理工大學(xué)管理學(xué)課后答案版

第一章

一、名詞解釋

1.管理管控

管理管控是通過綜合利用相關(guān)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)

新等各種手段來協(xié)調(diào)人力、物力、財力、時間和信息資源從而實現(xiàn)組

織目標的過程。

2.組織

組織是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標組合而成

的有機整體，是一群人的集合，是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安

排，以完成單獨個人力量的簡單總和所不能完成的各項任務(wù)。

3.人際技能

人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。即理解、

激勵他人并與他人共事的能力。

4.概念技能

概念技能是分析判斷一種狀況并能識別其因果關(guān)系的能力。

5.技術(shù)技能

技術(shù)技能是指運用管理管控者所管理管控的專'業(yè)領(lǐng)域中的過程、

慣例、技術(shù)和工具的能力。

6.管理管控職能

管理管控作為一個工作過程，管理管控者在其中要發(fā)揮的作用就

是管理管控者的職能，也即通常所說的管理管控職能，包括相關(guān)計劃、

組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新等。

7.管理管控者

管理管控者是指組織中從事管理管控活動的人員，是管理管控的

主體，是指揮別人活動的人。

二、選擇題

1＞美國管理管控大帥彼得?德魯克說過，如果你理解管理管控理論，

但不具備管理管控技術(shù)和管理管控工具的運用能力，你還不是一個有

效的管理管控者；反過來，如果你具備管理管控技巧和能力，而不掌

握管理管控理論，那么充其量你只是一個技術(shù)員。這句話說明（A）o

A、有效的管理管控者應(yīng)該既掌握管理管控理論，又具備管理管控技

巧及對管理管控工具的運用能力

B、是否掌握管理管控理論對管理管控者工作的有效性來說無足輕重

C、只要理解管理管控理論，就能成為一名有效的管理管控者

D、有效的管理管控者應(yīng)該注重管理管控技術(shù)與工具的運用能力，而

不必注重管理管控理論

2、“三個和尚沒水喝”說的是人浮于事可能不如人少好辦事。但是反

過來，如果“三個和尚”都很負責(zé)，結(jié)果也許會造成水滿為患。這兩

種不同的說法表明（A）o

A、管理管控工作的有效性需要考慮內(nèi)外部環(huán)境各部分的整體效應(yīng)

B、即使管理管控?zé)o方，人多還是比人少好辦事

C、在不同的心態(tài)作用下會產(chǎn)生不同的群體合作結(jié)果

D、縱使管理管控有方，也不一定是人多好辦事

3、一個管理管控者所處的層次越高，面臨的問題越復(fù)雜，越無先例

可循，就越需要具備（C）o

A、技術(shù)技能B、領(lǐng)導(dǎo)技能C、概念技能D、人際技能

4、有人說在管理管控中經(jīng)常是“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，這在一定程度上說

明，對管理管控者來說（D）0

A、授權(quán)和技術(shù)一樣重要B、人際關(guān)系是第一位的

C、人際溝通比技術(shù)更重要D、技術(shù)不是最重要的

5、下面屬于基層第一線管理管控人員的職位是（D）o

A、總裁B、廠長C、部門經(jīng)理D、工長

6、管理管控者傳播者的角色屬于（B）。

A、人際角色B、信息角色C、決策角色D、領(lǐng)導(dǎo)角色

7、人際技能對于各種層次管理管控者的重要性是（）。

A、對于高層管理管控者最重要

B、對于中層管理管控者最重要

C、對于基層管理管控者最重要

D、對于所有層次管理管控者的重要性大體相同

8、管理管控就是決策”是下面誰的觀點：（）

A.德魯克B.泰勒C?西蒙D.法約

9、關(guān)于公司總經(jīng)理與中層管理管控人員之間的區(qū)別，存在以下幾種

不同的說法，你認為其中哪一種說法最為貼切？（）

A、總經(jīng)理比中層管理管控人員更需要具備對環(huán)境的洞察力

B、總經(jīng)理比中層管理管控人員更有發(fā)言權(quán)

C、總經(jīng)理比中層管理管控人員更需要掌握反映公司經(jīng)營問題的信息

D、總經(jīng)理比中層管理管控人員較少受約束

10、管理管控的二重屬性是指（）

A、科學(xué)性與藝術(shù)性B、自然屬性和科學(xué)屬性

C、自然屬性和社會屬性D、科學(xué)屬性與社會屬性

11、關(guān)于管理管控有以下幾種說法：①“管理管控就是為在集體中工

作的人員謀劃和保持一個能使他們完成預(yù)定目標和任務(wù)的工作環(huán)境”;

控的基本職能就是管理管控工作所包括的幾類基本活動合適的內(nèi)容,

即相關(guān)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。

3、管理管控者在一個組織中擔(dān)當(dāng)什么角色？

3、答：亨利?明茨伯格把管理管控者角色分成3大類10個角色。

4、在對基層管理管控者的技能要求中，為什么技術(shù)技能最重要？

4、答：基層管理管控者需要了解并初步掌握與其管理管控的專業(yè)領(lǐng)

域相關(guān)的基本技能，否則就很難與他所主管的組織內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員

及其他人員進行有效的溝通，從而也就無法對他所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)

