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東亞（中國）有限公司案例分析

----we小組組員：許帆

蔣晨艷

盧姝穎

余志煒

李少禮

張麗趙赟李開東王建龍

晏春香

李仁紅李纜嵌郭精林

案例分析題

東亞（中國）有限公司

東亞（中國）有限公司是丹麥東亞跨國公司設(shè)在中國的獨資子公司。東亞跨國公司在全球20多個國家擁有獨資子公司和合資公司，業(yè)務(wù)涉及貿(mào)易、運輸、制造、房地產(chǎn)、通訊、媒體等多個領(lǐng)域。

東亞（中國）有限公司在中國以貿(mào)易起家，目前在中國已具有兩家獨資工廠、一家合資工廠，分別生產(chǎn)Luxes牌奶粉、Flower牌香口膠和Moongood牌濃縮果汁。同時，東亞（中國）有限公司在中國還設(shè)有一個行銷公司。它不但行銷東亞（中國）三個生產(chǎn)廠和產(chǎn)品，還代理了其他公司的一些相似相容的產(chǎn)品，如A牌營養(yǎng)固體飲料、B牌軟包裝消毒牛奶、C牌著片、D牌啤酒、E牌膨化食品、F牌曲奇、G牌方便面、H牌鮮果汁等十幾種食品、飲料。此外，東亞（中國）還擁有一個后勤服務(wù)公司，在全國建立了6個大型分銷中心，以滿足全國市場的分銷、倉儲、運輸?shù)男枨?。后勤服?wù)公司獨立核算，除負責東亞公司生產(chǎn)和代理的品牌的后勤服務(wù)以外，還承攬了其他一些公司的產(chǎn)品的后勤管理業(yè)務(wù)。

一、東亞（中國）行銷公司

東亞（中國）行銷公司在中國的發(fā)展起源于在華獨家經(jīng)銷美國著名的巧克力廠商Stars的產(chǎn)品。隨著市場的拓展和行銷量的上升，行銷公司和Stars在中國獲得了巨大的收益和發(fā)展。行銷公司在全國30多個城市設(shè)立了辦事處，建立了一個覆蓋面很廣的分銷體系，并成為中國最大的消費品經(jīng)銷商。Stars的產(chǎn)品也在中國的市場下站穩(wěn)了腳跟，市場占有率不斷提高，銷量進入穩(wěn)定增長階段。但是，行銷公司與Stars廠商的經(jīng)銷合同已經(jīng)到期，由于Stars不再需要行銷公司開拓市場，合同不再續(xù)簽。而目前Stars產(chǎn)品的銷售額占行銷公司銷售收入總額的45%，行銷公司面臨收入減半的困境。同時，與行銷Stars產(chǎn)品相配套的龐大分銷體系也從優(yōu)勢轉(zhuǎn)為劣勢，眾多的員工和辦公室開支已成為負擔，剩余的行銷品牌不可能在短期內(nèi)迅速提高銷量來彌補因失去Stars產(chǎn)品而造成的收入損失。在剩余的品牌中，東亞（中國）自有的Luxes牌嬰兒奶粉為第二大品牌。各品牌收入占總收入的百分比見附表一。從目前的情況來看，這些剩余品牌的行銷收入并不足以覆蓋行銷公司的開銷，近期內(nèi)的虧損已是不可避免的。二、東亞（中國）后勤服務(wù)公司對于東亞（中國）后勤服務(wù)公司（以下簡稱后勤公司）來說，情況比較樂觀。由于倉儲管理系統(tǒng)和10個分銷中心已正常運轉(zhuǎn)，且其承攬的其他公司的產(chǎn)品的后勤服務(wù)業(yè)務(wù)利潤頗豐；總體上看，獨立核算的后勤公司是贏利的，業(yè)務(wù)發(fā)展呈上升趨勢。后勤公司負責行銷公司行銷品牌的后勤服務(wù)，但是由于行銷公司經(jīng)營的品牌多，數(shù)量相對少，利潤也低，后勤公司已把對行銷公司服務(wù)的優(yōu)先級降低，對其服務(wù)水平也不如外來客戶，漏發(fā)、錯發(fā)貨品的事件時有發(fā)生。如車輛安排不開時，行銷公司的貨品往往被放在最后安排，這已在一定程度上影響了行銷公司的產(chǎn)品分銷。而行銷公司既不能選取擇其他的后勤服務(wù)公司，又不能像要求其他服務(wù)公司那樣約束東亞自有的后勤公司，于是怨聲不斷，兩公司間的磨擦不斷加大。(組織內(nèi)部協(xié)調(diào)）三、生產(chǎn)廠兩家獨資廠和一家合資廠由于建廠多年，基本上都已進入正常運轉(zhuǎn)軌道。從生產(chǎn)管理角度看，已可以有所盈余。但是由于行銷公司負責3個生產(chǎn)廠產(chǎn)品的行銷，所以，行銷公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化將直接影響各生產(chǎn)廠的發(fā)展戰(zhàn)略。總經(jīng)理的調(diào)查現(xiàn)在已是十月下旬，作為東亞(中國)有限公司的總經(jīng)理，CatherineTang在決定1999年公司發(fā)展戰(zhàn)略時，要綜合考慮各公司及生產(chǎn)廠的運營情況，使東亞(中國)整體贏利并持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。她曾分別與下屬各公司的管理者就現(xiàn)有市場和未來發(fā)展作了非正式的討論，并請他們對公司總的發(fā)展方向提出了他們的看法。

