他山之石-數(shù)字化轉(zhuǎn)型流程L1-L5咨詢優(yōu)化

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

業(yè)務(wù)流程L1-L5設(shè)計(jì)優(yōu)化方案引言0什么是業(yè)務(wù)流程？邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)換為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出活動(dòng)T·H·達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)和特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出A·L·斯切特：業(yè)務(wù)流程是在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系H·J·約翰遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)輸入輸出價(jià)值顧客結(jié)構(gòu)化供應(yīng)商流程的定義以及流程活動(dòng)中應(yīng)該有哪些要素？輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)相互作用我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值客戶流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程，首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)，是由不同的人分別共同完成的一系列活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。流程六要素輸出結(jié)果輸入資源活動(dòng)活動(dòng)的相互作用（即結(jié)構(gòu)）客戶價(jià)值流程的目標(biāo)是什么？本質(zhì)上是讓客戶滿意和提升客戶價(jià)值“下道工序是客戶”，“客戶”的觀念應(yīng)延伸到本組織內(nèi)部。12擁有優(yōu)越流程的公司與“客戶”保持密切的聯(lián)系，并且經(jīng)常自問：我們還能為客戶提供哪些價(jià)值？我們是否能改變流程為客戶提供更多的價(jià)值？能否以更低的成本提供同樣的價(jià)值？通過客戶衡量流程價(jià)值的四個(gè)維度：（客戶需要所有四個(gè)維度，流程設(shè)計(jì)時(shí)需要逐一考察）正確（right）品質(zhì)和服務(wù)符合或超出期望便宜（cheap）產(chǎn)品價(jià)格足夠有吸引力快速（fast）響應(yīng)周期足夠短容易（easy）產(chǎn)品和服務(wù)非常容易獲得質(zhì)量成本時(shí)間服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下我們需要對(duì)流程與數(shù)字化有全新的思考戰(zhàn)略組織流程體系業(yè)務(wù)模式規(guī)則管理數(shù)字化如何搭建流程管理體系？如何強(qiáng)化流程執(zhí)行？流程的優(yōu)化方法？與IT如何結(jié)合？流程在企業(yè)管理中發(fā)揮什么作用？流程的承載？流程管理的內(nèi)涵？從企業(yè)管理本質(zhì)看流程之道企業(yè)體系化流程管理之法流程優(yōu)化與IT系統(tǒng)固化融合之術(shù)123從企業(yè)管理本質(zhì)看流程之道1企業(yè)管理的本質(zhì)管理規(guī)則化，規(guī)則流程化流程是企業(yè)管理內(nèi)核流程是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根基企業(yè)作為一種功能型組織，它是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的方向大致正確組織充滿活力做正確的事正確地做事社會(huì)約束經(jīng)濟(jì)發(fā)展技術(shù)演進(jìn)商業(yè)成就社會(huì)成就循環(huán)驗(yàn)證大戰(zhàn)略大管理作為功能型組織，企業(yè)管理的本質(zhì)是什么？規(guī)則為先，管理為后如何定義一流管理管控“結(jié)果”進(jìn)一步管控“過程的結(jié)果”再進(jìn)一步管控“過程的規(guī)則”三流管理二流管理一流管理用規(guī)則的確定性管理“代替”人和結(jié)果的不確定性管理企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營思想和理念落實(shí)到每一個(gè)員工思維的路徑；

流程運(yùn)作是企業(yè)經(jīng)營思想和理念落實(shí)到每一個(gè)員工行為的路徑。業(yè)務(wù)與管理規(guī)則化(指導(dǎo)要求)規(guī)則流程化（實(shí)現(xiàn)邏輯）操作標(biāo)準(zhǔn)化(操作行為）標(biāo)準(zhǔn)IT固化(行為固化）在絕大部分場(chǎng)景下，業(yè)務(wù)運(yùn)營和組織管理都需要，且可以規(guī)則化規(guī)則與制度會(huì)約束組織活力帶來組織的板結(jié)，但是沒有合理的制度和規(guī)則，組織造成的盲動(dòng)和混亂很大規(guī)則一定要有可執(zhí)行的最佳路徑，而不是空頭要求，否則拿掉規(guī)則。流程是一個(gè)載體，流程里面承載最佳路徑、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)要求等流程更多強(qiáng)調(diào)的是集成拉通流程，而不是操作的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，更多是跨組織的協(xié)同海量頻次又可以標(biāo)準(zhǔn)的操作就需要標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)類、客戶管理類、職能管理類都有標(biāo)準(zhǔn)的操作操作標(biāo)準(zhǔn)化是對(duì)崗位的要求，更降低對(duì)崗位能力的要求操作崗位標(biāo)準(zhǔn)IT固化IT固化更多將業(yè)務(wù)與管理背后的流程邏輯連接起來，打通流程，通過IT穿透部門墻不是所有的操作都需要IT固化對(duì)企業(yè)管理本質(zhì)的解讀-流程是企業(yè)管理內(nèi)核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)治理IT組織模式工具固化組織匹配權(quán)力分配要素承載場(chǎng)景化規(guī)則化業(yè)務(wù)模式組織流程化運(yùn)作，而非圍繞領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力運(yùn)作承載：源于戰(zhàn)略、顯化業(yè)務(wù)、管控加持目標(biāo)：通過提升組織能力、構(gòu)建組織持續(xù)勝利的機(jī)制保障服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要素：方式+工具+主體組織成果差距總結(jié)：可以粗略來看，現(xiàn)代企業(yè)管理的3個(gè)公式企業(yè)的本質(zhì)=管理規(guī)則的本質(zhì)=流程管理的本質(zhì)=規(guī)則企業(yè)最終競(jìng)爭一定是管理競(jìng)爭用規(guī)則的確定性來應(yīng)對(duì)人和結(jié)果的不確定性流程是生來就是一個(gè)矛盾體，要完成效率與風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)抗

不斷有序吸收好的實(shí)踐，固化下來、推廣出去。針對(duì)已識(shí)別（法律、法規(guī)、財(cái)務(wù)、內(nèi)控、質(zhì)量等）風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和應(yīng)急措施承載業(yè)務(wù)管控要求流程對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)：流程是對(duì)業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式。業(yè)務(wù)流是客觀存在的，每家公司在設(shè)計(jì)流程時(shí)都是想辦法要找到真實(shí)的業(yè)務(wù)流，去適配這個(gè)業(yè)務(wù)流。流程優(yōu)秀實(shí)踐的積攢和固化流程的來源？流程的承載？流程需要具備的管理要素？“流程的作用就三個(gè)：一是正確及時(shí)的交付，二是掙到錢，三是沒有腐敗，如果這三個(gè)目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，流程越簡單越好?！?/p>

——任正非在流程IT戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話(2012年)戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流（自然流向）流程（最佳實(shí)踐）管控要求質(zhì)量內(nèi)控規(guī)則規(guī)則程序操作指導(dǎo)模版檢查表通過IT固化業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績效、數(shù)字化是企業(yè)高效運(yùn)營的系統(tǒng)工程，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型的“四駕馬車”戰(zhàn)略績效管理業(yè)務(wù)流程數(shù)字化組織架構(gòu)做事的方向（做正確的事）做事的人做事的方式做事的工具事做得怎樣&做事的動(dòng)力數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四架馬車(正確地做事)沒有“管理規(guī)則化和規(guī)則流程化”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是沒有根基的流

程

集

成

化作

業(yè)

標(biāo)

準(zhǔn)

化

流

程

和

作

業(yè)

IT

固化智

能化

管理信息化

數(shù)字化創(chuàng)新

制度流程化

戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理、服務(wù)制度化

創(chuàng)新根基華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型其核心是管理和業(yè)務(wù)制度化、制度流程化、流程信息化、IT智能化，這是數(shù)字化基座。華為數(shù)字化戰(zhàn)略持是持續(xù)30年流程IT基座之上，充分擁抱新的數(shù)字化技術(shù)，對(duì)組織與業(yè)務(wù)變革成果的二次應(yīng)用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的組織重構(gòu)、業(yè)務(wù)重構(gòu)、流程重構(gòu)、商業(yè)模式創(chuàng)新。企業(yè)體系化流程管理之法2流程管理體系與方法業(yè)務(wù)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)流程管理組織、制度、流程業(yè)務(wù)流程架構(gòu)定義企業(yè)推動(dòng)流程管理的4種模式和目標(biāo)流程管理體系的構(gòu)建建設(shè)推廣運(yùn)營規(guī)劃01020304流程學(xué)習(xí)流程顯性化流程優(yōu)化流程變革企業(yè)認(rèn)識(shí)到流程化管理是個(gè)專業(yè)管理體系能解決一定的實(shí)際痛點(diǎn)會(huì)通過一些學(xué)習(xí)和宣導(dǎo)路徑，讓員工掌握一定技能自主摸索前行一般就沉淀在畫出流程和梳理審批流程的層面把操作業(yè)務(wù)的過程，用流程的方法顯性化的顯現(xiàn)出來有流程架構(gòu)，有流程圖，支撐流程運(yùn)作的文件等等大多數(shù)情況下，流程還是按照以前的方式運(yùn)行，并沒有起到實(shí)質(zhì)性的組織能力改變?cè)诹鞒田@現(xiàn)化的基礎(chǔ)上，通過審視和評(píng)估，洞察流程中存在的明顯缺陷和影響通過優(yōu)化舉措對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)通過管理模式的革新、管理機(jī)制的優(yōu)化來設(shè)計(jì)新的流程，推翻過去傳統(tǒng)的格局，打造一種全新的管理體系從流程底層的方法論、流程管理的組織、核心業(yè)務(wù)流程、組織和IT各方面響應(yīng)變革推進(jìn)業(yè)務(wù)變革本質(zhì)就是流程體系變革，因?yàn)闃I(yè)務(wù)變革的內(nèi)核是改變業(yè)務(wù)模式并總結(jié)成最佳路徑，再轉(zhuǎn)化成員工可執(zhí)行的流程方法，甚至需要改變組織模式以更好匹配流程，讓流程運(yùn)作更順暢，最終通過IT固化產(chǎn)生可預(yù)期結(jié)果全局性：

從公司層面出發(fā)系統(tǒng)性：

從業(yè)務(wù)模式、組織、流程、IT、能力、機(jī)制多個(gè)維度長期性：

基于戰(zhàn)略愿景驅(qū)動(dòng)而非僅僅瞄準(zhǔn)當(dāng)前運(yùn)作痛點(diǎn)業(yè)務(wù)變革是將企業(yè)中的人員、流程、技術(shù)與企業(yè)的業(yè)務(wù)愿景、戰(zhàn)略緊密匹配，使得企業(yè)在成本、質(zhì)量、客戶滿意度和效率等方面得到明顯的改善，從而支撐和幫助企業(yè)達(dá)成長期戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)變革的特征：自上而下，由業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)新方向、新模式、新機(jī)制、跨部門、大調(diào)整改變?nèi)说挠^念、意識(shí)和行為采用新的技術(shù)使能流程組織技術(shù)變革管理業(yè)務(wù)變革“三環(huán)”模型流程變革的三個(gè)特性：全局性、系統(tǒng)性、長期性

公司流程架構(gòu)BPAGPO定義與運(yùn)作專業(yè)的流程隊(duì)伍流程建設(shè)流程推行流程運(yùn)營流程規(guī)劃流程需求分析流程方案設(shè)計(jì)流程文件開發(fā)流程集成驗(yàn)證流程試點(diǎn)確認(rèn)業(yè)務(wù)適配組織適配推行與賦能需求管理版本管理流程規(guī)劃成熟度評(píng)估流程績效管理過程保證內(nèi)控與審計(jì)流程的Whattodo&

