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文檔簡介

中國建筑業(yè)協(xié)會團體標準團體標準T/CCIATXXXX-202X建筑工程精益建造管理規(guī)程SpecificationsforLeanBuildManagement(征求意見稿)202X—XX—XX發(fā)布202X—XX—XX實施總則1.0.1為提升建筑工程建造水平,促進建筑工程精益建造管理規(guī)范化、科學(xué)化,實現(xiàn)建筑工程價值交付,制定本規(guī)程。1.0.2本規(guī)程適用于建筑工程承包企業(yè)及其項目管理機構(gòu)的精益建造管理活動。1.0.3建筑工程精益建造管理應(yīng)以市場客戶需求為導(dǎo)向,將科學(xué)、高效、優(yōu)質(zhì)、節(jié)約理念貫穿建筑工程建造全過程,最大限度地減少資源浪費,不斷提升建筑工程品質(zhì)和綜合效益。1.0.4建筑工程精益建造管理宜采用現(xiàn)代信息技術(shù),將數(shù)字建造、智能建造與精益建造相結(jié)合,推進建筑工程精益建造管理數(shù)字化、智能化。1.0.5建筑工程精益建造管理活動除應(yīng)符合本規(guī)程外,尚應(yīng)符合國家現(xiàn)行有關(guān)標準的規(guī)定。

2術(shù)語2.0.1精益建造Leanbuild以建筑市場客戶需求為導(dǎo)向,將精益生產(chǎn)理論應(yīng)用于建筑工程設(shè)計、采購、施工全過程,通過科學(xué)策劃和精準實施,最大限度地減少資源浪費,不斷提升建造品質(zhì)和綜合效益的過程。2.0.2精益建造管理Leanbuildmanagement以科學(xué)、高效、優(yōu)質(zhì)、節(jié)約理念為指導(dǎo),在建筑工程精益建造全過程中,應(yīng)用科學(xué)管理方法和現(xiàn)代信息技術(shù)實施的精細化管理。2.0.3精益建造策劃Leanbuildconceive為了實現(xiàn)精益建造,結(jié)合項目管理目標和實施條件,對精益建造實施路徑和方式等進行系統(tǒng)、科學(xué)和周密安排,并制定可行實施方案的過程。2.0.4精益設(shè)計策劃Leandesignconceive針對建筑工程設(shè)計環(huán)節(jié),運用精益管理思想,綜合考慮項目全專業(yè)、全過程、全壽命期需求,對系統(tǒng)化集成設(shè)計工具和方法進行科學(xué)和周密安排,并制定可行實施方案的過程。2.0.5精益采購策劃Leanprocurementconceive針對建筑工程采購環(huán)節(jié),運用精益管理思想,綜合考慮質(zhì)量、價格、技術(shù)和服務(wù)等因素,對項目所需物品和服務(wù)的采購進行方案比選和統(tǒng)籌安排,并形成項目采購清單和計劃的過程。2.0.6精益施工策劃Leanconstructionconceive針對建筑工程施工環(huán)節(jié),運用精益管理思想,綜合考慮施工質(zhì)量、安全、成本、進度、環(huán)保等管理要素,分析論證和比選施工方案的過程。2.0.7系統(tǒng)化集成設(shè)計Systematizationintegrateddesign應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù),將傳統(tǒng)設(shè)計過程中相對獨立的階段、活動及信息有效結(jié)合起來,綜合考慮建筑工程全壽命期各類影響因素,減少設(shè)計過程的多次反復(fù),從而最大限度地提高設(shè)計質(zhì)量和效率、降低建造成本的設(shè)計方式。2.0.8永臨結(jié)合Permanentandprovisionalcombination建筑中部分永久設(shè)備、設(shè)施提前投入使用,使其在施工建造中發(fā)揮功能而替代臨時設(shè)施,以滿足施工建造需求。2.0.9交付標準Deliverystandard建筑工程施工合同中約定的施工產(chǎn)品及其質(zhì)量應(yīng)達到的要求。2.0.10設(shè)計優(yōu)化Designoptimization充分識別和理解建設(shè)單位及其他利益相關(guān)者需求,梳理并明晰建筑工程交付標準,通過設(shè)計多專業(yè)深度融合,消除冗余工序、冗余產(chǎn)品功能。2.0.11工藝優(yōu)化Processoptimization通過應(yīng)用新材料、新技術(shù),對傳統(tǒng)施工工藝進行升級,以達到提升效率或品質(zhì)的目的。2.0.12精益采購管理Leanprocurementmanagement運用精益思想,以采購成本治理為切入點,以質(zhì)量、價格、技術(shù)和服務(wù)為目標,通過實施科學(xué)決策和有效控制,保證物資按時、按量供應(yīng)的過程。2.0.13樣板引路SampleGuide在分部分項工程大面積施工操作前,根據(jù)施工方案和有關(guān)工程建設(shè)標準制作施工質(zhì)量樣板,并配以相應(yīng)施工工藝、施工流程、技術(shù)水平及施工質(zhì)量要求等文字說明和現(xiàn)場照片,用來示范和指導(dǎo)同類分部分項工程施工的做法。2.0.14集成項目交付Integratedprojectdelivery將體系、人力、實踐和企業(yè)結(jié)構(gòu)整合為一個統(tǒng)一過程,通過建立協(xié)同工作平臺,充分利用工程參建各方的見解和才能,經(jīng)過設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)共同努力,減少浪費,使建筑工程項目結(jié)果最佳化、效益最大化,最終為業(yè)主增值的項目交付方式。3基本規(guī)定3.0.1項目管理機構(gòu)應(yīng)通過實施精益建造,消除多余工序和工作面閑置,減少資源浪費,降低工程質(zhì)量安全風險,提升建筑品質(zhì)和綜合效益,提高相關(guān)方滿意度。3.0.2項目管理機構(gòu)應(yīng)健全精益建造管理制度,明確精益建造管理職責和流程,在建筑工程設(shè)計、采購、施工全過程實施系統(tǒng)管理。3.0.3項目管理機構(gòu)應(yīng)以人的主觀能動性為基礎(chǔ),以各種科學(xué)管理方法和現(xiàn)代信息技術(shù)為手段,統(tǒng)籌考慮建筑工程質(zhì)量、安全、成本、進度、綠色、環(huán)保等要素,對設(shè)計、采購和施工全過程進行精心策劃和精細管理。3.0.4項目管理機構(gòu)應(yīng)融合外部需求和內(nèi)部管理,按照策劃-實施-檢查-改進的管理循環(huán),確保建筑工程精益建造活動的持續(xù)改進。3.0.5項目管理機構(gòu)應(yīng)結(jié)合所實施的建筑工程特點和相關(guān)方需求,分析和確定精益建造重點、難點和風險防控點,制定和實施有效的精益建造管理方案。