中級經(jīng)濟師-工商管理-教材精講班-第七章

中級經(jīng)濟師

工商管理專業(yè)知識與實務(wù)

教材精講班

授課教師：魏星

第七章

人力資源規(guī)劃與薪酬管理

本章介紹

第一節(jié)人力資源規(guī)劃

第二節(jié)績效考核

第三節(jié)薪酬管理

第一節(jié)人力資源規(guī)劃

【知識點】人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容

【關(guān)注】人力資源規(guī)劃的含義（高頻）

企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務(wù)的要求，科學地預(yù)測與分析企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中

人力資源的需求和供給狀況，并據(jù)此制定必要的人力資源政策和措施，以確保企業(yè)的人力資

源與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面保持動態(tài)平衡的過程。

1.人力資源規(guī)劃謀求企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務(wù)保持動態(tài)平衡。

2.尋求人力資源需求與供給的動態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點。

3.需要相應(yīng)的人力資源政策和措施相配合，以確保人力資源規(guī)劃的實施與實現(xiàn)。

4.企業(yè)人力資源規(guī)劃是要保障企業(yè)組織和企業(yè)員工都得到長期的利益，但更多的是保障企業(yè)

組織的利益得到實現(xiàn)。

【關(guān)注】人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（了解）

按照規(guī)劃時間的長短，企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以分為短期規(guī)劃（1年或1年內(nèi)）、中期

規(guī)劃I（1~5年）和長期規(guī)劃（5年或5年以上）。

按照規(guī)劃的性質(zhì)，企業(yè)的人力資源規(guī)劃又可分為總體規(guī)劃和具體計劃。

人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容見教材表格。（表格內(nèi)容建議閱讀了解）

【知識點】人力資源規(guī)劃的制定程序（熟悉）

（-）收集信息，分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對人力資源的要求

n企業(yè)內(nèi)部信息：包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、人力資源現(xiàn)狀。

n企業(yè)外部環(huán)境信息（硬約束）：包括宏觀經(jīng)濟形勢和行業(yè)經(jīng)濟形勢、技術(shù)發(fā)展趨勢、

產(chǎn)品市場競爭狀況、勞動力市場供求狀況、人口和社會發(fā)展趨勢以及政府管制情況等。

（二）進行人力資源需求與供給（內(nèi)部供應(yīng)與外部供應(yīng)）預(yù)測

（三）制定人力資源總體規(guī)劃和各項具體計劃

制定人力資源總體規(guī)劃主要體現(xiàn)在三個方面：人力資源數(shù)量規(guī)劃、素質(zhì)規(guī)劃和結(jié)構(gòu)規(guī)

劃。

（四）人力資源規(guī)劃實施與效果評價

【知識點】人力資源需求與供給預(yù)測（高頻）

【關(guān)注】人力資源需求預(yù)測

在進行企業(yè)人力資源需求預(yù)測時，應(yīng)充分考慮以下影響因素：

@企業(yè)未來某個時期的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及其對人力資源的需求；

②預(yù)期的員工流動率及由此引起的職位空缺規(guī)模；

③企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和組織管理方式的變革對人力資源需求的影響X4）企業(yè)提高產(chǎn)

品或服務(wù)質(zhì)量或進入新市場的決策對人力資源需求的影響；⑤企業(yè)的財務(wù)資源對人力資源

需求的約束。

?企業(yè)可以采用的人力資源需求預(yù)測方法有：

管理人員判斷法、德爾菲法、轉(zhuǎn)換比率分析法和一元回歸分析法。

1.管理人員判斷法

由企業(yè)的各級管理人員根據(jù)自己工作中的經(jīng)驗和對企業(yè)未來業(yè)務(wù)量熠減情況的直覺考

慮，自下而上地確定未來所需人員的方法。

是一種粗略的、簡便易行的人力資源需求預(yù)測方法，主要適用于短期預(yù)測。

2彳惠爾菲法

背靠背。由有經(jīng)驗的專家依賴自己的知識、經(jīng)驗和分析判斷能力，對企業(yè)的人力資源管理需

求進行直覺判斷與預(yù)測。

專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。

了解德爾菲法的具體操作步驟，關(guān)鍵點：匿名方式。

了解在運用德爾菲法進行人力資源需求預(yù)測時，企業(yè)應(yīng)注意的問題

德爾菲法的特點：

(1)以匿名問卷的方式征求專家們的意見，可以避免面對面集體討論的缺點；

(2)預(yù)測結(jié)果的準確度高。

3.轉(zhuǎn)換比率分析法

根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，把企業(yè)未來的業(yè)務(wù)活動量轉(zhuǎn)化為人力資源需求的預(yù)測方法。

具體做法：

根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，找出企業(yè)業(yè)務(wù)增量與人力資源增量之間的比例關(guān)系一據(jù)此預(yù)測實現(xiàn)