Howtodo流程分層授權(quán)與管理機(jī)制流程過程資產(chǎn)管理流程文件管理流程生命周期管理流程管理四大維度

企業(yè)體系化流程管理之法2流程管理體系與方法業(yè)務(wù)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)流程管理組織、制度、流程業(yè)務(wù)流程架構(gòu)定義、意義與對(duì)標(biāo)流程框架的定義定義特點(diǎn)要素流程架構(gòu)（BusinessProcessArchitecture,BPA）：是從流程角度對(duì)公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成、模塊內(nèi)涵、模塊目標(biāo)及其相互關(guān)系，按照架構(gòu)設(shè)計(jì)和描述的規(guī)范，加以分層分級(jí)定義的一種框架結(jié)構(gòu)完整化：宏觀層面完整的不遺漏的將企業(yè)的業(yè)務(wù)加以整體描述模塊化：每個(gè)架構(gòu)中的組成模塊都遵循幾個(gè)關(guān)鍵的參數(shù)進(jìn)行定義，遵從各自的業(yè)務(wù)內(nèi)涵及邊界范圍定義；各個(gè)模塊又組織和集成為更大的架構(gòu)模塊結(jié)構(gòu)化：架構(gòu)的描述顆粒度由粗到細(xì)，遵循一定的分層分級(jí)結(jié)構(gòu)分類層級(jí)邊界范圍輸入/輸出關(guān)系等業(yè)務(wù)流程架構(gòu)常見的問題同一個(gè)流程“多次描述，相互割裂”。流程圖、表單清單及流程說明文檔三者之間不匹配。每個(gè)部門對(duì)同一流程的描述不一致“各說各話”。業(yè)務(wù)描述、組織崗位、表單沒有統(tǒng)一。業(yè)務(wù)流程架構(gòu)常見的問題企業(yè)市場(chǎng)銷售生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事企業(yè)市場(chǎng)銷售生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事流程設(shè)計(jì)傾向于從職能的角度考慮問題，而非以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向。然而，實(shí)際工作往往總是結(jié)果驅(qū)動(dòng)的、跨部門和以價(jià)值流為導(dǎo)向的。設(shè)計(jì)使用流程框架的意義對(duì)業(yè)務(wù)：作為結(jié)構(gòu)化藍(lán)圖，指導(dǎo)流程體系梳理診斷、聚焦流程優(yōu)化重點(diǎn)、并幫助定義運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化/集約化的分布與程度對(duì)組織：指導(dǎo)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，即先定義“干什么”、再定義“由誰干”，幫助企業(yè)建立流程化組織對(duì)IT：對(duì)IT架構(gòu)的建設(shè)提供關(guān)鍵指導(dǎo)，尤其是應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)(AA)及數(shù)據(jù)架構(gòu)(DA)，即先定義“干什么”、再定義“有哪些數(shù)據(jù)支持和系統(tǒng)支持”2.業(yè)務(wù)覆蓋全面覆蓋企業(yè)運(yùn)營的不同層次，如：集團(tuán)、事業(yè)部覆蓋業(yè)務(wù)運(yùn)營的不同領(lǐng)域，如：業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、管理管控職能1.體系結(jié)構(gòu)完備流程模塊之間有必要的層級(jí)與邏輯關(guān)系流程模塊之間全覆蓋沒有交集4.反映業(yè)務(wù)邏輯價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)總體順序與關(guān)系運(yùn)營領(lǐng)域內(nèi)的生命周期業(yè)務(wù)開展的邏輯方法3.體現(xiàn)業(yè)務(wù)差異對(duì)于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈流程，各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式下需要不同的業(yè)務(wù)能力/流程模塊流程框架的意義流程框架對(duì)標(biāo)-APQC流程架構(gòu)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（AmericanProductivityandQualityCenter，簡稱為APQC），創(chuàng)立于1977年。流程架構(gòu)是在1991年由APQC為業(yè)務(wù)流程的分類方法而提出，目的是創(chuàng)建高水準(zhǔn)、通用的公司模型，該模型可以鼓勵(lì)企業(yè)和其他組織從跨行業(yè)的流程觀點(diǎn)來審視其活動(dòng)。流程框架對(duì)標(biāo)-IATF16949三類過程管理過程一般是對(duì)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃，對(duì)質(zhì)量管理體系過程進(jìn)行監(jiān)視、測(cè)量、分析和評(píng)價(jià)，以及糾正措施和持續(xù)改進(jìn)的過程。如經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)管理過程、數(shù)據(jù)分析和績效評(píng)價(jià)管理過程、不合格及糾正措施管理過程、內(nèi)部審核過程、管理評(píng)審過程、持續(xù)改進(jìn)過程等。客戶導(dǎo)向過程（核心過程）是指以面向客戶直接產(chǎn)生價(jià)值增值的過程，或與實(shí)現(xiàn)客戶滿意關(guān)系重大的過程。這類過程的輸入來自顧客，其輸出為滿足顧客的要求，為顧客產(chǎn)生價(jià)值。如產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)過程、合同/訂單處理過程、生產(chǎn)制造過程、產(chǎn)品交付過程、顧客投訴管理過程等。支持過程支持顧客導(dǎo)向過程和管理過程運(yùn)行的過程。如人力資源管理過程、生產(chǎn)設(shè)備管理過程、采購管理過程、倉儲(chǔ)管理過程、檢驗(yàn)和試驗(yàn)過程、文件控制過程等。流程框架對(duì)標(biāo)-IATF16949體現(xiàn)的流程框架經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)管理過程風(fēng)險(xiǎn)管理過程數(shù)據(jù)分析與績效評(píng)價(jià)管理過程糾正與預(yù)防措施管理過程內(nèi)部審核管理過程管理評(píng)審過程持續(xù)改進(jìn)管理過程顧客要求顧客開發(fā)和報(bào)價(jià)管理過程APQP管理過程訂單評(píng)審管理過程生產(chǎn)計(jì)劃管理過程生產(chǎn)制造控制過程產(chǎn)品交付過程顧客滿意度管理過程售后服務(wù)管理過程顧客投訴/退貨管理過程變更管理過程管理過程人力資源管理過程生產(chǎn)設(shè)備管理過程生產(chǎn)工裝管理過程測(cè)量設(shè)備管理過程實(shí)驗(yàn)室管理過程供應(yīng)商管理過程采購管理過程外包顧客滿意管理過程（MP）顧客導(dǎo)向過程（COP）支持過程（SP）管理過程倉儲(chǔ)管理過程進(jìn)料檢驗(yàn)管理過程制程和成品管理過程產(chǎn)品測(cè)試控制過程不合格品控制過程文件和記錄管理過程圖紙文件流程框架對(duì)標(biāo)-IATF16949過程方法利用輸入實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的的一組活動(dòng)稱為過程。過程1過程2過程3過程使用資源：過程中所使用的設(shè)施、機(jī)器、工具、量具、試驗(yàn)設(shè)備、信息系統(tǒng)、軟件等。過程主導(dǎo)部門及相關(guān)方：該過程的主導(dǎo)部門與過程的輸入、輸出、執(zhí)行相關(guān)部門。過程擁有者（責(zé)任人）：該過程的責(zé)任人，可以是某個(gè)職位，并確定其能力、職責(zé)和權(quán)限。過程績效指標(biāo)：過程績效指標(biāo)，作為測(cè)量過程有效性和效率的績效指標(biāo)。過程主要風(fēng)險(xiǎn)：該過程應(yīng)控制的主要風(fēng)險(xiǎn)。過程如何做：過程運(yùn)行的程序、技術(shù)、方法，如程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、參考技術(shù)手冊(cè)。SIPOC過程模型：S（前序過程）—I（輸入）—P（本過程）—O（輸出）—C（后續(xù)過程）企業(yè)體系化流程管理之法2流程管理體系與方法業(yè)務(wù)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)流程管理組織、制度、流程業(yè)務(wù)流程架構(gòu)定義流程框架設(shè)計(jì)原則：橫向分類戰(zhàn)略導(dǎo)向型的流程分組客戶價(jià)值導(dǎo)向型的流程分組計(jì)劃導(dǎo)向/控制型的流程分組戰(zhàn)略類規(guī)劃和開拓未來，如戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營類實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營支撐類為戰(zhàn)略和經(jīng)營流程提供保障，如HR、FIN、流程IT管理運(yùn)營類面向客戶且為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程，如IPD、LTC、ITR使能類通過支撐運(yùn)營類流程為客戶創(chuàng)造價(jià)值支撐類為運(yùn)營類和使能流程提供支撐保障，如HR、FIN、流程IT管理計(jì)劃類調(diào)整預(yù)期的資源以滿足預(yù)期需求量，如S&OP執(zhí)行類按照計(jì)劃執(zhí)行的流程，如訂單履行、制造、物流等使能類支撐計(jì)劃、執(zhí)行的流程，如準(zhǔn)備、維護(hù)或者IT管理流程導(dǎo)向模式與企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段、所處行業(yè)的業(yè)務(wù)模式、企業(yè)文化定位都有關(guān)系流程框架設(shè)計(jì)原則：縱向分層（主干簡潔、末端靈活）第1