4精益建造策劃4.1一般規(guī)定4.1.1項目經(jīng)理應(yīng)在項目實施準備階段組織精益建造策劃活動,根據(jù)所確定的策劃目標編制和調(diào)整精益建造實施計劃。4.1.2精益建造策劃應(yīng)根據(jù)承包合同及承包企業(yè)管理要求,結(jié)合項目實際情況,綜合考慮建造技術(shù)、成本及效益等因素,并應(yīng)保證策劃內(nèi)容的可實施性。4.1.3精益建造策劃應(yīng)明確項目定位和管理組織架構(gòu),劃分項目實施各階段管理界面和職責,規(guī)劃管理授權(quán)及資源組織方式,分析項目風險并提出應(yīng)對措施。4.1.4精益建造策劃內(nèi)容應(yīng)涵蓋建筑工程設(shè)計、采購和施工活動全過程涉及的所有要素,并應(yīng)基于策劃編制和動態(tài)調(diào)整項目實施計劃,形成項目各階段實施文件。4.1.5精益建造策劃應(yīng)包括下列工作內(nèi)容:1明確精益建造總體要求和基本原則。2明確集成化設(shè)計、精益化采購、精細化施工目標及相關(guān)管理流程。3確定項目管理模式、組織結(jié)構(gòu)及職責分工。4確定溝通協(xié)調(diào)程序及方式。5編制資源配置計劃。6編制風險管理計劃。7編制工程分包計劃。4.1.6對于工期緊、合同簽訂滯后的項目,可分階段進行精益建造策劃。4.1.7精益建造策劃宜考慮建筑工業(yè)化的應(yīng)用目標和實施路徑。4.2精益設(shè)計策劃4.2.1建筑工程承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)精益建造策劃目標,結(jié)合項目定位,在進行技術(shù)經(jīng)濟可行性分析的基礎(chǔ)上,確定精益設(shè)計目標及實施路徑,明確主要精益設(shè)計措施,形成項目精益設(shè)計策劃方案。4.2.2精益設(shè)計策劃應(yīng)以保障工期和成本效益綜合最優(yōu)為目標,全面統(tǒng)籌考慮主體及專項設(shè)計、細部節(jié)點及深化、施工場地及臨時設(shè)施、施工技術(shù)措施、機械設(shè)備選型等內(nèi)容。4.2.3精益設(shè)計策劃應(yīng)綜合考慮生產(chǎn)、施工的便易性,提出全過程、全專業(yè)、各參與方之間的一體化協(xié)同設(shè)計要求。4.3精益采購策劃4.3.1建筑工程承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)精益建造策劃目標,結(jié)合建筑工程精益設(shè)計和精益施工策劃,確定精益采購目標及實施路徑,明確合約界面和招標采購計劃。4.3.2精益采購策劃應(yīng)以采購成本控制為切入點,綜合考慮質(zhì)量、價格、技術(shù)和服務(wù)等因素,優(yōu)選專業(yè)分包、材料設(shè)備采購及勞務(wù)分包實施方案。4.3.3精益采購策劃前應(yīng)對非常規(guī)、稀缺資源供應(yīng)情況進行摸排。4.3.4精益采購策劃應(yīng)包括采購管理組織、工程合約包、合約界面、招標采購等內(nèi)容。4.3.5建筑工程承包企業(yè)應(yīng)明確項目采購管理部門的組織結(jié)構(gòu)、人員配備及管理職責,還應(yīng)明確項目采購管理部門與項目管理機構(gòu)中其他管理部門的關(guān)系。4.3.6建筑工程承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)建筑工程承包合同,遵循工程承包合同內(nèi)容全覆蓋、工程作業(yè)內(nèi)容全識別原則劃分工程合約包,并編制工程合約包劃分清單。4.3.7建筑工程承包企業(yè)應(yīng)對總承包方與業(yè)主、總承包方與各分包方、各分包方之間的合約界面進行梳理,明確各相關(guān)方職責。4.3.8建筑工程承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程合約包劃分清單,以精益建造總控計劃為綱領(lǐng),在深入分析各專業(yè)工程前置工作條件的基礎(chǔ)上,充分考慮建筑工程深化設(shè)計、排產(chǎn)制作、運輸供應(yīng)等時間因素,結(jié)合專業(yè)工程及勞務(wù)分包、材料設(shè)備供應(yīng)等需求,確定合理的招標方式和時間,編制招標采購計劃。4.4精益施工策劃4.4.1項目管理機構(gòu)應(yīng)結(jié)合工程實體條件、合約內(nèi)容、各方需求、管控模式等實施條件,綜合考慮施工方法、組織、計劃、平面布置等確定實施路徑,并制定進度、質(zhì)量、成本、安全、綠色建造與環(huán)境保護等管控措施。4.4.2精益施工策劃應(yīng)包括實施條件分析、進度管理策劃、質(zhì)量管理策劃、成本管理策劃、安全施工策劃、綠色建造與環(huán)境管理策劃、創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用等內(nèi)容。4.4.3項目管理機構(gòu)應(yīng)在分析建筑工程實施條件的基礎(chǔ)上,著重提出施工重點、難點及風險清單,并制定應(yīng)對策略及措施。4.4.4項目管理機構(gòu)進行進度管理策劃時,應(yīng)根據(jù)承包合同節(jié)點細化工期管理目標,進行施工組織部署及施工平面布置,并在合理劃分施工區(qū)段的基礎(chǔ)上,進行工序穿插安排。4.4.5項目管理機構(gòu)進行質(zhì)量管理策劃時,應(yīng)建立施工質(zhì)量管理目標及分解表,通過建立樣板引路實施計劃表,明確各項樣板部位、定標時間、進場時間、計劃完成時間和責任人,并提出質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)策略。4.4.6項目管理機構(gòu)進行成本管理策劃時,應(yīng)結(jié)合工期、質(zhì)量、安全、綠色建造與環(huán)境管理要求,建立施工成本分析表,明確時間節(jié)點成本、工作任務(wù)分解單元成本、組織單元成本、單項指標成本,編制綜合成本分析計劃。4.4.7項目管理機構(gòu)進行安全施工策劃時,應(yīng)建立施工安全標準化管理組織機構(gòu),明確管理人員職責分工及管理流程,并充分利用設(shè)計管理實現(xiàn)本質(zhì)安全。4.4.8項目管理機構(gòu)進行綠色建造與環(huán)境管理策劃時,應(yīng)明確綠色建造范圍、目標、控制指標及管理職責分工,提出綠色建造技術(shù)應(yīng)用方案。應(yīng)針對施工污染源或污染因素,進行環(huán)境風險分析,并制定環(huán)境污染應(yīng)急預(yù)案。