成為管理者培訓(xùn)課程

成為管理者培訓(xùn)課程

凱麗今天工作五個小時了，她覺得這是有史以來最糟糕的?個工作日。幾周前，她剛升任為公司

銷售部門的經(jīng)理。但剛升職時的志得意滿與滿腔熱情沒多久就消退了，由于新職位的壓力E益明

顯。她手下一名頂尖的銷售員維克多離職去了另一家公司。凱麗不能懂得，維克多在公司呆了這

么些年，一直兢兢業(yè)業(yè)。是不是她做了什么，導(dǎo)致他離開？還有公司生產(chǎn)部門的主管凱文。凱文

的人不錯，也是一位好的管理者，但凱麗覺得跟他合作很難。凱文總是喜歡站在生產(chǎn)的角度，對

銷售人員的工作提出各類建議。凱麗很感激他的建議，但無法在凱文的建議與自己上級的期望之

間取得平衡。她明白，總不能為r跟生產(chǎn)部門搞好關(guān)系，而讓自己的上級失望。同時，她也明白，

假如不能與生產(chǎn)部門維持良好的關(guān)系，銷售團(tuán)隊(duì)的工作就無法開展。她想過辭去經(jīng)理一-職，重新

做回那個誰也不得罪、人人都喜歡的人。她感受自己已經(jīng)被壓得喘只是氣，而且極度缺乏睡眠。

她甚至開始懷疑，自己是不是就不適合擔(dān)任這個職務(wù)。

假如是您，您會怎么做？

成為管理者是職業(yè)生涯中的一大轉(zhuǎn)折。它不但給您帶來新的角色與職責(zé)，還要求您以全新的視角

審視您的組織。關(guān)于自己新的職責(zé)，許多新管理者都經(jīng)歷了一段不確定的時期。但是隨著時間的

推移與經(jīng)驗(yàn)的積存，這些管理者們都能逐步掌握新崗位所需的新技能，重新找回白信。在本課程

中，您將學(xué)習(xí)如何從一名普通職員成功地轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻芾碚?，如何?yīng)對職權(quán)與影響力所帶來的變

化，與如何打造一支富有成效、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的團(tuán)隊(duì)。

課程目標(biāo)

本課程將幫助您：

?熟悉從普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)樾鹿芾碚邥r會遇到的情況

?學(xué)習(xí)作為普通員工與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)或者部門之間的要緊差異

?對權(quán)力與影響力背后的動態(tài)進(jìn)行管理

?學(xué)習(xí)如何根據(jù)團(tuán)隊(duì)或者部門的績效需要調(diào)整自己的管理風(fēng)格

?組建富有成效、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的團(tuán)隊(duì)

?妥善處理成為管理者時的壓力與情緒

對管理者的懂得誤區(qū)

懂得誤區(qū)：新管理者與普通員工需要的技能相同

我根本不明白我的工作是什么。

-一位新管理者

很多新管理者認(rèn)為他們能夠使用作為普通員工時使用的技能，只要將這些技能應(yīng)

用于更富挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目即可。

實(shí)際情況：使普通員工獲得成功的技能與管理者所需的技能有顯著差別。

比如，假設(shè)您將從銷售人員晉升到區(qū)域銷售經(jīng)理。作為一名銷售人員，您可能具

備很多必要的專業(yè)技能，包含：

.熟悉所銷售產(chǎn)品的功能與優(yōu)點(diǎn)

?明白如何推斷客戶的需求，及如何利用公司所提供的產(chǎn)品滿足客戶需求

?獨(dú)立進(jìn)行銷售拜訪

作為區(qū)域銷售經(jīng)理，您仍然需要使用自己做銷售員時歷練出的技能，但現(xiàn)在您還

需要通過他人完成工作，才能達(dá)到自己的目標(biāo)。相比往常，新的管理技能更加面

向人，比如：

?與銷售人員一起出差，觀察他們的銷售風(fēng)格

?輔導(dǎo)新招聘的銷售團(tuán)隊(duì)成員

?評估每位銷售人員的績效

?激勵他們完成公司的區(qū)域銷售目標(biāo)

您帶到新鹵位的技能在您的整個職業(yè)生涯中仍然有價值。但是，作為管理者，您

的成功還取決于其他一些技能，特別是人際交往能力。

懂得誤區(qū)：管理者唯一需要的是權(quán)力

，管理者是集權(quán)力、權(quán)威、專長于一身的人。

-一位新管理者

您是否認(rèn)為管理者比普通員工擁有更大的權(quán)力？人們往往會得出這樣的結(jié)論。畢

竟，很多管理者：

.擁有更多正式的權(quán)力，表現(xiàn)為對預(yù)算、人員分配及團(tuán)隊(duì)其他方面的操縱權(quán)

?在組織內(nèi)擁有更高的地位

?有更多機(jī)會獲得重要的組織資源，如上司的建議與支持、高層管理者的關(guān)

注與培訓(xùn)與職業(yè)進(jìn)展機(jī)會，等等

實(shí)際情況：事實(shí)上，管理者單獨(dú)行動的自由空間（與自由時間）比他們所預(yù)期的

要少得多。這是由于：

?管理者需要其他人的配合來完成工作：

O組織內(nèi)部的同級同事、上級與下屬等

o組織外部的客戶、供應(yīng)商與競爭對手等

因此，管理者需倚賴人際關(guān)系網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，他們務(wù)必花時間來建

立與維系這個關(guān)系網(wǎng)。

?管理者身系一套全新的責(zé)任、義務(wù)與關(guān)系。

比如，假如您是客戶服務(wù)部的新任經(jīng)理，您就務(wù)必確保團(tuán)隊(duì)的工作與組織

整體的營銷與戰(zhàn)略計(jì)劃保持一致。假如客戶服務(wù)是頭等大事，那么您的管

理角色將成為公司成敗的關(guān)鍵。

懂得誤區(qū)：管理者總認(rèn)為一切盡在掌握之中

我覺得自己就像木偶戲中的木偶。

-一位新管理者

很多管理者看似已經(jīng)勝任了自己的角色，表面上他們令下屬或者同級同事很信

服，甚至是害怕。

實(shí)際情況：所有管理者都是常人。即使是最自信的管理者也會有困擾與猶疑的時

候。

作為新管理者，您應(yīng)該認(rèn)識到，出現(xiàn)困擾是正常的。您當(dāng)然也會有下面這些感受:

?拘束

?對自己處理工作的能力產(chǎn)生懷疑

?對領(lǐng)導(dǎo)別人感到緊張

?由于下屬不服從領(lǐng)導(dǎo)或者不聽從指揮而感到沮喪

?由于要樹立影響力與完成工作而需要做一些“政治活動”，對此感到苦惱

與氣餒

請記住：即使在困難時期，管理者在工作中即使不能始終保持也要常常保持興奮、

游刃有余同時有成就感。

昌

懂得誤區(qū)：您要緊是通過培訓(xùn)來學(xué)習(xí)如何成為優(yōu)秀的管理者

我該如何學(xué)習(xí)做這項(xiàng)工作？要緊是通過反復(fù)試驗(yàn)，依靠膽識，并從過失中吸

取教訓(xùn)……我也閱讀了許多管理與銷售方面的資料。

—位新管理者

為了增加在新管理角色中取得成功的可能性，您能夠抓住所有可行的管理培訓(xùn)機(jī)

會來做準(zhǔn)備。與經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者交流，并從切實(shí)可行的期望著手，就能夠使培

訓(xùn)成為有價值的工具。

實(shí)際情況：通過培訓(xùn)能學(xué)到的東西非常有限。您表爐的老師是您在新角色中積存

的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。通過新的職場經(jīng)歷并從中學(xué)習(xí)、汲取教訓(xùn)，您就能運(yùn)用自己的

見解來提高績效水平，并建立自信心。

要從實(shí)際工作中學(xué)習(xí)，您需要三個工具：

1.一個用于反思實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的結(jié)構(gòu)性方法：分析什么做法正確，什么做法

不對，下次碰到同樣的問題能夠采取什么不一致的方法。

2.一套收集績效反饋的系統(tǒng)。通過收集同級同事、上司、下屬等其他人對您

處理各類問題的方法的反饋意見，您能夠更清晰地看到您的行動與結(jié)果之

間的聯(lián)系，從而規(guī)范自己的行為舉止，獲得更多期望的結(jié)果。

3.一種發(fā)現(xiàn)要緊問題的方法，幫助您確定作為管理者在各類情境下將面對的

要緊問題。通過確定要緊問題，您將熟悉新崗位的日常工作中務(wù)必借鑒什

么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。比如，假設(shè)您意識到團(tuán)隊(duì)務(wù)必更換客戶數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)來幫助企

業(yè)保持競爭力。此類變革計(jì)劃可能引發(fā)的要緊問題是克服員工抵制學(xué)習(xí)新

系統(tǒng)的阻力。假如您提早預(yù)見到了這個問題，那么在開始實(shí)施變革時，就

能夠?qū)ふ覚C(jī)會來解決員工抵制學(xué)習(xí)的問題。

向管理角色轉(zhuǎn)變需要有準(zhǔn)備，需要耐心，還需要洞察力，但請記住，這可能是一

段興奮人心的旅程。

高管視角

我初入職場就為寶潔這樣一家偉大的公司工作。我在寶潔二作了好幾年；最初的工作非常初級，

就是到各百貨商店上門推銷要分銷與推廣的產(chǎn)品。一份工作，你干了一段時間后，就會希望能晉

升到管理崗位。我很幸運(yùn)，在相對較短的一段時間內(nèi)，我證明了自己需要證明的一切，晉升為一

名經(jīng)理。那時候，我離開學(xué)校才一年半，還非常年輕。想到第二天早上醒來，我就是一名經(jīng)理，

就要有人向我匯報工作了，我的心情就很興奮：我確實(shí)成了一個小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)。我給父親打電話,