的各項管理管控工作進行具體的指導(dǎo)。

5、在對高層管理管控者的技能要求中，為什么概念技能最重要？

5、答：概念技能包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素

的能力、確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同合適的方案優(yōu)劣

和內(nèi)在風(fēng)險的能力等等。顯然，任何管理管控者都會面臨一些混亂而

復(fù)雜的環(huán)境，需要認清各種因素之問的相互聯(lián)系，以便抓住問題的實

質(zhì)，根據(jù)形勢和問題果斷地做出正確的決策。因此，管理管控者所處

的層次越高，其面臨的問題越復(fù)雜、越無先例可循，就越需要概念技

能。

四、論述題

1、為什么說管理管控既有科學(xué)性，又有藝術(shù)性？

1、1、管理管控具有科學(xué)性。是在總結(jié)管理管控工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ)

上形成的，可以指導(dǎo)管理管控實踐，也是一門正在發(fā)展的科學(xué)；管理

管控也具有藝術(shù)性。要求管理管控者以管理管控理論和基本方法為基

礎(chǔ)，結(jié)合實際，具體情況具體分析；管理管控的科學(xué)性和管理管控的

藝術(shù)性二者之間的關(guān)系：不互相排斥，而是相互補充。

2、市長工作與公司總裁的工作有哪些相似與不同之處？

2、答：兩者都是高層管理管控者，都是對整個組織的管理管控負全

面責(zé)任的人，都要求有

更多的概念技能和人際技能。主要不同之處在于，前者的主要目的是

維護地區(qū)社

會穩(wěn)定和經(jīng)濟高速、協(xié)調(diào)發(fā)展，后者則主要是保證企業(yè)長期盈利°兩

者管轄范圍、

管理管控手段、管理管控方法等也不相同。

五、案例分析題

是裁員減薪還是減時提薪

問題：麥考密克公司的起死回生使你得到哪些管理管控學(xué)上的啟

示？

管理管控是科學(xué)，也是藝術(shù)。公司的成敗在于員工的積極性能

否發(fā)揮，員工積極性的發(fā)揮在于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。c.麥考密克在本應(yīng)裁員

減薪時，卻減時提薪，乃驚人之舉，屬高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。員工對領(lǐng)導(dǎo)

的認可是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有效行使的一個重要條件，領(lǐng)導(dǎo)和員工同舟共濟的

高昂士氣是公司取之不盡的力量源泉。困難和解決困難的辦法是同時

存在的，而且辦法總比困難多，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是挖掘“辦法”的技能。

第二章案例分析題參考答案

威尼斯造船廠（兵工廠）的管理管控經(jīng)驗

此案例在管理管控方面提供了許多有用的經(jīng)驗，體現(xiàn)了現(xiàn)代化管理管

控的某些雛形，是早期最為出色的一個管理管控范例。主要表現(xiàn)在以

下幾個方面：

（1）組織機構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)工作

（2）裝配線生產(chǎn)

（3）部件儲存

（4）部件的標準化

（5）會計、存貨、成本控制

第三章復(fù)習(xí)思考題

1.一般環(huán)境組織的一般環(huán)境也可以說是組織的大環(huán)境，包括政治環(huán)

境、法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、科技環(huán)境、社會文化教育環(huán)境、自然環(huán)境

和國際環(huán)境等。

2.具體環(huán)境

具體環(huán)境是與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境，是由對組織

績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。具體環(huán)境對每

一組織而言都是不同的，并隨條件的改變而改變。典型的具體環(huán)境包

括供應(yīng)商、客戶或顧客、競爭者、政府機標及公共壓力集團。

3.環(huán)境復(fù)雜性程度

環(huán)境復(fù)雜性程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與

這些要素相關(guān)的知識廣度。

4、組織文化

組織文化是指組織在長期的實踐活動中形成的并為組織成員普

遍認可的和遵循的具有本組織特色的基本信念、價值標準、運營理念、

道德規(guī)范、規(guī)章制度、人文環(huán)境以及與之相適應(yīng)的思維方式和行為方

式等的綜合。

二、選擇題

1.下列屬于組織外部一般環(huán)境的是（）

A、經(jīng)濟條件B、供應(yīng)商C、企業(yè)文化D、顧客

2.一家用器械制造商以往從未向美國大型百貨店提供過產(chǎn)品，最近卻

與西爾斯百貨公司簽訂了一份3年期合同合約，將其洗衣機產(chǎn)品40%

的生產(chǎn)量集中出售給西爾斯公司。這一行動使該制造商的經(jīng)營環(huán)境發(fā)

生了何種變化？（）

A、環(huán)境復(fù)雜性降低B、環(huán)境復(fù)雜性升高

C、環(huán)境動態(tài)性降低D、環(huán)境動態(tài)性升高

3.通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，保健品市場的興起是由于人們價值觀念變化引

起的，這一因素屬于（）

A、外部經(jīng)濟因素B、外部技術(shù)因素C、外部社會因素D、外

部政治因素

4.構(gòu)成具體環(huán)境的主要因素不包括（）

A、供應(yīng)商B、所有者C、競爭者D、顧客

5.環(huán)境的不確定性的度量緯度有（）

A、變化程度B、復(fù)雜程度C、A+BD、都不是

6.如果員工已經(jīng)在尋求更多的生活平衡，組織必須制定家庭休假政策、

更為彈性的工作時間和安排，甚至是公眾場合的兒童看護設(shè)施，以作

出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以上組織做出應(yīng)對策略主要考慮的是（）

A、政治環(huán)境B、法律環(huán)境C、經(jīng)濟環(huán)境D、社會文化環(huán)境

7.大量成功的零售商，如聯(lián)華、沃爾瑪和利米特公司，利用尖端的庫

存信息系統(tǒng)，以精確地把握當(dāng)前銷售趨勢，以上該些零售商的成功主

要依靠了（）

A、經(jīng)濟條件B、政治條件C、法律條件D、技術(shù)條件

8.倫理屬于組織環(huán)境中的（）

A、政治/法律環(huán)境B、社會文化環(huán)境C、外部環(huán)境D、內(nèi)部環(huán)