未來目標的業(yè)務(wù)活動增量所需的總?cè)藛T需求增量——將總?cè)藛T需求量按比例折算成各類人

員的需求量。

【例】某商場根據(jù)過去的經(jīng)驗，在一年中每增加1000萬元的銷售額，需增加15人，預(yù)計

一年后銷售額將增加1億元，管理人員、銷售人員和后勤服務(wù)人員的比例是1:5:2。

計算過程：

銷量增加1億元，則需要增加的人員總數(shù)為：1億+1000萬xl5=150

管理人員為：150x1/8^19人；

銷售人員為：150x5/8*94人；

后勤人員為：150x2/8=37人；

轉(zhuǎn)換比率分析法的關(guān)鍵點是找出企業(yè)業(yè)務(wù)增量與人力資源增量和企業(yè)主體人員與輔助人員

的比例關(guān)系，由此推斷出企業(yè)各類人員的需求量。

4.一元回歸分析法

其關(guān)鍵在于找出與人力資源需求高度相關(guān)的變量。

一元線性回歸方程為：y=a+bx(回歸系數(shù)a、b的計算公式不要求記憶)

式中：x是自變量，y是因變量，即要預(yù)測的變量，a、b為回歸系數(shù)。

【關(guān)注】人力資源供給預(yù)測:人力資源供給預(yù)測包括內(nèi)部供給和外部供給兩方面。

1.內(nèi)部供給預(yù)測

最常用的內(nèi)部供給預(yù)測方法有三種：人員核查法、管理人員接續(xù)計劃法和馬爾可夫模型

法。

(1)人員核查法

人員核查法是通過對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀

況進行核查，確切高頻人力資源擁有量及其利用潛力，在此基礎(chǔ)上，評價當前不同種類員工

的供應(yīng)狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓或發(fā)展項目的需求，幫助員

工確定職業(yè)開發(fā)計劃與職業(yè)設(shè)計。

?當企業(yè)規(guī)模較小時，進行人員核查相對容易；而如果企業(yè)的規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)復雜時，

人員核查就應(yīng)建立人力資源信息系統(tǒng)。

?人員核查法是一種靜態(tài)的方法，不能反映未來人力資源擁有量的變化，因此多用于短期

的人力資源擁有量預(yù)測。

(2)管理人員接續(xù)計劃法

這種預(yù)測技術(shù)主要是對某一職務(wù)可能的人員流入量和流出量進行估計。

?該職務(wù)可能的人員流入量主要包括可提升的人員和新招聘的人員

?該職務(wù)可能的人員流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。

?該職務(wù)的內(nèi)部人力資源供給量=該職務(wù)的現(xiàn)職人員數(shù)+可能的人員流入量-可能的流出

量。

這種預(yù)測方法主要適用于對管理人員和工程技術(shù)人員的供給預(yù)測。

(3)馬爾可夫模型法

馬爾可夫模型是用來預(yù)測具有時間間隔(如一年)的時間點上，各類人員分布狀況的

方法。該方法的基本思路是：找出企業(yè)過去在某兩個職務(wù)或崗位之間的人事變動規(guī)律，以此

推測未來企業(yè)中這些職務(wù)或崗位的人員狀況。

現(xiàn)以某企業(yè)的高層領(lǐng)導、部門領(lǐng)導、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)員的人事變動為例來說明該方法。

表A

職務(wù)人員調(diào)動概率

高層領(lǐng)導部門領(lǐng)導業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)員離職

高層領(lǐng)導①0.80.2

部門領(lǐng)導②0.10.70.2

業(yè)務(wù)主管③0.050.80.050.1

業(yè)務(wù)員④0.150.650.2

表B

期初

員

人

高層領(lǐng)導部門領(lǐng)導業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)員離職

量

教

I(1)(2)=Ix①③@=Ix③⑤⑥=Ix⑤⑦⑧=Ix⑦⑨⑩=Ix⑨

400.8320.28

領(lǐng)導

800.180.7560.216

領(lǐng)導

譬1600.15240.651040.232

員

步驟：

(1)做人員變動矩陣，矩陣中的每一個元素表示員工流動概率。

(2)將計劃期初每個職務(wù)上的人員數(shù)量與變動概率相乘并縱向相加，就可以得出企業(yè)內(nèi)

部的人力資源供給量。

馬爾可夫模型分析法是一種應(yīng)用廣泛的定量預(yù)測方法。

2.外部人力資源供給預(yù)測

企業(yè)進行人力資源外部供給信息預(yù)測時，必須考慮影響企業(yè)外部人力資源供給的因素。

(1)本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率：這兩個指標決定了該地區(qū)可提供的人力資源

總量。

(2)本地區(qū)的人力資源的總體構(gòu)成

(3)宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)率預(yù)期

(4)本地區(qū)勞動力市場的供求狀況

（5）行業(yè)勞動力市場供求狀況：包括本行業(yè)勞動力的平均價格、與外地市場比較的相對價

格、當?shù)氐奈飪r指數(shù)等。

（6）職業(yè)市場狀況

【例題?單選題】（2017）下列人力資源預(yù)測方法中，由適當數(shù)量的有經(jīng)驗的專家依賴自己

的知識、經(jīng)驗和分析判斷能力，對企業(yè)的人力資源需求進行判斷與預(yù)測的方法是（）?