4.4.9項目管理機構(gòu)進行創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用策劃時,應(yīng)建立創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用清單,明確創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用部位、應(yīng)用時間及責任人。4.4.10精益施工策劃應(yīng)符合下列要求:1策劃范圍應(yīng)滿足實現(xiàn)目標需要。2策劃內(nèi)容應(yīng)得到全面深化和具體化。3策劃后施工風險應(yīng)處于可接受水平。5精益設(shè)計管理5.1一般規(guī)定5.1.1建筑工程承包企業(yè)應(yīng)設(shè)立工程設(shè)計與技術(shù)管理部門,明確管理職責分工,制定工程設(shè)計與技術(shù)管理制度,確定工程設(shè)計與技術(shù)管理流程,配置相應(yīng)資源。5.1.2工程設(shè)計與技術(shù)管理部門應(yīng)按照項目精益設(shè)計策劃方案,編制項目精益設(shè)計管理計劃,經(jīng)建筑工程承包企業(yè)技術(shù)負責人批準后組織落實。在項目精益設(shè)計管理計劃執(zhí)行過程中,可根據(jù)項目實施情況進行動態(tài)調(diào)整。5.1.3工程設(shè)計與技術(shù)管理部門應(yīng)統(tǒng)籌建筑、結(jié)構(gòu)、機電設(shè)備、裝飾裝修、景觀園林等各專業(yè)設(shè)計,確保達到一遍成活、一次成優(yōu),實現(xiàn)建筑工程系統(tǒng)化集成設(shè)計。5.1.4工程設(shè)計與技術(shù)管理部門應(yīng)強化設(shè)計方案技術(shù)論證,結(jié)合總平面布置及施工部署,考慮永臨結(jié)合、預(yù)制裝配、綠色低碳等因素,通過開展價值工程和協(xié)同設(shè)計活動,優(yōu)選設(shè)計方案。5.1.5工程設(shè)計與技術(shù)管理部門應(yīng)嚴格控制設(shè)計變更。因市場價格、材料供應(yīng)、技術(shù)水平等因素發(fā)生變化,需要變更設(shè)計方案時,應(yīng)綜合考慮工期、質(zhì)量、成本、技術(shù)等因素,應(yīng)用價值工程優(yōu)選設(shè)計變更方案。5.2施工圖設(shè)計及優(yōu)化5.2.1設(shè)計施工總承包模式下,建筑工程承包企業(yè)應(yīng)組織工程設(shè)計團隊,充分理解和響應(yīng)建設(shè)單位及其他利益相關(guān)方需求,合規(guī)合理地編制施工圖設(shè)計文件,確定建筑工程全專業(yè)交付標準。施工總承包模式下,建筑工程承包企業(yè)可組織設(shè)計團隊,進行施工圖設(shè)計優(yōu)化。5.2.2工程設(shè)計團隊應(yīng)梳理承包合同范圍內(nèi)設(shè)計出圖和報批報建邏輯關(guān)系,分級編制設(shè)計總進度計劃、專業(yè)專項設(shè)計計劃、月度設(shè)計計劃,以確保設(shè)計進度滿足工程施工需要。5.2.3工程設(shè)計團隊應(yīng)建立內(nèi)外部協(xié)調(diào)工作制度,完善與建設(shè)單位、上級主管部門、施工圖審查機構(gòu)及項目各專業(yè)設(shè)計之間對接機制。5.2.4施工圖設(shè)計應(yīng)在概算可控的前提下,統(tǒng)籌建筑工程全壽命期中設(shè)計、建造、運維各環(huán)節(jié)價值管理,消除建造過程浪費環(huán)節(jié),優(yōu)化價值分配,實現(xiàn)建筑工程綜合品質(zhì)和效益最優(yōu)。5.2.5施工圖設(shè)計應(yīng)力求在功能調(diào)整、材料選擇、工藝優(yōu)化、永臨結(jié)合等方面體現(xiàn)精益化。1建筑功能調(diào)整。應(yīng)包括功能性建筑設(shè)計位置、建筑面積、實現(xiàn)方法等的優(yōu)化調(diào)整。2工程材料選擇。應(yīng)包括外加劑、建筑主材及輔材等的選擇。3施工工藝優(yōu)化。應(yīng)選擇綠色環(huán)保、節(jié)能高效、安全穩(wěn)定的施工工藝。4永臨工程結(jié)合。應(yīng)堅持永久工程與施工用臨時工程相結(jié)合的設(shè)計理念,避免臨時設(shè)施的拆除。5.2.6施工圖設(shè)計優(yōu)化應(yīng)貫穿工程施工全過程,設(shè)計團隊應(yīng)在調(diào)查研究和分析論證的基礎(chǔ)上及時提出設(shè)計優(yōu)化方案。5.2.7施工圖設(shè)計優(yōu)化可包括下列工作內(nèi)容:1合規(guī)性優(yōu)化:針對設(shè)計任務(wù)書、功能性建設(shè)標準及設(shè)計方案等,根據(jù)國家標準和地方行政部門要求,從滿足人防、消防、抗震、節(jié)能等方面提出優(yōu)化建議。2品質(zhì)性優(yōu)化:在施工圖預(yù)算限額整體可控的前提下,對設(shè)計平面、功能組合及藝術(shù)效果等方面提出優(yōu)化建議。3工藝設(shè)備優(yōu)化:在分析判斷設(shè)計選用工藝是否先進、成熟、可靠,選用設(shè)備是否合理等基礎(chǔ)上,提出工藝設(shè)備選用優(yōu)化建議。4材料及技術(shù)選用優(yōu)化:通過綜合分析比選,對材料及技術(shù)選用提出優(yōu)化建議。5施工融合性優(yōu)化:通過考慮降低施工難度、優(yōu)化施工部署、縮短施工工期,實現(xiàn)永臨結(jié)合和質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)等建造目的,對主體設(shè)計和構(gòu)造工藝做法提出優(yōu)化建議。5.2.8優(yōu)化后的施工圖設(shè)計文件經(jīng)原設(shè)計單位及施工圖審查機構(gòu)確認后組織實施。5.3施工圖設(shè)計文件報審5.3.1設(shè)計施工總承包模式下,建筑工程承包企業(yè)完成的施工圖設(shè)計文件,應(yīng)經(jīng)建設(shè)單位報送施工圖審查機構(gòu)審查通過后實施。5.3.2施工圖設(shè)計文件編制完成后,工程設(shè)計與技術(shù)管理部門應(yīng)組織評審施工圖設(shè)計文件的合理性及準確性,經(jīng)審查合格后向施工圖審查機構(gòu)報審。5.3.3工程設(shè)計團隊應(yīng)按施工圖設(shè)計文件審查機構(gòu)提出的意見進行修改完善,特別是不得違反工程建設(shè)強制性標準規(guī)定。6精益采購管理6.1一般規(guī)定6.1.1建筑工程承包企業(yè)應(yīng)明確項目經(jīng)理是項目采購管理第一責任人。項目經(jīng)理應(yīng)組織項目管理團隊建立健全精益采購管理制度,保證項目采購管理責任得到有效落實。