境

9.組織文化的結(jié)構(gòu)中，（）層是組織文化的核心和靈魂。

A、制度層B、物質(zhì)層C、精神層

10.針對目前煤礦事故頻頻發(fā)生，國家制定了整頓治理煤礦的規(guī)定，

使國有大型煤礦哪種環(huán)境發(fā)生了什么變化。（）

A.一般環(huán)境動蕩B.具體環(huán)境平穩(wěn)

c.一般環(huán)境平穩(wěn)D.具體環(huán)境動蕩

三、簡述題

1、供應(yīng)商是如何對企'也產(chǎn)生影響的？

1、答：供應(yīng)商對企業(yè)的影響表現(xiàn)在兩個方面：一是供應(yīng)商能否按

照企業(yè)的需求按時、按質(zhì)、按量地提供各種要素，這決定了生產(chǎn)經(jīng)營

活動能否正常運行；二是供應(yīng)商的價格談判能力，這決定了企業(yè)的生

產(chǎn)經(jīng)營成本并進一步影響企業(yè)的利潤水平。

2、簡述組織環(huán)境的分類？

2、答：組織環(huán)境包括一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境包括組織外

的一切，如全球環(huán)境、政治環(huán)境、政治/法律環(huán)境、社會文化環(huán)境及

技術(shù)環(huán)境，還包括那些能影響組織但聯(lián)系尚不清楚的條件。具體環(huán)境

包括顧客、供應(yīng)商、競爭者、中央和地方政府及特殊利益集團。

3、管理管控者如何度量和處理環(huán)境的不確定性？

3、答：環(huán)境的不確定性可有兩個維度來度量：變化程度和復(fù)雜程

度。變化程度指的是不可預(yù)見的變化，如果變化能夠精確地預(yù)期，它

就不是管理管控者必須應(yīng)付的那種不確定性。環(huán)境復(fù)雜性程度是指組

織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。

4、組織文化的涵義是什么？

4、組織文化是以組織精神為核心，以組織文化理念群、組織價值

取向、組織文化形態(tài)、組織副文化（或亞文化）精髓為主要合適的內(nèi)容,

以組織物質(zhì)文化、生織制度文化為支撐，以組織文化符號為外部記載、

傳播與輸出的工具，融組織的宗旨、行為規(guī)范、倫理體系、價值準則、

習(xí)俗、信仰、制度規(guī)定為一體的，以組織內(nèi)部創(chuàng)造為主，以外部文化

刺激、輸入為輔形成的不同形態(tài)的特質(zhì)所溝成的復(fù)合體系。

5、組織文化是如何形成和培養(yǎng)的

5、答：組織文化是以組織內(nèi)成員特別是創(chuàng)始人已有的思想為基砒

通過組織運行和實踐逐步形成的。主要是兩方面：①創(chuàng)始人的傾向性

和假設(shè)；②第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟到的東西。

組織文化的培養(yǎng)包括以下6個環(huán)節(jié)：分析與診斷；條理化；自我設(shè)計；

倡導(dǎo)與強化；實踐與提高；適時發(fā)展。

6、顧客對企業(yè)的影響表現(xiàn)在哪些方面？

6、答：顧客對企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在兩方面：顧客的需求水平?jīng)Q

定了企業(yè)的市場狀況，顧客的價格談判能力影響著企業(yè)的獲利。

四、論述題

1、王力經(jīng)過精心準備，成立了一家小區(qū)物業(yè)公司，請你幫助王力對

新公司的具體環(huán)境進行分析。

、答：企業(yè)的具體環(huán)境包括用戶、競爭對手、同盟者、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)

主管部門、稅務(wù)財政部門以及企業(yè)所在社區(qū)等要素。其中，物業(yè)公司

最主要的具體環(huán)境是用戶、競爭者和業(yè)務(wù)主管部門。顧客對企業(yè)的影

響主要表現(xiàn)在兩方面：顧客的需求水平?jīng)Q定了企業(yè)的市場狀況；顧客

的價格談判能力影響企業(yè)的獲利。競爭者包括所有與本企'也爭奪市場

或資源的企'也，可將競爭者劃分為直接競爭對手、潛在競爭對手、替

代品生產(chǎn)者三大類進行分析。組織必須與這些環(huán)境因素保持良好的關(guān)

系，否則就可能因小失大，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動造成不利影響。

2、企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中有何作用？

、企業(yè)家的價值觀和言行奠定了組織早期文化的基調(diào)。組織文化的導(dǎo)