A.人員核查法

B彳惠爾菲法

C.轉(zhuǎn)換h匕率分析法

D.一元回歸分析法

『正確答案』B

『答案解析』本題考查德爾菲法的定義。德爾菲法是由有經(jīng)驗的專家依賴自己的知識、經(jīng)驗

和分析判斷能力，對企業(yè)的人力資源需求進行直覺判斷與預(yù)測。

【例題?單選題】（2016）某企業(yè)通過統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn),年銷售額每增加1000萬元，需增加

管理人員、銷售人員和后勤服務(wù)人員共8名，新增人員中，管理人員、銷售人員和后勤服

務(wù)人員的比例是1:5:2。該企業(yè)預(yù)計2017年銷售額比2016年銷售額增加3000萬元。根據(jù)

轉(zhuǎn)換比率分析法計算，該企業(yè)2017年需要新增后勤服務(wù)人員（）人。

A、3B、5

C、6D、9

『正確答案』C

『答案解析』本題考查轉(zhuǎn)換比率分析法。2017年需新增的人員總數(shù)：3000+1000x8=24

（人）。2017年需新增的后勤服務(wù)人員：24+（1+5+2）x2=6（人）。

第二節(jié)績效考核

【知識點】績效與績效考核的含義

【關(guān)注】績效的含義(高頻)

1.績效的概念

員工個人績效是指員工個人從事其本職工作后所產(chǎn)生的成績和成果。

2.績效的特點

(1)多因性多因性是指員工個人績效的優(yōu)劣及形成是多種因素綜合作用的結(jié)果，而不

是由某個單一的因素能夠決定的。

知識與能力是主觀因素，激勵與環(huán)境是客觀因素

(2)多維性多維性是指員工個人的績效往往是從多方面體現(xiàn)的，因此，必須從多維度

或多方面分析考查員工的工作績效。

(3)變動性變動性是指員工個人的績效不是固定不變的，隨著時間的推移和主客觀條

件的變化，績效也會發(fā)生變化，因此，要用變化發(fā)展的、觀點看待績效問

題。

【關(guān)注】績效考核的含義與功能

(高頻，重點是績效考核的功能)

1.績效考核的含義

績效考核是指組織根據(jù)既定的員工績效目標，收集與員工績效相關(guān)的各種信息，借助一定的

方法，定期對員工完成績效目標的情況進行考查、評價和反饋，從而促進員工績效目標的實

現(xiàn)，并促進組織整體績效目標的實現(xiàn)的管理活動。

正確理解績效考核的含義，應(yīng)注意把握以下幾點：

第一，績效考核是一項管理活動，是由制定績效目標、圍繞績效目標開展經(jīng)常性溝通、績效

評價和績效反饋等環(huán)節(jié)所構(gòu)成的系統(tǒng)過程。

第二，績效考核的目的是促進員工個人、所在部門和整個企業(yè)整體績效的提高。

第三，績效考核是人力資源管理的一項重要職能，是組織中所有管理者的責任。

第四，績效考核必須有一個事先確定的時間周期，必須借助一定的方法。

2.績效考核的功能

(1)管理功能。績效考核既要解決考核什么和怎樣考核的問題，又要根據(jù)績效考核結(jié)果對

員工進行獎懲、晉級、培訓等，這些都充分體現(xiàn)了它的管理功能。

(2)激勵功能?？冃Э己说母灸康脑谟诖龠M員工完成績效目標，增進績效?？陀^公正的

績效考核可以激發(fā)員工的積極性，促使員工更加積極、主動、規(guī)范地完成績效目標。

(3)學習和導向功能?？冃Э己诉^程是員工進一步認識和理解績效目標的過程，也是對照

檢查、發(fā)現(xiàn)差距和確定改進方向的過程?？冃繕藢T工工作業(yè)績和工作行為提供了導向，

這充分說明了績效考核對員工具有學習和導向的功能。

(4)溝通功能?？冃Э己诉^程是管理層與員工不斷溝通的過程。通過考核，一方面可以表

達管理層對員工的工作要求和績效期望另一方面也可以了解員工對管理層和績效目標的看

法、建議以及他們的需求。也正是在這種交流溝通和共同探討中，員工未來的工作績效目標

才得以確定和達成。

(5)監(jiān)控功能?？冃Э己藢T工個人來說，就是獲得企業(yè)對自己工作狀況的評價；對企業(yè)

來說，則是要了解和高頻其成員完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率等信息，并據(jù)此制定相應(yīng)的人

事決策和措施，以提高工作績效。從這個意義上來說，績效考核對企業(yè)的運行、對員工的工

作具有監(jiān)控的作用和功能。

(6)增進績效的功能?？冃Э己嗽鲞M績效的功能主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，績效考