6.1.2建筑工程承包企業(yè)應(yīng)建立專業(yè)分包、勞務(wù)分包、材料設(shè)備采購管理辦法,明確分包單位和供應(yīng)商資格預(yù)審、入圍、招標交底、評標、過程監(jiān)管、考核評價等要求,以全面評價為基礎(chǔ)建立全專業(yè)供方庫和完善供應(yīng)鏈。6.1.3建筑工程承包企業(yè)采購管理應(yīng)遵循系統(tǒng)聯(lián)動、全專業(yè)集成、全過程動態(tài)控制原則,以達到采購管理目標全部實現(xiàn)的目的。6.1.4建筑工程承包企業(yè)應(yīng)審核招標文件內(nèi)容,識別和歸納影響招標采購及履約的關(guān)鍵項、風險項,并組織對擬投標分包單位和供應(yīng)商進行招標交底。6.1.5建筑工程承包企業(yè)應(yīng)進行全過程采購成本動態(tài)管控。針對每項采購合同,每月預(yù)估實際成本并與目標成本進行對比分析,基于成本偏差預(yù)測提出應(yīng)對策略,并嚴格控制合同變更。6.1.6建筑工程承包企業(yè)應(yīng)將采購管理納入質(zhì)量管理體系,確保采購符合設(shè)計、現(xiàn)行國家標準和項目管理要求。6.1.7項目管理機構(gòu)應(yīng)按照制定的采購計劃、采購方式和時間、采購管理流程實施采購,做到采購行為規(guī)范化、采購文件及合同標準化、采購過程透明化、采購管理信息化。6.1.8項目管理機構(gòu)應(yīng)對專業(yè)分包單位、勞務(wù)分包單位、材料設(shè)備供應(yīng)商實施監(jiān)督管理,分階段進行考核評價。6.1.9建筑工程承包企業(yè)應(yīng)建立集中采購平臺,提高采購工作效率,降低采購成本。6.2專業(yè)分包管理6.2.1項目管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)工程合約包劃分清單,結(jié)合工程進度,及時向企業(yè)報送專業(yè)分包計劃,明確招標方式,并按照規(guī)定流程組織專業(yè)分包招標。6.2.2項目管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)分包商管理辦法對專業(yè)分包單位進行資格預(yù)審、考察。選擇專業(yè)分包單位應(yīng)考慮下列內(nèi)容:1經(jīng)營許可和施工資質(zhì)。2工程業(yè)績與社會信譽。3人員結(jié)構(gòu)與職業(yè)資格。4施工機具與設(shè)施。5專業(yè)技術(shù)和施工管理水平、抗風險能力。6招標文件條款響應(yīng)等。6.2.3項目管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)專業(yè)分包工程重點和難點,結(jié)合進度、質(zhì)量、成本、安全、綠色建造與環(huán)境管理等方面標準和管控要求,對專業(yè)分包投標單位進行宣貫交底。6.2.4建筑工程承包企業(yè)應(yīng)按管理體系規(guī)定的標準和評價方法,結(jié)合專業(yè)分包需求,組織專業(yè)分包評標后選擇專業(yè)分包單位,簽訂專業(yè)分包合同,并做好書面資料存檔工作。6.2.5建筑工程承包企業(yè)及項目管理機構(gòu)進行專業(yè)分包合同管理應(yīng)符合下列要求:1建筑工程承包企業(yè)應(yīng)明確專業(yè)分包合同審批權(quán)限,宜根據(jù)合同金額實行分級審批。2項目管理機構(gòu)應(yīng)明確合約界面,重點確定合約內(nèi)容、標段劃分、工序交接、技術(shù)條件等信息,梳理各相關(guān)方交叉作業(yè)面,明確責任主體。3專業(yè)分包合同中對技術(shù)標準、質(zhì)量、安全、工期、綠色建造、環(huán)境保護等要求,應(yīng)符合總承包合同約定。4項目管理機構(gòu)應(yīng)建立合同臺賬,并報建筑工程承包企業(yè)備案。6.2.6建筑工程承包企業(yè)應(yīng)制定專業(yè)分包現(xiàn)場管理制度,明確部門、崗位管理職責及專業(yè)分包職責。6.2.7建筑工程承包企業(yè)應(yīng)通過組織、檢查、協(xié)調(diào)、審核、結(jié)算等對專業(yè)分包進行全面管理,并應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理多個專業(yè)分包工作。6.2.8建筑工程承包企業(yè)應(yīng)監(jiān)督管理專業(yè)分包單位的施工和服務(wù)條件、過程及結(jié)果。專業(yè)分包現(xiàn)場管理包括下列內(nèi)容:1對專業(yè)分包進行合同交底,審批專業(yè)分包單位編制的施工方案。2督促專業(yè)分包單位建立質(zhì)量、職業(yè)健康安全及環(huán)境管理體系。3檢查確認專業(yè)分包單位的資源投入。4檢查專業(yè)分包單位的質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境管理體系運行情況及施工進度計劃執(zhí)行情況。5分析檢查工程重點、難點措施落實情況。6督促專業(yè)分包單位落實農(nóng)民工工資支付工作,并按規(guī)定辦理相關(guān)保險。7審核專業(yè)分包單位完成的工程量并辦理分包結(jié)算。6.2.9建筑工程承包企業(yè)對專業(yè)分包的考核評價工作應(yīng)包括下列內(nèi)容:1明確專業(yè)分包評價內(nèi)容,對專業(yè)分包單位進行履約評價,并進行評級。2強化專業(yè)分包分級管理,宜建立優(yōu)秀分包商優(yōu)惠政策及違規(guī)管理制度。3建立專業(yè)分包評價反饋機制,并根據(jù)評價反饋意見,制定和實施整改措施。6.3勞務(wù)分包管理6.3.1建筑工程承包企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的勞務(wù)管理機構(gòu)或崗位,對勞務(wù)分包單位實施有效管理,以滿足工程施工及合法用工要求。6.3.2項目管理機構(gòu)應(yīng)組織勞務(wù)分包招標或比選,并簽訂和履行勞務(wù)分包合同。6.3.3項目管理機構(gòu)應(yīng)按照勞務(wù)分包合同約定,組織勞務(wù)作業(yè)人員參加各類專業(yè)操作技術(shù)培訓(xùn)和安全教育,并形成安全教育簽認單。項目管理機構(gòu)應(yīng)進行安全教育簽認單及影像資料建檔備查。6.3.4項目管理機構(gòu)應(yīng)組織指導(dǎo)勞務(wù)分包單位進場作業(yè),并督促勞務(wù)分包單位每天進行施工作業(yè)交底。6.3.5項目管理機構(gòu)應(yīng)持續(xù)跟蹤勞務(wù)分包作業(yè),監(jiān)督管理勞務(wù)作業(yè)全過程。6.3.6勞務(wù)管理機構(gòu)應(yīng)負責組織醫(yī)務(wù)人員到現(xiàn)場為勞務(wù)作業(yè)人員進行體檢,及時清退不合格勞務(wù)作業(yè)人員,并形成書面記錄。