向很大程度上依賴于企'他家的經(jīng)營理念、管理管控哲學(xué)和言行，尤其

是對于處于創(chuàng)業(yè)期和成長期的企業(yè)。一個組織的精神文化常常反映的

是組織創(chuàng)始人

的遠見和使命追求，因為創(chuàng)始人有著獨創(chuàng)思想，所以他們對如何實施

這些想法存在傾向性，不為已有的習(xí)慣或意識所束縛。創(chuàng)始人通過描

繪組織應(yīng)該是什么樣子的方式來建立組織早期的文化。由于新組織的

規(guī)模較小，從而使得創(chuàng)始人能夠使其遠見深刻地影響組織的全體成員。

第四章決策

1.什么是決策？決策有哪些類型？

答：根據(jù)科學(xué)決策理論，決策是為了達到某一個特定的目標而從若干

個可行合適的方案中選擇一個滿意合適的方案的分析判斷過程。

決策的類型有很多種，如⑴按決策的重要性程度和作用范圍的不

同，可將其分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。⑵從決策所涉及問

題的性質(zhì)看，可把決策分為程序化決策與非程序化決策⑶從環(huán)境因素

的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決

策。⑷按照決策目標的多少，可以把決策分為單目標決策和多目標決

策。⑸從決策的主體看，可把決策分為群體決策與個人決策。⑹根據(jù)

合乎邏輯的程度可將決策分為理性決策、有限理性決策和直覺決策。

（以上種類，寫出三種即可）

2.簡述決策的基本過程。

答：決策不是一瞬間完成的簡單判斷和選擇。尤其是對于復(fù)雜和重大

決策而言，需要遵循一定的決策程序，實踐證明，導(dǎo)致決策失敗的原

因之一就是沒有很好的遵循科學(xué)的決策程序：

⑴識別機會或者診斷問題

⑵確定決策目標

⑶擬定備選合適的方案

⑷分析評價備選合適的方案

⑸選擇滿意合適的方案

⑹實施和監(jiān)督評估

3.預(yù)測的原則是什么？

答：預(yù)測活動主要依靠以下原則展開：

⑴延續(xù)性原理。這一原理認為，過去和現(xiàn)在的事情將持續(xù)到未來。

因此，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)資料對未來進行某種判斷。

⑵類推性原理。這一原理認為，事物的發(fā)展往往具有驚人的相似

性，可把先發(fā)展事物的運動過程類推到后發(fā)展事物上，從而對后發(fā)展

事物的前景做出預(yù)測。

⑶相關(guān)性原理C這一原理認為，事物之間存在相互依存的關(guān)系，

我們可以利用事物之間存在的直接或間接影響關(guān)系來進行預(yù)測。

4.簡述德爾菲法的優(yōu)缺點。

答：優(yōu)點⑴集思廣益；⑵結(jié)果不易受權(quán)威專家意見的左右

缺點⑴耗時；⑵預(yù)測組織者本身水平對預(yù)測結(jié)果有影響。

四、論述題

試論決策是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一

1、決策作為科學(xué)，有大量決策理論和方法，經(jīng)過了實踐證明，

不遵循這些科學(xué)的決策程序和方法將會導(dǎo)致決策失誤。

2、而決策實踐中，決策常常因為無法得到完全的信息（過去，

現(xiàn)在，將來）以及決策者自身的有限理性等因素使得決策必然具有了

與決策者個人相結(jié)合的藝術(shù)性。

3、決策的科學(xué)性和藝術(shù)性是一個統(tǒng)一體的兩種特性。兩者無法截

然分開，過分強調(diào)任何一者都是不行的。由于決策問題所涉及的系統(tǒng)

通常比較復(fù)雜，一方面，完全使用科學(xué)的方法難以解決問題，我們經(jīng)

常遇到缺乏數(shù)據(jù)而無法建?；蛘邤?shù)據(jù)過多“分析致癱”的問題；另一

方面，完全采取藝術(shù)手段又缺乏客觀依據(jù)，易于作出過于樂觀或過于

悲觀的決策。所以，應(yīng)當(dāng)將兩種決策方法結(jié)合運用。

五、案例分析題

問題：

試分析可口可樂決策失誤所帶來的經(jīng)驗和教訓(xùn)原因。

1、公眾感情因素對決策的影響

2、保持組織文化的穩(wěn)定性和連續(xù)性

3、重視反饋控制對克服決策誤差的修正

第五章相關(guān)計劃

1、編制相關(guān)計劃的步驟是什么？

答：⑴、明確目標

（2）、清楚與相關(guān)計劃有關(guān)的各種條件

（3）、擬定和選擇行動合適的方案

（4）、制定派生相關(guān)計劃

（5）、編制預(yù)算

（6）、相關(guān)計劃的審定

2、簡述網(wǎng)絡(luò)相關(guān)計劃技術(shù)的實施步驟。

答：總體上來說，編制網(wǎng)絡(luò)相關(guān)計劃需要把一項相關(guān)計劃任務(wù)分解為

完成它所需的各項活動，根據(jù)活動的先后順序進行排序，然后通過網(wǎng)

絡(luò)圖的形式對整個工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，具體步驟：

(1)確定相關(guān)計劃任務(wù)目標

⑵列出活動清單

⑶活動之間關(guān)系分析

⑷繪制網(wǎng)絡(luò)圖，用圖的形式表示一項相關(guān)計劃。

(5)計算網(wǎng)絡(luò)時間值，確定整個相關(guān)計劃當(dāng)中的關(guān)鍵路線。

⑹進行網(wǎng)絡(luò)相關(guān)計劃的優(yōu)化，從而以較少的資源、較短的工期完

成相關(guān)計劃任務(wù)。

3、簡述目標管理管控的實施過程及其缺陷。

答：目標管理管控的程序具體分為：確立目標體系、實施目標、評價

所取得的成果。

缺陷

①結(jié)果可能袒護過程

②過分強調(diào)短期目標

③花費太多時間

④缺乏靈活性

⑤過分強調(diào)定量目標

4、繪制網(wǎng)絡(luò)圖

5、請根據(jù)下表所給資料進行時間一費用優(yōu)化。

間接費用1.25千元/周。

解：

作圖有

未優(yōu)化前：

關(guān)鍵線路為ACGI,持續(xù)時間26周;