層(流程類)第2

層（流程組）第4

層第5-6

層第3

層（主流程）（子流程/業(yè)務(wù)活動(dòng)）（業(yè)務(wù)流程/步驟/表單模板）L1價(jià)值鏈/流程類承接戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)模式，回答企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)；整個(gè)組織的最高級(jí)別流程圖，關(guān)注公司內(nèi)部運(yùn)作，做到業(yè)務(wù)全覆蓋；每一個(gè)方框代表一個(gè)業(yè)務(wù)流程類別，直接體現(xiàn)為價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。L2流程組對(duì)第一層流程按照方法進(jìn)行展開，體現(xiàn)流程類各業(yè)務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)方式；主要體現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價(jià)值、企業(yè)內(nèi)部管理的業(yè)務(wù)模式；是對(duì)第一級(jí)流程模塊的流程圖示，每個(gè)方框代表一組業(yè)務(wù)流程。L3主流程可執(zhí)行的流程，通過一系列可重復(fù)、有邏輯順序服務(wù)于特定價(jià)值目標(biāo)的活動(dòng)；每個(gè)方框代表一組有產(chǎn)出的行動(dòng)。對(duì)現(xiàn)有流程的分析可以在此層面進(jìn)行；體現(xiàn)具體的執(zhí)行主流程。L4子流程/活動(dòng)一組有邏輯關(guān)系的連續(xù)活動(dòng)，產(chǎn)生特定的輸出；一系列組成流程的行動(dòng)；在該層可以觀察到每個(gè)基于場(chǎng)景拆解的子流程以及主流程分解的關(guān)鍵行動(dòng)；體現(xiàn)具體的執(zhí)行流程清單。L5-L6步驟/表單模板代表為完成行動(dòng)而進(jìn)行的一系列活動(dòng)步驟的詳細(xì)信息；主要回答誰來做、怎么做、什么時(shí)候做、用什么來做的問題；包括步驟的執(zhí)行崗位、輸入輸出、關(guān)鍵邏輯、表單模板、系統(tǒng)or手工操作等。流程架構(gòu)分層說明2結(jié)賬處理.1)業(yè)務(wù)關(guān)賬2)總賬關(guān)賬3)報(bào)表出具財(cái)經(jīng)域供應(yīng)鏈域2.12.2成本管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)共享合并報(bào)表總賬合規(guī)管理總賬憑證處理流程架構(gòu)示例業(yè)務(wù)流程框架是由企業(yè)整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)架構(gòu)所決定，業(yè)務(wù)流程支撐企業(yè)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)的執(zhí)行分析公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，承接發(fā)展戰(zhàn)略，明確核心業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的價(jià)值鏈，確定一級(jí)流程模塊，再根據(jù)各個(gè)一級(jí)流程的具體業(yè)務(wù)細(xì)化至三級(jí)流程框架。戰(zhàn)略要求業(yè)務(wù)能力藍(lán)圖示例示例達(dá)成重點(diǎn)工作領(lǐng)域的策略和重點(diǎn)措施運(yùn)用層次分析方法等工具進(jìn)行分析與業(yè)務(wù)部門專業(yè)人員進(jìn)行研討要求流程顆粒度適宜，流程邊界清晰，通用流程模塊化戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)公司重點(diǎn)戰(zhàn)略及運(yùn)營指標(biāo)關(guān)鍵成功因素L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程戰(zhàn)略目標(biāo)解碼模型和企業(yè)商業(yè)模式模型戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵舉措戰(zhàn)略目標(biāo)解碼模型價(jià)值主張收入來源成本結(jié)構(gòu)客戶細(xì)分渠道通路客戶關(guān)系重要活動(dòng)重要資源重要伙伴企業(yè)商業(yè)模式模型主要描述了企業(yè)的愿景、使命、策略和戰(zhàn)略目標(biāo)。然后，通過分析找出企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素及相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并且制定相應(yīng)的關(guān)鍵舉措。戰(zhàn)略目標(biāo)解碼模型描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，傳遞價(jià)值，獲取價(jià)值的基本原理。采用商業(yè)模式畫布（BusinessModelCanvas）的方法，通過客戶細(xì)分、渠道通路、客戶關(guān)系、價(jià)值主張、收入來源、重要活動(dòng)、重要資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)這九個(gè)維度來構(gòu)建企業(yè)的商業(yè)模式模型。企業(yè)商業(yè)模式模型L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程戰(zhàn)略目標(biāo)解碼模型分解戰(zhàn)略目標(biāo)解碼模型可以分解為戰(zhàn)略管理、文化建設(shè)、組織治理和經(jīng)營管理這四個(gè)一級(jí)能力。戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵舉措戰(zhàn)略目標(biāo)解碼模型戰(zhàn)略管理文化建設(shè)組織治理經(jīng)營管理一級(jí)能力L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程企業(yè)商業(yè)模式模型分解——客戶細(xì)分、渠道通路、客戶關(guān)系客戶細(xì)分用來分析企業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)客戶以及針對(duì)這些目標(biāo)客戶擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么。因此，產(chǎn)品/服務(wù)研發(fā)能力一般來說都是企業(yè)必須具備的能力，即使你是一家代加工的企業(yè)，也需要針對(duì)客戶的需求研發(fā)新的代加工服務(wù)。渠道通路用來說明企業(yè)獲得客戶的方式和途徑，因此本質(zhì)上就是企業(yè)應(yīng)具備獲得客戶的能力，而這個(gè)能力是通過規(guī)劃的渠道通路來實(shí)現(xiàn)的。這項(xiàng)能力，一般來說企業(yè)都是需要的，而且對(duì)企業(yè)的生存是至關(guān)重要的?？蛻絷P(guān)系用來說明企業(yè)如何維護(hù)好與已有客戶之間的關(guān)系，消除已有客戶的不滿，實(shí)現(xiàn)已有客戶的追加購買或再次購買。即客戶維護(hù)能力，這項(xiàng)能力體現(xiàn)在提高客戶的售后滿意度和促成客戶的再次購買，增加客戶黏性的能力。價(jià)值主張收入來源客戶細(xì)分渠道通路客戶關(guān)系成本結(jié)構(gòu)重要活動(dòng)重要資源重要伙伴企業(yè)商業(yè)模式模型產(chǎn)品研發(fā)獲得客戶維護(hù)客戶一級(jí)能力L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程企業(yè)商業(yè)模式模型分解——重要活動(dòng)重要活動(dòng)主要描述與產(chǎn)品和服務(wù)交付直接相關(guān)的活動(dòng)和提供支撐的活動(dòng)有哪些，這也是構(gòu)成企業(yè)價(jià)值流的主要活動(dòng)。重要活動(dòng)的能力對(duì)接項(xiàng)分為兩大類：交付類活動(dòng)，交付支持類活動(dòng)。價(jià)值主張收入來源客戶細(xì)分渠道通路客戶關(guān)系成本結(jié)構(gòu)重要活動(dòng)重要資源重要伙伴企業(yè)商業(yè)模式模型產(chǎn)品服務(wù)研發(fā)獲得客戶維護(hù)客戶交付類活動(dòng)提供產(chǎn)品提供服務(wù)交付項(xiàng)目質(zhì)量管控物流管理交付支持類活動(dòng)交付細(xì)分為提供產(chǎn)品、提供服務(wù)、交付項(xiàng)目的能力。當(dāng)面向客戶的交付中，有基于項(xiàng)目進(jìn)行的交付的，比如工程建設(shè)、設(shè)備安裝調(diào)試等，則項(xiàng)目管理應(yīng)作為一級(jí)能力出現(xiàn)在能力架構(gòu)中。交付支持主要包括質(zhì)量管控、物流管理等能力。一級(jí)能力L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程企業(yè)商業(yè)模式模型分解——重要資源價(jià)值主張收入來源客戶細(xì)分渠道通路客戶關(guān)系成本結(jié)構(gòu)重要活動(dòng)重要資源重要伙伴企業(yè)商業(yè)模式模型產(chǎn)品服務(wù)研發(fā)獲得客戶維護(hù)客戶交付活動(dòng)類型提供產(chǎn)品提供服務(wù)交付項(xiàng)目質(zhì)量管控物流管理交付支持類活動(dòng)人力資源金融資產(chǎn)實(shí)體資產(chǎn)知識(shí)資產(chǎn)信息系統(tǒng)管理體系行政資源人力資源任何企業(yè)都需要人力資源，但不同的商業(yè)模式，需要的人力資源的類型是不同的。金融資產(chǎn)資金是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的血液，是不可缺少的。實(shí)體資產(chǎn)包括生產(chǎn)設(shè)備、不動(dòng)產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡(luò)等。知識(shí)資產(chǎn)包括專有知識(shí)、專利和版權(quán)等。信息系統(tǒng)在數(shù)字化時(shí)代，信息系統(tǒng)已越來越成為企業(yè)重要的，甚至是核心的資產(chǎn)。管理體系管理體系也是企業(yè)重要的資產(chǎn)。比如，現(xiàn)在很多企業(yè)已將流程作為資產(chǎn)對(duì)待，稱為流程資產(chǎn)。行政資源是企業(yè)得以有效運(yùn)營的重要資產(chǎn)。一級(jí)能力L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程企業(yè)商業(yè)模式模型分解——重要伙伴價(jià)值主張收入來源客戶細(xì)分渠道通路客戶關(guān)系成本結(jié)構(gòu)重要活動(dòng)重要資源重要伙伴企業(yè)商業(yè)模式模型產(chǎn)品服務(wù)研發(fā)獲得客戶維護(hù)客戶交付活動(dòng)類型提供產(chǎn)品提供服務(wù)交付項(xiàng)目質(zhì)量管控物流管理交付支持類活動(dòng)人力資源金融資產(chǎn)實(shí)體資產(chǎn)知識(shí)資產(chǎn)信息系統(tǒng)管理體系行政資源供應(yīng)商利益相關(guān)者監(jiān)督者黨政工團(tuán)商業(yè)模式運(yùn)作需要的重要伙伴供應(yīng)商利益相關(guān)者監(jiān)督者黨政工團(tuán)……一級(jí)能力L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程一級(jí)能力映射一級(jí)流程一級(jí)能力一級(jí)流程價(jià)值主張收入來源客戶細(xì)分渠道通路客戶關(guān)系成本結(jié)構(gòu)重要活動(dòng)重要資源重要伙伴企業(yè)商業(yè)模式模型產(chǎn)品服務(wù)研發(fā)獲得客戶維護(hù)客戶交付活動(dòng)類型提供產(chǎn)品提供服務(wù)交付項(xiàng)目質(zhì)量管控物流管理交付支持類活動(dòng)人力資源金融資產(chǎn)實(shí)體資產(chǎn)知識(shí)資產(chǎn)信息系統(tǒng)管理體系行政資源供應(yīng)商利益相關(guān)者監(jiān)督者黨政工團(tuán)研發(fā)管理營銷管理客戶服務(wù)管理生產(chǎn)制造服務(wù)交付項(xiàng)目管理質(zhì)量管理物流管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理設(shè)備管理知識(shí)管理信息系統(tǒng)管理體系治理行政后勤管理采購管理公共關(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控合規(guī)黨建工會(huì)管理戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵舉措戰(zhàn)略管理文化建設(shè)組織治理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理文化建設(shè)組織治理運(yùn)營管理戰(zhàn)略目標(biāo)解碼模型L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程流程架構(gòu)進(jìn)一步分層展開的4種分解方法生命周期法根據(jù)業(yè)務(wù)階段劃分，是有時(shí)序的流程組合，適合端到端的運(yùn)營類流程場(chǎng)景識(shí)別法根據(jù)業(yè)務(wù)不同的應(yīng)用場(chǎng)景劃分，適用于使能類流程，體現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作差異性PDCA法適用于戰(zhàn)略類、支撐管理類流程，針對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的過程可以形成計(jì)劃評(píng)估的閉環(huán)功能分解法適用于管理支持類流程，按業(yè)務(wù)不同功能進(jìn)行分解一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域各級(jí)流程向下分解方法，有可能是多元化的和協(xié)同化的(也取決于是職能型流程架構(gòu)還是端到端型流程架構(gòu))，在L2用場(chǎng)景識(shí)別法，L3就有可能用PDCA法或者生命周期法設(shè)計(jì)原則，邏輯相關(guān)性、完整性、獨(dú)立性（整體是全集，分開了是獨(dú)立的）、聚集性、簡潔性（避免臃腫）、可維護(hù)性（主要是分工的事）、可擴(kuò)展性二級(jí)能力分解通過對(duì)接戰(zhàn)略目標(biāo)解碼、企業(yè)商業(yè)模式兩大模型，我們得到了企業(yè)一級(jí)能力。然后，針對(duì)每個(gè)一級(jí)能力項(xiàng)從PDCA或者其它方法縱向展開細(xì)分，即可以得到二級(jí)能力項(xiàng)。L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程一級(jí)能力價(jià)值主張收入來源客戶細(xì)分渠道通路客戶關(guān)系成本結(jié)構(gòu)重要活動(dòng)重要資源重要伙伴企業(yè)商業(yè)模式模型研發(fā)管理營銷管理客戶服務(wù)管理生產(chǎn)制造服務(wù)交付項(xiàng)目管理質(zhì)量管理倉儲(chǔ)物流管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理設(shè)備管理知識(shí)管理信息系統(tǒng)管理體系治理行政后勤管理采購管理公共關(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控合規(guī)黨建工會(huì)管理戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵舉措戰(zhàn)略管理文化建設(shè)組織治理運(yùn)營管理戰(zhàn)略目標(biāo)解碼模型PDCAPDCAPDCAPDCA生命周期PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA功能分解生命周期PDCA生命周期PDCA功能分解PDCAPDCAPDCAPDCA二級(jí)能力常見分解方法L2細(xì)分舉例-采購管理采購管理二級(jí)能力細(xì)分模型，基于SCOR的理念和實(shí)踐，總體上可以細(xì)分出7個(gè)二級(jí)能力項(xiàng)。P計(jì)劃階段：采購尋源、供應(yīng)商管理、采購需求與計(jì)劃管理3項(xiàng)二級(jí)能力。D執(zhí)行階段：采購執(zhí)行管理、合同訂單管理、采購異常管理3項(xiàng)二級(jí)能力。CA管理階段：采購統(tǒng)計(jì)與分析1項(xiàng)二級(jí)能力。