核在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了一種優(yōu)勝劣汰的壓力環(huán)境，它必然會強化企業(yè)員工的競爭意識和自強意

識，促使其設(shè)法提高自己的知識、技能及綜合素質(zhì)，努力工作，從而提高工作效率；另一方

面，績效考核將員工個人的發(fā)展目標和企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合與統(tǒng)一起來，也必然對企業(yè)整體

績效的提高發(fā)揮積極的作用。

【知識點】績效考核的內(nèi)容和標準

【關(guān)注】績效考核內(nèi)容（高頻）

績效考核內(nèi)容是對企業(yè)員工工作任務(wù)的界定，它明確回答了企業(yè)員工在績效考核期內(nèi)應(yīng)該完

成什么樣的工作，具體包括績效考核項目和績效考核指標兩個部分。

?績效考核項目：是指績效考核的維度,即要從哪些方面對企業(yè)員工進行考核，它指明了績

效考核內(nèi)容的范圍。當前，企業(yè)對員工的績效考核主要包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度

三個考核項目。

?績效考核指標：是指績效考核項目的具體內(nèi)容，是對績效考核項目的細例口分解。可以細

化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力、決策行

動能力等。

■對工作業(yè)績考核項目指標的設(shè)定，要從工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間四個方面來考慮；

■對工作能力和工作態(tài)度兩個考核項目指標的設(shè)定，則要具體情況具體分析，根據(jù)各個職位

的不同工作內(nèi)容具體設(shè)定不同的指標。

?【關(guān)注】績效考核標準（了解）

績效考核標準是關(guān)于企業(yè)員工工作任務(wù)在數(shù)量和質(zhì)量方面的要求，它明確回答了應(yīng)該把

績效考核內(nèi)容所界定的工作任務(wù)做到什么程度或應(yīng)該使之達到什么標準,是績效考核指

標的進一步量化或具體描述。

?必須充分注意以下幾個問題：

一是績效考核標準必須明確、具體、清楚，不能含糊不清，應(yīng)盡量使用量化標準。

二是績效考核標準必須適度，一方面要有一定的難度，另一方面經(jīng)過努力又可以達到。

三是績效考核標準必須具有可變性，一方面，對于同一個員工來說，在不同的績效考核

周期，隨著外部環(huán)境的變化，績效考核標準也要有相應(yīng)的變化；另一方面，對于不同的

員工來說，即使在同樣的績效考核周期，由于工作環(huán)境的變化，績效考核標準也可能發(fā)

生相應(yīng)的變化。

【知識點】績效考核的步驟與方法

【關(guān)注】績效考核的步驟(高頻)

1.績效考核的準備階段:這一階段的主要任務(wù)是制訂績效考核計劃和做好技術(shù)準備工作。

2.績效考核的實施階段：這一階段的主要任務(wù)是績效溝通與績效考核評價。

(1)績效溝通。績效溝通是指圍繞員工工作績效問題而進行的上下級的交流、討論和協(xié)

商，它貫穿于績效考核的整個周期內(nèi)和整個過程。

?通過溝通確定績效目標。

?進入考核實施階段后，績效溝通主要是管理者對下級人員完成績效目標的情況進行了

解，給予必要的督促、指導和建議，幫助他們克服困難，實現(xiàn)績效目標。

(2)績效考核評價。績效考核評價從狹義上說，是指在一定的考核周期結(jié)束時，選擇相應(yīng)

的考核主體和考核方法，收集和整理相關(guān)信息，對組織成員完成績效目標的情況作出整體考

核和綜合評價的過程。

3.績效考核結(jié)果的反饋

4.績效考核結(jié)果的運用

績效考核評價主體上級、同事、下級、本人和客戶五類

考核方法多種，后續(xù)介紹

【關(guān)注】績效考核的方法（高頻）

名稱涵義適用情況優(yōu)缺點

1.民主評議法在聽取考核對象個人企業(yè)中層和基層管理?優(yōu)點：民主性強、

的述職報告的基礎(chǔ)人員操作程序比較簡單、

上，由考核對象的上容易控制；

級主管、同事、下級?缺點：有人為因素

以及與其有工作關(guān)系導致的評價偏差。

的人員，對其工作績

效做出評價，然后綜

合分析各方面的意見

得出該考核對象的績

效考核結(jié)果。

2.書面鑒定法考核者以書面文字的初、中級專業(yè)技術(shù)人?優(yōu)點：明確靈活、

形式對考核對象做出員和職能管理人員反饋簡潔

評價的方法。?缺點：只涉及總體，

缺乏精確的維度和衡

量標準，只有定性分

析沒有量化的數(shù)據(jù)，

所以很難進行相互比

較，也無法作為人力

資源管理決策的可靠

依據(jù)。

續(xù)上表:

3.關(guān)鍵事件法通過觀察，用描述性優(yōu)點：考核結(jié)果以事

的文字記錄下企業(yè)員實為依據(jù)，說服力強，

工在工作中發(fā)生的直也能夠使被考核者明

接影響工作績效的重了自己目前存在的不

大和關(guān)鍵性的事件和足和今后努力的方

行為。向。

【關(guān)鍵事件】首先必缺點：缺少唯一的考

須是具體的事件或行核標準，因此考核結(jié)

為，而非對某種品質(zhì)果難以進行橫向比

或能力的評價判斷。較，因而不適于為員

它對工作績效的影響工的獎勵分配提供依

可以是好的和有效據(jù)。

的，也可以是壞的和

無效的；它對工作績

效的影響是重要的而

不是一般的；對它的

記錄是長期的而不是

短期的。

續(xù)上表：

4.比較法將一名員工的工作績只適用于被考核者人

效與其他員工進行比數(shù)較少的情況

較，進而確定其績效

水平的考核方法。(教

材例子要看懂)

(1)直接排序法。即

考核者以自己對考核

對象工作績效的整體

印象為依據(jù)進行評

價，將考核對象根據(jù)

績效評價從績效由高

到低排出一個順序

來。

(2)交替排序法。考

核者先從所有的考核

對象中選出最好和最

差的兩名，然后在余

下的人員中再選出最

好和最差的兩名，以

此類推，直至全部人

員的11質(zhì)序排定。

(3)——對比法。即

考核者根據(jù)考核標

準,將每個被考核者

與其他被考核者一一

結(jié)對進行1:俄，并分

出每次比較的高下。

在所有——對比完成

后，統(tǒng)計每一名被考

核者獲得的績效水平

較高者次數(shù)，就可以

排出一個總排序。

5.把績效考核的指標和標準制作成量表，根據(jù)量表對考核對象的工

量作績效進行考核的方法。

表(1)評級量表法。

法(2)行為錨定評價法。

(1)顧客角度一顧客如何看我們?

6.(2)內(nèi)部流程角度一我們必須擅長什么?這是平衡計分卡法突破

平傳統(tǒng)績效考核的顯著特征之一。從滿足投資者和客戶需要的角度

衡出發(fā)，從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進行分析，提出7四種績

計效屬性：質(zhì)量導向的考核、基十時間的考核、柔性導向的考核和

分成本指標考核。

卡(3)學習與成長角度一我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?

(4)財務(wù)角度一我們怎樣滿足企業(yè)的所有者?

關(guān)鍵績效指標(KPI)是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系，

7.是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)

關(guān)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，對組織戰(zhàn)略目標

鍵有增值作用。

績建立KPI指標體系一般有兩條主線：

效?按組織結(jié)構(gòu)分解，"目標一手段"法；

指?按主要流程分解，目標責任法；基于建立KPI的兩條主線，一

標般有三種方法來建立企業(yè)的KPI指標體系:依據(jù)部門承擔責任的

法不同建立KPI指標體系，依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI

指標體系；依據(jù)平衡計分卡建立企業(yè)的KPI指標體系。

8.通過組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時

目期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些

標目標作為考核組織績效以及每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢

管獻的標準。

理(1)績效考核中的目標管理法

法(2)基十標桿超越的目標管理法。所謂的標桿超越，是指不斷

尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此為標

桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面實際情況與這些標桿進

行定量化考核和比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，

結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性的學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，

從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。位越

越法為企業(yè)設(shè)計績效指標體系提供了一個以外部導向為基礎(chǔ)的

全新思路。

【例題?單選題】(2017)某企業(yè)對一名生產(chǎn)主管進行績效考核。首先由該生產(chǎn)主管做個人

述職報告，然后由生產(chǎn)部經(jīng)理、其他生產(chǎn)主管以及該生產(chǎn)主管所管理的員工對該主管的工作

績效做出評價，最后綜合分析各方面意見得出該主管的績效考核結(jié)果。這種績效考核方法是

()。

A.民主評議法

B.關(guān)鍵事件法

C.目標管理法

D行為錨定法

『正確答案』A

『答案解析』本題考查績效考核方法中民主評議法的概念。民主評議法是指在聽取考核對象

個人的述職報告的基礎(chǔ)上，由考核對象的上級主管、同事、下級以及與其有工作關(guān)系的人員，

對其工作績效做出評價，然后綜合分析各方面的意見得出該考核對象的績效考核結(jié)果。

【例題?多選題】（2016）下列績效考核活動中，屬于績效考核結(jié)果反饋階段的有（）。

A.分析整理績效考核結(jié)果

B.改進人力資源開發(fā)與管理工作

C.與被考核者溝通績效考核結(jié)果

D.指出被考核者在績效方面的問題

E.指導被考核者制訂績效改進計劃

『正確答案』CDE

『答案解析』本題考查績效考核結(jié)果的反饋。績效考核結(jié)果的反饋，這一階段的主要任務(wù)是

上級領(lǐng)導就績效考核的結(jié)果與考核對象溝通，具體指出員工在績效方面存在的問題，指導員

工制訂出績效改進的計劃，還要對該計劃的執(zhí)行效果進行跟蹤并給予指導。

第三節(jié)薪酬管理

【知識點】薪酬的概念、構(gòu)成與功能

【關(guān)注】薪酬的概念與構(gòu)成（高頻）

薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動而得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入。