總費用為63.5千元。

優(yōu)化可有多種順序，其中一種為：

⑴A工序，2周(2)1工序，3周(3)G工序，2周⑷A,B工序，同時1

周

優(yōu)化后：

總工期縮短為18周，總費用減少為60.49千元。

四、論述題

有的管理管控者不喜歡相關(guān)計劃，因為他們認為現(xiàn)在的管理管控

環(huán)境變化很快，正所謂“相關(guān)計劃不如變化快”。你認為他們的認識

正確嗎？為什么？

分析要點：

這種認識是不正確的。

目前組織所處的環(huán)境是不斷變化的，導(dǎo)致組織的生存發(fā)展過程中

充滿不確定性；而相關(guān)計劃正是應(yīng)對變化環(huán)境的有效方法。原因是相

關(guān)計劃通過對未來的預(yù)測，在一定程度上把握變化；如果沒有相關(guān)計

劃，單憑環(huán)境的牽引，會給組織管理管控帶來巨大的混亂，而且也不

能實現(xiàn)組織目標。

所謂相關(guān)計劃不如變化快，主要是指管理管控者忽視了相關(guān)計劃

只是實現(xiàn)組織目標的一種手段，常常為作相關(guān)計劃而作相關(guān)計劃，因

而漠視外界環(huán)境的變化，導(dǎo)致相關(guān)計劃方法僵化、相關(guān)計劃沒有彈性,

這種相關(guān)計劃在某些情況下就會成為組織成員行動的障礙。

所以在環(huán)境快速變化的情況下，相關(guān)計劃需要討論的是如何更好

地預(yù)測未來，以及如何增強相關(guān)計劃的彈性和適應(yīng)性的問題，而不是

需不需要相關(guān)計劃的問題。

五、案例分析題

問題：

1、你認為金先生公司的使命是什么？

2、金先生公司對外部環(huán)境中的機會和威脅各是什么？

3、金先生公司的優(yōu)勢和弱點是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？

分析要點：

⑴、金先生公司的使命是向社會快速提供高質(zhì)量的印刷線路板；

⑵、金先生外部環(huán)境中的機會是顧客對現(xiàn)有產(chǎn)品新樣式的需求；存在

的威脅是存在著同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)及其現(xiàn)有產(chǎn)品的新樣式的需求；

⑶、金先生公司的優(yōu)勢是在新加坡及國外占有一定的市場，且以產(chǎn)品

質(zhì)量上乘，供貨迅速著稱，企業(yè)信譽好，同時金先生作為具有工程學(xué)

位的總裁，對電子行業(yè)有專業(yè)知識，有豐富的經(jīng)驗。

金先生公司的弱點是現(xiàn)有產(chǎn)品樣式及設(shè)計比較陳舊，同時作為總裁的

金先生對投資和企業(yè)擴張比較保守。

成功的關(guān)鍵是金先生的公司應(yīng)根據(jù)客戶需求的變化把握住機會，及時

做出正確的決策。

第六章組織

1組織的的含義及功能:

組織就是在一定的環(huán)境中，為實現(xiàn)某種共同的目標，按照一定的結(jié)構(gòu)形式、

活動規(guī)律結(jié)合起來的

具有特定功能的開放系統(tǒng)

功能：力量匯聚和力量放大。

2.組織結(jié)構(gòu)的含義和特點：

含義：組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組織和協(xié)調(diào)的框架體

系。特點：復(fù)雜性；正規(guī)化；集權(quán)化。

3.組織變革含義：組織以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化對組織的目標、

結(jié)構(gòu)及組成等要素適時而有效的進行調(diào)整和修正。作用：提高組織適

應(yīng)環(huán)境能力；提高組織工作效績。

五、案例分析題

(1)杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？

答、伴隨公司經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴大，以及環(huán)境變得日趨復(fù)

雜，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)由集權(quán)的剛性結(jié)構(gòu)逐漸演變?yōu)榉謾?quán)的具

有柔性和適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)，并在分權(quán)基礎(chǔ)上實施有效控制。

(2)論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和

局限。

答、19世紀中期，采用直線制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：決策迅速、指

揮統(tǒng)一；缺點：經(jīng)驗式管理管控缺乏專業(yè)性，經(jīng)營效率取決于企

業(yè)家的膽識、能力和精力。

20世紀初，采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：權(quán)力高度集

中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工原則，秩序井然、職責(zé)

清楚、效率顯著提高；缺點；不適合經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務(wù)范圍廣的

企業(yè)，部門之間橫向聯(lián)系弱。

(3)簡述杜邦公司20世紀60年代組織變革的意義和阻力。

答、杜邦公司20世紀60年代組織變革在于沖破傳統(tǒng)家族制管

理管控體制的束縛，采用社會化的股份公司制管理管控體制和運行

機制，從而避免沒有才能的家族成員進入管理管控層，并在全社會

范圍內(nèi)選拔有突出才能的人擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)工作。

阻力主要來自杜邦家族成員的抵制以至反抗。

(4)結(jié)合杜邦公司的實例談?wù)勎覈綘I企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破