6.3.7勞務(wù)管理機構(gòu)應(yīng)協(xié)調(diào)解決工程施工過程中產(chǎn)生的勞務(wù)糾紛和勞動爭議,做好記錄并備案。6.3.8項目管理機構(gòu)應(yīng)與勞務(wù)分包單位按月進行施工勞務(wù)結(jié)算,并應(yīng)統(tǒng)計留存結(jié)算資料。6.3.9勞務(wù)管理機構(gòu)和項目管理機構(gòu)應(yīng)建立勞務(wù)分包考核評價機制,通過考核勞務(wù)分包單位的勞務(wù)用工及實名制管理、施工質(zhì)量及安全管理、農(nóng)民工工資發(fā)放、勞務(wù)分包信譽等情況,建立《合格勞務(wù)分包名錄》。6.3.10建筑工程承包企業(yè)應(yīng)落實三級安全教育制度,并參與工傷事故處理。6.4材料設(shè)備采購管理6.4.1建筑工程承包企業(yè)應(yīng)依據(jù)精益建造體系進行材料設(shè)備采購管理,確定和實施材料設(shè)備從進場到退場的全過程采購流程,明確招標方式,并按照規(guī)定流程組織材料設(shè)備采購招標。6.4.2項目管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商管理辦法對材料設(shè)備供應(yīng)商進行資格預(yù)審、考察。選擇材料設(shè)備供應(yīng)商應(yīng)考慮下列內(nèi)容:1經(jīng)營許可和供應(yīng)能力。2供應(yīng)業(yè)績與社會信譽。3財務(wù)狀況及抗風險能力。4招標文件條款響應(yīng)等。6.4.3建筑工程承包企業(yè)應(yīng)通過材料設(shè)備總控計劃、材料設(shè)備進場計劃和零星材料設(shè)備采購計劃實施材料設(shè)備采購計劃管理。6.4.4建筑工程承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)施工圖紙、專項施工方案、合同清單,并結(jié)合實際施工生產(chǎn)需求和實際消耗水平編制材料設(shè)備總控計劃,確定材料設(shè)備采購數(shù)量。6.4.5項目管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)施工生產(chǎn)實際需求按月、周或日編制材料設(shè)備進場計劃,并按材料設(shè)備采購合同約定要求相應(yīng)供應(yīng)商安排材料設(shè)備進場。材料設(shè)備進場數(shù)量不得超過材料設(shè)備總控計劃數(shù)量。6.4.6項目管理機構(gòu)應(yīng)針對采購金額小、需求零散的材料設(shè)備編制零星材料設(shè)備采購計劃,通過詢價比選后可直接安排零星材料設(shè)備進場。6.4.7建筑工程承包企業(yè)應(yīng)通過清點數(shù)量、驗收質(zhì)量、檢查資料等環(huán)節(jié)對進場材料設(shè)備進行管理。6.4.8建筑工程承包企業(yè)應(yīng)按照供應(yīng)商所附單據(jù)對照檢查進場材料設(shè)備的品種、規(guī)格,采用點數(shù)、過磅、檢尺、量方等方法清點數(shù)量,并留存影像資料。未經(jīng)清點數(shù)量的材料設(shè)備不得進入施工現(xiàn)場。6.4.9建筑工程承包企業(yè)應(yīng)按下列方式對不同的進場材料設(shè)備進行質(zhì)量驗收:1對于驗看外觀就可了解產(chǎn)品質(zhì)量狀況的材料設(shè)備,在材料設(shè)備進場前進行質(zhì)量驗收。2對于需要進行復(fù)檢的材料,需要取樣送檢的,送檢期間材料應(yīng)置于待檢區(qū),與其他材料設(shè)備有效隔離,并做出明顯標識,在收到復(fù)檢報告前嚴禁使用。3對于非實體租賃機械,首先要求租賃商提供必要資料,對設(shè)備的完好狀態(tài)、安全及環(huán)保性能進行驗收,編制驗收記錄。4對于機電設(shè)備或其他專業(yè)性較強的材料設(shè)備,必須執(zhí)行聯(lián)合質(zhì)量驗收制。6.4.10建筑工程承包企業(yè)應(yīng)檢查進場材料設(shè)備質(zhì)量證明文件,包括產(chǎn)品合格證、出廠檢驗報告、型式檢驗報告等。質(zhì)量證明文件必須字跡清楚,包含質(zhì)量保證書編號、生產(chǎn)企業(yè)名稱、檢驗指標等內(nèi)容,清楚反映材料設(shè)備品種、規(guī)格、性能指標等,并與實際進場材料設(shè)備相符。6.4.11已進場材料復(fù)檢不合格的,項目管理機構(gòu)應(yīng)及時聯(lián)系供應(yīng)商辦理退場手續(xù),記錄材料名稱、規(guī)格、進場時間、退場原因,并留存相關(guān)影像資料和檢測報告。項目管理機構(gòu)與供應(yīng)商商簽材料設(shè)備退場單后,應(yīng)將不合格材料設(shè)備裝車退場。6.4.12現(xiàn)場材料堆放位置應(yīng)根據(jù)施工現(xiàn)場平面布置圖進行統(tǒng)一、有序安排,材料按品種、規(guī)格分別碼放整齊,且符合安全要求,最大限度地減少二次倒運。6.4.13項目管理機構(gòu)應(yīng)加強現(xiàn)場材料設(shè)備使用監(jiān)督管理,明確材料設(shè)備使用和消耗控制職責。應(yīng)嚴控材料設(shè)備現(xiàn)場存放數(shù)量,及時掌握施工部位材料設(shè)備消耗數(shù)量,并建立材料設(shè)備消耗量預(yù)警線,實現(xiàn)材料設(shè)備消耗事先控制。6.4.14項目管理機構(gòu)每月應(yīng)分析進場材料設(shè)備使用和消耗情況,針對施工部位或工程進度比較實際消耗量與施工圖預(yù)算投入量、實際消耗水平與市場水平之間差異,剖析現(xiàn)場材料設(shè)備管理問題并提出改進措施。6.4.15項目管理機構(gòu)應(yīng)對施工現(xiàn)場實行封閉管理,嚴格執(zhí)行材料設(shè)備進出場申請制度。7精益施工管理7.1一般規(guī)定7.1.1項目管理機構(gòu)應(yīng)在施工準備階段識別影響施工管理目標實現(xiàn)的所有過程,確定其相互關(guān)系和作用,并根據(jù)承包企業(yè)、承包合同、建設(shè)單位及外部環(huán)境要求,綜合考慮施工技術(shù)、成本及效益等因素,編制相應(yīng)的實施計劃并保證其可實施性。7.1.2精益施工管理應(yīng)充分考慮施工進度、質(zhì)量、成本、安全、綠色建造與環(huán)境保護各項管控目標實現(xiàn)的風險點,分析識別工程施工各階段可能出現(xiàn)的風險及等級,并制定詳細、可行、經(jīng)濟的應(yīng)對策略及措施。7.1.3項目管理機構(gòu)應(yīng)定期對精益施工管理實施情況進行復(fù)盤分析,發(fā)現(xiàn)實施情況與預(yù)定目標有偏差時,應(yīng)及時分析原因并采取有效措施予以糾偏,確保施工項目目標的動態(tài)控制和持續(xù)改進。