一級(jí)流程P計(jì)劃D執(zhí)行CA管理采購管理采購尋源供應(yīng)商管理采購需求與計(jì)劃管理采購執(zhí)行管理合同訂單管理采購異常管理采購績效分析二級(jí)流程細(xì)分L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L2流程框架確定質(zhì)量管理流程運(yùn)營流程支持流程人力資源組織管理招聘管理培訓(xùn)發(fā)展薪酬管理人事綜合管理績效管理人力資源規(guī)劃財(cái)務(wù)綜合監(jiān)察審計(jì)行政IT工程HSE研發(fā)采購采購戰(zhàn)略尋源開發(fā)采購運(yùn)營采購成本供應(yīng)商管理營銷客戶管理項(xiàng)目開發(fā)訂單交付客戶服務(wù)戰(zhàn)略（經(jīng)營）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)估制造生產(chǎn)制造供應(yīng)鏈計(jì)劃倉儲(chǔ)管理運(yùn)輸管理試生產(chǎn)項(xiàng)目批產(chǎn)變更管理問題管理項(xiàng)目定義與確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)預(yù)研項(xiàng)目管理質(zhì)量體系管理供應(yīng)質(zhì)量管理生產(chǎn)質(zhì)量管理客戶質(zhì)量管理質(zhì)量保證管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理成本管理資金管理預(yù)算管理財(cái)務(wù)管理稅務(wù)管理項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理銷售戰(zhàn)略L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程采購需求與計(jì)劃管理三級(jí)能力分解再次對(duì)二級(jí)能力進(jìn)行細(xì)分，需要完成該能力需要具體做哪些工作。一般情況下，三級(jí)能力項(xiàng)就是末級(jí)能力項(xiàng)了，三級(jí)能力的分解方法也會(huì)采取那4種方法。戰(zhàn)略管理營銷管理戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)開發(fā)新項(xiàng)目評(píng)估需求管理項(xiàng)目報(bào)價(jià)L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程價(jià)格管理項(xiàng)目管理三級(jí)能力分解再次對(duì)二級(jí)能力進(jìn)行細(xì)分，需要完成該能力需要具體做哪些工作。一般情況下，三級(jí)能力項(xiàng)就是末級(jí)能力項(xiàng)了，三級(jí)能力的分解方法也會(huì)采取那4種方法。研發(fā)管理采購管理項(xiàng)目定義與確立新項(xiàng)目評(píng)估需求管理項(xiàng)目報(bào)價(jià)采購戰(zhàn)略供應(yīng)布局分析供應(yīng)布局戰(zhàn)略制定供應(yīng)商細(xì)分管理項(xiàng)目組成立供應(yīng)商合作戰(zhàn)略供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程三級(jí)能力分解再次對(duì)二級(jí)能力進(jìn)行細(xì)分，需要完成該能力需要具體做哪些工作。一般情況下，三級(jí)能力項(xiàng)就是末級(jí)能力項(xiàng)了，三級(jí)能力的分解方法也會(huì)采取那4種方法。生產(chǎn)管理質(zhì)量管理供應(yīng)鏈計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃質(zhì)量策劃質(zhì)量戰(zhàn)略質(zhì)量方針質(zhì)量目標(biāo)L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程三級(jí)能力分解再次對(duì)二級(jí)能力進(jìn)行細(xì)分，需要完成該能力需要具體做哪些工作。一般情況下，三級(jí)能力項(xiàng)就是末級(jí)能力項(xiàng)了，三級(jí)能力的分解方法也會(huì)采取那4種方法。財(cái)務(wù)管理人資管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析與考核人力資源規(guī)劃人力資源供需盤點(diǎn)人力資源規(guī)劃制定L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程清單分析L3展開后，一般采用“場(chǎng)景分析法”進(jìn)行細(xì)分就形成了L4流程清單。例如，采購需求與計(jì)劃管理能夠細(xì)分為年度采購計(jì)劃、月度采購計(jì)劃、采購需求管理三項(xiàng)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。在業(yè)務(wù)場(chǎng)景中可以分別劃分為通用場(chǎng)景、原材料、設(shè)備、服務(wù)、辦公用品、軟件等場(chǎng)景。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景對(duì)L3進(jìn)行細(xì)分就形成了L4流程清單。采購需求與計(jì)劃管理年度采購計(jì)劃月度采購計(jì)劃采購需求管理L2L3年度采購計(jì)劃原材料年度采購計(jì)劃通用場(chǎng)景場(chǎng)景1：原材料場(chǎng)景2：設(shè)備場(chǎng)景3：服務(wù)場(chǎng)景4：辦公用品場(chǎng)景5：軟件月度采購計(jì)劃采購申請(qǐng)?jiān)O(shè)備采購申請(qǐng)服務(wù)采購申請(qǐng)辦公用品采購申請(qǐng)軟件采購申請(qǐng)業(yè)務(wù)場(chǎng)景業(yè)務(wù)事項(xiàng)L4流程清單原材料月度采購計(jì)劃L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程要素定義流程名稱流程編號(hào)業(yè)務(wù)目的主要活動(dòng)（流程節(jié)點(diǎn)）輸入輸出關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則流程要素主要崗位與職責(zé)IT系統(tǒng)流程責(zé)任人（Owner）流程績效指標(biāo)流程在企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)命名描述流程有且唯一的代號(hào)流程執(zhí)行完所有流程主要活動(dòng)所產(chǎn)生的成果或效果的總結(jié)流程鏈路上主要活動(dòng)，主要進(jìn)行、可歸集至部門崗位的業(yè)務(wù)活動(dòng)流程主要活動(dòng)執(zhí)行前所需要輸入的數(shù)據(jù)、表單、文檔流程主要活動(dòng)執(zhí)行后所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)、表單、文檔流程主要活動(dòng)執(zhí)行所遵循的業(yè)務(wù)規(guī)則負(fù)責(zé)執(zhí)行流程主要活動(dòng)的主要崗位及流程中各崗位的責(zé)任、職權(quán)、工作內(nèi)容承載流程主要活動(dòng)運(yùn)行的后臺(tái)IT系統(tǒng)負(fù)責(zé)該流程與持續(xù)優(yōu)化改善的責(zé)任人衡量流程的關(guān)鍵流程績效指標(biāo)，如質(zhì)量、成本、效率、服務(wù)等通常采用“名詞+動(dòng)詞”或者“名詞+管理”，例如：“生產(chǎn)切換”、“作業(yè)計(jì)劃管理”基本規(guī)則企業(yè)需制定統(tǒng)一的流程編號(hào)規(guī)則說明為何開展此組活動(dòng)。例如：“基于對(duì)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，結(jié)合滾動(dòng)預(yù)測(cè)，確定策略備貨量”通常采用“動(dòng)詞+對(duì)象”或者“主語+謂語”，例如：“制定檢驗(yàn)計(jì)劃”、“自制產(chǎn)能分析”數(shù)據(jù)、表單、文檔的名稱，例如：《良品條件表》、《首件、末件檢驗(yàn)實(shí)施要領(lǐng)》數(shù)據(jù)、表單、文檔的名稱，例如：《良品條件表》、《首件、末件檢驗(yàn)實(shí)施要領(lǐng)》對(duì)主要活動(dòng)做細(xì)化說明。例如：“制定檢驗(yàn)計(jì)劃”對(duì)應(yīng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯為“根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和控制計(jì)劃制定檢驗(yàn)計(jì)劃”“主要崗位：流程活動(dòng)職責(zé)歸納總結(jié)”。例如：“采購主管：下達(dá)訂單、發(fā)送供應(yīng)商采購計(jì)劃表及送貨通知單?！薄跋到y(tǒng)名稱”，例如“SAP”、“SRM”責(zé)任人必須唯一衡量流程的關(guān)鍵流程績效指標(biāo)，如質(zhì)量、成本、效率、服務(wù)等L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程定義的步驟該流程現(xiàn)在/未來預(yù)計(jì)在什么系統(tǒng)中？例如，供應(yīng)商準(zhǔn)入的審批流程是放在OA還是SRM系統(tǒng)？哪個(gè)系統(tǒng)更貼近相關(guān)業(yè)務(wù)域？各環(huán)節(jié)的審批人是否有登錄專業(yè)系統(tǒng)權(quán)限？主要活動(dòng)（流程節(jié)點(diǎn)）業(yè)務(wù)目的流程編號(hào)流程名稱IT系統(tǒng)依據(jù)流程框架和清單依據(jù)流程框架和清單根據(jù)已有框架定義，描述當(dāng)前流程所產(chǎn)生的成果或效果的總結(jié)。例如，當(dāng)前流程要做什么？通過哪些活動(dòng)去管理過程？拉通和傳遞了哪些信息？梳理歸納流程節(jié)點(diǎn)，并厘清其性質(zhì)，如起始/終止節(jié)點(diǎn)、分支節(jié)點(diǎn)、聚合節(jié)點(diǎn)、決策節(jié)點(diǎn)等屬于主要活動(dòng)。同時(shí)在過程中思考活動(dòng)的責(zé)任人主要崗位與職責(zé)流程績效指標(biāo)在流程主要活動(dòng)中所涉及的崗位和職責(zé)哪些要素可以作為流程的主要衡量指標(biāo)？其效果、效率和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)？如何解決偏差，如何進(jìn)行改善？流程責(zé)任人（Owner）輸出輸入哪個(gè)部門是該流程的主要責(zé)部門？對(duì)流程整體運(yùn)行的負(fù)責(zé)人是誰？流程Owner是業(yè)務(wù)Owner嗎？有且只有一個(gè)流程責(zé)任人例如，分管副總A和主管部長C，誰才是真正業(yè)務(wù)的Owner?以終為始，當(dāng)前流程究竟要達(dá)到什么目的？流程是否至此節(jié)點(diǎn)結(jié)束？流程的產(chǎn)出是什么？流程最終客戶對(duì)輸出的要求是什么？由“輸出”想“輸入”流程是否從此節(jié)點(diǎn)開始？流程的運(yùn)轉(zhuǎn)需要哪些輸入？關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則通過哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)、哪些業(yè)務(wù)規(guī)則將“輸入”轉(zhuǎn)化為“輸出”主要活動(dòng)（流程節(jié)點(diǎn)）的具體工作有哪些？第一步第二步第三步L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程主要活動(dòng)設(shè)計(jì)原則與方法確定流程的起點(diǎn)（時(shí)間觸發(fā)、業(yè)務(wù)事件觸發(fā)）與終點(diǎn)，流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)屬于L4定義的主要活動(dòng)；在明確的起點(diǎn)與終點(diǎn)之間選擇核心、重要的活動(dòng)，提煉成為主要活動(dòng)；需特別關(guān)注分支節(jié)點(diǎn)、聚合節(jié)點(diǎn)、決策節(jié)點(diǎn)；需要清晰體現(xiàn)主要活動(dòng)間的順序關(guān)系；L4流程主要活動(dòng)的提煉，需要考慮以下因素：L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程定義樣例提煉練習(xí)L4流程主要活動(dòng)樣例提煉步驟定義L4流程邊界，即流程的起點(diǎn)（時(shí)間觸發(fā)、業(yè)務(wù)事件觸發(fā)）與終點(diǎn)；在流程的起點(diǎn)與終點(diǎn)之間，提煉流程主要活動(dòng)；定義這些主要活動(dòng)是由誰來做，即流程主要活動(dòng)的負(fù)責(zé)崗位；明確誰來做這些主要活動(dòng)需要準(zhǔn)備哪些數(shù)據(jù)或表單，作為輸入輸出；做這些主要活動(dòng)需要遵循哪些規(guī)則和規(guī)范，作為關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則；提煉流程要素主要活動(dòng)（流程節(jié)點(diǎn)）輸入輸出關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則主要崗位L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程舉例說明-采購物料入庫關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則卸貨操作：短駁車輛倒庫后，倉庫收貨員根據(jù)卸貨SOP進(jìn)行卸貨ICQ質(zhì)檢：ICQ進(jìn)貨質(zhì)檢人員開展質(zhì)檢核對(duì)清點(diǎn)：倉庫收貨員根據(jù)到貨箱碼進(jìn)行信息核對(duì)并清點(diǎn)數(shù)量財(cái)務(wù)復(fù)核：財(cái)務(wù)根據(jù)采購訂單和實(shí)物復(fù)核到貨情況確認(rèn)收貨：倉庫、進(jìn)貨質(zhì)檢、財(cái)務(wù)三方共同確認(rèn)收貨信息，簽單入庫：物料入庫，更新系統(tǒng)入庫信息輸出核對(duì)物料，清點(diǎn)數(shù)量：無；簽單及倉庫做賬：經(jīng)確認(rèn)的送貨單、庫存信息；指定庫位入庫：物料存放庫位編號(hào)。主要崗位倉庫收貨員：負(fù)責(zé)①③⑤⑥進(jìn)貨質(zhì)檢：負(fù)責(zé)②財(cái)務(wù)：負(fù)責(zé)④流程邊界起點(diǎn)：前置節(jié)點(diǎn)為采購?fù)ㄟ^收貨計(jì)劃通知庫管員；終點(diǎn)：1.后續(xù)流程進(jìn)入翻包流程；2.出現(xiàn)質(zhì)檢不合格后續(xù)進(jìn)入不合格品程序.主要活動(dòng)（流程節(jié)點(diǎn)）卸貨操作ICQ質(zhì)檢核對(duì)清點(diǎn)財(cái)務(wù)復(fù)核確認(rèn)收貨入庫輸入1、卸貨：卸貨規(guī)范操作指引；2、核對(duì)物料，清點(diǎn)數(shù)量：送貨單；3、簽單及倉庫做賬：送貨單、報(bào)檢單4、指定庫位入庫：物料庫位規(guī)則。供應(yīng)商倉庫收貨員進(jìn)貨質(zhì)檢過點(diǎn)拉動(dòng)欠料質(zhì)量檢驗(yàn)核對(duì)物料，清點(diǎn)數(shù)量收貨PC倉入庫翻包不合格品程序是是否否短駁卸貨12356審核復(fù)查4財(cái)務(wù)L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程舉例說明-供應(yīng)商索賠管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則提出需求：由質(zhì)檢員提出索賠需求；確認(rèn)質(zhì)量索賠合理性：由采購與質(zhì)量主管確認(rèn)索賠質(zhì)量問題的合理性與退件數(shù)量；確認(rèn)索賠合理性和供應(yīng)商溝通：采購與供應(yīng)商溝通索賠質(zhì)量問題及退件數(shù)量供應(yīng)商有異議的，采購委員會(huì)決議：供方提出異議申訴后由采購受理，最終由采購委員會(huì)進(jìn)行決議；索賠結(jié)算：索賠單提交財(cái)務(wù)進(jìn)行扣款輸出供應(yīng)商索賠單主要崗位質(zhì)量部質(zhì)檢員：負(fù)責(zé)①②；采購員：負(fù)責(zé)③④⑤；采購委員會(huì)負(fù)責(zé)：④；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)⑤；流程邊界起點(diǎn)：前置流程為采購質(zhì)量協(xié)同流程。質(zhì)量異常造成損失對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行索賠，由質(zhì)量部發(fā)起進(jìn)入本流程；終點(diǎn)：下一步流程采購結(jié)算流程，索賠結(jié)果提交至財(cái)務(wù)由財(cái)務(wù)進(jìn)行扣款；主要活動(dòng)（流程節(jié)點(diǎn)）提出需求確認(rèn)質(zhì)量索賠合理性確認(rèn)索賠合理性和供應(yīng)商溝通供應(yīng)商有異議的，采購委員會(huì)決議索賠結(jié)算輸入索賠單據(jù)：不良品處理結(jié)果。供應(yīng)商來料不良對(duì)凱翼造成損失，故發(fā)起索賠供應(yīng)商質(zhì)量采購提出需求供應(yīng)商確認(rèn)無異議采購委員會(huì)決議是是否確認(rèn)質(zhì)量索賠合理性124財(cái)務(wù)確認(rèn)索賠合理性和供應(yīng)商溝通采購委員會(huì)索賠結(jié)算35L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程完整的L4流程定義樣例四級(jí)流程名稱業(yè)務(wù)目標(biāo)主要活動(dòng)輸入輸出關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則主要人員職責(zé)描述IT系統(tǒng)供應(yīng)商開發(fā)評(píng)審根據(jù)供應(yīng)商評(píng)審指引，確認(rèn)新供應(yīng)商、老供應(yīng)商新增大中類、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移、老供應(yīng)商異地辦廠的開發(fā)需求是否合理，供應(yīng)商資質(zhì)是否符合要求。1、供應(yīng)商開發(fā)申請(qǐng)/審批；