基本薪酬企業(yè)根據(jù)員工所承擔的工作或者所具備的技

能而支付給員工的比較穩(wěn)定的薪酬

激勵薪酬企業(yè)根據(jù)員工、團隊或者企業(yè)自身的績效而

支付給員工的具有變動性質(zhì)的薪酬

間接薪酬企業(yè)給員工提供的各種福利。

與基本薪酬和激勵薪酬不同，間接薪酬的支

付與員工個人的工作和績效并沒有直接的關(guān)

系，往往都具有普遍性，通俗地講就是"人

人都有份"

【關(guān)注】薪酬的功能(高頻)

薪酬的功能可以從員工、企業(yè)和社會三方面進行考察：

1.薪酬對員工的功能

(1)保障功能

(2)激勵功能

(3)調(diào)節(jié)功能

2.薪酬對企業(yè)的功能

(1)增值功能

從企業(yè)投資活動的角度考察，薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本

的預(yù)期收益。

(2)改善用人活動功效的功能

(3)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和塑造企業(yè)文化的功能

(4)促進企業(yè)變革和發(fā)展的功能

3.薪酬對社會的功能

薪酬水平的高低會直接影響到國民經(jīng)濟的正常運行，也會影響到人民的生活質(zhì)量，還會

影響到社會的穩(wěn)定等。另外，薪酬也調(diào)節(jié)人們擇業(yè)和就業(yè)的流向。

【知識點】薪酬管理的含義及其影響因素

【關(guān)注】薪酬管理的含義

薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，

確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。

【關(guān)注】影響薪酬管理的主要因素

企業(yè)外部因素法律視

物價水平

勞動力市場的狀況

其他企業(yè)的薪酬狀況

企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)的發(fā)展階段

企業(yè)的財務(wù)狀況

員工個人因素員工所處的職位

員工的績效表現(xiàn)

員工的工作年限

【知識點】企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則和流程

【關(guān)注】企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則（高頻）

1.公平原則

公平原則是指企業(yè)向員工提供的薪酬應(yīng)該與員工對企業(yè)的貢獻保持平衡。

公平的表現(xiàn)形式有三種：

?①外部公平，指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬水平應(yīng)當基本相

同。

?②內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中不同職務(wù)之間的薪酬水平應(yīng)該相互協(xié)調(diào)。內(nèi)部公平強調(diào)的是職

務(wù)本身對報酬的決定作用。

?③員工個人公平，即同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報酬要與其績效相匹配，個人公平

強調(diào)的是個人特征對報酬的影響。

2.競爭原則

3.激勵原則

4.量力而行原則

5.合法原則

【關(guān)注】企業(yè)薪酬制度設(shè)計的流程（了解）

1.明確現(xiàn)狀和需求——通過訪談與問卷調(diào)竟方式進行

2.確定員工薪酬策略——薪酬策略由企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略決定

3.進行工作分析工作分析的結(jié)果是編制出每一職位的說明書

4.進行職位評價

職位評價是對企業(yè)中各類職位的相對價值進行排序，為實現(xiàn)各類職位員工薪酬的內(nèi)部

公平奠定堅實的基礎(chǔ)。

5.進行等級劃分—把職位劃分為不同的等級

職位等級的劃分通常與企業(yè)采用的薪酬模式相對應(yīng)。

6.建立健全配套制度

配套制度包括績效考核制度、技術(shù)評價標準、能力評價標準等。

7.進行市場薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查的對象最好選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮員

工的流失去向和招聘來源。

8.確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平

9.薪酬制定的實施與修正

【知識點】基本薪酬設(shè)計(高頻)

【關(guān)注】基本薪酬設(shè)計的前提

薪酬調(diào)查和職位等級的建立成為企業(yè)基本薪酬設(shè)計的前提。

(1)薪酬調(diào)查的實施

實施薪酬調(diào)查大體上包括以下步驟：

①選擇需要調(diào)查的職位—

②確定調(diào)查的范圍—

③確定調(diào)查的項目薪酬調(diào)查的項目應(yīng)該既包括基本薪酬,又包括

激勵薪酬和福利

④進行實際調(diào)查—

⑤調(diào)查結(jié)果的分析—

(2)薪酬等級的建立。

為了建立薪酬等級,首先需要將職位劃分成不同的等級，劃分的依據(jù)是職位評價的結(jié)果。

每一等級中的職位，其職位評價的結(jié)果應(yīng)當接近或類似。

職位等級確定以后接著就要確定各個等級的薪酬區(qū)間。

薪酬區(qū)間是指某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度,它反映了同一薪酬等級內(nèi)部