既為了告訴他這個好消息，也為了向他征詢建議，他是我最睿智的顧問，給過我許許多多的好建

議。務(wù)必承認(rèn)，我有些不放心，由于我父親從來沒上過大學(xué)，也沒在公司當(dāng)過管理者。他追求的

是另一番天地一一他是一名非常出色的技匠。我給他打電話，說道：“爸爸，我升職了。從明天

開始，我就是經(jīng)理了。您對我有什么建議嗎？對您年輕的兒子來說，這但是一片新的天地?！倍?/p>

他說道：“大衛(wèi)，我只有一個建議給你，希望對你有所幫助。我認(rèn)為你應(yīng)該熟悉人們希望你如

何對待他們，然后滿足他們的愿望，這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你就會非常成功。這是我得到的最好的建議。”

角色與期望

新管理者的期望

在您成為一名管理者的時候，您是帶著對新工作的期望進(jìn)入角色的。通常，這些

期望與您工作的實(shí)際要求并不相同。

初任領(lǐng)導(dǎo)往往容易關(guān)注管理的權(quán)力與特權(quán)，而不是管理的責(zé)任。他們以為要像過

去那樣繼續(xù)管理任務(wù)，而不必管理員工，只是比作為普通員工時擁有了更大的權(quán)

力、操縱權(quán)與責(zé)任。他們認(rèn)為自己要緊的責(zé)任是：

?制定有關(guān)任務(wù)或者運(yùn)營的決策

?招聘與解雇下屬

?提供機(jī)會與創(chuàng)意

?計(jì)劃

新管理者常常誤解的是，要完成這些目標(biāo)，他們現(xiàn)在要倚靠他人。建立人際關(guān)系

網(wǎng)絡(luò)與處理“人員問題”（包含解決沖突與政治活動），實(shí)際上將成為他們工作

的要緊部分。

由于很多新管理者過于關(guān)注任務(wù)，而不是協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的績效，因此他們往往停留在

作為普通員工時已經(jīng)極為擅長的“實(shí)干者”的角色上。

下屬的期望

公司付我薪水是為了讓我完成工作定額，而我的工作是為下屬提供支持

對此你是怎么懂得的？

-一位新管理者

下屬從完全不一致的角度看待管理者角色。在他們看來，管理者的工作是:

.組織與管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)

?為下屬的工作提供支持，包含提供指導(dǎo)與資源，并做一位具有同情心的聽

眾

?制造條件幫助下屬取得成功，包含進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、維持工作順暢、預(yù)見業(yè)務(wù)環(huán)

境的長期變化與建立有效的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

.果斷地解決問題與回答問題

?在組織內(nèi)外代表團(tuán)隊(duì)

總之,下屬對管理者的目的有一個相對明確的看法：即管理者要通過他人來實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)。

同時，他們的觀點(diǎn)往往受到自身利益的強(qiáng)烈影響：他們期望管理者最先滿足自己

的需求，為自己排憂解難。

上級的期望

很多上級認(rèn)為管理者的責(zé)任首先是：

?承擔(dān)部門的最終責(zé)任

?激勵下屬支持公司目標(biāo)

?權(quán)衡得失與管理風(fēng)險

?制定并執(zhí)行周詳?shù)挠?jì)劃

?平衡團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)的利益

?保護(hù)上級與公司的名譽(yù)

總之，上級關(guān)于管理者真正要承擔(dān)的責(zé)任往往持有最全面、最準(zhǔn)確的看法。他們

強(qiáng)調(diào)管理責(zé)任超越管理權(quán)力與特權(quán)，強(qiáng)調(diào)人員管理超越任務(wù)管理。

同級同事的期望

其他職能領(lǐng)域的管理者希望新管理者：

?代表其團(tuán)隊(duì)或者部門

?跨團(tuán)隊(duì)共享所需的信息與資源

.設(shè)定日程與構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)

?將同事視為合作伙伴

?做對公司最有益的事

通常由于新職責(zé)的壓力，很多新管理者很少關(guān)注同級同事的需求與期望。只是，

他們很快就會熟悉到，同事們希望他們不僅與下屬與上級建立關(guān)系，還要與同級

同事建立關(guān)系。

協(xié)調(diào)相互沖突的期望

核心概念

成為管理者之后，您共事的所有人，從上級到同級同事再到下級，都會對您有不一致的期望。通

常，他們的期望會存在沖突。您如何協(xié)調(diào)這些相互沖突的期望呢？寶貴的經(jīng)驗(yàn)將助您?臂之力。

一段時間之后，在遇到下列情況時，您將可能使用更為切實(shí)可行的期望：

?遇到對您的權(quán)力與操縱的實(shí)際限制。

?與上級、下屬與同級同事之間交往，包含接收來自這三個群體的請求、埋怨與反饋。

?處理不可避免的沖突與逆境。

?通過與有關(guān)人員的溝通來消除誤解。

由于管理者與下屬的交往最為密切，因此他們往往會先針對下屬期望進(jìn)行調(diào)整。其次，由于權(quán)力

美系，新管理者通常會化解與上級觀點(diǎn)的沖突。新管理者最后才會關(guān)注同級同事。然而，所有這

三個群體都很重要，都需要新管理者投入精力，著手建立建設(shè)性的關(guān)系。

協(xié)調(diào)上級、下屬與同級同事的期望是一大挑戰(zhàn)。如何決定優(yōu)先滿足什么期望呢？

設(shè)定日程與構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)

做日程設(shè)定者

就好像在經(jīng)營自己的企業(yè)一樣。

-一位新管理者

為團(tuán)隊(duì)設(shè)定日程，包含闡述有助于支持公司目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略，并確保這些戰(zhàn)略得

以實(shí)施。

要形成日程設(shè)定者的思維方式，您需要：

?將自己看作是在經(jīng)營自己企業(yè)的企業(yè)家，因此務(wù)必留意可能成就或者破壞

企業(yè)的各類因素。

?拓寬視野，不僅看到自己的團(tuán)隊(duì)，還要看到較大的組織，與公司所屬的行

業(yè)與業(yè)務(wù)環(huán)境。

?制定與保護(hù)支持日程的預(yù)算。

.面向長遠(yuǎn)；考慮未來可能出現(xiàn)的種種情況，并決定如何回應(yīng)。

?平衡團(tuán)隊(duì)或者部門與組織中其他團(tuán)隊(duì)的緊張關(guān)系，包含明確優(yōu)先級與找出

雙方可同意的折衷方案。

?要認(rèn)識到，除非您將辦法告訴下屬，否則他們可能不認(rèn)同您確定的優(yōu)先事

項(xiàng)。

注意：新管理者會發(fā)現(xiàn)自己務(wù)必要以新的方式處理財(cái)務(wù)資源與限制。

這些多維度的視角揭示了日程設(shè)定是一個復(fù)雜的思考與做出決策的過程，要考慮

團(tuán)隊(duì)以外的很多因素。

昌

成為人際網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者

構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)包含強(qiáng)化與維系與您接觸的所有人的互惠關(guān)系，這些人包含上級、

同級同事與下屬，還包含客戶、供應(yīng)商與合作公司的人員。

要形成人際網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者的思維，您需要：

?將自己視為“員工培養(yǎng)者”，而不是“任務(wù)執(zhí)行者?！?/p>

.認(rèn)識組織政治在共享與構(gòu)建聯(lián)盟方面的價值。

?清晰您在組織中的位置，明白如何利用您的職位與個人素養(yǎng)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與

獲得所需資源，并幫助他人做到這一點(diǎn)。

?掌握與團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部人員進(jìn)展關(guān)系的重要性。

?樂于制造機(jī)會與上司與同級同事相處，如閑談、共進(jìn)午餐、會談與社會交

往等。

.積極參與組織與社區(qū)活動，樹立團(tuán)隊(duì)與公司的聲譽(yù)。

構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)（也就是與他人建立聯(lián)系）的難易程度因人而異。但是請記住，通

過實(shí)踐您會逐步熟悉這個過程，實(shí)踐也是高效處理商業(yè)領(lǐng)域政治現(xiàn)實(shí)的唯一途

徑。

從組織的角度來設(shè)想問題

核心概念

在從普通員工向管理者轉(zhuǎn)變的時候，您不僅要修正自己的期望，用新的眼光看待自己，還要開始

以全新的方式看待與處理.問題，衡量成敗得失。

您作為普通員工時碰到的問題可能直接與您的具體工作有關(guān)。而作為管理者，就要成為下屬與同

級同事的榜樣，需要從組織整體目標(biāo)的角度來看問題，并要對自己的決策負(fù)責(zé)。

作為管理者：

請注意：您馬上面對的大多數(shù)問題都不止一個解決方案。因此要努力思考或者發(fā)掘盡可

能多的解決方案。

以更寬泛、更全面的方式確定問題。就是說，將這些問題視為與整個團(tuán)隊(duì)與組織有關(guān)，

而不僅僅與您自己的工作有關(guān)。

考慮決策的效率與效力之比。

解決本部門的問題是急務(wù)。但是，在解決這些問題時，您應(yīng)該如何考慮大局呢?

