生產問題的分析與解決教學案例

生產問題的分析與解決

12/31/20241第一單元何謂問題12/31/20242

問題是用來擴大我的能力范圍的。問題××

××

××××個人的能力范圍12/31/20243何謂問題所謂問題是對具有問題意識的人，才成為問題具有否定現(xiàn)狀的態(tài)度，改善的意愿，并運用其綜合性的判斷力，從現(xiàn)象中抽象出其特質及重點。問題，就是指“應有的狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”的差距。應有狀態(tài)的內容包括計劃、指令、標準、法令、想法等。另外也有創(chuàng)造問題。應有的狀態(tài)與現(xiàn)狀一致時，似乎沒問題，但如果提升“應有狀態(tài)”時，將產生新的問題。12/31/20245問題的類別問題的最常用的兩種分類方法：依掌握問題差距分類法：救火類問題發(fā)現(xiàn)類問題預測類問題問題所在層次分類法：操作層次的問題管理層次的問題結構層次的問題12/31/20246⑴基于對現(xiàn)實差距的認識而產生的第一類(操作層)問題。

現(xiàn)狀與“通常水平”之間的差距,⑵由于對目標更高的期待而引導產生的第二類(管理層)問題.

現(xiàn)狀與“期待水平”之間的差距。⑶為謀求重大突破而導致產生的第三類(結構層)問題。

現(xiàn)狀與“理想水平”之間的差距12/31/20247第一類(操作層)問題的解決通過宣導和培訓給員工“洗腦”用新觀念、新方法。代替原有的舊觀念、舊方法。制定新的制度，規(guī)定，操作方法，讓員工按新方法執(zhí)行。利用獎罰來規(guī)范員工行為→養(yǎng)成好習慣。5S工作的深入12/31/20248提高問題意識(1)重復問題一而再發(fā)生。品質不良率偏高且無任何改善。極少改善提案。工作極為被動，推一下才動一下。各種浪費多。安全問題常發(fā)生。無標準作書。規(guī)范性差。有標準，但執(zhí)行力度差。有異常情況常被掩蓋。5S工作表面化，不深入。作業(yè)率低，無有效改善。推諉、扯皮現(xiàn)象多，遇事找藉口。不知道如何設定挑戰(zhàn)目標?？蛻舯г苟鄥s無特別舉措。無科學，系統(tǒng)地收集并分析重要資訊。沒有任何中、長遠的規(guī)劃缺乏問題意識常見的現(xiàn)象12/31/20249提高問題意識(2)沒有問題意識的人，根本無從發(fā)現(xiàn)問題，更不用說解決問題了

差不多，沒什么大礙－這是行不通的，應該……

強烈的企圖心，多方發(fā)掘問題－貿然改進僅僅提高主管的問題意識事實上是不夠的，唯有提高組織內整體成員的問題意識，才能健全企業(yè)本身的體質12/31/202410主管重點執(zhí)行事項以事實真相告知部屬，使其產生迫切感使部屬產生使命感培養(yǎng)吸收資汛和處理信息的能力具有愈挫愈勇的認識開拓部屬的視野協(xié)助部屬建立自我成就感。12/31/202411第二單元問題的發(fā)現(xiàn)12/31/202412何謂異常應該做到而沒有做到，不應該發(fā)生而發(fā)生，即維持活動發(fā)生了問題，實績比管制基準不好。發(fā)生異常時，應立刻進行異常分析。12/31/202413不良的來源－變異機器操作員環(huán)境材料方法管理制品變異來源12/31/202414現(xiàn)場管理的金科玉律1）當問題/異常發(fā)生時（現(xiàn)時），要先去現(xiàn)場。2）檢查現(xiàn)物（有關的物件）。3）當場采取暫行處置措施。4）發(fā)掘真正原因（現(xiàn)實）并將之排除。5）標準化以防止再發(fā)生。12/31/202415“問5次為什么”－挖掘問題方法“為何你將鐵屑灑在地面上？”“因為地面有點滑，不安全?！薄盀槭裁磿?，不安全？”“因為那兒有油漬。”“為什么會有油漬？”“因為機器在滴油?！薄盀槭裁磿斡停俊薄耙驗橛褪菑穆?lián)結器泄漏出來的?！薄盀槭裁磿孤?？”“因為聯(lián)結器內的橡膠油封已經磨損了?！?2/31/202416

走動管理到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回走動，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方式。工廠的現(xiàn)場管理一定是走動管理。