1．行銷公司行銷公司認為，雖然行銷公司面臨巨大的變化，暫時會出現(xiàn)虧損，但行銷公司現(xiàn)有的覆蓋全國的分銷體系，具有豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗的行銷隊伍，以及行銷公司位居全國第一消費品行銷公司的地位，都是巨大的無形資產(chǎn)。只要后勤公司能通力合作，使行銷、后勤緊密配合，行銷公司現(xiàn)有品牌的銷量就會提高；行銷公司還會接到新的好品牌，恢復(fù)行銷收入，扭虧為盈。同時，如果行銷公司因虧損而被從總公司剝離出去，也會影響東亞(中國)自有品牌的行銷。

2．后勤公司后勤公司認為，后勤公司雖然是為了給行銷公司提供后勤服務(wù)而建立的，但后勤公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已發(fā)生了根本性的變化。即使Stars不再依靠行銷公司提供的行銷服務(wù)，但它還在利用后勤公司的服務(wù)。實際情況表明，后勤服務(wù)的利潤要高于行銷公司。后勤公司不用依靠行銷公司，只需把它看成與其他公司—樣的普通客戶。行銷公司剝離出去不會影響后勤公司業(yè)務(wù)，對全公司的整體收益來說，也未嘗不是一件好事。3．Luxes奶粉廠Luxes奶粉廠領(lǐng)導(dǎo)對明年進一步擴大市場，提高生產(chǎn)量充滿信心。Luxes品牌已具有相當穩(wěn)定的客戶群，將來仍有很大的市場潛力。行銷公司的存在對Luxes品牌的發(fā)展會有促進作用，但如果行銷公司剝離出總公司，奶粉廠也可建立自己的行銷隊伍。開始時可能收益會下降，但如果正常發(fā)展，也可實現(xiàn)盈利。Luxes奶粉廠對后勤公司的服務(wù)不很滿意，認為后勤公司應(yīng)以東亞公司自己的品牌為重，不應(yīng)因后勤公司的局部利益而影響到東亞(中國)的整體利益。同時，他們也建議應(yīng)嘗試將后勤公司與其他提供倉儲服務(wù)的公司同樣對待，誰的服務(wù)更好就用誰。

4，F(xiàn)lower香口膠廠Flower香口膠廠則不希望行銷公司剝離。Flower牌香口膠正處于市場拓展階段，成本也比較高，正需要擴大市場，提高銷量，以便降低成本而實現(xiàn)最終盈利。如果沒有了行銷公司，建立獨立行銷隊伍的費用會使香口膠廠成本升高。同時，相對穩(wěn)定的銷售渠道，對香口膠廠目前是很重要的。香口膠廠希望繼續(xù)使用行銷公司的分銷渠道和銷售力量。

5．Moongood牌濃縮果汁廠Moongood牌濃縮果汁廠是東亞(中國)與丹麥S公司的合資廠。行銷公司負責濃縮果汁在中國的行銷并賺取這一部分的利潤，s公司則從提供原材料方面賺取利潤。如果行銷公司剝離，東亞(中國)在合資廠項目上能賺到的利潤也就沒有了。對S公司方來說，東亞(中國)如何調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)不會有很大影響，如何賺取行銷方面的利潤完全由東亞(中國)自己定。所以，行銷公司的戰(zhàn)略調(diào)整，對東亞(中國)濃縮果汁業(yè)務(wù)利潤的影響也是巨大的。表2東亞（中國）各公司利潤1998年實際量與1999預(yù)測值RMB（千元）1998%

1999%Var%行銷公司后勤公司Luxes奶粉廠Flower香口膠廠Moongood濃縮果汁廠1350060.7460020.7312014.15802.64301.9-1000-10.6560059.1370039.16807.24905.2-14500-107100021.758018.610017.26014.0東亞（中國）22230100%9470100%-12760-57.4%問題：1、東亞（中國）有限公司目前存在哪些問題？Catherine首先要解決的問題是什么？2、行銷公司是否應(yīng)該剝離？作為東亞（中國）有限公司的總經(jīng)理，在行銷公司剝離與不剝離兩種情況下，你會采取什么相應(yīng)的公司總體戰(zhàn)略？3、對后勤公司的組織管理，你會提出什么建議？

