

始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒

有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用

平衡計分卡后對這個工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上，而是出

在實施和執(zhí)行方面，導致平衡計分卡應(yīng)用失敗或者沒有達到應(yīng)有效果

的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學造成的，而并不是平衡

計分卡本身的設(shè)計不科學。卡普蘭教授總結(jié)了企業(yè)運用平衡計分卡不

夠成功的主要因素有六大類型：

高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認可：

在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：

平衡計分卡只在高層推行；

流程開發(fā)耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；

將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；

對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用。基于在應(yīng)用過程中存在

的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意把握好

以下幾個方面：

(1)樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處

在一個多變、動態(tài)、復雜的外部環(huán)境中，當組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時,

一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當適時地調(diào)整

和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。

因此，當環(huán)境發(fā)生變七時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效

評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提

高組織管理的要求。

(2)平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡

是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實施

平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的

支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，

高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施

的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。

（3）平衡計分卡的實施結(jié)果要與企業(yè)激勵制度相結(jié)合。平衡計分

卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力,

也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效

率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結(jié)果與激勵制度掛鉤

是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分

卡的目標實現(xiàn)上，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責任歸屬

感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利益。

（4）要加強組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計分卡的設(shè)計與實施需

要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每

個員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的

平衡計分卡，無論多么科學合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過

諸如談話、宣傳材料、會議、培訓等形式加強交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充

分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。

（5）提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求。績效信息反饋是績效管理

能否取得成效的關(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。

績效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理

可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支

持。信息的精細度與質(zhì)量的要求度不夠，會嚴重影響企業(yè)實施平衡計

分卡的效果，如導致所設(shè)計與推行的評價指標過于粗糙，或不真實準

確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應(yīng)

有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性?？傊?，平衡計分卡

是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改進與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標、因果鏈為工

具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、

有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導向向塑

造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念

是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計

分卡設(shè)計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系

統(tǒng)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

十三、平衡計分卡的特點與功能

(一)平衡計分卡的特點

平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：始終以戰(zhàn)略為核心、重

視協(xié)調(diào)一致以及強調(diào)有效平衡。

(1)始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將組織

遠景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，并

把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評價指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效

的有機結(jié)合。同時，平衡計分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點，結(jié)合時

代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進行管理、描述、協(xié)同以及

如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運營管理的有效結(jié)合。

（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動，平衡計分

卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑，也

是實現(xiàn)客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路,

從體系上整合協(xié)同主體，從機制上保障協(xié)同效果。

（3）強調(diào)有效平衡。平衡計分卡非常強調(diào)平衡的重要性，但這種

平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在

這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導下，通過平衡計分卡各層面內(nèi)

部以及各層面之間的目標組合和目標因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計和組合財

務(wù)與非財務(wù)、長期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、

前置與滯后等不同類型的目標和指標，實現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利

益的有效平衡。乎平衡計分卡（BSC）就像飛機座艙中的標度盤，它使

管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復雜的信息。

（二）平衡計分卡的功能定位

平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷

發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計分卡的應(yīng)用而言，主要有以下

幾種功能定位。

1、績效管理工具

卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務(wù)指

標為主體的傳統(tǒng)績效評價體系的缺陷和不足。當時，人們越來越相信

績效評價的財務(wù)指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需

要尋求新的績效評價方法以突破傳統(tǒng)財務(wù)指標評價的局限性。由此可

見，平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為

一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財務(wù)績效衡量模式的片面性

和滯后性，而且相對于目標管理、關(guān)鍵績效指標等績效管理工具在目

標制定、行為引導、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠為組

織績效目標的達成提供有力的保證

2、戰(zhàn)略管理工具

平衡計分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突

破性貢獻：

一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視

化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,

是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。

二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機制。協(xié)同效

應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追

求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟價值的來源，閡建了

一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協(xié)調(diào)機制?？梢哉f，以戰(zhàn)略為

中心實現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃

和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶。

三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和

運營進行連接，這是平衡計分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，

但實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的

必然選擇。從上述貢獻可見，平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管

理工具。

3、管理溝通工具

傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)強調(diào)控制，而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、

宣講和學習的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。

平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價、管理戰(zhàn)略

提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略

的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃

和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運營進行無縫連接則為我們把

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務(wù)和目標都是通

過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完戌和實現(xiàn)的，由此可見，平

衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。

十四、標桿管理的作用

標桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，

對于組織認清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進組織持續(xù)成

長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)標桿管理使組織認清自我，找到差距，從而改進和提高了組