家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。

杜邦公司20世紀60年代的組織變革歷程具有普遍意義，

是我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展道路上必須經(jīng)歷的過程。

我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中相當(dāng)一部分企業(yè)是家族制企業(yè)

或家族色彩很重的合伙制企業(yè)，這些企業(yè)在經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)獲

得成功之后，在經(jīng)營規(guī)模不斷擴張、業(yè)務(wù)范圍不斷擴大的情況

下，面臨著創(chuàng)業(yè)者需要蛻變?yōu)槁殬I(yè)管理管控者、建立專業(yè)化的

高素質(zhì)員工隊伍，以及高管人員離職、財務(wù)監(jiān)控的有效性、難

以形成凝聚力和向心力等突出的控制問題。這實質(zhì)上的這類企

業(yè)二次創(chuàng)業(yè)過程中面臨的普遍性問題和必須跨越的塹壕。

我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)過程中需要打破家族

化或簡單合伙制財產(chǎn)組織形式，建立規(guī)范的具有社會性的股份

公司制即真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。建立股份公司制將為我

國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展壯大奠定制度基礎(chǔ)，使其能夠在

規(guī)范的制度平臺上參與國內(nèi)和國際競

第七章領(lǐng)昱

1、領(lǐng)導(dǎo)是什么：領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)行為過程，領(lǐng)導(dǎo)者通過其領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

對被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生影響力，從而指揮、帶領(lǐng)和鼓勵部下提高行為效率,

共同實現(xiàn)組織目標的過程。

2、由布萊克和莫頓提出了管理管控方格論圖，圖中橫座標表示對

生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標表示對人的關(guān)心程度，分為九級，顯示

了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，該理論指出最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并非一成

不變，而要依具有情況而定，這個理論能夠使領(lǐng)導(dǎo)者較為明確地

認識到自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，找到改進領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的努力方向，也可以

用來有效地培訓(xùn)未來的領(lǐng)導(dǎo)者。

3、是由管理管控學(xué)家菲德勒首先提出的一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格權(quán)變理論，

認為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境

是多種外部與內(nèi)部因素的綜合作用體。領(lǐng)導(dǎo)方式與具體的三個方

面有關(guān)系，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。

4、激勵是什么：就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)莫劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以

一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織

成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織目標的系統(tǒng)活動。

5、雙因素理論：是由美國心理學(xué)家赫茲伯格通過采用“關(guān)鍵事件法”

對200多名工程師和會計師調(diào)查研究提出的，認為當(dāng)組織成員對

工作感覺滿意時，常常是歸于與工作本身或工作合適的內(nèi)容有關(guān)