“三現(xiàn)主義”

現(xiàn)時、現(xiàn)場(地)、現(xiàn)物(象)當事情發(fā)生時,立即(現(xiàn)時)去現(xiàn)場,看現(xiàn)(象)。12/31/202417

日常管理至少應該包括三個不同層面的內容：事后管理：問題發(fā)生后實施處置；事中管理：通過監(jiān)督控制，防止問題的發(fā)生；事前管理：預知和未然防止可能發(fā)生的問題。12/31/202418

三個不同水準管理之間的關系管理類別要點說明

通過預測、預知、計劃1事前管理·未然防止及標準化等事先管理，未然防止·預測、預知預防問題發(fā)生·再發(fā)防止通過消除引發(fā)問題的原2事中管理·早期發(fā)現(xiàn)、因，求得問題的有效解業(yè)務改善早期改善決·不良防止及時發(fā)現(xiàn)問題或異常，3事后管理·早期發(fā)現(xiàn)、及時實施處置，解決問問題對策早期處置題12/31/202419第三單元發(fā)現(xiàn)生產問題的方法12/31/202420發(fā)現(xiàn)問題如何才能有敏銳的觀察力：具有責任感對工作認真加強專業(yè)能力廣闊的視野，多學科知識不受常識左右相反的常識具有發(fā)現(xiàn)、解決各種問題的經驗12/31/202421分析問題的PM方法

PM手法是指在TPM活動中逐步形成的一種最常見的分析問題的方法。它強調分析問題時要從現(xiàn)象入手，并遵循現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的三現(xiàn)原則，研究問題發(fā)生的根本原因。12/31/202422

分析問題的2P5M+W法的來歷。P:Phenomenon（現(xiàn)象）P:Physical（物理）=2PM:Mechanism（機制或機理）M:Man（人）M:Machine（機器設備）=5MM:Material（材料或零部件）M:Method（工作方法）W:Why（為什么）……=W12/31/202423

1.Phenomenon(現(xiàn)象):即現(xiàn)象的明確化.現(xiàn)象就是指問題的表象，或者說是所發(fā)生問題的最直觀的客觀存在－生產線停了，產品發(fā)生不良，設備壞了。所謂現(xiàn)象的明確化就是要正確認識所發(fā)生的現(xiàn)象，在對現(xiàn)象產生的方式、狀態(tài)、發(fā)生的位置、不同品種時的情況是否有別等等進行有效把握的前提下進行下一步的工作。12/31/202424

2.Physical（物理）：現(xiàn)象的物理解析.分析問題要秉承現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的原則。現(xiàn)象的物理解析就是用物理的方法對現(xiàn)象本身進行解析，把握問題的真正意味。應該說，任何一個現(xiàn)象都可以用原理、原則來進行說明。12/31/202425

3.研究現(xiàn)象存在的條件:要從機理或原理原則的基點出發(fā)，就是說，我們在解決問題的時候，必須從物理的（有時可能是化學的）角度認識問題，分析問題發(fā)生的機理，找出與現(xiàn)象存在相關的所有條件。12/31/202426

4.研究與人、機器、材料、方法之間的關系所有的加工或工作過程都涉及到許多因素，但這些因素不外乎是人、機器、材料、方法（4M）等幾個方面。只要找出現(xiàn)象與4M之間成為互為存在條件的時候，問題的解決也就簡單得多了。12/31/202427

W：Why（為什么）找出發(fā)生問題的真正原因在整個問題分析的過程中，要多問幾個為什么。只有不斷去深究問題與4M變動之間的因果關系，才能找到問題發(fā)生的真正原因。在諸多的原因當中，使用試驗法、排除法等等找出問題發(fā)生的真正原因。12/31/202428發(fā)現(xiàn)問題的方法

三不法﹙3U﹚不合理Unreasonable不均衡Uneven浪費Uselessness5WIH法，流程4MIE法，五大生產要素Man人員Machine設備Material材料Method方法

Environment環(huán)境六大任務法，現(xiàn)場12/31/20242912/31/20243012/31/20243112/31/20243212/31/202433發(fā)現(xiàn)解決問題的思考方法基本的想法整體的看法不被先入為主的觀念所拘泥，坦率觀察做根本的、重點的思考分類思考依據數字來思考經常意識再前一個目的相信絕對能解決問題。12/31/202434發(fā)現(xiàn)解決問題的原則