織績效。標桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最

佳實踐，對其進行調(diào)整并實行，以提高組織整體績效的過程。標桿管

理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對組織整體績效的改進加以評判，避免出

現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標桿管理，一方面可以

使一個組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展狀況有個清醒地認識，知道自身的發(fā)展

程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的

短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯方向。另一方面,

可以幫助組織辨識行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身

與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進最佳

實踐，設(shè)定可的目標，制定相應(yīng)的績效評價標準，并對其績效進行評

價，以此改進和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。

(2)標桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從

而有效地節(jié)約了資源。當今社會，每個組織本身或多或少都會存在一

些問題，而這些問題又不乏共性。當我們需要解決此類共同問題時，

可以通過引進其他組織所采用的且已經(jīng)被實踐所證明的正確的方法和

措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少,

即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出

現(xiàn)過的成果，既浪費了人力物力，又未能產(chǎn)生預期的效益。由此可見,

通過向標桿組織學習，采用他們已經(jīng)被實踐所證明的正確的最佳做法

和措施，不僅提高了實現(xiàn)組織目標和完成組織任務(wù)的工作進度，又節(jié)

約了大量組織資源。

(3)標桿管理有助于組織建立學習型組織。標桿管理是一種辨識

最佳組織實踐并進行學習的過程。在當今知識經(jīng)濟時代，組織的學習

能力對于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型組織

是每一個現(xiàn)代組織必須面對的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學習型組織是一個能熟練

地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以

適應(yīng)新的知識和見解。學習型組織強調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，

到外界學習新事物，并且將新觀念帶進組織內(nèi)來促進組織的變革。這

與標桿管理的觀念不謀而合，所以標桿管理對推動組織向?qū)W習型組織

轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時，標桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀

點，可以促使組織不斷地學習外界先進的管理方法和理念，更進一步

促進組織的蛻變。

(4)標桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競爭力，促進

組織長遠發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分

析，弄清競爭情勢，而標桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論

是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。

透過標桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確

自己的戰(zhàn)略定位。標桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標

桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價值，

而且可以明確這些價值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實踐經(jīng)

過消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的

做法與技術(shù)，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進組織的長遠發(fā)

展。

十五、標桿管理的含義

標桿管理(benchmarking),又叫基準管理，起源于20世紀70

年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂(Xerox)公司，

后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持

著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外，特別

是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產(chǎn)

品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%,一時間施樂公司的市

場份額從82%下降至35九施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企

業(yè)學習，開展了廣泛有深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋

找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把

失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推

廣標桿管理，并選擇了14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問

題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛

效仿，實施標桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營實踐最好的公司進

行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標開管理

定義為一個將產(chǎn)品、服務(wù)與實踐與最強大的競爭對手或者行業(yè)領(lǐng)導者

相比較的持續(xù)流程。用美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標桿管理定義為一

個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)

先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。事實上，

標桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實

施過程。綜合上述觀點，我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究

同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、

判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)

秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理實際上是一個模仿創(chuàng)新的過程，其

核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學習。古人云：以銅為鏡，可正衣

冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言,

以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進的

方向和明確的追趕目標，進而改善自己的實踐。

十六、確定關(guān)鍵績效指標的方法

（一）選擇關(guān)鍵績效指標的途徑與標準

1、關(guān)鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方

面獲取:

（1）組織的戰(zhàn)略目標。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標制定出部門

的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位，與之相對應(yīng)的KPI

也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI,部門級的KPI進一步分

解為各個崗位的KPL

（2）工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個崗位的

關(guān)鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內(nèi)容、績效標準等可

為提取KPI提供依據(jù)。

（3）平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，主

要以四個維度來提取“KP1”指標，這四個維度分別是財務(wù)類指標、客

戶類指標、內(nèi)部運營類指標和學習發(fā)展類指標。關(guān)于平衡計分卡下文

將會作詳細介紹。

2、關(guān)鍵績效指標的選擇標準

關(guān)鍵績效指標的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”，在選擇過程中要

盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應(yīng)該

盡可能量化；不能量化的指標，應(yīng)將其工作內(nèi)容過程化，并對工作過

程進行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標，應(yīng)對其進行細化,

直到不能再細化為止。在實踐中，對于選擇關(guān)鍵績效指標的標準，可

以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就

不應(yīng)該將其列為KPI指標。

十七、關(guān)鍵績效指標的含義

關(guān)鍵績效指標(keyperformanceindicators,KPI)是對組織及其

運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的

關(guān)鍵指標，它是組織戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體

系，是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標的目的是建立一種現(xiàn)制，

將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使

組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果

的關(guān)鍵指標。KPI一方面是戰(zhàn)略導向的，另一方面又強調(diào)關(guān)鍵性，即對

組織成功具有重要影響的方面。

KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接

個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就

可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標方向的一致性，使真正對組織

有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)

動因素。KPI制定的主要目的是明確引導管理者把精力集中在能對績效

產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產(chǎn)生

的問題，采取提高績效水平的改進措施。

KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。

KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必

須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那

么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1

體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人

目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性關(guān)鍵績效指標的特點如下：

(1)KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要

制定出組織的業(yè)務(wù)重點，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)

鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成