著眼于大局

昌

以團(tuán)隊(duì)的成功來衡量個人的成功

核心概念

作為普通員工，您可能會以個人績效來定義自己的成敗，比如：贏得了多少新客戶，您設(shè)計(jì)的新

產(chǎn)品效果如何等等。然而，作為管理者，您的首要職責(zé)是通過他人完成工作，如今您需要以不一

致的方式來衡量成敗。

具體來說，您的成敗將由卜列因素決定：

?團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)完成情況

?您幫助下屬提高技能與有效管理任務(wù)的情況

?團(tuán)隊(duì)成績關(guān)于公司目標(biāo)與戰(zhàn)略的支持程度

換句話說，只有團(tuán)隊(duì)取得成功，您才能成功。

作為團(tuán)隊(duì)成員，您能夠按照您個人的奉獻(xiàn)來衡量自己的成敗。但是作為管理者，

成敗僅取決丁團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。

昌

以新的方式獲得工作滿足感

管理者的成敗需以新的方式來衡量，同樣，他們的工作滿足感也表現(xiàn)為不一致的

形式。

過去，您可能從自己個人的成績中收獲快樂，但是，現(xiàn)在您需要從其他方面獲得

工作滿足感。首先，您可能與決策與行動的結(jié)果相距甚遠(yuǎn)。因此，您與結(jié)果的關(guān)

系可能是遙遠(yuǎn)、模糊甚至是不為大家所認(rèn)識的。您將難以像過去那樣從顯然只能

歸功于您的成功中即刻獲得快感。

在這些變化的情況下，如何重拾滿足感呢？很多管理者開始學(xué)會：

.見證與幫助他人獲得成功

?發(fā)現(xiàn)自己能有效地指導(dǎo)員T,激發(fā)他們的最大效能

?認(rèn)識到自己逐步習(xí)慣新身份，勝任自己的工作，因而獲得更多期望的結(jié)果

除此之外，您還可從其他方面獲得滿足感。習(xí)慣新的管理身份包含信念、態(tài)度甚

至是價值觀發(fā)生的深刻變化。很多新管理者驚喜地發(fā)現(xiàn)：自己正在親自完成曾經(jīng)

擔(dān)心或者害怕的工作內(nèi)容。

管理團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)是什么？

團(tuán)隊(duì)指的不只是共同工作的一群人，而是指一些具備互補(bǔ)技能的人，他們致力于:

?共同的目的

?共同的績效目標(biāo)

?共同的完成使命的方式

昌

為什么要創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)？

并非所有的群體或者部門都能稱之團(tuán)隊(duì)。也并非任何企業(yè)都需要團(tuán)隊(duì)精神，如投

資公司中的經(jīng)紀(jì)人，盡管他們各自獨(dú)立行事，但或者許只有這樣才能最大限度地

滿足公司的整體需求。

然而，關(guān)于很多業(yè)務(wù)工作或者項(xiàng)目，一個凝聚力強(qiáng)的職能團(tuán)隊(duì)的效力是任何個人

都難以企及的。

當(dāng)任務(wù)組或者部門的工作處于下列情境時，團(tuán)隊(duì)特別重要：

?需要凝聚個人無法兼具的眾家學(xué)識、專長與觀點(diǎn)

?要求任務(wù)構(gòu)成員之間緊密地相互依存

?面臨如何扭轉(zhuǎn)盈利下降局面等重大挑戰(zhàn)時，任務(wù)組克服挑戰(zhàn)的能力將取決

于能否成功地營造一個共同的績效道德規(guī)范

昌

團(tuán)隊(duì)有什么益處？

團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作將有效提高生產(chǎn)率。能夠表達(dá)在：

?集團(tuán)隊(duì)所有成員之力，共同關(guān)注問題或者任務(wù)，提升團(tuán)隊(duì)的績效與制造力

?有效利用授權(quán)，靈活分配任務(wù)

?改善溝通

?增進(jìn)交叉培訓(xùn)與交叉進(jìn)展

?當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的所有成員共同承擔(dān)責(zé)任與義務(wù)時，能夠提高實(shí)施的效力

這其中很多都源自團(tuán)隊(duì)成員的技能與經(jīng)驗(yàn)的協(xié)同增效作用。此外，團(tuán)隊(duì)往往可建

立新的溝通流程，鼓勵持續(xù)解決問題。最后，很多人喜歡團(tuán)隊(duì)合作，并被團(tuán)隊(duì)精

神所激勵。因而，他們在團(tuán)隊(duì)背景下能發(fā)揮出自己的最佳績效水平。

如何管理團(tuán)隊(duì)

第一個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是同意個體差異的行為，而另一端是同意團(tuán)隊(duì)認(rèn)同與

目標(biāo)的行為。第二個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的友愛互助的行

為，另一端是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互對抗的行為。第三個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序列的一端

是關(guān)注團(tuán)隊(duì)當(dāng)前績效的行為，另一端是關(guān)注團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)與進(jìn)展的行為。最后，第

四個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是強(qiáng)調(diào)您的管理權(quán)威的行為，另一端是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的

自決與自主的行為。

我務(wù)必證明我沒有辜負(fù)團(tuán)隊(duì)對我的尊重與信任。

-一位新管理者

改變您的管理風(fēng)格來習(xí)慣團(tuán)隊(duì)的情境，并不是一定要“添加”一種全新的令人感

到不自然、虛偽或者不真實(shí)的方法。相反，它更像對現(xiàn)有行為進(jìn)行微調(diào)，并形成

一些新的行為，幫助您更好地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

請考慮四項(xiàng)“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要素”，管理者可根據(jù)自己的需要加以改進(jìn)：

以上每個要素都包含一對處于團(tuán)隊(duì)生活核心的相互沖突的力量或者張力。關(guān)于每

個要素，有的時候需要偏重某一方而，而有的時候則應(yīng)該取中庸之道。這完全取

決于團(tuán)隊(duì)的需要。

支持您的團(tuán)隊(duì)

因查看媒體播放器

高管視角

作為組織的領(lǐng)導(dǎo)，特別是大組織的領(lǐng)導(dǎo)，你能取得多大的成功完全取決了?你的團(tuán)隊(duì)希望你有多成

功。假如達(dá)美樂的員工有一天早上醒來后說：“我們實(shí)在覺得大衛(wèi)配不上‘成功‘二字，我們要

開始做點(diǎn)什么，給他搗搗亂?！蹦俏揖蜁?。這世上任何一個領(lǐng)導(dǎo)者都不具備對抗一支團(tuán)隊(duì)的

能力，假如團(tuán)隊(duì)不相信領(lǐng)導(dǎo)者，不希望領(lǐng)導(dǎo)者取得成功，那領(lǐng)導(dǎo)者就無法成功。因此，我的人生

教訓(xùn)、我在商場上的經(jīng)驗(yàn)就是：制造?個讓所有為我工作、為我制造成果的人都尊重我的環(huán)境。

我需要他們信任我。為了贏得這份尊重與信任，我得讓他們明白，我對待他們的方式與他們希望

的方式完全一致。

領(lǐng)導(dǎo)者的能力取決于團(tuán)隊(duì)的能力。這世上任何一個領(lǐng)導(dǎo)者都不具備對抗一支團(tuán)隊(duì)

的能力，假如團(tuán)隊(duì)不相信領(lǐng)導(dǎo)者，不希望領(lǐng)導(dǎo)者取得成功，那領(lǐng)導(dǎo)者就無法成功。

大衛(wèi)?布蘭登(DavidBrandon)

達(dá)美樂比薩公司董事長兼首席執(zhí)行官

大衛(wèi)-布蘭登是達(dá)美樂比薩公司的董事長兼首席執(zhí)行官。

。蘭登先生職業(yè)生涯的第一站是寶潔公司，他在那里從事銷售管理工作。

1979年，布蘭登先生從寶潔轉(zhuǎn)投Valassis公司，這是一家從事促銷與禮券業(yè)務(wù)

的公司。他于1989年成為該公司的總裁兼首席執(zhí)行官，直到1998年卸任，在最

后的兩年里，他還兼任該公司的董事長。

隨后，布蘭登先生來到了達(dá)美樂比薩公司，從1999年3月開始，一直擔(dān)任該公

司的董事長兼首席執(zhí)行官。

除此之外，布蘭登先生還是漢堡王、TJX公司與Kdydou軸承公司的董事會成員。

布蘭登先生曾經(jīng)是密西根大學(xué)美式足球隊(duì)的隊(duì)員，現(xiàn)在他還是這所大學(xué)的校董。

管理個人

管理風(fēng)格

凱麗考察了團(tuán)隊(duì)中成員表現(xiàn)出來的職業(yè)投入程度。

您需要針對團(tuán)隊(duì)中不一致的個人來調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，這就同調(diào)整團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)格一樣重要。就是

說，您需要根據(jù)每個人的熾業(yè)進(jìn)展或者對工作的忠誠度等因素，為不一致的人提供不一致的

指導(dǎo)。下表提供了一些示例。

調(diào)整管理風(fēng)格

進(jìn)展

平

水

入

投示例相應(yīng)的管理風(fēng)格

度

程

人

新

該團(tuán)隊(duì)成員剛剛開始工作，或者剛剛指示

同意一個新職位或者新任務(wù)。

更密切地監(jiān)督下屬，提供更明確的

指示與要求。

失望

該團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)中的問題感到憤輔導(dǎo)

懣或者不滿。

確定此人關(guān)注的問題，并與他/她共

同克服這些問題。

勉

強(qiáng)該團(tuán)隊(duì)成員由于缺乏自信而無法完支持

全投入當(dāng)前的工作。

鼓勵員工發(fā)掘自身長處，以此為基

礎(chǔ)逐步承擔(dān)更多風(fēng)險。

績效

該團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)達(dá)到自己的績效頂授權(quán)