的激勵因素有關(guān)；當(dāng)組織成員感到不滿意時，主要是抱怨保健因

素。

6、期望理論：由美國心理學(xué)家弗羅姆1964年正式提出，其基本觀點

是人之所以能夠積極地從事某項工作，是因為這項工作或組織目

標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需求，期望理

論可簡單描述為：激勵程度=效價X期望，這個公式說明一個人

把結(jié)果的價值看得越大，估計能實現(xiàn)的概率越高，則被激勵的程

度就越大。這個理論引起了人們的興趣和爭論。

7、溝通是什么：是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中

的傳遞或交換的過程，目的是激勵或影響人的行為。

8、有效溝通是什么：就是傳遞和交流信息的可靠性和準確性高，他

表明了組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力，因而和組織的智能是連在一

起的，溝通的有效性越明顯，說明組織智能越高。

1、黃工程師為什么要走

1、答題要點：根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，把人的需求從低到高分

為生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)等五人不同的層次的需要，在

本案例中，住房屬于生理需要、提高工資屬于安全需要、評職稱和入

黨是屬于尊重需要。

2、答題要點：根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論，人們會自

覺或不自覺地把自己工作所付出的代價與自己所取得的報酬

同別人進行比較，當(dāng)感到不公平時，通常會產(chǎn)生消極的行為。

黃工的工資與倉管員的不相上下，是不合理的，因為黃工認為

自己不論是在教育、經(jīng)驗還是在努力程度和負責(zé)精神上都遠遠

地高于倉管員，但得到的卻與倉管員的差不多，這樣就會挫傷

黃工的工作積極性。

3、答題要點：（1）從案例中，盡管黃廠長不惜在各種公開場合表

揚、鼓勵黃工，這使黃工感到黃廠長確實是一個會使用人才的

好廠長，但黃廠長卻沒有能夠知才、惜才，因?qū)τ邳S工來說,

還有最基本的住房和工資問題都沒有解決，根據(jù)馬斯洛的需要

層次理論，人們的需要滿足從從低到高的過程，當(dāng)基本需要還

沒有滿足之前，較高層次的需要的滿足不能產(chǎn)生充分的激勵效

果，所以盡管黃廠長滿足了黃工尊重、社交等高層次的需要，

但卻對黃工低層次的需要見過不問。

（2）而且最讓黃工感到不公平的是自己付出了巨大努力，而工資待

遇卻與倉管員的不相上下，這極大地挫傷了黃工的積極性，也就是黃

工最后徹底走人的原因所在。這也正體現(xiàn)了激勵中，報酬的公平性對

人們工作積極性的影響。

2、小道消息

1、答題要點：（1）非正式溝通是組織正式溝通的必要的補充，

通過非正式溝通可起到正式溝通渠道不能起到的溝通效用。分析非正

式溝通的利弊。：（2）管理管控者不能采取行政的手段對非正

式溝通進行取締和限制，只能通過引導(dǎo)，使非正式人際溝通力求與組

織目標向切合，同時建立健康、積極的組織文化和價值觀，形成良好

的文化氛圍。

2、答題要點：可采取兩種方式，一種是通過正式人際溝通渠道，向

下屬傳遞真實的信息，增進相互了解。另一種是仍然利用非正式溝通

渠道，通過“小道消息”改變?nèi)藗兊目捶?。（學(xué)生可自由發(fā)揮）

3、答題要點：這個例子中發(fā)生的事具有相當(dāng)?shù)钠毡樾院同F(xiàn)實性，因

為非正式溝通在組織中存在的必然性。分析非正式組織在組織存在具

有必然性，而溝通也是為非正式組織成員所必需。

第八章控制

一、名詞解釋

1、控制是什么檢查工作是否按既定的相關(guān)計劃、標準來進行，若

有偏差就要分析原因，采取措施，加以糾正或調(diào)整相關(guān)計劃，以確保

組織目標的實現(xiàn)。

2、控制過程是什么確定控制目標、衡量工作績效、采取糾偏措施

的過程。

3、反饋控制事情發(fā)生后，及時采取補救措施，或者總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，

避免類似問題再次發(fā)生。

4、預(yù)算控制預(yù)算控制是依據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入、支出標準來檢查監(jiān)

督組織在相關(guān)計劃期內(nèi)的各項活動，目的是提高工作效率、合理分配

資源、有效的控制和掌握資源在預(yù)算周期內(nèi)的使用。

5、全面質(zhì)量管理管控全面質(zhì)量管理管挖是為了能夠在最經(jīng)濟的水

平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)

和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成

為一體的有效體系

6、管理管控信息系統(tǒng)是在電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)(EDP)上發(fā)展起來的,

一個以人為主導(dǎo)，利用計算機硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備以及其它辦

公設(shè)備，進行信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護，以企業(yè)

戰(zhàn)略競優(yōu)、提高效益和效率為目的，支持企業(yè)高層決策、中層控制、

基層運作的集成化人機系統(tǒng)。

二、選擇題

DBACDCACDCABBCDC

三、簡述題

1、在管理管控中控制的作用是什么？

答：確保組織實際活動與相關(guān)計劃相一致、順利實現(xiàn)組織目標。

2,簡述管理管控控制的必要性？

答：1、組織與組織活動的日益復(fù)雜，要求持續(xù)、適當(dāng)?shù)睾饬扛鞣?/p>

面的工作績效，保證各方面的協(xié)調(diào)，保證組織整體目標有效、協(xié)調(diào)地

達到。

2、環(huán)境的變化,要求必須通過控制活動來及時了解環(huán)境變化的程

度和原因，并采取適當(dāng)?shù)男袆右允菇M織的活動在正常軌道運行，或?qū)?/p>

原定的相關(guān)計劃和目標進行有效的調(diào)整和修正。

3、管理管控權(quán)利的分散，但授出權(quán)利的管理管控者的責(zé)任并沒有

減少，只能依靠有效的控制系統(tǒng)來保證管二里管控工作的順利實現(xiàn)。

4、工作能力的限制。組織中不同成員的認識能力和工作能力的差

異對相關(guān)計劃要求的理解和執(zhí)行出現(xiàn)偏差：某個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的這種

偏離相關(guān)計劃的現(xiàn)象都會對組織整個活動產(chǎn)生影響，因此，加強控制

是必要的。

3、控制的主要類型有哪些？各有什么優(yōu)缺點？

答：有前饋控制、同期控制和反饋控制三種類型。

前饋控制優(yōu)點：在問題出現(xiàn)前采取措施，能避免預(yù)期出現(xiàn)的問題，

是一種未來導(dǎo)向的控制。缺點：需要及時和準確的信息以及專業(yè)

預(yù)測能力

同期控制優(yōu)點：對正在進行的活動給予監(jiān)督控制，保證活動按規(guī)

定的程序運行。這樣可以在發(fā)生重大損失之前及時糾正問題。

缺點需要隨時保持觀察狀態(tài)，成本高；被觀察著感覺不

舒服。

反饋控制優(yōu)點防止已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒊霈F(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度

發(fā)生。

缺點在于采取措施控制時，損失已經(jīng)造成。

4、經(jīng)濟訂貨批量是如何求得的？主要用途是什么？

答：

C2KDI2KD

Q=4HP1

其中:〃一年總需求量，0—批量或訂貨量，/一每次訂貨發(fā)生的費用，

〃一單位貨物每年的存儲成本基本經(jīng)濟訂貨批量是用來判斷持有庫

存的年成本和訂貨成本之和最小的訂貨批量。

5、簡述全面質(zhì)量管理管控的基本理念。

答：1）管理管控的對象是全面的。2）質(zhì)量管理管控的過程和范圍是

全面的。3）參加質(zhì)量管理管控的人員是全面的。

4）管理管控質(zhì)量的方法是全面的。

6、管理管控信息系統(tǒng)的功能有哪些？

答：數(shù)據(jù)處理包括數(shù)據(jù)收集和輸入，數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)