4、你是怎么理解戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系的？1.東亞（中國）有限公司目前存在哪些問題，Catherine首先要解決的問題是什么？存在的問題：(1)合簽到期，行銷公司面臨收入減半的困境；(2)剩余品牌的行銷收入不足以覆蓋行銷公司的開銷，公司虧損較大；(3)后勤公司降低了對行銷公司的優(yōu)先級，服務(wù)水平有所下降，在一定程度上影響了行銷公司的產(chǎn)品分銷，組織內(nèi)部的摩擦大，所以行銷公司應(yīng)與后勤公司通力合作。(4)奶粉廠是否需要建立自己的行銷隊伍；(5)Flower香口膠廠與行銷公司的合作問題；Catherine首先要解決的問題是：行銷公司是否剝離出去的問題2.行銷公司是否該剝離？作為東亞（中國）有限公司的總經(jīng)理，在行銷公司剝離與不剝離兩種情況下，你會采取什么相應(yīng)的公司總體戰(zhàn)略？不應(yīng)該剝離，理由：

（1）行銷公司負責3個生產(chǎn)廠的行銷，所以，行銷公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化將直接影響各生產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；（2）行銷公司的消費品位居全國第一，如果行銷公司因虧損而被從總公司剝離出去，也會影響東亞（中國）自有品牌的行銷。

總的來說行銷公司的調(diào)整都會影響整個公司的正常運轉(zhuǎn)。Luxes奶粉廠Flower香口膠廠Moongood牌濃縮果汁廠1、如果行銷公司因虧損而被從總公司剝離出去，也會影響東亞(中國)自有品牌的行銷

2、剩余品牌的行銷收入并不足以覆蓋行銷公司的開銷，近期內(nèi)的虧損已是不可避免的?？傮w戰(zhàn)略：（1）加強各行業(yè)部門間的合作；（2）轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略;或接收新品牌，繼續(xù)發(fā)展行銷。（3）科學(xué)管理，提高自主創(chuàng)新能力，從而提高行銷公司的競爭力。

（4）區(qū)域調(diào)整，對下一年度的預(yù)測中的虧損的地區(qū)進行調(diào)整，如東北三省，濟南，昆明，寧波等地區(qū)，采取行銷與后勤通力合作，人員調(diào)整等。（理由見圖）作為東亞（中國）有限公司的總經(jīng)理，在行銷公司剝離與不剝離兩種情況下，你會采取什么相應(yīng)的公司總體戰(zhàn)略？

3.對后勤公司的組織管理，你會提出什么建議？（1）調(diào)整公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，加強其協(xié)調(diào)性和合作性，要以整個東亞公司的集體利益為重。（2）加強培養(yǎng)員工的工作技能，采用物質(zhì)與精神激勵的方式來提高員工的積極性，從而提升自己服務(wù)水平；（3）精簡人員，分派好各管理層的任務(wù)，提高公司的運作能力。達到整個公司的要求；（4）加強自己服務(wù)質(zhì)量，提升自己服務(wù)水平，努力與市場上的倉儲服務(wù)公司競爭。4.你是怎樣理解戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系的？組織是根據(jù)戰(zhàn)略目標來設(shè)計自己的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，而戰(zhàn)略目標的任何調(diào)整和轉(zhuǎn)移，都會對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生很大的影響，所以組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該適應(yīng)戰(zhàn)略，應(yīng)該有利于戰(zhàn)略的實施。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，即組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。２、不同的外部環(huán)境要求企業(yè)制定不同的戰(zhàn)略和實行不同的組織結(jié)構(gòu)。

·組織結(jié)構(gòu)變革的形式也往往與外部環(huán)境的動態(tài)程度相關(guān)。

·在外部環(huán)境相對穩(wěn)定的時期，企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的變革往往是以漸進方式進行的，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配程度雖不盡完美，但也基本適應(yīng)。

·當企業(yè)面臨重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折時，就對組織結(jié)構(gòu)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。（如東亞如今面對的困境）二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性

企業(yè)的外部環(huán)境總是處于不斷變化之中，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)對外部變化做出反應(yīng)的時間是有差別的，形成了戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性。

1、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性

·所謂戰(zhàn)略的前導(dǎo)性，是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。

·當企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化提供新的發(fā)展機會或產(chǎn)生新的需求，企業(yè)首先在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)，以謀求新的經(jīng)濟增長。而出現(xiàn)危機時，應(yīng)及時做出戰(zhàn)略的調(diào)整，把虧損控制在最小。（如東亞公司）

·當企業(yè)積累了大量資源時，企業(yè)也會據(jù)此提出新的發(fā)展戰(zhàn)略來提高資源的利用效果。

·新的戰(zhàn)略往往需要新的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)，或至少在原有的組織結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整。如果組織結(jié)構(gòu)不隨戰(zhàn)略的變化相應(yīng)地進行改變，新戰(zhàn)略的實施就沒有組織上的保證，最終往往也不會產(chǎn)生好的效果。（行銷公司與后勤公司為什么要做出戰(zhàn)略調(diào)整和改變組織管理的原因）2、組織結(jié)構(gòu)的滯后性

·組織結(jié)構(gòu)的滯后性是指組織結(jié)構(gòu)的變化速度常常慢于戰(zhàn)略的變化。

·造成這種現(xiàn)象有兩種原因一是新舊結(jié)構(gòu)的交替需要一定的時間過程。當外部環(huán)境變化后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。只有當新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)