2、資料評(píng)審；

3、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審。1、供應(yīng)商開發(fā)申請(qǐng)/審批：開發(fā)申請(qǐng)模板；

2、資料評(píng)審：審批通過的開發(fā)申請(qǐng)，資料清單；

3、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審：審批通過的資料評(píng)審，現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審內(nèi)容清單，現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。1、供應(yīng)商開發(fā)申請(qǐng)/審批：開發(fā)申請(qǐng)審批結(jié)果；

2、資料評(píng)審：資料評(píng)審審批結(jié)果；

3、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審：現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審審批結(jié)果。1、供應(yīng)商開發(fā)申請(qǐng)/審批：根據(jù)供應(yīng)布局規(guī)劃及現(xiàn)有供應(yīng)商數(shù)量是否滿足要求確定開發(fā)的必要性，結(jié)合業(yè)務(wù)需求確定開發(fā)類型（新供應(yīng)商、老供應(yīng)商新增大中類、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移、老供應(yīng)商異地辦廠）；

2、資料評(píng)審：按照資料清單要求提供資料，相關(guān)資質(zhì)符合供方引入體系文件要求；

3、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審：按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分，根據(jù)供方評(píng)審體系文件判定是否合格。1、配套主管：提交開發(fā)申請(qǐng)、收集供應(yīng)商待評(píng)審資料；

2、體系管理主管：審核并會(huì)簽開發(fā)申請(qǐng)、資料評(píng)審結(jié)果；

3、配套經(jīng)理：審核并會(huì)簽開發(fā)申請(qǐng)、資料評(píng)審信息及現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審審批結(jié)果；

4、供應(yīng)商品質(zhì)主管：負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審，出具現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審報(bào)告，并會(huì)簽現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審結(jié)果；

5、供應(yīng)商品質(zhì)經(jīng)理：審核并會(huì)簽現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審結(jié)果；

6、品質(zhì)管理部總監(jiān)：審批現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審結(jié)果；

7、供應(yīng)鏈管理部總監(jiān)：審批開發(fā)申請(qǐng)、資料評(píng)審及現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審結(jié)果。家用：

1、評(píng)審過程：SRM系統(tǒng)；

2、供應(yīng)商信息存檔：SRM系統(tǒng)；

3、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審報(bào)告存檔：PDM\SRM系統(tǒng)。

廚電：

1、評(píng)審過程：MIP系統(tǒng)；

2、供應(yīng)商信息存檔：EBS、MIP系統(tǒng)；

3、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審報(bào)告存檔：MIP系統(tǒng)。

樣品審核確認(rèn)根據(jù)樣品確認(rèn)指引，通過對(duì)樣品測(cè)試和結(jié)果評(píng)價(jià)，確認(rèn)樣品是否符合美的品質(zhì)要求。1、通知供應(yīng)商送樣；

2、樣品測(cè)試；

3、確認(rèn)評(píng)價(jià)；

4、轉(zhuǎn)試用期供應(yīng)商審批；

5、轉(zhuǎn)化確認(rèn)至異地工廠（備選）。1、供應(yīng)商送樣：樣品規(guī)格書；

2、樣品測(cè)試：測(cè)試規(guī)范；

3、確認(rèn)評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

4、轉(zhuǎn)試用期供應(yīng)商審批：樣品確認(rèn)單，審批通過的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審；

5、轉(zhuǎn)化確認(rèn)至異地工廠：樣品確認(rèn)單（備選）。1、供應(yīng)商送樣：樣品；

2、樣品測(cè)試：測(cè)試報(bào)告；

3、確認(rèn)評(píng)價(jià)：樣品確認(rèn)單；

4、轉(zhuǎn)試用期供應(yīng)商審批：審批結(jié)果；

5、轉(zhuǎn)化確認(rèn)至異地工廠：異地確認(rèn)單（備選）。1、通知供應(yīng)商送樣：無；

2、樣品測(cè)試：按規(guī)范測(cè)試，測(cè)試人員和樣品確認(rèn)人員分開；

3、確認(rèn)評(píng)價(jià)：按評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)；

4、轉(zhuǎn)試用期供應(yīng)商審批：必須通過開發(fā)申請(qǐng)、資料評(píng)審、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審；

5、轉(zhuǎn)化確認(rèn)至異地工廠：要求不同時(shí)不可轉(zhuǎn)化（如外銷ROHS要求等）（備選）。1、研發(fā)主管：提交樣品確認(rèn)申請(qǐng)；

2、配套經(jīng)理：審核并批準(zhǔn)執(zhí)行送樣；

3、配套主管：組織供應(yīng)商送樣；

4、測(cè)試主管：分物料類別按照要求對(duì)樣品進(jìn)行測(cè)試并出具物料《測(cè)試報(bào)告》；

5、研發(fā)主管：確認(rèn)樣品測(cè)試結(jié)果，并出具物料《樣品確認(rèn)單》；

6、測(cè)試經(jīng)理：審批樣品確認(rèn)結(jié)果。家用：

1、輸出測(cè)試報(bào)告及樣品確認(rèn)單：PDM系統(tǒng)；

2、信息傳遞：SRM系統(tǒng)。

廚電：

1、研發(fā)人員輸出圖紙：CPD系統(tǒng)；

2、輸出測(cè)試報(bào)告及樣品確認(rèn)單：MIP系統(tǒng)；

3、信息傳遞：SCM系統(tǒng)。

L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程依據(jù)L4流程定義繪制L5流程圖流程圖規(guī)范說明：流程圖樣式：簡單；字體：微軟雅黑，字號(hào)：見下圖；流程節(jié)點(diǎn)右下角標(biāo)注系統(tǒng)名稱，生產(chǎn)類系統(tǒng)標(biāo)注底色為藍(lán)色，運(yùn)營支撐類系統(tǒng)（如：ERP)標(biāo)注底色為綠色，系統(tǒng)外節(jié)點(diǎn)標(biāo)注底色為白色；流程圖開始為前級(jí)L4/L5流程，結(jié)束于后段L4/5流程；如前后無觸發(fā)流程，可通過業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)做開始或結(jié)束；流程圖節(jié)點(diǎn)大小、間隔、對(duì)齊等，盡量保持一致、美觀；L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程企業(yè)體系化流程管理之法2流程管理體系與方法業(yè)務(wù)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)流程管理組織、制度、流程業(yè)務(wù)流程架構(gòu)定義項(xiàng)目制、混合制、責(zé)任人制為流程治理常見模式，相對(duì)成熟的企業(yè)，一般從混合式的流程治理模式開始，逐步過渡到流程責(zé)任人制流程能力成熟度高低流程責(zé)任人制流程責(zé)任人負(fù)責(zé)整個(gè)流程