頂峰

峰。

給予員工較大的自由度，將重要工

作責(zé)任與決策權(quán)委托給員工。

比如，假如您是一位區(qū)域銷售經(jīng)理，管理一個銷售團(tuán)隊(duì)，您需要確定每個團(tuán)隊(duì)成

員對您的需求，而這些需求差別會非常大！

?新員工需要您花更多的時間，需要您細(xì)心地指導(dǎo)與引導(dǎo)。在他學(xué)習(xí)新技能時，您需

要經(jīng)常關(guān)注他，并提出建議、反饋與指導(dǎo)。然而，假如您讓新員工自己獨(dú)立行事，

他可能會犯很多錯誤，感受被拋棄同時灰心

喪氣。

?另一方面，那些工作超過15年的頂級銷售人員就很少需要指導(dǎo)了。您只需為其提供

施展的空間，讓其發(fā)揮最大的能量。您甚至能夠請她做新員工的導(dǎo)師。假如您誤解

了他們的需求，對他們像新員工那樣過分管理，那么他們會感到困惑，甚至?xí)捎?/p>

您的不信任而感到憤怒。

每個人的職業(yè)進(jìn)展與本工作的忠誠度各不相同。因此，您應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地給予不一致

程度的指示、輔導(dǎo)、支持與授權(quán)。

假如您能夠根據(jù)不一致的環(huán)境與個人需求來調(diào)整自己的管理風(fēng)格，員工就會信任

您并同意您多變的管理風(fēng)格。

我父親給我的建議中蘊(yùn)含著一個道理，讓我意識到每個人都不相同，對不一致類型的輔導(dǎo)方法，

他們會有不一致的反應(yīng)。在美國企業(yè)中，我們常試圖找出一個放諸四海而皆準(zhǔn)的解決方案，而且

組織越大，你就越喜歡公布類似政策規(guī)章、程序或者流程等，強(qiáng)迫每個人都用同樣的渠道同一種

方法處理問題。我能懂得這一點(diǎn)。在必要的情況下，我們確信要這樣做。但我父親教會了我一一

務(wù)必明白人們都是個體，而關(guān)于不一致的情況，不一致個體的反應(yīng)也是不一致的。

關(guān)于為我工作的人，我能最有效地激勵他們的方法就是告訴他們，我為他們感到自豪，我疝他們

的期望有多高，然后善意地鼓勵。之后，他們會有更好的表現(xiàn)，而且超出你的想象。由于說實(shí)話,

他們給自己的壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你施加的壓力。我還有一些下屬，他們有的時候需要更多的鼓勵。他

們需要我的指導(dǎo)。他們需要我給出理由，告訴他們?yōu)槭裁匆涌炷_步、邁大步伐，多付出一些努

力來達(dá)成目標(biāo)。我認(rèn)為好領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志是，他們能夠評估人的個性：某個人想要什么、需要什么、

有什么特殊的需求，然后針對個人的不一致性格采取不一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，發(fā)掘出每個人的長處。

通過這種方法，能夠發(fā)掘出員工的大部分潛能，也讓員工感受最舒服。

我要說的另一點(diǎn)也與此有關(guān)，那就是建立起信任。假如你不與共事伙伴建立起彼此信任的關(guān)系，

那你什么都得不到。那么，應(yīng)該如何建立起信任呢？我覺得最重要的一點(diǎn)是，信任要建立在彼此

尊重與真正渴望與他人合作及渴望幫助他人取得成功的基礎(chǔ)之上。我認(rèn)為，我父親的意思是，假

如我能夠真正懂得人們希望被如何對待，并按用他們希望的方式來對待他們，他們就會尊重我、

信任我、喜歡我。畢竟,誰不希望被善待呢？

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該制造一個讓人們感到受尊重、受信任的環(huán)境。好領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志就是能針對每個人的

個性使用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

輔導(dǎo)

作為管理者，您要給下屬提供輔導(dǎo)與反饋。有的時候，您也要為上級與同級同事

做同樣的情況。因此，您的角色是多層面的指導(dǎo)者。

輔導(dǎo)是兩個人（通常是管理者與下屬）之間的一種合作，雙方共享知識與經(jīng)驗(yàn)，

最大限度地發(fā)掘被輔導(dǎo)者的潛力并幫助其達(dá)成雙方商定的目標(biāo)。這是一種共享行

動，被輔導(dǎo)者要積極主動地參與。

下表從正反兩方面對輔導(dǎo)作了更全面的解釋。

什么是輔導(dǎo)？

輔導(dǎo)是..輔導(dǎo)不是..

學(xué)習(xí)與進(jìn)展的一種手段責(zé)難對方的大好時機(jī)

指導(dǎo)他人實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的方法靠指揮別人行動來實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的手段

共享經(jīng)驗(yàn)與看法以實(shí)現(xiàn)商定的結(jié)果充當(dāng)“萬事通”專家或者上級的機(jī)會

鼓勵與支持他人的手段處理個人問題的方法

為什么要輔導(dǎo)?

假如您與下屬都認(rèn)為輔導(dǎo)有助于改善績效，雙方就能夠同意形成某種輔導(dǎo)關(guān)系。

通過輔導(dǎo)，您能夠幫助下屬：

?最大限度地發(fā)揮他們的優(yōu)勢（比如提升分析能力）

.克服個人障礙（比如減少在公共場合演講的恐懼心理）

?獲得新技能與能力以提高生產(chǎn)效率（比如培養(yǎng)更高級的溝通技能）

?為新的職責(zé)做好準(zhǔn)備（比如獲得領(lǐng)導(dǎo)技能）

?自我管理（比如設(shè)法提高時間的使用效率）

?明確績效目標(biāo)并為此而努力（比如學(xué)習(xí)設(shè)定更為切實(shí)可行的目標(biāo)）

輔導(dǎo)還能帶來其他收益：

?提升工作滿意度，激勵被輔導(dǎo)者

?改善您與下屬的工作關(guān)系

?提高團(tuán)隊(duì)成員效率

?有效利用組織資源

?增長見識一一您在輔導(dǎo)的時候也同樣獲得知識與經(jīng)驗(yàn)

進(jìn)行輔導(dǎo)還是提供反饋?

由于輔導(dǎo)以彼此同意為基礎(chǔ)，因此僅適用于某些情況。在下列情況下，您可能需

要保護(hù)您的權(quán)威，進(jìn)行更為直接的干預(yù)：

?下屬明顯違反了公司政策或者組織價值觀

?新員工或者沒有經(jīng)驗(yàn)的員工在執(zhí)行任務(wù)時需要更多指示

?輔導(dǎo)不能帶來績效改進(jìn)

給予與接收反饋

在企業(yè)中，反饋就是共享對工作績效或者與工作有關(guān)的行為的看法，以興利除弊。

盡管與輔導(dǎo)在某些方面類似，但是反饋是更直接的干預(yù)形式，不論接收者是否同

意都會發(fā)生。

反饋是有益與建設(shè)性的，不是挑剔與評判。它提出改進(jìn)的意見，而不是列舉對方

的錯誤。

根據(jù)您的需求，您能夠根據(jù)個人短期目標(biāo)或者長期目標(biāo)給予反饋。您也能夠提供

不一致方向的反饋：

?向上反饋給上司

?向下反饋給下屬

?橫向反饋給同級同事

為什么反饋?

通過為他人提供有效的反饋，您能夠：

?糾正對方的行為或者指出一個更富建設(shè)性的行動方向

.強(qiáng)化或者鼓勵有效的工作方式

?輔導(dǎo)對方，使其獲得更好的績效

作為新管理者，關(guān)于反饋您可能有好幾個目的。您可能希望：

?提供反饋，幫助下屬、上司或者同級同事達(dá)到自己的目標(biāo)

?接收下屬、上司或者同級同事的反饋，改進(jìn)您自己的績效

不管接收者是誰，有效的反饋可在下列方面對同意者的工作有所幫助：

1.關(guān)系：與其他人交往的情況

2.流程：個人完成工作的方式

3.結(jié)果：完成可衡量的實(shí)際工作的情況

有技巧地給予與接收反饋，可增強(qiáng)您與團(tuán)隊(duì)、上司與同級同事之間的工作關(guān)系。

推進(jìn)多元化與熟悉群體文化

多元化的形式

對很多人來說，多元化這個詞要緊是指公司內(nèi)員工的種族差異與性別差異。無疑

這些差異能夠影響人們彼此的看法與一起工作的方式。

但多元化遠(yuǎn)不限于種族與性別。您的上級、同級同事與下屬可能在很多方面有差

異：

?工齡。有些人可能剛剛跨出大學(xué)校門，第一次進(jìn)入職場，而另外一些人可

能很rr經(jīng)驗(yàn)。

.文化背景。他們可能來自不一致的地區(qū)甚至不一致的國家。

?生理能力。有些人可能需要利用各類輔助技術(shù)（如聲控軟件）來工作。

?工作或者學(xué)習(xí)方式。有些人擅長以邏輯、系統(tǒng)的方法解決問題，其他人則

更加擅長直覺與創(chuàng)意。

所有這些差異都可能極大地影響他們的需求、溝通與交往的方式與他們對工作優(yōu)

先級的安排。

高管視角

羅伯特?斯旺（RobertSwan）是徒步抵達(dá)南北極的第一人。他講述了自己如何帶領(lǐng)由全世界各國

隊(duì)員構(gòu)成的探險團(tuán)隊(duì)徒步前往北極的傳奇故事。這些隊(duì)員的背景千差萬別，處理問題的方法也各

有不一致。他們向著北極長途跋涉，其間發(fā)生了一些所有人都沒有預(yù)料到的突發(fā)事件。行進(jìn)途中，

冰川開始融化了。那時，冰川融化這種事幾百年都沒有發(fā)生過。很明顯，假如不采取行動，他們

不但無法完成任務(wù)，連生命都有危險。他們陷入了絕境，務(wù)必決定接下來要做什么。

作為一個團(tuán)隊(duì)，他們理所當(dāng)然要確保團(tuán)隊(duì)中的每一位成員團(tuán)結(jié)一心、共度難關(guān)。團(tuán)隊(duì)中有個日本