7.1.4精益施工管理應(yīng)包括下列工作內(nèi)容:1精益施工進度管理。2精益施工質(zhì)量管理。3精益施工成本管理。4精益施工安全管理。5精益施工綠色建造與環(huán)境保護。7.2施工進度管理7.5.1項目管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)承包合同工期要求,確定施工進度關(guān)鍵路線和關(guān)鍵節(jié)點,同時可按關(guān)鍵節(jié)點的重要性不同,將關(guān)鍵節(jié)點劃分為不同等級,形成施工進度管理目標體系。7.5.2項目管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)施工進度管理目標體系,進行施工組織部署及施工平面布置,并在合理劃分施工區(qū)段的基礎(chǔ)上,進行工序穿插安排。7.5.3項目管理機構(gòu)應(yīng)分級編制施工總進度計劃、單位工程施工進度計劃、分階段施工進度計劃和分部分項工程施工進度計劃,并應(yīng)使各層級進度計劃相協(xié)調(diào)。各層級進度計劃按相關(guān)規(guī)定經(jīng)審核批準后實施。7.5.4項目管理機構(gòu)應(yīng)在施工進度計劃執(zhí)行過程中,以控制關(guān)鍵線路為核心,形成一個日、周、月進度計劃與總體進度控制計劃相互銜接和協(xié)調(diào)的施工進度計劃實施保障體系,最終以施工任務(wù)書方式下達給各施工專業(yè)和施工工區(qū)實施。7.5.5項目管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)承包合同內(nèi)容,建立合同工作面移交制度,明確移交內(nèi)容、移交流程、移交標準等。7.5.6項目管理機構(gòu)應(yīng)按周、月確認和考核施工進度計劃實施情況,及時分析梳理施工風險點及進度滯后原因,并對進度計劃進行糾偏和動態(tài)調(diào)整。7.3施工質(zhì)量管理7.3.1建筑工程承包企業(yè)應(yīng)建立施工現(xiàn)場質(zhì)量管理體系和施工質(zhì)量管理機構(gòu),明確施工質(zhì)量管理制度和質(zhì)量管理人員職責。7.3.2建筑工程承包企業(yè)應(yīng)建立施工質(zhì)量樣板管理制度,并建立施工質(zhì)量樣板管理機構(gòu),明確各級相關(guān)人員管理職責。7.3.3施工質(zhì)量樣板應(yīng)包含材料、構(gòu)配件樣品和工藝樣板。材料、構(gòu)配件批量進場前,應(yīng)進行材料、構(gòu)配件樣品驗收和封樣留存。各分部分項工程或關(guān)鍵、特殊部位在批量施工前,應(yīng)制作工藝樣板。7.3.4項目管理機構(gòu)應(yīng)在施工質(zhì)量樣板制作前進行策劃,編制施工質(zhì)量樣板策劃方案,并經(jīng)企業(yè)技術(shù)管理部門審批后實施。7.3.5項目管理機構(gòu)應(yīng)執(zhí)行現(xiàn)行國家、行業(yè)及地方相關(guān)標準,并根據(jù)設(shè)計要求、企業(yè)標準和工法、施工技術(shù)方案等確定施工質(zhì)量樣板質(zhì)量控制標準。7.3.6項目管理機構(gòu)應(yīng)嚴格按照批準的施工質(zhì)量樣板策劃方案實施樣板管理,按施工質(zhì)量樣板策劃方案進行技術(shù)交底,并保存技術(shù)交底記錄。7.3.7項目管理機構(gòu)應(yīng)在工藝樣板完工、驗收后安排專人進行成品保護,直至相關(guān)分項工程全部完成。同時,宜制作分項工程樣板展示牌,并張掛在制作好的樣板旁較為明顯位置。7.3.8使用施工質(zhì)量樣板應(yīng)符合下列要求:1材料、構(gòu)配件進場后,項目管理機構(gòu)及項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)對照樣品進行驗收,并按規(guī)范規(guī)定進行見證取樣、送檢。2各分部分項工程施工前,項目管理機構(gòu)應(yīng)對照樣板對施工作業(yè)人員進行技術(shù)交底及學(xué)習培訓(xùn)。3當批量施工完成首層分項工程時,應(yīng)對比樣板查驗工程質(zhì)量是否達到樣板標準。4同一項目有多家分包單位的,總承包項目管理機構(gòu)應(yīng)組織相關(guān)分包單位人員進行樣板學(xué)習,統(tǒng)一做法與質(zhì)量標準。7.3.9項目管理機構(gòu)應(yīng)成立質(zhì)量通病防治工作小組,明確工作目標、內(nèi)容及職責。7.3.10質(zhì)量通病防治工作小組應(yīng)對工程質(zhì)量通病防治工作進行策劃,編制質(zhì)量通病防治方案。質(zhì)量通病防治方案應(yīng)經(jīng)企業(yè)技術(shù)管理部門審批后實施。7.3.11項目管理機構(gòu)應(yīng)嚴格執(zhí)行質(zhì)量通病防治方案,并應(yīng)符合下列要求:1工程施工前,應(yīng)按批準的質(zhì)量通病防治方案進行技術(shù)交底和培訓(xùn),并保存交底記錄。2首層施工完成后,應(yīng)及時對質(zhì)量通病防治的分部分項工程進行檢查,驗證防治措施的有效性。3監(jiān)督檢查質(zhì)量通病防治措施的落實情況,并在質(zhì)量例會上對通病防治工作進行總結(jié),以減少通病的反復(fù)發(fā)生。7.3.12建筑工程承包企業(yè)應(yīng)建立施工質(zhì)量風險管理制度,并明確各管理層在質(zhì)量風險管理方面的職責。7.3.13項目管理機構(gòu)應(yīng)在風險識別、分析和評估基礎(chǔ)上,編制施工質(zhì)量風險防控方案,并經(jīng)企業(yè)質(zhì)量管理部門審批后實施。7.3.14項目管理機構(gòu)應(yīng)嚴格執(zhí)行施工質(zhì)量風險防控方案。在工程施工前應(yīng)對施工質(zhì)量風險防控方案進行交底,并保存交底記錄。7.3.15建筑工程承包企業(yè)及項目管理機構(gòu)應(yīng)監(jiān)督檢查施工質(zhì)量風險管理情況,通過評價效果、查找不足、及時糾偏實現(xiàn)持續(xù)改進。7.3.16建筑工程承包企業(yè)應(yīng)建立質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)管理及考核制度,分層級建立質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)機構(gòu),明確各管理層級質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)工作職責。7.3.17項目管理機構(gòu)應(yīng)堅持以預(yù)控為主、樣板引路的原則,按質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)策略制作質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)樣板,并在施工前進行質(zhì)量樣板的技術(shù)交底和培訓(xùn),保存交底記錄。