的變革，可協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)整個(gè)

流程需要的資源跨部門的

運(yùn)營能力及影響力，并負(fù)

責(zé)該流程的持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目制公司流程變革通過成立專門的項(xiàng)目進(jìn)行，項(xiàng)目管理辦公室協(xié)同流程專家、業(yè)務(wù)專家、IT人員對(duì)公司的流程實(shí)施變革混合式項(xiàng)目制和流程責(zé)任人制同時(shí)存在，針對(duì)流程管理的內(nèi)容，選擇合適

的治理模式，保障流程管理治理

方式的落地為什么

Why：兼顧向以提升業(yè)務(wù)能力為目標(biāo)的流程管理轉(zhuǎn)型以及

進(jìn)一步優(yōu)化整個(gè)公司業(yè)務(wù)流程的管理考慮方案有效性，符合公司流程管理能力在起步階段的現(xiàn)狀，避免方案無法有效的落地如何做

How：項(xiàng)目制：L2-L3流程的整體優(yōu)化通過項(xiàng)目的方式進(jìn)行，由流程精益工作組進(jìn)行管理,

項(xiàng)目結(jié)束后產(chǎn)生

流程責(zé)任人，負(fù)責(zé)該流程的持續(xù)改進(jìn)流程責(zé)任人制：通過業(yè)務(wù)部門的進(jìn)一步參與，提高雙方在業(yè)務(wù)流程管理中的積極性和參與度做什么

What：流程變革項(xiàng)目：根據(jù)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，流程變革項(xiàng)目

作為公司級(jí)戰(zhàn)略性項(xiàng)目來推進(jìn)，對(duì)相關(guān)的審批流

程需要合并到涉及的業(yè)務(wù)流程中審批流程：建立流程責(zé)任人制度，持續(xù)優(yōu)化流程并將該流程績效與組織、個(gè)人績效掛鉤逐步構(gòu)建全方位的流程體系管理組織與職能，以流程為驅(qū)動(dòng)，打通端到端業(yè)務(wù)流集團(tuán)事業(yè)部流程管理小組流程管理小組流程管理部業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜壹瘓F(tuán)業(yè)務(wù)部門事業(yè)部業(yè)務(wù)部門目標(biāo)，績效，人員預(yù)算流程管理方法，標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，工具平臺(tái)，管理方法培訓(xùn)流程管理方法，標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，工具平臺(tái)，管理方法培訓(xùn)流程管理方法，標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，工具平臺(tái)，管理方法培訓(xùn)成熟度評(píng)估、流程運(yùn)行檢查、流程績效監(jiān)控流程框架，流程模型優(yōu)化支持優(yōu)化支持成熟度評(píng)估、流程運(yùn)行檢查、流程績效監(jiān)控流程框架，流程模型流程管理部由各流程小組組成，負(fù)責(zé)制定流程管理的目標(biāo)、績效及人員編制流程管理小組負(fù)責(zé)制定流程管理方法、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范、管理方法培訓(xùn)、工具培訓(xùn)負(fù)責(zé)對(duì)流程的成熟度進(jìn)行評(píng)估，檢查流程執(zhí)行狀態(tài)，監(jiān)控流程績效編制流程框架及執(zhí)行流程業(yè)務(wù)部門從專業(yè)業(yè)務(wù)角度為流程管理小組提出流程優(yōu)化建議專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜覟闃I(yè)務(wù)流程提出流程優(yōu)化建議角色及職責(zé)專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)輸入專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)輸入業(yè)務(wù)流程管理崗的作用發(fā)布提出E化需求提出業(yè)務(wù)優(yōu)化的方案業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)需求流程化確保流程體系的完整性與合理性流程管理崗業(yè)務(wù)流程信息化確保線上實(shí)現(xiàn)的效果信息管理崗流程梳理/優(yōu)化/E化執(zhí)行/監(jiān)控/維護(hù)線下執(zhí)行線上執(zhí)行線下流程線上流程監(jiān)控執(zhí)行監(jiān)控執(zhí)行系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)功能維護(hù)提出流程梳理/優(yōu)化需求確認(rèn)流程梳理/優(yōu)化方案確認(rèn)E化方案在流程體系的構(gòu)建過程中由流程專家進(jìn)行流程變革指導(dǎo)，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人作為流程負(fù)責(zé)人流程項(xiàng)目開始流程項(xiàng)目執(zhí)行流程項(xiàng)目結(jié)束流程管理部/流程管理小組結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展要求，包括信息

化系統(tǒng)建設(shè)、新業(yè)務(wù)開發(fā)及質(zhì)

量合規(guī)內(nèi)控的要求及戰(zhàn)略優(yōu)先

級(jí)啟動(dòng)相關(guān)的流程變革項(xiàng)目監(jiān)督流程項(xiàng)目的執(zhí)行，保障工

作質(zhì)量，流程項(xiàng)目符合公司的

流程框架業(yè)務(wù)責(zé)任人、業(yè)務(wù)專家和流程專家業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人作為項(xiàng)目經(jīng)理，業(yè)務(wù)專家和流程專家協(xié)同負(fù)責(zé)流程變革項(xiàng)目具體執(zhí)行和變革管理流程專家提供流程變革的方法框架進(jìn)行流程變革項(xiàng)目業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人作為流程負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人成為相關(guān)流程的負(fù)

責(zé)人，協(xié)調(diào)整個(gè)流程變革所需

要的資源并推動(dòng)執(zhí)行流程專家負(fù)責(zé)相關(guān)流程的持續(xù)改進(jìn)指導(dǎo)通過指標(biāo)設(shè)計(jì)和及時(shí)監(jiān)控確保流程變革的順利推進(jìn)通過在流程分析時(shí)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)，在流程實(shí)施過程中通過信息化手段實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的信息記錄和績效核算。通過流程執(zhí)行及流程監(jiān)控關(guān)注流程績效指標(biāo)，并根據(jù)指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果來推動(dòng)流程優(yōu)化活動(dòng)，從而達(dá)成流程的持續(xù)優(yōu)化。流程項(xiàng)目中流程項(xiàng)目后流程責(zé)任人可協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)整個(gè)流程需要的資源跨部門的運(yùn)營能力及影響力流程指標(biāo)流程指標(biāo)與經(jīng)營績效掛鉤流程指標(biāo)由信息化系統(tǒng)監(jiān)控項(xiàng)目中，明確提出流程優(yōu)化目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)該流程項(xiàng)目成為相關(guān)部門的組織績效的一部分由流程精益工作組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核流程項(xiàng)目完成以后業(yè)務(wù)方負(fù)責(zé)人成為流程責(zé)任人，流程的績效作為組織和個(gè)人績效流程責(zé)任人成為流程持續(xù)優(yōu)化的推動(dòng)者通過多個(gè)項(xiàng)目的積累，逐步建立和組織及個(gè)人績效相關(guān)的流程績效考核體系建立組織及個(gè)人績效考核所參考的流程指標(biāo)庫，考核組織選擇合適的指標(biāo)進(jìn)行考核建立現(xiàn)有的組織/個(gè)人考核體系和流程KPI之間的關(guān)系，信息化系統(tǒng)來統(tǒng)一提供KPI的計(jì)算，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理理念B?

目標(biāo)明確：流程KPI值明確清晰C?

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：流程KPI的統(tǒng)一計(jì)算統(tǒng)一的報(bào)告及分析工具，支持分析報(bào)告的在線查詢所有評(píng)估指標(biāo)有統(tǒng)一的定義和計(jì)算方法高層匯報(bào)的指標(biāo)與日常管理中使用的指標(biāo)相符合A?

支撐戰(zhàn)略：流程KPI即業(yè)務(wù)的運(yùn)營目標(biāo)流程KPI的選取與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致流程KPI即業(yè)務(wù)運(yùn)營的具體指標(biāo)流程KPI的具體目標(biāo)數(shù)值明確，量化和清晰避免流程KPI定義的歧義個(gè)人相關(guān)流程KPI的改善表現(xiàn)納入個(gè)人年度述職，作為個(gè)人績效考評(píng)的一部分個(gè)人績效考核直接影響個(gè)人獎(jiǎng)金、職業(yè)晉升、離任工作等財(cái)務(wù)層面客戶層面運(yùn)營層面學(xué)習(xí)&成長層面流程能力組織和人員能力卓越運(yùn)營業(yè)務(wù)增長運(yùn)營KPI

（流程KPI）客戶價(jià)值主張個(gè)人績效考核組織績效考核在業(yè)務(wù)流程管理的工作中，合理使用適當(dāng)?shù)墓ぞ呖梢詭椭跇I(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、信息化需求分析、信息化系統(tǒng)實(shí)施和流程監(jiān)控中提升工作的效率確定各級(jí)流程的活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)順序確定流程中各項(xiàng)活動(dòng)的活動(dòng)規(guī)則和時(shí)間限制制定相應(yīng)的作業(yè)指導(dǎo)書業(yè)務(wù)流程架構(gòu)/設(shè)計(jì)工具業(yè)務(wù)流程發(fā)布工具流程績效管理工具業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工具流程績效管理工具NA根據(jù)流程詳細(xì)設(shè)計(jì)報(bào)告識(shí)別流程活動(dòng)中的涉及到的信息系統(tǒng)識(shí)別每項(xiàng)活動(dòng)的業(yè)務(wù)規(guī)則的系統(tǒng)需求識(shí)別活動(dòng)中需要系統(tǒng)完成的主要工作以及每個(gè)活動(dòng)中的信息流業(yè)務(wù)流程架構(gòu)/設(shè)計(jì)工具業(yè)務(wù)流程發(fā)布工具NA監(jiān)測(cè)流程的運(yùn)行情況，并對(duì)流程運(yùn)行偏差及時(shí)預(yù)警對(duì)流程績效的挖掘分析，找出問題根本所在分析最佳與最差實(shí)踐，通過比較分析優(yōu)

化業(yè)務(wù)流程N(yùn)A業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工具流程績效管理工具NA確定業(yè)務(wù)需求對(duì)信息系統(tǒng)改造的具體操作需求具體設(shè)計(jì)、開發(fā)、上線信息化系統(tǒng)IT系統(tǒng)架構(gòu)/設(shè)計(jì)工具NA流程引擎工具業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工具流程績效管理工具說明 管理工具 分析工具 執(zhí)行工具流程管理的流程