合理化ECRS原則Eliminate剔除Combine合并

Rearrange重排Simplify簡化廉正快樂原則廉－成本正－正確快－速度樂－輕松12/31/202435第四單元解決生產問題的方法12/31/202436解決問題的方法解決問題的方法對癥治療根本治療解決問題的標準程序12/31/202437分析問題方法把握問題、現(xiàn)狀調查。問題敘述QC手法1查核表2層別法或柏拉圖3直方圖4管制圖成推移圖。問題分析表12/31/202438分析根本原因縮小問題，掌握重點，確認真正原因確認要因技巧檢討無設定標準？有標準，是否依標準進行？有標準，但標準是否設定得合理適用？以柏拉圖確認重要原因的影響度以柏拉圖確認時，可連續(xù)運用展開，應用不同的層別角度追查焦點。若要因明確且可采取對策者，立刻進行依經驗及專業(yè)作判斷，依歷史事件啟示作判斷。影響度大的要因尚無法下對策時依特性要因分析，確認重要因影響度；用問題阻力因素與助力因素分析影響問題的各種要素，并選出其中重點。12/31/202439制定對策狀況分析提出對策應注意/具體可行/盡量為內部能力可解決的對策/活用創(chuàng)造性思考原則/治本而非治標/以經濟性、適時性為主要基準/各種風險考慮/看是否符合公司的經營理念、企業(yè)文化決策分析/問題描述/希望達到的標準/有利因素/不利因素/采取的對策/負責人/日期/檢查人/結果/﹙圖表﹚12/31/202440實施對策實施對策對有關人員進行教導實施執(zhí)行，可分階段實施并在實施過程中做點檢，同時讓部屬看到實施狀況。檢查效果設定檢查的標準：內容、時間點、檢查方法、負責人檢查的重點：方法，規(guī)范遵守難量度、實施人員的了解程度、方法的合理性、操作的捷性效果確認確認對策是否有效果是否有其他因素加入考慮其他方面有無反效果若效果不佳應重新把握問題，分析原因。12/31/202441標準化經效果確認后，確定有效，為維護或展開，應制作標準標準化要有具體的作業(yè)方法，且操作性強簡單化、步驟化、圖表式、做成限度樣本以作業(yè)的重點為主，特別注意事項，不能遺漏事項，必須遵守事項等亦須明確說明自檢及異常處置的方式說明不與相關標準互相矛盾12/31/2024421、摸索方法（不斷設計各種方法）2、實踐（不斷試用各種方法）3、記錄（不論結果好壞，都記錄下來）4、標準化（使產品質量保持一致性、穩(wěn)定性）ISO精神怎樣做怎樣寫怎樣寫怎樣做12/31/202443第五單元QC手法在解決生產問題上應用12/31/202444QC七大手法簡要說明

手法目的圖示層別法將混合的數據層別開來，以利比較ABAB查檢法柏拉圖特性要因圖（魚骨圖）推移圖散布圖真方圖管制圖作為收集數據之用找出重要項目找出因果關系將數據推移看其趨勢觀察二種特性數據間之關系觀察品質的分配狀況判斷制程是否正常之用12/31/202445

層別法層別的角度

分類層別項目人員別男女、老少、學歷、資歷、班、組、課、個人、熟練度等時間別早、中、晚、日期、周、月、四季、開始時、終了時等設備治工具別型號、制造廠、新舊、臺別、機種別地區(qū)位置別國內外、東西南北、上下左右、里外、走道靠窗等原材料別供應商、產地、等級、批號、儲存時間等條件別溫濕度、壓力、轉速、時間、包裝方式、順序等測定別測定儀、測定人、測定地區(qū)、測定方法等制品別品種、批號、規(guī)格、新舊等環(huán)境別氣溫、陰睛、風雨、照明、潮濕干燥等不良項目別依各種不良之現(xiàn)象如裂痕、破損、污點等12/31/202446

某零件不良查檢表

日期不良項目8/18/2…合計內孔粗糙87…29偏心1211…43內厚不均22…7毛邊1513…55其他22…8合計3935…142檢查數307328…1075不良率1311…13.212/31/202447

步驟一:將上列查檢表之數據往右加,求出合計并記錄于該查檢表合計欄上。步驟二：制作統(tǒng)計表如下：

不不累計影累計不良項目良良不良響影響數率率度度毛邊555.125.1238.738.7偏心434.009.1230.369內孔粗糙292.7011.8220.489.4肉厚不均70.6512.474.994.4其他80.7413.25.6100合計14213.212/31/202448