最低薪酬水平和最高薪酬水平之間的絕對差距。

確定薪酬區(qū)間時,首先要確定薪酬區(qū)間的中值，某一等級的薪酬區(qū)間中值是由處于該等級中

間位置的職位的薪酬水平?jīng)Q定的。區(qū)間中值確定以后,還要確定區(qū)間的最高值和最低值。

最高值=區(qū)間中值X（1+薪酬浮動率）

最低值=區(qū)間中值X（1-薪酬浮動率）

薪酬浮動率指薪酬區(qū)間的最高值或最低值偏離區(qū)間中值的比率。

一般來說,確定薪酬浮動率時要考慮以下幾個主要因素：企業(yè)的薪酬支付能力、各薪酬等級

自身的價值、各薪酬等級之間的價值差異、各等級的重疊比率等。

【例】某企業(yè)第二薪酬等級的薪酬區(qū)間中值為2000元,薪酬浮動率為15%,該薪酬等級內(nèi)部

由低到高劃分為4個薪酬級別，各薪酬級別之間的差距是等差的，則該企業(yè)該薪酬區(qū)間的最高

值、最低值和各薪酬級別的數(shù)值分別為：

區(qū)間最高值=區(qū)間中值x（1+薪酬浮動率）

=2000x（1+15%）=2300（元）

區(qū)間良氐值=區(qū)間中值X（1-薪酬浮動率）

=2000x（1-15%）=1700（元）

該薪酬等級內(nèi)部第1級別（最低）的薪酬值

=區(qū)間最低值=1700（元）

第2級別的薪酬值=1700+（2300-1700）/3

=1900（元）

第3級別的薪酬值=1700+2x（2300-1700）/3

=2100（元）

第4級別（最高）的薪酬值=區(qū)間最高值=2300（元）

【關(guān)注】以職位為導向的基本薪酬設(shè)計

這種設(shè)計具體包括職位等級法、職位分類法、計點法和因素比較法四種。見下表：

方法涵義優(yōu)缺點適用情況

職位等級法將員工的職位劃分為?優(yōu)點：簡單易行，適用于規(guī)模較小、職

若干級別（即職級），成本較低位類型較少而且員工

按其所處的職級確定?缺點：不能有效地對本企業(yè)各職位都較

其基本薪酬的水平和激勵員工，尤其是當為了解的小型企業(yè)

數(shù)額。許多職位不能簡單地

【例如】將企業(yè)員工劃分等級時其缺點更

分為高級管理層、中加明顯

層、低層、普通員工

等

職位分類法將企業(yè)中的所有職位?優(yōu)點：簡單易行，適用于專業(yè)化程度較

劃分為若干類型,然可做到同職同薪，且高、分工較細、工作

后根據(jù)各類職位對企能較好地發(fā)揮薪酬對目標比較明確的企業(yè)

業(yè)的重要程度和貢獻員工在企業(yè)內(nèi)部流動

確定每一類職位中所的調(diào)節(jié)作用

有員工的薪酬水平。?缺點：將各職位劃

【例如】分為管理類、分到某一類職位中

技術(shù)類等時，有的科學依據(jù)不

足，容易造成內(nèi)部不

公平

計點法①X絡(luò)種職位劃分為?優(yōu)點：較為客觀地是國外企業(yè)普遍使用

若干種職位類型，但找出了各類職位中的的一種薪酬制度設(shè)計

不對各類職位進行比"付酬因素"，并進方法

較，而是找出各類職行較為科學的分級，

位中所包含的共同這就使得企業(yè)員工的

"付酬因素"基本薪酬與其職位、

②把各"付酬因素”職級、承擔工作的重

劃分為若干等級要性和難度以及對企

③對每一"付酬因素”業(yè)的價值更加吻合，

指派分數(shù)以及其在該能夠更好地體現(xiàn)出內(nèi)

因素各等級間的分配部公平性的原則

數(shù)值?缺點：操作較為復

④利用一張轉(zhuǎn)換表將雜，成本較高

處于不同職級上的職

位所得的“付酬因素”

數(shù)值轉(zhuǎn)換成具體的薪

酬金額

因素比較法首先找出各類職位共?優(yōu)點：既較為全面

同的"付酬因素"。地考慮了各職位的價

但是與計點法的不同值，又具有較強的靈

之處是它舍棄了代表活性，是一種較為完

職位相對價值的抽象善的基本薪酬設(shè)計方

分數(shù)，而直接用相應(yīng)法

的具體薪金值來表示?缺點：復雜且難度

各職務(wù)的價值。大，需要人力資源管

六個環(huán)節(jié)：①選擇付理專家指導才能完

酬因素；②確定關(guān)鍵成，成本較高，而且

職位；③依次按所選不易被員工完全理

各付酬因素，將各關(guān)解，其公平性也常被

鍵職務(wù)從相對價值最質(zhì)疑。因而其使用范

高到最低排出順序；圍受到一定的影響

④為各關(guān)鍵職位按各

付酬因素分配薪金

值；⑤比較按薪額及

按因素價值排出的兩

種質(zhì)序;⑥對照因素

比較表對非關(guān)鍵待評

職位進行職位評價

【關(guān)注】以技能為導向的基本薪酬設(shè)計

具體可分為以知識為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計和以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計。