流程優(yōu)化與IT系統(tǒng)固化融合之術(shù)3數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心，業(yè)務(wù)與IT的融合流程PDCA優(yōu)化方法IT系統(tǒng)應(yīng)用對(duì)于流程優(yōu)化的價(jià)值建立流程框架體系，并理清實(shí)現(xiàn)核心能力的數(shù)據(jù)、應(yīng)用、技術(shù)框架價(jià)值流價(jià)值流階段平臺(tái)應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)用功能模塊業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)架構(gòu)(BA)戰(zhàn)略應(yīng)用架構(gòu)(AA)信息架構(gòu)(IA)主題域分組主題域技術(shù)架構(gòu)(TA)技術(shù)能力技術(shù)路線技術(shù)組件劃分關(guān)聯(lián)愿景商業(yè)模式業(yè)務(wù)場(chǎng)景/流程體系實(shí)現(xiàn)支撐組成組成導(dǎo)出支撐/使能業(yè)務(wù)對(duì)象(承載）售后支持財(cái)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)鏈人力資源其他市場(chǎng)營銷市場(chǎng)營銷銷售規(guī)劃市場(chǎng)規(guī)劃客戶規(guī)劃銷售執(zhí)行市場(chǎng)推廣執(zhí)行客戶維護(hù)銷售業(yè)績確認(rèn)與激勵(lì)價(jià)格審批競(jìng)標(biāo)管理合同管理商機(jī)管理訂單管理渠道支持渠道管理客戶管理能力銷售預(yù)測(cè)能力信用管理能力銷售協(xié)作能力客戶銷售合同銷售計(jì)劃銷售訂單銷售交貨單CRM（市場(chǎng)與客戶模塊等）電商平臺(tái)（營銷與服務(wù)模塊等）ERP（客戶信用與交易等模塊）混合云部署安全技術(shù)用戶交互技術(shù)形成能力框架/流程框架體系，對(duì)需加強(qiáng)的核心能力進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)識(shí)別業(yè)務(wù)對(duì)象并標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化，為形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理打下基礎(chǔ)設(shè)計(jì)未來應(yīng)用架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)以支持業(yè)務(wù)能力和數(shù)據(jù)能力建設(shè)華為數(shù)字化的運(yùn)作模式基礎(chǔ)3個(gè)數(shù)字化是業(yè)務(wù)運(yùn)作模式重構(gòu)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)對(duì)象全量全要素鏈接，業(yè)務(wù)過程可視、可管理、可追溯；業(yè)務(wù)規(guī)則的顯性化、結(jié)構(gòu)化、可配置流程優(yōu)化與IT系統(tǒng)固化融合之術(shù)3數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心，業(yè)務(wù)與IT的融合流程PDCA優(yōu)化方法IT系統(tǒng)應(yīng)用對(duì)于流程優(yōu)化的價(jià)值數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的流程優(yōu)化方法流程優(yōu)化方法是什么？IT系統(tǒng)應(yīng)用如何發(fā)揮作用？描繪現(xiàn)狀識(shí)別問題改善優(yōu)化端到端的描繪，多方確認(rèn)，別自說自話以流程的管理目標(biāo)確認(rèn)問題PSCRAI、流程保障執(zhí)行措施和三個(gè)數(shù)字化原則培訓(xùn)發(fā)布最佳實(shí)踐別裝在“腦”中運(yùn)行與固化流程的長效運(yùn)作機(jī)制業(yè)務(wù)流程管理BPM/業(yè)務(wù)流程再造BPR的目標(biāo)流程時(shí)間流程風(fēng)險(xiǎn)流程成本流程質(zhì)量流程改善與優(yōu)化減少流程時(shí)間流程端到端時(shí)間流程中各活動(dòng)時(shí)間提高流程質(zhì)量更好的客戶服務(wù)高素質(zhì)的員工低的出錯(cuò)率提高客戶多樣化的產(chǎn)品選擇降低流程成本員工成本提高流程效率與經(jīng)濟(jì)效益消除流程中非正常的成本降低流程風(fēng)險(xiǎn)有效識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)根源控制風(fēng)險(xiǎn)在流程設(shè)計(jì)中，基于PSCRAI原則，對(duì)流程的核心環(huán)節(jié)進(jìn)行價(jià)值分析，確保設(shè)計(jì)的流程滿足集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控要求以及業(yè)務(wù)前置和自動(dòng)化的核心要求流程制度的完整性和“流程E化”保障流程高效執(zhí)行的措施流程（最佳實(shí)踐）規(guī)則程序操作指導(dǎo)模版檢查表流程E化人性阻尼器！流程是河道，制度就是堤壩！流程優(yōu)化示例-端到端流程描繪并進(jìn)行問題分析與優(yōu)化FMEA分析：沒有將DFMEA、PFMEA融合到統(tǒng)一的流程中，導(dǎo)致缺乏客戶需求、產(chǎn)品特性、過程特性之間缺乏關(guān)聯(lián)。未建立變更時(shí)從業(yè)務(wù)源頭展開FMEA分析的管控流程。DFM/A分析：DFM/A分析流程缺失，導(dǎo)致試生產(chǎn)階段可制造性問題、質(zhì)量問題集中爆發(fā)。結(jié)構(gòu)/電子/模具/工藝/工裝設(shè)計(jì)：相互之間存在耦合制約關(guān)系，各專業(yè)之間協(xié)同不足，導(dǎo)致在試制時(shí)出現(xiàn)多次設(shè)計(jì)變更。工藝設(shè)計(jì)：3D數(shù)據(jù)與BOM的成熟性影響設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確性；模具尺寸信息的準(zhǔn)確性影響設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確性。關(guān)鍵件供應(yīng)商確定：關(guān)鍵件供應(yīng)商介入設(shè)計(jì)時(shí)間太晚，導(dǎo)致數(shù)據(jù)凍結(jié)時(shí)間延期。痛點(diǎn)分析項(xiàng)目定義與確立產(chǎn)品與過程設(shè)計(jì)產(chǎn)品與過程開發(fā)試生產(chǎn)項(xiàng)目批產(chǎn)新項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目報(bào)價(jià)資料準(zhǔn)備項(xiàng)目小組成立內(nèi)外部啟動(dòng)會(huì)FMEA分析關(guān)鍵件供應(yīng)商確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)驗(yàn)證最終數(shù)據(jù)凍結(jié)工裝開發(fā)模具開發(fā)檢具開發(fā)外購零部件開發(fā)生產(chǎn)線優(yōu)化樣件試制強(qiáng)檢及3C認(rèn)證OTS樣件認(rèn)可總成產(chǎn)品移線PPAP認(rèn)可試生產(chǎn)顧客PPAP批準(zhǔn)階段性總結(jié)批產(chǎn)準(zhǔn)備會(huì)議批生產(chǎn)初期特別管理項(xiàng)目總結(jié)需求管理項(xiàng)目報(bào)價(jià)模具設(shè)計(jì)工裝設(shè)計(jì)檢具設(shè)計(jì)外購件設(shè)計(jì)電子設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)注塑工藝設(shè)計(jì)質(zhì)量策劃良品檢證生產(chǎn)線規(guī)劃初始過程能力分析DFM/A分析階段性總結(jié)階段性總結(jié)階段性總結(jié)階段性總結(jié)123光學(xué)設(shè)計(jì)工藝可行性電子工藝設(shè)計(jì)工藝策劃CAE分析OTS樣件認(rèn)可零件45流程優(yōu)化示例-研發(fā)域L3主干道流程梳理主干道的作用：確定流程與流程的協(xié)同點(diǎn)確定協(xié)同點(diǎn)的問題，并進(jìn)行流程優(yōu)化確定協(xié)同點(diǎn)的所有者1詢價(jià)到報(bào)價(jià)2需求到設(shè)計(jì)7設(shè)計(jì)到供應(yīng)商3設(shè)計(jì)到模具4設(shè)計(jì)到工裝5設(shè)計(jì)到檢具6設(shè)計(jì)到工藝8設(shè)計(jì)到試驗(yàn)10開發(fā)到試驗(yàn)11工藝到生產(chǎn)9工模檢設(shè)計(jì)到生產(chǎn)12零件到產(chǎn)品批準(zhǔn)13批產(chǎn)到總結(jié)研發(fā)域主干道：1.詢價(jià)到報(bào)價(jià)2.需求到設(shè)計(jì)3.設(shè)計(jì)到模具4.設(shè)計(jì)到工裝5.設(shè)計(jì)到檢具6.設(shè)計(jì)到工藝7.設(shè)計(jì)到供應(yīng)商8.設(shè)計(jì)到試驗(yàn)9.工模檢設(shè)計(jì)到生產(chǎn)10.開發(fā)到試驗(yàn)11.工藝到生產(chǎn)12.零件到產(chǎn)品批準(zhǔn)13.批產(chǎn)到總結(jié)流程優(yōu)化示例-L4主干道流程圖-研發(fā)域設(shè)計(jì)到供應(yīng)商優(yōu)化造型方案設(shè)計(jì)/評(píng)審/凍結(jié)流程關(guān)鍵供應(yīng)商確定流程分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完成方案3D數(shù)據(jù)/BOM評(píng)審方案設(shè)計(jì)評(píng)審工藝、工裝、注塑、鍍膜可行性進(jìn)行裝配方案分析及工藝策劃評(píng)審/凍結(jié)造型方案確定零件自制/外協(xié)供應(yīng)商開發(fā)控制程序進(jìn)行零件設(shè)計(jì)完成長周期采購件VA/VE評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)件分析光學(xué)/材料可行性分析模具可行性技術(shù)部生技部模具部COP采購部供應(yīng)商確定零模具自制/外協(xié)進(jìn)行模具設(shè)計(jì)初步工藝策劃完成后介入初步模具分析完成后介入確定供應(yīng)商供應(yīng)商協(xié)同設(shè)計(jì)問題2：與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同設(shè)計(jì)需要增加協(xié)同點(diǎn)問題1：關(guān)鍵供應(yīng)商確定流程的啟動(dòng)需要提前至模具和工藝分析階段研發(fā)域供應(yīng)鏈域流程優(yōu)化示例-L4主干道流程圖-通過并行設(shè)計(jì)、流程前置等協(xié)同研發(fā)方法進(jìn)行流程優(yōu)化