人耀西，英語很差。按常情，團(tuán)隊(duì)很容易將他晾在一邊，不予理會，假如真是這樣的話，定團(tuán)隊(duì)

來說會是一個巨大的缺失。耀西一直在苦苦思索他們該如何走出逆境。冰川正在融化，假如不采

取行動，他們必定會有生命危險。這時，耀西想到了一個絕佳的辦法。他首先意識到團(tuán)隊(duì)一直在

按照24小時制進(jìn)行徒步穿越：他們認(rèn)為應(yīng)該在白天徒步行走10至12小時，休息幾個小時，然

后再走幾個小時，然后就停下來休息到次日清晨。這個時候正值極晝，全天都有陽光，因此耀西

突然想到，為什么他們非要按照24小時制前行呢？為什么不能按照別的日程，比如30或者40

小時制行進(jìn)呢？這正是靈光一閃。他因此建議，能夠把一天設(shè)想為40個小時，他們能夠走24

或者25小時，休息一會兒.接著再走幾個小時，然后休整。其他團(tuán)隊(duì)成員都很驚訝，由于他們

往常從沒有想過能夠按照這樣的安排進(jìn)行徒步穿越。但這安排確實(shí)管用，因此省出了兩、三天的

路途時間，桿在大雪前抵達(dá)了北極。

這一切之因此能成為現(xiàn)實(shí)，是由于團(tuán)隊(duì)尊重多元化與個體差異，他們確保最容易被排斥在外的成

員也能參與團(tuán)隊(duì)決策。正是由于這?點(diǎn)，耀西才能做出自己的奉獻(xiàn)，拯救整個團(tuán)隊(duì)。多元化是絕

對的基本條件，不僅要從概念上承認(rèn)它，還要把它付諸實(shí)踐，將不一致的人納入到團(tuán)隊(duì)中.

多元化更加抽象的方面

人們在一些更為抽象（但非常個人化）的層面上存在差異。這些差異可使與下屬

構(gòu)建關(guān)系變得特別困難。比如，您的下屬可能在下列各方面存在顯著差異：

?職業(yè)動力。一些人的目標(biāo)可能是向管理層進(jìn)展，另一些人可能希望繼埃做

普通員工。有些員工可能或者多或者少比他人更有動力發(fā)揮出自己的最好

水平。

?對管理風(fēng)格的偏好。一些人可能比另外一些人更需要您的指示。有些人可

能希望（以定期會議或者電子郵件交流的方式）與您保持或者多或者少的

聯(lián)系。

.職場經(jīng)驗(yàn)。下屬在執(zhí)行自己的工作任務(wù)時，會有不一致程度的職場經(jīng)驗(yàn)。

這些職場經(jīng)驗(yàn)源自他們的工作經(jīng)歷、所同意的培訓(xùn)與教育等。

?個人風(fēng)格。每位下屬都有自己的人際交往、工作與處理沖突的方式。遺憾

的是，有些下屬的問題可能更多一些，比如缺乏工作動力，專橫跋扈，惹

是生非等等，使其他團(tuán)隊(duì)成員與他們疏遠(yuǎn)或者產(chǎn)生隔閡。

總體而言，所有這些差異會給初任管理者帶來挑戰(zhàn)與多元化問題。人與人之間的

深層差異可能導(dǎo)致誤解或者其他難題，但是它們也可能成為每個人給團(tuán)隊(duì)的一份

特別的奉獻(xiàn)C

實(shí)際上，您的團(tuán)隊(duì)越是多元化，團(tuán)隊(duì)的思想、觀點(diǎn)、解決方案、技能與個人能力

就越具有多樣性。

熟悉團(tuán)隊(duì)文化

當(dāng)您進(jìn)入現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的管理者角色時，您可能發(fā)現(xiàn)一些令您驚訝的情況：您要領(lǐng)導(dǎo)

的團(tuán)隊(duì)有著自己的文化，他們會以特殊的方式：

?解決問題與應(yīng)走挑戰(zhàn)

?完成工作

?溝通

?學(xué)習(xí)

?解決沖突

?與其他團(tuán)隊(duì)交往

?慶祝成功與對待失敗

團(tuán)隊(duì)文化在某種程度上源于團(tuán)隊(duì)成員各自不一致的特點(diǎn)，如上所述。團(tuán)隊(duì)文化也

可能由前任領(lǐng)導(dǎo)的個人風(fēng)格與期望形成。

在與新下屬構(gòu)建有效的關(guān)系時，一個關(guān)鍵的步驟是：不要試圖改進(jìn)太快。首先，

花時間熟悉您所繼承的團(tuán)隊(duì)文化。只有熟悉團(tuán)隊(duì)文化，您才能確定在幫助團(tuán)隊(duì)成

員朝戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)的過程中同時取得個人與團(tuán)隊(duì)成功的最佳方法。

避免對新團(tuán)隊(duì)的主觀臆斷

新管理者在面對繼承的團(tuán)隊(duì)時，往往會做下面的假設(shè)：

?所有下屬在工作方式、個人風(fēng)格、文化背景等方面都類似。

?所有團(tuán)隊(duì)成員都與管理者一樣，有著相同的動機(jī)、目標(biāo)與價值觀。

?領(lǐng)導(dǎo)為了表達(dá)公平，就務(wù)必同等地對待所有員工。

甚至當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的個體差異非常明顯時，有些管理者還認(rèn)為他們能夠按照自己的形

象塑造員工，即改變員工，讓他們像管理者本人。但是，這樣的努力往往會帶來

員工的抵制與埋怨。

從原團(tuán)隊(duì)中打造出一個新的團(tuán)隊(duì)

今天舍得在人力方面下本錢，明天才會有收獲。

-一位新管理者

首先，承認(rèn)團(tuán)隊(duì)中的每一位成員都是擁有自己個性、技能與態(tài)度的特殊的人。然

后，采取下列步驟。

1.真正熟悉您的下屬。

能夠通過交談、詢問與留心下列問題的答案熟悉您的下屬：

O團(tuán)隊(duì)成員希望同意如何的管理？

O什么能激勵他們？邏輯、情緒吸引，還是令人振奮的好消息？

。誰需要嚴(yán)明的紀(jì)律？

O誰需要多夸獎？

O他們?nèi)绾螒?yīng)對沖突？

2.利用所獲得的信息，決定該如何公平地對待每一位成員，幫助他/她獲得

成功。

某些管理者認(rèn)為，公平對待就是同等對待。

公平實(shí)際上是尋找最佳的方法幫助每一位下屬獲得成功。而且這些方法是

根據(jù)您的下屬的不一致情況因人而異的。因此，在您區(qū)別對待員工時，實(shí)

際上是在給他們一個平等的機(jī)會來做好工作。

比如：假設(shè)您馬上成為一個產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理。您將通過什么方式來公

平地幫助每一位團(tuán)隊(duì)成員？

。有一個人關(guān)于贊揚(yáng)報之以更大的熱情、投入與創(chuàng)意。關(guān)于他最近所

獲得的某項(xiàng)成功，您至少應(yīng)該每周親自表示一次感謝。

O另一位團(tuán)隊(duì)成員的動力則是使團(tuán)隊(duì)開發(fā)的產(chǎn)品能夠改善客戶的生

活。在討論新產(chǎn)品的思想理念時，您應(yīng)該花時間同她討論新產(chǎn)品在

什么其他特定、重要的方面能夠使人們生活得更健康、更愉快、更

方便或者更好。

。有一個人在電腦上工作時間過長會引發(fā)重復(fù)性動作損傷，如腕管綜

合癥。您研究與投資開發(fā)了一個聲控軟件產(chǎn)品，可讓員工既干好工

作又不可能受到損傷。

注意：您能夠繼承原先的團(tuán)隊(duì)，但一段時間后，您要開始招聘與塑造您自己的團(tuán)

隊(duì)。

培養(yǎng)自我認(rèn)知

做好變革準(zhǔn)備

很多新領(lǐng)導(dǎo)者意識到，他們需要掌握新的管理技能與能力，才能在新的角色中取

得成功。然而，他們G能沒有意識到，管理角色將改變他們整個人。

在您開始投入到新的工作中時，您將經(jīng)歷下列三個方面的改變：

1.您作為管理者的動力

2.您對自己工作能力的評價

3.您的職業(yè)認(rèn)同

熟悉您成為管理者的動力

很多馬上成為管理者的人看好自己的新角色，由于他們認(rèn)為自己將:

?承擔(dān)更多的權(quán)力與責(zé)任

?賺取更多的錢

?“做上司”，即行使更多權(quán)力與施加更多影響

?改進(jìn)無效的做法，指出正確的做法

.獲得新的威望與地位

?他們?yōu)榻M織的成功做出的奉獻(xiàn)能獲得認(rèn)可

?利用管理角色作為跳板，在公司中獲得更高的職位

這些目標(biāo)中的某些或者全部對一些管理者來說可能有意義、非常重要而且能夠達(dá)

到。但是，上任后不久，新管理者就會驚訝地發(fā)現(xiàn)：他們的工作與他們自己、自

己的權(quán)力與自己的成功不怎么有關(guān)，而與他們的工作真正有關(guān)的是團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的

效率與成功。

的確，初任管理者往往會沮喪地發(fā)現(xiàn)：

.他們沒有所預(yù)期的那樣大的權(quán)力與威望

?衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)也不如作為普通員工時清晰

?從付出努力到看到結(jié)果的時間可能非常長

另一方面，成為有效的管理者可讓您：

?幫助團(tuán)隊(duì)成員制造佳績，實(shí)現(xiàn)他們自己的夢想

?看到員工獲得新技能與自信

?為團(tuán)隊(duì)成員制造加薪與事業(yè)進(jìn)展的機(jī)會

.認(rèn)識到您對組織的影響范圍與程度能夠比作為普通員工時要大得多

不論您成為管理者的初始動機(jī)是什么，請誠實(shí)地對待自己，迎接這種變革！

對自己工作能力的評價

作為步入管理角色的新領(lǐng)導(dǎo)，他們的問題往往由“我會喜歡做管理者嗎？"轉(zhuǎn)變

為更容易讓人焦慮的問題：“我能做好管理者嗎？”