作圖

100%

累不89.4%計良影率響度毛偏內肉其邊心孔厚他粗不糙均12/31/202449

未遵守標準

厚度不均

變形堆太高材質不良趕產量成板不良不配合無訓練不耐高溫品質不一技術差來源多新手無標準設計不良

趕產量未用清潔劑繁雜保養(yǎng)不當未規(guī)劃未鎖緊老舊為何茶杯外觀不良高材料人員拿取不良無獎懲辦法方法操作不當擦試不干凈設備松動短暫停機12/31/202450為何交貨延遲製造人金額物品交貨沒有生產計劃配合沒有式樣生產條件不好訂貨情報掌握不確實沒有交貨意識利潤低運送成本高庫存安全量低方法不明確存放位置不足單方面的決定交貨期短數量少,沒有交貨計劃找原因特性要因圖12/31/202451

不良率時間12/31/202452

QC手法活動題目選定

在工作現(xiàn)場中的問題一般有：⑴品質方面的⑵成本方面的⑶交期方面的⑷產量方面的⑸士氣方面的⑹安全方面的⑺錯誤方面的⑻其他12/31/202453

問題點：1.上級經常要求的.2.顧客(下工程)經常抱怨的.3.自已經常覺得礙手礙腳的.

評價的角度有:⑴是否屬于本身的問題?⑵下工程(顧客)是否常抱怨的?⑶上級是否有要求改善(上級方針)?⑷迫切性高嗎?⑸達成可能性如何?12/31/202454

現(xiàn)場問題點及檢討表檢討提問題點案備注人XX品外觀不良高5554524√陳XXXX機故障多4333316王XXXX損耗高5553321林XXXX延遲多4443217張XX上級要求本身問題下工程要求達成可能迫切性總分活動題目12/31/202455

2、現(xiàn)狀掌握要解決現(xiàn)場的問題應先對現(xiàn)場、現(xiàn)態(tài)、現(xiàn)狀做周祥的調查，收集有關的數據，再做解析，大夫治病要有病歷表，解決現(xiàn)場的問題要用到查檢表。12/31/202456

履歷：查檢期間：98.8.1~98.8.4產品別:L-01透明杯查檢頻率:第天一次生產線別:第二線測定方式:目視查檢人:王小均

茶杯不良查檢表項目8/18/28/38/4合計印花不良345517園度不良133411氣泡13217裂痕224其他41111合計911131649檢查數200200200200800不良率4.55.56.58.06.112/31/202457

3、重點掌握

柏拉圖分析統(tǒng)計累計累計不良項目不良數不良數不良率影響度影響度印花不良172.132.1334.734.7園度不良111.383.5122.457.1裂痕91.134.6418.475.5氣泡50.625.2610.285.7其他70.876.1314.3100合計496.1312/31/202458

期間:8/1~8/4總檢查數:800

6100%

不5475.5累良計3影率響2度

1。

。

。12/31/202459

4、目標的設定目標值的設定：⑴應依上級年度方針展下之目標為依據。⑵如上級無方針目標，可改善現(xiàn)狀數據之50%作為目標值，但也有采80%者。

如：改善前不良率為4%，則降為2%12/31/202460

5、特性要因分析Aa5a2ala4a312/31/202461

6、對策提出所謂好的改善對策是：

⑴馬上可做的⑵不必花很長時間的⑶不必很大費用的12/31/202462

對策提出與實施計劃表Aa1all35453204王××8/7-8/9×××a1253545222林××8/3-8/4×××a24412126陳××/cll55555251王××8/1-8/3×××clcl245123155葉××/c2c2153553213葉××8/4-8/6×××不良項目要因細分對策提出可行性效果費用期間達成性得分順位提案人試行日期擔當者檢討12/31/202463

對策試行應注意之事項：1.必須獲得上司主管之同意.2.數據必須繼續(xù)收集,作為效果確認之用.3.應密切注意實施狀況,對發(fā)生的任何狀況,無論正面或反面的,必須詳加記載,作為檢討之用.4.試行當中,如發(fā)現(xiàn)有反效果或異常時,應即停止,改試行其他對策.5.試行所產生之半成品、制成品,如有需要應隔離,并作妥善之處理,12/31/202464

7.效果確認

效果的確認一般分改善前、改善中及改善后三段比較：＊改善前：指活動開始起至對策實施前＊改善中：指對策試行中＊改善后：指對策實施穩(wěn)定后至標準化期間12/31/202465