7.3.18建筑工程承包企業(yè)及項目管理機構(gòu)應(yīng)對質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)管理及策略落實情況進行嚴格檢查、效果評價,查找不足并及時糾偏,實現(xiàn)持續(xù)改進。7.3.19建筑工程承包企業(yè)及項目管理機構(gòu)在工程施工過程中,應(yīng)積極開展技術(shù)創(chuàng)新,通過應(yīng)用“四新”,提高施工質(zhì)量。7.4施工成本管理7.4.1建筑工程承包企業(yè)應(yīng)建立全面成本管理制度,明確施工成本管理職責分工和業(yè)務(wù)關(guān)系,規(guī)定各種成本報告格式和編制頻率。7.4.2項目管理機構(gòu)應(yīng)建立項目成本管理小組,并結(jié)合建筑工程組成和施工特點進行成本估算和分解,編制成本計劃。7.4.3項目成本管理小組應(yīng)根據(jù)建筑工程組成劃分為若干成本控制單元,明確每一成本控制單元的范圍和假設(shè)條件。假設(shè)條件包括進度計劃假設(shè)和計算成本控制單元目標成本的單價及數(shù)量。7.4.4項目成本管理小組應(yīng)建立成本控制單元風險檢查表,并在計算成本控制單元目標成本時,針對成本的不確定性或已識別的風險考慮一定的應(yīng)急儲備。7.4.5項目成本管理小組應(yīng)任命成本控制單元負責人。成本控制單元負責人應(yīng)對其負責的成本控制單元進行控制和報告,并接受成本控制單元績效考核。7.4.6成本控制單元發(fā)起的成本變更建議應(yīng)報請項目成本管理小組批準。成本控制單元應(yīng)負責監(jiān)控變更后的成本控制單元目標成本。7.4.7項目成本管理小組應(yīng)定期或按節(jié)點核定成本控制單元的合同收入,并進行實際成本于目標成本的對比分析。成本控制單元的合同收入和實際成本確認應(yīng)堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步原則。7.4.8成本控制單元負責人每月應(yīng)向項目成本管理小組提交施工成本月度報告,分析施工盈虧及其原因,并提出下月施工成本控制方法和措施。7.4.9項目成本管理小組應(yīng)匯總各成本控制單元的施工成本月度報告,分析施工項目成本支出與相應(yīng)完成施工任務(wù)之間的關(guān)系,考核和記錄施工成本控制績效,并報送項目管理機構(gòu)。7.5施工安全管理7.5.1建筑工程承包企業(yè)應(yīng)建立施工現(xiàn)場安全管理體系和管理機構(gòu),明確施工安全管理制度和安全管理人員職責。7.5.2建筑工程承包企業(yè)應(yīng)制定安全生產(chǎn)管理目標,宜結(jié)合安全文明工地創(chuàng)優(yōu)、職業(yè)健康管理體系構(gòu)建、智慧工地及建筑信息模型(BIM)應(yīng)用等優(yōu)化和細化安全生產(chǎn)管理目標,并定期開展安全生產(chǎn)管理考核工作。7.5.3建筑工程承包企業(yè)應(yīng)建立完善的安全生產(chǎn)危險源管理制度和程序文件,并建立生產(chǎn)安全事故應(yīng)急救援制度。7.5.4項目管理機構(gòu)應(yīng)配備足夠的專職安全生產(chǎn)管理人員。專職安全生產(chǎn)管理人員必須持證上崗,并應(yīng)鼓勵其他管理人員取得安全生產(chǎn)考核合格證書。7.5.5項目管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)安全生產(chǎn)管理目標和項目特點,編制項目安全生產(chǎn)管理計劃,選用適宜可靠的安全生產(chǎn)技術(shù),標準化、定型化、工具化設(shè)備設(shè)施和安全文明生產(chǎn)方式。7.5.6項目管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)項目特點,結(jié)合類似項目經(jīng)驗,識別項目安全生產(chǎn)風險,建立項目安全生產(chǎn)風險清單,并應(yīng)提出安全生產(chǎn)風險應(yīng)對策略。7.5.7項目管理機構(gòu)應(yīng)制定生產(chǎn)安全事故應(yīng)急救援預(yù)案,并按要求進行應(yīng)急救援演練。7.5.8項目管理機構(gòu)宜采用自動化、信息化手段,以實時預(yù)警方式對安全生產(chǎn)風險進行監(jiān)控。7.5.9項目管理機構(gòu)應(yīng)在施工過程中采用日常巡查、專項檢查、季節(jié)性檢查、定期檢查、不定期抽查等方式進行安全檢查。安全檢查應(yīng)符合下列要求:1每天應(yīng)結(jié)合施工動態(tài)實行安全巡查。2每周應(yīng)組織各分包單位進行安全檢查。3對于檢查中發(fā)現(xiàn)的傾向性問題、生產(chǎn)安全事故隱患出現(xiàn)較多的部位,組織專項檢查。4結(jié)合工程所在地氣候與環(huán)境特點,組織季節(jié)性安全檢查。7.5.10項目管理機構(gòu)應(yīng)對安全檢查中發(fā)現(xiàn)的問題,按隱患類別分類記錄和定期統(tǒng)計,并針對多發(fā)事故隱患和重大事故隱患制定和實施治理措施。7.5.11項目管理機構(gòu)應(yīng)記錄各類安全生產(chǎn)管理活動,保存相應(yīng)資料,并應(yīng)形成安全生產(chǎn)管理檔案。7.6綠色建造與環(huán)境管理7.6.1建筑工程承包企業(yè)應(yīng)基于精益建造理念,建立綠色建造與環(huán)境管理體系和制度,設(shè)置專門管理小組,明確綠色建造與環(huán)境管理目標和職責。7.6.2項目管理機構(gòu)應(yīng)從工程施工全過程視角,分析綠色建造與環(huán)境管理工作要點,確定相應(yīng)目標和措施,并將職責落實到人。7.6.3項目管理機構(gòu)應(yīng)基于建筑全壽命期,選用綠色建造技術(shù)和綠色建筑材料。7.6.4項目管理機構(gòu)應(yīng)對施工過程中環(huán)境影響因素進行辨識,并制定和實施應(yīng)對措施及應(yīng)急處置方案,防止發(fā)生重大環(huán)境污染事故。7.6.5項目管理機構(gòu)應(yīng)在施工現(xiàn)場推行“6S”管理,提升施工作業(yè)人員素養(yǎng),營造安全、整潔的現(xiàn)場環(huán)境。7.6.6項目管理機構(gòu)宜采用數(shù)字化建造平臺,對工程建造及周邊環(huán)境進行實時管控,確保及時預(yù)警、快速反饋。