為了回答第二個問題，新管理者需要評價自己個人對組織的影響力，意識到：

?過去，管理者的績效通常以主觀標(biāo)準(zhǔn)（如激勵他人的能力），而不是客觀

的、容易衡量的標(biāo)準(zhǔn)（每季度的個人銷售總額）來衡量。然而，隨著公司要

求使用更為客觀的評價尺度（甚至對管理者也是這樣），情況在發(fā)生變化。

因此，管理評價尺度既包含主觀尺度，又包含客觀尺度。

?關(guān)于管理者面木的問題，沒有完美的解決方案。領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必找到最可行的

解決方案，同時在各類相互競爭的利益中做出多種權(quán)衡取舍。

?管理者往往不能同時取悅共事或者互動的所有人。總會有人不滿意或者不

高興，總會有情況沒有做。

?管理者往往很長一段時間都看不到努力的結(jié)果。

?管理者通過他人完成工作，而不是通過他們自己的直接行動來完成。

考慮到自我測評的種種問題，成為管理者之后，您將如何衡量您對您的組織的影

響？

1.首先是評估您對具體個人（特別是下屬）的影響。

比如，銷售經(jīng)理指導(dǎo)銷售代表如何達(dá)成交易，接著觀察該銷售代表的季度

成交量是否提高。

2.然后，注意您可能對公司文化有何影響。

比如，一位天生就明白用幽默來激勵他人的管理者，開始注意到下屬彼此

也在用幽默來鼓舞士氣。

3.就您對組織的影響征詢他人看法。

盡可能從下屬、同級同事、上級與客戶等不一致方面收集各類關(guān)于您的風(fēng)

格、工作或者影響力的不一致看法。比如，請求上級每季度為您做一次績

效考核。

4.制定自己的客觀標(biāo)準(zhǔn)來評估您的績效。

比如，跟蹤團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人員流淌率、客戶發(fā)訴的數(shù)量與性質(zhì)等等。

5.尋找您所收到的反饋的共同點(diǎn)或者不一致之處。

比如，您可能發(fā)現(xiàn)下屬與上級認(rèn)為您有些懦弱，而其他人則認(rèn)為您太盛氣

凌人。

6.注意自己的行為舉止，分析您是如何處理不一致情況的。

比如，留心您在每個工作日一開始您是如何與下屬打招呼的。您是否向每

位團(tuán)隊(duì)成員都微笑著打招呼了？或者是直奔辦公室，首先檢查電子郵件與

電話信息？

通過從不一致來源收集不一致類型的信息，您能夠像拼圖一樣整合所收集的信

息。由此將給您一個關(guān)于影響力的盡可能完整的印象。

認(rèn)識自己的角色轉(zhuǎn)變

隨著新管理者積存的經(jīng)驗(yàn)越來越多，他們發(fā)現(xiàn)了自己全新的方面。其中有一些發(fā)

現(xiàn)可能是鼓舞人心的。

比如，管理者會發(fā)現(xiàn)：

?他的很多同事與下屬都認(rèn)為他比自己所認(rèn)為的要更善解人意，更樂于提供

支持與鼓勵。

?他蘊(yùn)藏的巨大熱情與豐富的獨(dú)到見解出乎人們意料。

?他大概特別擅長針對員工的優(yōu)點(diǎn)與需要改進(jìn)的地方給予建設(shè)性反饋。

但是，其他的發(fā)現(xiàn)可能令人不安。

比如，管理者會認(rèn)識到:

.其他人認(rèn)為他太盛氣凌人、過于苛刻、自私自利、獨(dú)斷專行、過于嚴(yán)厲、

優(yōu)柔寡斷或者有其他一些不受歡迎的品質(zhì)。

?他沒有自己想象得那樣自信，或者他實(shí)際.上害怕面對新工作中的某些方

面。

您的首要目標(biāo)是明白您將導(dǎo)演自己的角色轉(zhuǎn)變。您需要調(diào)與意圖與實(shí)際影響之間

的關(guān)系。您打算如何讓他人熟悉您的意圖？您的行為對他人的真實(shí)影響是什么？

您的任務(wù)是承認(rèn)觀點(diǎn)與現(xiàn)實(shí)存在沖突，采取措施解決沖突。

情商的力量

什么是情商?

熟悉自己與他人，有助于您經(jīng)受與導(dǎo)演自己作為新管理者將要經(jīng)歷的個人轉(zhuǎn)變。

但是，您如何能夠真正深入地熟悉自己與他人的動機(jī)、優(yōu)勢與弱點(diǎn)呢？一種方法

是通過強(qiáng)化與利用您的情商一一自我管理技能與與他人協(xié)作能力的結(jié)合。

情商的構(gòu)成要素

我想用我平常希望別人對待我的方式來對待別人。

-一位新管理者

情商(Emotionalintelligence,EI)是由下表中的五個部分構(gòu)成的:

自我管理技能

1.自我認(rèn)知

熟悉并愿意談?wù)撟约旱娜觞c(diǎn)

您在時間緊的情況下工作狀態(tài)欠佳，因此，您要認(rèn)真規(guī)劃時間，并向同事解釋為什么您對自己的安排非常

慎重。

2.自我約束

有能力操縱自己的沖動，并正確加以引導(dǎo)

團(tuán)隊(duì)把?次重要的演示搞砸「您不是拍桌子瞪眼，而是從容地審時度勢。您承認(rèn)失敗，思考失敗的可能

原因，然后召集團(tuán)隊(duì)，說出您的感受，大家一起總結(jié)失敗教訓(xùn)。

3.自我激勵

驅(qū)動力來自內(nèi)心對成功的渴望，而非外部的報酬

您歡迎有創(chuàng)意的挑戰(zhàn)、熱愛學(xué)習(xí)、關(guān)丁?圓滿完成工作非常自豪。您也不斷花尋求新的、更好的工作方法。

與他人相處的能力

4.換位思考

決策時考慮他人的感受

假如將一個好項(xiàng)目分派給某個下屬，其他下屬就會感到失望。您要考慮到這種失望的感受，設(shè)法做到從長

期來看對每一位員工都是公平的。

5.社交技能

與他人建立融洽的關(guān)系，鼓勵他們合作，推動他們向您所期望的方向前進(jìn)

您相信公司的未來進(jìn)展離不開互聯(lián)網(wǎng)。因此您找到具有同樣辦法的人，利用您的社交技能，組建了一個由

各級別、各職能領(lǐng)域、各部門構(gòu)成的虛擬支持社區(qū)。您利用這個事實(shí)上的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建r?個創(chuàng)新的企業(yè)網(wǎng)站

模型，并從公司不一致部門"集人員，代表公司參加一個重要的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會議。

昌

提高您的情商

情商是能夠提高的。然而，專家反對利用傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)教程來提高情商，而是

建議下列做法：

?從您的同事那里征集反饋意見以便發(fā)現(xiàn)您的什么情商技能最需要改進(jìn)。

?盡可能多地實(shí)踐新的情商行為，比如，提醒自己用比過去更富建設(shè)性的方

式表達(dá)憤怒或者沮喪（比如快步走）。

?主動致力于開發(fā)情商。

就像其他形式的專業(yè)進(jìn)展一樣，提高情商需要努力、時間與耐心。然而，您的投

資將得到大回報。一家全球食品與飲料公司親身體驗(yàn)了這一點(diǎn)：那些努力培養(yǎng)情

商的管理者超額20%完成了他們的年收益目標(biāo)。

顯然，強(qiáng)化您的情商可助您成為一名更為有效的管理者，并直接影響公司的利潤。

處理新情緒

昌

記錄感受

您在預(yù)先想象或者實(shí)際進(jìn)入自己的管理者新角色時有何感受？很多新管理者關(guān)

于角色變化都感受興奮、自豪、焦慮甚至害怕。

通常來說，很多商務(wù)人士可能覺得不愿意承認(rèn)或者談?wù)撨@些情感。畢竟，工作中

應(yīng)該是邏輯與理性至上，而不能受情感左右，對嗎？

但是，假如您明白您的感受是完全正常的，您就不可能莫名驚詫了。您也能哆準(zhǔn)