(1)以知識為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計方法

t:匕較適用于企業(yè)職能管理人員基本薪酬的確定。

(2)以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計方法

比較適用于工作在生產(chǎn)和業(yè)務(wù)一線員工的基本薪酬的確定。

【關(guān)注】寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的概念、特點與作用

(1)寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的概念與特點。

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有

相當少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)比較寬的薪酬變動范圍。

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)最大的特點是擴大了員工通過技術(shù)和能力的提升增加薪酬的可能性，使員工

薪酬的增長更多地依賴于本人技能和能力的提高以及對企業(yè)貢獻的增加,而不是地位的提高,

從而也進一步減少了對員工進行橫向甚至向下調(diào)動時所遇到的阻力。此外，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)

的另一個特點是企業(yè)能密切配合市場供求變化，使員工的薪酬水平以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)和

企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)而確定，這就使企業(yè)更能把握其薪酬水平在市場上的競爭力，并相應(yīng)地

做好薪酬成本控制工作。

(2)寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的作用

①支撐了扁平型組織結(jié)構(gòu)的運行。

②引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。

③有利于促進職位輪換與調(diào)整。

④有利于員工適應(yīng)勞動力市場的供求變化。

⑤有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。

⑥有利于促進薪酬管理水平的提高。

【知識點】激勵薪酬與福利的設(shè)計(高頻)

【關(guān)注】激勵薪酬的設(shè)計

激勵薪酬是指企業(yè)以員工、團隊或者企業(yè)自身的績效為依據(jù)而支付給員工個人的具有

變動性質(zhì)的薪酬。激勵薪酬一般可以分為個人激勵薪酬和群體激勵薪酬兩種類型。

1.個人激勵薪酬

個人激勵薪酬是指主要以員工個人的績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)而支付給員工的薪酬。見下表：

根據(jù)員工的產(chǎn)出水平和工資率來向員工支付相應(yīng)的薪酬。計件制往往不采

用直接計件的方法，更多的是使用差額計件制，就是說對于不同的產(chǎn)出水

平分別規(guī)定不同的工資率，依此來計算薪酬。

工時制根據(jù)員工完成工作的時間來向員工支付相應(yīng)的薪酬。最基本的工時制是標

準工時制，就是首先確定完成某項工作的標準時間，當員工在標準時間內(nèi)

完成工作任務(wù)時，依然按照標準工作時間來支付薪酬，由于員工的工作時

間縮短了，這就相當于工資率提高了。

績效工資根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來向員工支付相應(yīng)的薪酬。

【績效調(diào)薪】根據(jù)員工的績效考核結(jié)果對其基本薪酬進行調(diào)整，調(diào)薪的周

期一般按年來進行，而且調(diào)薪的比例根據(jù)績效考核結(jié)果的不同也應(yīng)當有所

區(qū)別。

【績效獎金】也稱為一次性獎金，是指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果給予員工

的一次性獎勵。

【月/季度浮動薪酬】在績效調(diào)薪和績效獎金之間還存在一種折中的獎勵

方式，即根據(jù)

員工的月或季度績效評價結(jié)果，以月績效獎金或季度績效獎金的形式對員

工的業(yè)績加以認可。這種月績效獎金或季度績效獎金一般采用基本工資乘

以一個系數(shù)或者百分比的形式來確定，然后用一次性獎金的形式來兌現(xiàn)。

【特殊績效認可計劃】在個人或部門遠遠超出工作要求，表現(xiàn)出特別的努

力而且實現(xiàn)了優(yōu)秀的績效或做出了重大貢獻的情況下,組織額外給予的一

種獎勵與認可。其類型多種多樣，既可以是在公司內(nèi)部通訊上或者辦公區(qū)

域內(nèi)的布告欄上表揚，也可以是獎勵一次度假的機會或者若干獎金。

2.群體激勵薪酬

群體激勵薪酬指以團隊或企業(yè)的績效為依據(jù)來向員工支付薪酬。見下表：

利潤分享計劃用盈利狀況的變化來對整個企業(yè)的業(yè)績進行衡量，把超過目標利潤的部

分在企業(yè)全體員工之間進行分配的制度。

屆分享計劃企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高等所帶

來收益的績效獎勵模式。

員工持股制度員工持股制度是一種企業(yè)向內(nèi)部員工提供公司股票的所有權(quán)計劃，是利

潤分享的重要形式。

股票期權(quán)是員工持股制度的一種重要表現(xiàn)形式。它是指允許員工以某一

基期的價格來購買未來某一年份的同等面額的本公司股票，員工所得報

酬就是股票的基期價格與未來市場價格的差額。

股票期權(quán)和持有股票的共同點是，都可以激勵持有者的長期化行為，但

股票期權(quán)的激勵作用更大,同時風險也更大。

【關(guān)注】福利的內(nèi)容與管理（