據(jù)加工處理和輸出。它準備和提供統(tǒng)一格式的信息，使各種統(tǒng)計工作

簡化，使信息成本最低。

預(yù)測功能運用現(xiàn)代數(shù)學(xué)方法，統(tǒng)計方法或模擬方法，根據(jù)過去

的數(shù)據(jù)預(yù)測未來的情況。

相關(guān)計劃功能根據(jù)企業(yè)提供的約束條件，合理地安排各職能部

門的相關(guān)計劃，按照不同的管理管控層，提供相應(yīng)的相關(guān)計劃報告。

控制功能根據(jù)各職能部門提供的數(shù)據(jù)，對相關(guān)計劃的執(zhí)行情況

進行監(jiān)測、檢查、比較執(zhí)行與相關(guān)計劃的差異，分析產(chǎn)生差異的原因，

輔助管理管控人員及時以各種方法加以控制。

輔助決策功能采用各種數(shù)學(xué)模型和所存儲在計算機中的大量數(shù)

據(jù)，及時推導(dǎo)出有關(guān)問題的最優(yōu)解或滿意解，輔助各級管理管控

人員進行決策，以期合理利用人、財、物和信息資源，取得較大

的經(jīng)濟效益。

四、論述題

1、為什么在控制過程中“衡量什么”比“如何衡量”更關(guān)鍵？

要點：如果錯誤地選擇了標準，將會導(dǎo)致嚴重的不良后果。衡量

什么將會在很大程度上決定組織中的員工追求什么。“如何衡量”

是根據(jù)衡量的合適的內(nèi)容確定的工作方法。所以在控制過程中“衡

量什么”比“如何衡量”更關(guān)鍵

2、控制的過程是什么？敘述每個步驟的任務(wù)。

1、建立衡量績效的標準和方法。

控制的依據(jù)是相關(guān)計戈人在理想情況下，相關(guān)計劃過程中建立的

目標體系應(yīng)該用清楚的、明確的、可以度量的方式加以描述。然

而，由丁各種相關(guān)計劃在詳盡程度和復(fù)雜程度上各不相同，管理

管控者不可能注意到活動的每一個細節(jié)，直接用相關(guān)計劃來進行

控制，就會使控制工作因缺乏規(guī)范導(dǎo)致混亂，因此需要制定具體

標準。

標準是衡量績效的尺度，是從整個相關(guān)計劃合適的方案中挑選出

來用以衡量績效的度量單位，這樣管理管控人員可以得到工作進

展?fàn)顩r的信息，而無需過問相關(guān)計劃執(zhí)行過程中的每個步驟。

2、衡量績效。

衡量工作績效是依據(jù)控制標準檢查工作的實際執(zhí)行情況，以便與

預(yù)期的目標相比較，這是控制工作的中間環(huán)節(jié)，是發(fā)現(xiàn)問題的過

程。

3、判斷實際績效與標準是否一致。

將實際工作情況與標準進行比較，分析兩者紙漿的偏差，以及偏

差產(chǎn)生的原因。

4采取糾偏行動，重新評估標準。

通過比較實際績效與標準，可能有三種情況出現(xiàn)：一是實際工作

成果與標準一致，可以認為“一切都控制得良好”，不必采取任何

行動。第二是績效沒有達到標準，或者發(fā)展趨勢向不好的方向發(fā)

展，這時需要采取某些行動，糾正實際工作的不足。第三是實際

績效和標準之間有偏差，但偏差是由于目標不切合實際造成的，

此時需要修改標準，而不是工作本身。

第九章創(chuàng)新

一、名詞解釋

2、技術(shù)創(chuàng)新

“技術(shù)創(chuàng)新”是從TechniqueInnovation一詞翻譯而來,這是

上世紀初美國著名經(jīng)濟學(xué)家熊彼特先生創(chuàng)造的經(jīng)濟學(xué)理論中提出的。

技術(shù)創(chuàng)新是一個從新產(chǎn)品或新工藝設(shè)想的產(chǎn)生到市場應(yīng)用的完整過

程，它包括新設(shè)想產(chǎn)生、研究、開發(fā)、商品化生產(chǎn)到推廣等一系列的

活動，它一般包括：要素創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、因素組合方法的創(chuàng)新。

3、組織創(chuàng)新

組織創(chuàng)新是指企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、組織方式、組織制度等方面進行

的創(chuàng)新活動。企業(yè)系統(tǒng)的正常運行，既要求具有符合企業(yè)及其環(huán)境特

點的運行制度，又要求具有與之相應(yīng)的運行載體，即合理的組織形式。

因此，企業(yè)制度創(chuàng)新必然要求組織形式的變革和發(fā)展。

4、知識創(chuàng)新

知識創(chuàng)新是指通過科學(xué)研究，包括基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，獲得新

的基礎(chǔ)科學(xué)和技術(shù)科學(xué)知識的過程?？茖W(xué)研究是知識創(chuàng)新的主要活動

和手段。知識創(chuàng)新包括科學(xué)知識創(chuàng)新、技術(shù)知識特別是高技術(shù)創(chuàng)新和

科技知識系統(tǒng)集成創(chuàng)新等。

二、簡述題

1、簡述創(chuàng)新在管理管控中的作用。

答：從創(chuàng)新本質(zhì)論來說，創(chuàng)新的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

(1)創(chuàng)新是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的源泉。在國際、國內(nèi)市場競爭日

趨激烈的今天，競爭集中表現(xiàn)為知識、信息、技術(shù)、人才的競爭，表

現(xiàn)為與眾不同，人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新的差異化創(chuàng)新。只有

不斷地通過機制、制度和技術(shù)創(chuàng)新，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）創(chuàng)新是通過對技術(shù)、設(shè)備、原材料等的改進，對管理管控

過程中的流程