備更好地應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變帶來的情感問題與壓力。

因轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的緊張情緒

核心概念

在從普通員工向管理者角色轉(zhuǎn)變的過程中，您可能會有下列一項(xiàng)或者多項(xiàng)感受：

?沮喪一一特別是當(dāng)您懷疑自己應(yīng)對新要求的方案行不通時

?業(yè)績焦慮感一一害怕失敗

?失落感一一當(dāng)您告別熟悉的身份、駕輕就熟的感受與做普通員工時的所有得意之事時

?謙卑一一當(dāng)您發(fā)現(xiàn)自己可能未像自己想象的那樣做好擔(dān)任新角色的準(zhǔn)備時

?邊緣感一一身處兩種身份邊緣的感受

通常，新管理者最不能容忍業(yè)績焦慮感或者害怕失敗的感受。為什么這樣說呢？很多管理者在作

為普通員工時都一直保持著良好的績效歷史。因此，他們感受特別難以應(yīng)對那種伴隨失敗而來的

恥辱感與負(fù)罪感。此外，他們往往缺乏應(yīng)對這些陌生情緒的經(jīng)驗(yàn)與技能。

處理這些情緒的第一步是認(rèn)識到這些情緒是正常的。許多管理者轉(zhuǎn)變到新的角色時都會有這些感

受。第二步，認(rèn)識到這些感受會隨著時間自然消退，由于您會慢慢獲得勝任新崗位所需的技能與

自信。第三步是采取措施緩解這些情緒帶來的壓力。

成為管理者所面臨的情緒挑戰(zhàn)與工作挑戰(zhàn)同樣難以克服。您需要準(zhǔn)備應(yīng)對什么樣

的壓力？

角色壓力

在您失控的時候，您明白做老板有多難嗎？-一位新管理者

角色壓力是許多新管理者的共同感受。這種形式的壓力源自管理角色當(dāng)中交織的

超負(fù)荷、模糊不清與沖突。管理者發(fā)現(xiàn)：

?面對時間與信息不足、資源有限的情況，他們有太多的工作要做。

.他們肩負(fù)相互沖突的責(zé)任，比如，既要增加收入又要降低成本。

?他們要應(yīng)付太多的人，包含上級、客戶、下屬與同級同事，所有這些人都

讓管理者感到無所適從。

大多數(shù)管理者要學(xué)會應(yīng)對：

?快節(jié)奏與不斷被打攪一一這是他們的工作性質(zhì)決定的，應(yīng)對的方法是尋找

安靜的時.刻，或者在一天中安排一段時間無干擾地做一些工作。

?不完美一一他們不能完美地計(jì)劃與操縱自己的所有工作時間，在決策時不

得不在彼此沖突的利益之間達(dá)成妥協(xié)。

.他們自己的知識匱乏一一他們不可能在日常工作中遇到的許多問題上都

是專家。他們要學(xué)會倚靠專家的力量并相信自己的推斷。

無休止地解決問題

無休止地解決問題是許多新管理者的另一個共同感受。這種壓力產(chǎn)生的原因是管

理者沒有預(yù)料到務(wù)必不斷應(yīng)對與解決各類逆境。

下屬總是將他們最棘手的問題與困難帶給管理者，希望他們能夠解決。面對下屬

亳不留情地緊盯問題的態(tài)勢與部門或者團(tuán)隊(duì)的缺點(diǎn)，新管理者可能會覺得喘只是

氣來，再加上這些問題大都不那么容易解決，他們會變得灰心喪氣。

此外，管理者可能會發(fā)現(xiàn)，他們的有些下屬不像自己做普通員工時那樣上進(jìn)或者

能干。實(shí)際上，處理“問題員工”可能是出現(xiàn)消極情緒的一個特殊原因。這是由

于：

?管理低績效員工往往會給雙方都帶來消極的情緒，如害怕、焦慮、沮喪與

憤怒等。

.新管理者往往具有優(yōu)秀的績效記錄，因此會難以容忍他人的不完美。

新管理者最終會發(fā)現(xiàn)，管理中這些令人沮喪的方面不像往常那么難忍耐了。他們

學(xué)會：

?清晰界定他們負(fù)責(zé)的問題（即指導(dǎo)下屬如何自己解決更多的問題）。

?避免草率地將所有帶問題來的下屬都劃分為問題員工。

注意：假如您花了太多的時間處理下屬的問題，那么您要學(xué)會如何幫助他們解決

自己的問題。

孤立

人們在經(jīng)歷事業(yè)轉(zhuǎn)變時，往往體驗(yàn)到一種孤立感。很多管理者喜歡社交。他們喜

歡與人交往，在作為普通員工時就有廣泛的人際交往。然而管理者的角色有的時

候可能是寂寞的。這是由于：

?在事業(yè)轉(zhuǎn)變時期，人們會發(fā)現(xiàn)自己缺少一個能夠認(rèn)同某些價值觀與規(guī)范的

明確的群體。

?新主管們還不“明白其中的奧妙”，這種工作智慧只能在實(shí)踐中獲得。

?管理者有的時候務(wù)必做出一些不受下屬歡迎的決策。結(jié)果，他們感受到下

屬的不信任、埋怨與排斥。

?那些過去是管理者同級同事的下屬們，現(xiàn)在也大概在避免與他們私下交

往。

為了克服孤立感，您要在更大的組織范圍內(nèi)從其他人（如朋友與過去的合作者）

那里尋求支持與友誼。很多新管理者不愿意在任職初期尋求這些關(guān)系，由于他們

害怕這些人會認(rèn)為自己懦弱或者不稱職。然而，這些人能夠在新任領(lǐng)導(dǎo)最需要的

時候提供非常有價值的支持。

領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)

如此多的權(quán)力與責(zé)任可能令新管理者望而生畏。領(lǐng)導(dǎo)對缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者造成的

巨大壓力要緊表達(dá)在三個方面：

?風(fēng)險管理。管理者面對的風(fēng)險比普通員工面臨的風(fēng)險要高。管理者務(wù)必在

不完美的條件下做出重要的抉擇。這要求他們一方面樹立信心與強(qiáng)烈的意

愿，并能夠習(xí)慣實(shí)施權(quán)力與影響力，另一方面還要容忍自己偶爾會做出錯

誤決策并從中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

很多領(lǐng)導(dǎo)者驚奇地發(fā)現(xiàn)，誠實(shí)地承認(rèn)錯誤、承認(rèn)決策不完美與存在局限性

絲毫不可能弱化他們的權(quán)力。實(shí)際上，他們的誠實(shí)讓下屬看到了一個真實(shí)

的人，因而使自己更加平易近人與值得信任。

?成為榜樣。很多新管理者很快意識到他們的行為對周圍的人有持續(xù)的影

響。

特別是，他們明白自己需要管理情緒，顯得熱情與樂觀，傳達(dá)一種成熟與

專業(yè)的感受。

他們還發(fā)現(xiàn)，下屬會觀望他們以尋找行為的線索，特別是在壓力大的情況

下。因此，管理者需要學(xué)習(xí)如何在困難的時候表現(xiàn)得冷靜。

?對他人的生活產(chǎn)生影響。在影響他人的工作與生活時，管理者面對著兩種

特殊的挑戰(zhàn)：（1）給予紀(jì)律處分，比如解雇員工，與（2）平衡個人與團(tuán)隊(duì)的

利益。

解雇員工是一件非常令人不安與難過的情況，特別是管理者關(guān)心員工且明

白失業(yè)對員工的影響時更是如此。很多管理者將下屬的失?。ɑ蛘邌T工自

愿跳槽到其他公司）當(dāng)作是自己的失敗。

作為管理者，您確實(shí)需要審視自己對下屬績效不佳的責(zé)任，由于您也可能

存在問題。假如是這樣，需設(shè)法避免將來再次出現(xiàn)此類問題。

緩解緊張

面對管理者角色轉(zhuǎn)變與繁忙的工作造成的壓力與情緒變化，新管理者應(yīng)如何做才

能避免疲于奔命與心力交瘁呢？

一個有益的方法是預(yù)見到可能存在什么壓力與情緒。另一個方法是采取措施緩解

壓力。

下面再提供一些建議：

?注意不要忽視個人生活。切斷您與家庭與朋友的聯(lián)系只能加劇您的孤立

感。實(shí)際上，很多管理者發(fā)現(xiàn)，配偶、合作伙伴、令人敬重的親友或者

親密的朋友，能夠在這種富于挑戰(zhàn)的事業(yè)轉(zhuǎn)換過程中提供巨大的情感支

持。

?有足夠的閑暇時間與休息。假如可能，強(qiáng)迫自己定期請一天或者半天的假。

在請假期間，設(shè)法不要想工作的情況，而是做一些最能讓您恢復(fù)活力的

活動，如看小說、散步或者做自己喜歡的運(yùn)動。

?向支持您的朋友敞開心扉。組織內(nèi)外只要是關(guān)系親密的朋友都能夠提供重

要的情感支持。與他們討論您的境況。即便他們只是聆聽，您也能夠在

情感宣泄之后感受好一些。

?注意自己的健康。假如您由于工作壓力而身休不適，就要找一切機(jī)會放松

自己。假如您習(xí)慣有規(guī)律地鍛煉身體，那么找時間堅(jiān)持您的養(yǎng)生之道吧。

很多人發(fā)現(xiàn)即便只是20分鐘的散步或者慢跑也能清醒頭腦，煥發(fā)活力。

而最重要的是，設(shè)法獲得充足的睡眠。眾所周知，疲勞會使最微不足道

的問題放大到比實(shí)際情況嚴(yán)重得多。

?保持正確的工作觀。當(dāng)管理者角色快要讓您不堪重負(fù)的時候，花時間重新

審視一下您的價值觀、個人責(zé)任與職業(yè)責(zé)任。思考一下：什么對自己最

重要？生活中K么情況真正重要？請記?。簺]有任何工作或者事業(yè)〔不

論多么有趣、刺激或者報酬豐厚）比精神健全、身體健康與您對家庭朋

友的責(zé)任更重要。

上面這些建議能夠幫助您減輕作為管理者的壓力。但是，您需要記住的最重要的

建議是：對自己要有耐心。相信自己應(yīng)對管理壓力的能力遲早會提高。當(dāng)您逐步

習(xí)慣工作及其固有的壓力時，您將發(fā)掘出自己未曾發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在資源。

獲取獎勵

昌

成就感

成為有效的管理者滿足了您某些重要的心理需要。

?成就。您已經(jīng)認(rèn)識到自己需要取得成就。否則作為普通員工時您可能不可能那樣優(yōu)

秀。您也不可能承擔(dān)管理者這份棘手的工作。

管理者的角色為您提供了以新的方式獲得成功的機(jī)會：

O學(xué)習(xí)并掌握新的技能

O以新的富于挑戰(zhàn)的方式完成重要的工作

。以新的方式支持公司的愿景與使命

?影響力。成為管理者就是要施加影響力。在工作場所影響帶動他人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)