項(xiàng)目報(bào)價(jià)與立項(xiàng)產(chǎn)品與過程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)試驗(yàn)工藝質(zhì)量采購工裝模具需求管理總體策劃(初步)結(jié)構(gòu)策劃(初步)光學(xué)策劃(初步)電子策劃(初步)試驗(yàn)大綱策劃(初步)工藝策劃(初步)工裝策劃(初步)模具策劃(初步)質(zhì)量策劃(初步)DFMEA分析DFM/A分析結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)光學(xué)設(shè)計(jì)電子設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)仿真光學(xué)仿真電子仿真總體設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)評(píng)審設(shè)計(jì)樣件(RP)驗(yàn)證設(shè)計(jì)批準(zhǔn)試驗(yàn)大綱策劃試驗(yàn)設(shè)計(jì)工藝策劃表處工藝設(shè)計(jì)熔接工藝設(shè)計(jì)電子工藝設(shè)計(jì)注塑工藝設(shè)計(jì)生產(chǎn)線規(guī)劃工藝仿真工裝設(shè)計(jì)工裝仿真模具設(shè)計(jì)供應(yīng)商確定外購件設(shè)計(jì)外購工裝設(shè)計(jì)外購模具設(shè)計(jì)質(zhì)量策劃檢驗(yàn)工藝設(shè)計(jì)外購檢具設(shè)計(jì)工藝評(píng)審工裝評(píng)審模具評(píng)審質(zhì)量評(píng)審?fù)赓徳u(píng)審控制計(jì)劃工裝策劃模具策劃總體策劃結(jié)構(gòu)策劃光學(xué)策劃電子策劃試驗(yàn)評(píng)審PFMEA分析組裝工藝設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)與工藝并行并行策劃并行FMEA分析機(jī)械\電子\光學(xué)并行設(shè)計(jì)模具\(yùn)工裝\檢具并行設(shè)計(jì)工藝發(fā)布流程優(yōu)化示例-營銷域-項(xiàng)目報(bào)價(jià)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)場(chǎng)景價(jià)值收益明確內(nèi)外部燈種名稱對(duì)應(yīng)規(guī)則新增各主機(jī)廠各類型項(xiàng)目報(bào)價(jià)策略統(tǒng)計(jì)表，根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)總結(jié)統(tǒng)一的報(bào)價(jià)邏輯和基準(zhǔn)；新增客戶報(bào)價(jià)模板，系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)成本匯總表及報(bào)價(jià)基準(zhǔn)生成客戶報(bào)價(jià)模板；報(bào)價(jià)變更會(huì)記錄變更歷史；新增報(bào)價(jià)審批流程和統(tǒng)一的對(duì)外報(bào)價(jià)發(fā)送方式數(shù)據(jù)的統(tǒng)一化管理可讓團(tuán)隊(duì)的理解保持一致，從而更高效地開展工作對(duì)外報(bào)價(jià)流程變得更加規(guī)范，對(duì)外報(bào)價(jià)策略更多針對(duì)性系統(tǒng)自動(dòng)化極大地縮短了對(duì)外報(bào)價(jià)的時(shí)間和效率，從原來平均報(bào)價(jià)時(shí)長3-4小時(shí)縮短至半小時(shí)；報(bào)價(jià)的版本對(duì)比有利于分析價(jià)格影響因素角色業(yè)務(wù)流程市場(chǎng)部項(xiàng)目部設(shè)計(jì)部、電子部、技術(shù)管理部生技部工業(yè)化部財(cái)務(wù)部采購部生管部報(bào)價(jià)任務(wù)推送PCM報(bào)價(jià)任務(wù)安排PCM設(shè)計(jì)方案策劃TC包裝/運(yùn)費(fèi)分析PCMBOM編制TC關(guān)鍵工藝分析PCM工業(yè)化分析PCM模具/工裝分析PCM研發(fā)費(fèi)用分析PCM燈具成本核算自制模具估價(jià)PCM采購估價(jià)(零件/材料模工檢具）PCM成本匯總/審核PCM編制報(bào)價(jià)CRM報(bào)價(jià)審批飛書對(duì)外報(bào)價(jià)CRM戰(zhàn)略管理客戶管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)訂單交付新項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目階段可視化合同管理合同開票合同回款價(jià)格管理321流程優(yōu)化示例-營銷域-項(xiàng)目階段可視化關(guān)鍵業(yè)務(wù)場(chǎng)景價(jià)值收益獲取TC中項(xiàng)目管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（比如OTS/PPAP)，要求關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人上傳驗(yàn)收資料，把市場(chǎng)部所需完成的任務(wù)納入到項(xiàng)目管理體系中，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目階段的可視化跟蹤提升與項(xiàng)目部的協(xié)同能力，及時(shí)跟進(jìn)合同簽訂情況及執(zhí)行情況。市場(chǎng)部可及時(shí)敦促橫向部門準(zhǔn)備驗(yàn)收資料，提前完成開票動(dòng)作的準(zhǔn)備工作角色業(yè)務(wù)流程市場(chǎng)部項(xiàng)目部設(shè)計(jì)部、電子部、技術(shù)管理部智能裝備部部工業(yè)化部質(zhì)保部采購部工廠生技部、生管部項(xiàng)目啟動(dòng)TC產(chǎn)品設(shè)計(jì)（造型設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)凍結(jié)）TC合同管理產(chǎn)品開發(fā)（T0，OTS)TC批產(chǎn)TC項(xiàng)目交接系統(tǒng)外合同開票管理合同回款管理試生產(chǎn)(PPAP)TC戰(zhàn)略管理客戶管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)訂單交付新項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目階段可視化合同管理合同開票合同回款價(jià)格管理11流程優(yōu)化示例-生產(chǎn)域產(chǎn)供銷協(xié)同-需求計(jì)劃到規(guī)劃評(píng)審關(guān)鍵控制策略說明組織崗位職能業(yè)務(wù)相關(guān)流程市場(chǎng)營銷駐外人員產(chǎn)品管理銷售計(jì)劃生產(chǎn)管理部需求計(jì)劃匯總(需求來源固定統(tǒng)一）滾動(dòng)需求計(jì)劃（4周到日，4周到周，12月到月需求計(jì)劃統(tǒng)一管理）每月需求計(jì)劃評(píng)審（分維度評(píng)審，每月評(píng)審N+11月長期計(jì)劃，每周評(píng)審N+3周近期計(jì)劃；形成需求評(píng)審及會(huì)議機(jī)制，駐外人員參與裝車匯總和評(píng)審過程，提供歷史車型進(jìn)銷存等數(shù)據(jù)支持，上周期銷售預(yù)測(cè)檢討-按月按客戶）月產(chǎn)銷共識(shí)與供應(yīng)能力規(guī)劃（長周期粗產(chǎn)能分析、長周期物料調(diào)查、短周期物料產(chǎn)能核查、Make/buy策略、產(chǎn)線設(shè)備定點(diǎn)、人員、模具；制定生產(chǎn)資源和供應(yīng)規(guī)劃預(yù)案）每周需求計(jì)劃評(píng)審（按實(shí)際關(guān)注銷售訂單發(fā)運(yùn)情況，及時(shí)關(guān)閉逾期訂單；按最新銷售訂單，單周內(nèi)重點(diǎn)關(guān)注庫存推移滿足情況，異常需要變更訂單流程；雙周內(nèi)進(jìn)行版本管理與銷售計(jì)劃變化點(diǎn)比對(duì)，并進(jìn)行4周內(nèi)需求計(jì)劃調(diào)整；每周評(píng)審后雙周自動(dòng)轉(zhuǎn)化為銷售訂單）財(cái)務(wù)預(yù)算規(guī)劃年度預(yù)算制定長期裝車計(jì)劃匯總每月評(píng)審N+11月每周評(píng)審N+3周產(chǎn)銷協(xié)同生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃生產(chǎn)資源規(guī)劃訂單交付監(jiān)控產(chǎn)銷共識(shí)滾動(dòng)需求計(jì)劃月產(chǎn)銷共識(shí)供應(yīng)鏈規(guī)劃工廠物料請(qǐng)購計(jì)劃2新品規(guī)劃/EOP采購供應(yīng)規(guī)劃供應(yīng)能力評(píng)估周交期/庫存承諾生產(chǎn)排程計(jì)劃(雙周)物料送貨計(jì)劃生產(chǎn)資源評(píng)估及預(yù)案物料供應(yīng)評(píng)估及預(yù)案4發(fā)運(yùn)計(jì)劃(一層MPS)主生產(chǎn)計(jì)劃(二層MPS)新品拉量5生產(chǎn)庫存推移斷點(diǎn)主生產(chǎn)計(jì)劃雙周裝車計(jì)劃匯總周內(nèi)庫存推移斷點(diǎn)跟蹤未來3周內(nèi)變化點(diǎn)跟蹤與調(diào)整13二庫庫存推移斷點(diǎn)流程優(yōu)化示例-生產(chǎn)域產(chǎn)供銷協(xié)同-產(chǎn)銷平衡到主生產(chǎn)計(jì)劃關(guān)鍵控制策略說明組織崗位職能業(yè)務(wù)相關(guān)流程市場(chǎng)營銷駐外人員產(chǎn)品管理銷售計(jì)劃生產(chǎn)管理部經(jīng)過平衡共識(shí)后的銷售訂單為供應(yīng)鏈計(jì)劃排程的唯一來源，后續(xù)調(diào)整需求需要從源頭銷售訂單進(jìn)行變更發(fā)運(yùn)計(jì)劃（增加常州到二庫調(diào)撥以及直發(fā)主機(jī)廠計(jì)劃，未來通過該計(jì)劃指導(dǎo)發(fā)運(yùn)，同時(shí)做二庫庫存推移進(jìn)行斷點(diǎn)跟蹤）主生產(chǎn)計(jì)劃（根據(jù)發(fā)運(yùn)計(jì)劃，運(yùn)算MPS制定主生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)安全庫存設(shè)置，可不預(yù)留發(fā)運(yùn)在途庫存，經(jīng)后續(xù)排程后同時(shí)做生產(chǎn)庫存推移進(jìn)行斷點(diǎn)跟蹤）粗能力分析（關(guān)注生產(chǎn)能力滿足情況，不滿足且無法調(diào)整內(nèi)部資源，需要進(jìn)行銷售訂單的調(diào)整，并重新運(yùn)行主計(jì)劃，直到確定銷售訂單和主生產(chǎn)計(jì)劃為止）交期承諾及庫存斷點(diǎn)跟蹤（未來市場(chǎng)部駐外人員根據(jù)發(fā)運(yùn)計(jì)劃及生產(chǎn)排程計(jì)劃進(jìn)行交期/庫存承諾，同時(shí)參與庫存推移斷點(diǎn)跟蹤）訂單交付監(jiān)控（按銷售訂單和主需求排程后可進(jìn)行生產(chǎn)交付跟蹤，含安全庫存訂單和新品拉量訂單）財(cái)務(wù)預(yù)算規(guī)劃年度預(yù)算制定長期裝車計(jì)劃匯總每月評(píng)審N+11月每周評(píng)審N+3周產(chǎn)銷協(xié)同生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃生產(chǎn)資源規(guī)劃訂單交付監(jiān)控產(chǎn)銷共識(shí)滾動(dòng)需求計(jì)劃月產(chǎn)銷共識(shí)供應(yīng)鏈規(guī)劃工廠長周期物料需求計(jì)劃新品規(guī)劃/EOP采購供應(yīng)規(guī)劃供應(yīng)能力評(píng)估周交期/庫存承諾生產(chǎn)排程計(jì)劃(雙周)短周期物料需求計(jì)劃生產(chǎn)資源評(píng)估及預(yù)案物料供應(yīng)評(píng)估及預(yù)案發(fā)運(yùn)計(jì)劃(一層MPS)主生產(chǎn)計(jì)劃(二層MPS)新品拉量5生產(chǎn)庫存推移斷點(diǎn)主生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)布確定雙周裝車計(jì)劃匯總周內(nèi)庫存推移斷點(diǎn)跟蹤未來3周內(nèi)變化點(diǎn)跟蹤與調(diào)整1324二庫庫存推移斷點(diǎn)流程優(yōu)化示例-生產(chǎn)域產(chǎn)供銷協(xié)同-物料需求計(jì)劃與排程鎖定計(jì)劃關(guān)鍵控制策略說明主生產(chǎn)計(jì)劃（根據(jù)產(chǎn)銷共識(shí)后需求計(jì)劃及銷售訂單作為MRP的相關(guān)需求展算來源）第一層MRP(運(yùn)行第一層MRP按，3周外需求同步供應(yīng)商，做采購預(yù)測(cè)/采購訂單；原材料儲(chǔ)備計(jì)劃，變更斷點(diǎn)及切變時(shí)間選擇，外銷件流程及維護(hù)，電子多版本物料)異常風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（根據(jù)供應(yīng)商情況判斷物料是否供應(yīng)異常，異常需要去預(yù)警或者通過設(shè)計(jì)變更進(jìn)行處理）三周計(jì)劃排程（三周計(jì)劃排程是第二層MRP的來源；排程計(jì)劃正排時(shí)設(shè)置提前期約束規(guī)則）第二層MRP（運(yùn)算供應(yīng)商三周內(nèi)短周期物料需求）齊套檢查（按排程計(jì)劃時(shí)間范圍進(jìn)行