會帶給人極大的滿足。

作為管理者，您與各類人員建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，倚賴他們完成工作。一段

時間之后，您開始熟悉關(guān)于這些人而言什么是最重要的，您如何能最大程

度地幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，他們?nèi)绾文茏畲蟪潭鹊貛椭?。您們以?/p>

助互惠的方式交換信息與其他資源。

?歸屬感。很多管理者都有歸屬的需要，即融入比自己大的組織，為其做出奉獻(xiàn)。

與他人的接觸能夠滿足歸屬的需要，而工作往往能夠滿足與人接觸這種深

層次需要。工作給予我們很多機(jī)會，使我們能夠與他人協(xié)作，完成超越個

人抱負(fù)之上的共同目標(biāo)。

進(jìn)展與成長

杰出的管理者與通常管理者之間最重要的區(qū)別在于：杰出的管理者能夠激勵、

培養(yǎng)并領(lǐng)導(dǎo)員工，盡管他們還務(wù)必推動業(yè)務(wù)進(jìn)展。’-一位新管理者

在碰到全新的挑戰(zhàn)與責(zé)任的時候，您發(fā)現(xiàn)自己有力量與資源來應(yīng)對。

比如，有些新管理者最終熟悉到他們有領(lǐng)導(dǎo)與激勵他人的天分。另一些管理者發(fā)

現(xiàn)他們特別擅長揣度他人的動力與價值。

管理者不論是塑造了積極的團(tuán)隊(duì)文化，還是幫助員工掌握了新任務(wù)，或者是創(chuàng)建

了一個出類拔萃的團(tuán)隊(duì)，他們每做成一件事就拓展了自己的能力。您會成為一名

經(jīng)驗(yàn)更老到、經(jīng)歷更豐富、自信心更足的領(lǐng)導(dǎo)者，您會更加敏銳地認(rèn)識到自己的

能力與改進(jìn)空間。

您不僅在角色進(jìn)展中更深入地熟悉了自己，還對組織生活有了更多大體上的熟

悉，包含：

?影響力如何真正發(fā)揮作用

?什么因素使一個團(tuán)隊(duì)比另一個團(tuán)隊(duì)更有效

?團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略與活動會對更大組織的目標(biāo)起到如何的支持（或者阻礙）作用

?如何幫助員工認(rèn)識到工作的意義

?發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的制造性與創(chuàng)新精神要采取什么措施

協(xié)作

當(dāng)我開始與我的團(tuán)隊(duì)成員一起討論一些辦法時，出現(xiàn)了這樣一種情況：我們

爭論得越猛烈，討論的最終結(jié)果就越理想。

-一位新管理者

認(rèn)為單兵作戰(zhàn)比與人合作更高效的看法實(shí)際上是有問題的。組織生活的實(shí)際情況

有力地說明，通過幫助他人取得成功與大家為共同的目標(biāo)而努力，收獲會更大。

在工作場所，好點(diǎn)子若能夠通過人們的協(xié)作轉(zhuǎn)化為可滿足客戶需求并支持組織使

命的產(chǎn)品或者服務(wù)，將會最大程度地產(chǎn)生效益。

作為管理者，您能夠通過下列做法在協(xié)作中起到核心作用：

.構(gòu)建一支出類拔萃的團(tuán)隊(duì)

?利用您的影響，在您的同級同事、上級、下屬與公司外部的關(guān)鍵人物（如

供應(yīng)商、客戶與合作組織）當(dāng)中營造一種責(zé)任與合作精神

?贏得下屬的忠誠

?幫助他人取得成功

常見問題

成為優(yōu)秀的管理者畢竟有什么要求？

成為管理者意味著要走出管理誤區(qū)，面對現(xiàn)實(shí)。很多管理者關(guān)注他們的正式職權(quán),

即與在層級鏈中晉升有關(guān)的權(quán)力與特權(quán)。但是，很快他們就發(fā)現(xiàn)自己面臨新的責(zé)

任、義務(wù)與關(guān)系。他們發(fā)現(xiàn)，正式職權(quán)實(shí)際是很有限的權(quán)力。他們與他人協(xié)作與

通過他人工作的影響力比簡單的權(quán)威更有建設(shè)性。

新管理者有兩項(xiàng)要緊的職責(zé)：管理團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)的職能環(huán)境。這意味著要處理

好團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)（包含組織內(nèi)外的團(tuán)隊(duì)）之間的關(guān)系，偵測競爭環(huán)境，以確保

所制定的日程習(xí)慣團(tuán)隊(duì)的情況。

新管理者在上任第一年會遇到什么困難？

很多新管理者發(fā)現(xiàn)授權(quán)特別困難。它要求管理者務(wù)必學(xué)會根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)推

斷棘手的情況。新管理者經(jīng)常遇到的一個難點(diǎn)就是放棄實(shí)干者的角色，心甘情愿

地?fù)?dān)負(fù)起日程制定者的角色。最后，學(xué)會管理團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)中的不一致個人可能比

較困難。

新管理者會經(jīng)歷什么樣的情緒?

很多新管理者在進(jìn)入新角色的時候，以為會感受自由瀟泗且一切盡在掌握。然而,

他們驚訝地發(fā)現(xiàn)自己最初感受到的是拘束與失控，而不是瀟灑。作為普通員工時

非常重要的技能在新角色中難以發(fā)揮作用，因此他們感受失去了往口的舒適。隨

著時間的推移，這些感受會逐步減弱。

新管理者能學(xué)會如何以新的方式從工作中找到滿足嗎？

當(dāng)然能。他們曾經(jīng)認(rèn)為沒有意義或者無趣的東西，結(jié)果可能非常有意思。很多管

理者明白了他們是真正樂于提供指導(dǎo)，看到他人取得成功，甚至比自己親手解決

問題還要開心。這與其說是學(xué)習(xí)，不如說是發(fā)掘自身的潛能。當(dāng)然，隨著新管理

者開始掌握自己的角色，他們常常會感受到由獲得新技能所帶來的滿足。

組織能從初次進(jìn)入管理角色的人那里學(xué)到什么？

新管理者就像是初級人類學(xué)家。他們汲取所有看似與新職責(zé)有關(guān)的信息。因此，

他們可保持對事物的新鮮視角，可一針見血地提出問題。他們也對公司可發(fā)出的

各類信號非常敏感，而他們對這些信號的解讀對組織會有幫助。假如公司意識到

員工曲解了公司發(fā)出的信息與價值觀，那么公司就能夠做出建設(shè)性的變革。

應(yīng)用步驟

構(gòu)建與培養(yǎng)人際網(wǎng)絡(luò)的步驟

1.確定那些您賴以完成您工作的人。

思考一下：

。我需要誰的合作？

。我需要誰的服從？

O誰的反而會阻礙我完成工作？

2.畫一個有關(guān)這些依靠對象的關(guān)系圖。

建一個圖表，顯示您與組織里的其他人相互是如何的關(guān)系或者者您是如何

依靠他們的。

確保您的“依靠關(guān)系圖”中包含了您的首要依靠對象及次要依靠對象。

比如，您可能不僅依靠您的直接上司，而且需要依靠直接上司的上司。

請記住，最好是高估而不是低估對您的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要的依靠對象的數(shù)

量。一些本能夠成功的管理者就是由于自己忽略了某個人的地位與權(quán)力而

導(dǎo)致出現(xiàn)偏差。

3.推斷您的“依靠關(guān)系圖”里的每個人是如何看待世界的。

假如可能的話，請針對關(guān)系圖中的每個人，回答下列問題：

。在我與這個人之間有什么差異（比如說目標(biāo)、價值觀、利害關(guān)系、

壓力與工作風(fēng)格）？

o造成這種差異的深層原因是什么？

。關(guān)于此人，我有什么有關(guān)的權(quán)力來源？

O這個人末我的決策與行動有如何的設(shè)想、看法與感受？

4.針對您的依靠關(guān)系圖中的每個人，評估你們的關(guān)系質(zhì)量。

假如可能的話，請針對關(guān)系圖中的每個人，回答下列問題：

O我們互相信賴嗎？

。我們互相認(rèn)可對方的能力嗎？

O我們認(rèn)同對方所做的情況嗎？

O我們相信對方能夠完成所做的工作嗎？

您的回答將讓您熟悉您與誰的關(guān)系最緊密，又與誰的關(guān)系有待加強(qiáng)。

5.確認(rèn)在你們的關(guān)系中存在什么嚴(yán)重分歧。

根據(jù)您對步驟4中的問題的回答，請確定您最需要加強(qiáng)與誰的關(guān)系。也就

是與那些對您的成功至關(guān)重要但您還沒有與之建立較密切關(guān)系的人多進(jìn)

行接觸。

6.致力于增進(jìn)至關(guān)重要但尚需改善的關(guān)系。

結(jié)識那些您需要與之建立更緊密關(guān)系的人，大概有下列幾種方法：

o在走廊內(nèi)與之進(jìn)行隨意的交談

。抽空一起用午餐

。就某件事征求其意見

o通過參加專門針對他們組織的培訓(xùn)項(xiàng)目，深入熟悉他們的工作

請記住，最好在您真正需要他們之前就開始與之建立關(guān)系。這樣，當(dāng)您需

要向他們提出請求時，這種關(guān)系就已經(jīng)建立了。

昌

提高情商的步驟

1.假如可能的話，同意一些輔導(dǎo)。

一個熟知情商知識的顧問或者同事能幫助您熟悉自己情商的優(yōu)勢與劣勢

所在。選擇一個人來幫你設(shè)計(jì)新的行為方式，訂個計(jì)劃與之定期會面，來

檢查您的進(jìn)度并進(jìn)行某些必要的調(diào)整。

2.就您的情商水平