8創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用8.1一般規(guī)定8.1.1建筑工程承包企業(yè)應(yīng)設(shè)立創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用管理部門,制定創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用制度,明確創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用管理流程和管理職責分工,并配置相應(yīng)資源。8.1.2創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用管理部門應(yīng)按照建筑工程精益建造策劃要求,編制創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用計劃,明確創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用項目、應(yīng)用技術(shù)內(nèi)容及責任人。8.1.3創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用管理部門應(yīng)指導(dǎo)和檢視建筑工程項目創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用過程,分析總結(jié)創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用成果及效益,并擇優(yōu)進行推廣和應(yīng)用。8.1.4建筑工程精益建造創(chuàng)新技術(shù)包括但不限于下列內(nèi)容:1新一代信息技術(shù)。2裝配式建筑技術(shù)。3智能建造技術(shù)。8.1.5建筑工程承包企業(yè)宜建立數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化建造綜合信息平臺,推動建筑工程精益建造創(chuàng)新技術(shù)融合應(yīng)用。8.1.6項目管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)對創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用要求,結(jié)合建筑工程建造環(huán)境及特點,編制和實施創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用計劃,推動集成項目交付模式應(yīng)用。8.2新一代信息技術(shù)應(yīng)用8.2.1項目管理機構(gòu)宜在建筑工程精益建造全過程應(yīng)用建筑信息模型(BIM)技術(shù),提高專業(yè)協(xié)同工作質(zhì)量,支撐系統(tǒng)化集成設(shè)計、構(gòu)件預(yù)制跟蹤管理和施工現(xiàn)場安裝信息化。8.2.2建筑信息模型(BIM)技術(shù)在建筑工程精益建造全過程的應(yīng)用包括下列主要內(nèi)容:1施工圖設(shè)計或設(shè)計優(yōu)化中應(yīng)用建筑信息模型(BIM)技術(shù)實現(xiàn)各專業(yè)設(shè)計協(xié)同。2基于建筑信息模型(BIM)設(shè)計信息實現(xiàn)構(gòu)件預(yù)制全過程跟蹤管理。3應(yīng)用建筑信息模型(BIM)技術(shù)模擬演示施工過程和優(yōu)化施工平面布置。4應(yīng)用建筑信息模型(BIM)技術(shù)實現(xiàn)對危險性較大工程、復(fù)雜工序及新工藝、新技術(shù)應(yīng)用的三維模擬和可視化交底。5基于建筑信息模型(BIM)進行工程量計算及建造成本控制。8.2.3建筑工程承包企業(yè)及項目管理機構(gòu)宜融合應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、移動通信、地理信息系統(tǒng)等先進技術(shù),建立基于建筑信息模型(BIM)的智能建造管理平臺,關(guān)聯(lián)整合建筑工程建造進度、質(zhì)量、成本、安全等數(shù)據(jù),并實現(xiàn)建筑工程項目目標集成化管理和工程參建各方信息共享。8.2.4建筑工程承包企業(yè)及項目管理機構(gòu)宜通過5G技術(shù)與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的深度融合應(yīng)用,實現(xiàn)建筑工程建造現(xiàn)場的定位跟蹤監(jiān)控和數(shù)據(jù)實時采集,并實現(xiàn)平臺虛擬與建造實體的實時交互管理。8.2.5建筑工程承包企業(yè)及項目管理機構(gòu)宜融合應(yīng)用新一代信息技術(shù)建立智慧工地,助力協(xié)同工作、模擬預(yù)測和管理決策。8.3裝配式建筑技術(shù)應(yīng)用8.3.1建筑工程承包企業(yè)及項目管理機構(gòu)宜選用裝配式建筑技術(shù),在施工圖設(shè)計階段或施工準備階段統(tǒng)籌考慮裝配式建筑技術(shù)應(yīng)用流程和方法。8.3.2設(shè)計施工總承包模式下,建筑工程承包企業(yè)應(yīng)執(zhí)行標準化設(shè)計原則,在軸網(wǎng)和層高設(shè)計、構(gòu)件邊線和預(yù)埋件設(shè)計等方面,以模數(shù)化、系列化方式滿足建筑使用功能多樣化需求。8.3.3裝配式建筑施工應(yīng)符合現(xiàn)行國家標準《裝配式混凝土建筑技術(shù)標準》GB/T51231和行業(yè)標準《裝配式混凝土結(jié)構(gòu)技術(shù)規(guī)程》JGJ1相關(guān)規(guī)定。8.3.4裝配式建筑宜采用裝配化裝修,實現(xiàn)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)與外圍護系統(tǒng)、設(shè)備與管線系統(tǒng)和內(nèi)裝系統(tǒng)相分離。8.3.5裝配式建筑施工現(xiàn)場鋼筋套筒灌漿施工應(yīng)作為質(zhì)量控制重點,施工工藝和灌漿料應(yīng)符合現(xiàn)行行業(yè)標準《鋼筋套筒灌漿連接應(yīng)用技術(shù)規(guī)程》JGJ355和《鋼筋連接用套筒灌漿料》JG/T408相關(guān)規(guī)定。8.3.6裝配式建筑施工現(xiàn)場應(yīng)使用工具式臨時支撐和工具式外防護架,提升施工現(xiàn)場作業(yè)效率和安全水平。8.3.7建筑工程承包企業(yè)及項目管理機構(gòu)應(yīng)采用信息化管理系統(tǒng)和自動化設(shè)備進行預(yù)制構(gòu)件生產(chǎn),提高預(yù)制構(gòu)件生產(chǎn)精細化管理水平。8.4智能建造技術(shù)應(yīng)用8.4.1項目管理機構(gòu)應(yīng)充分利用智能建造技術(shù),提高建筑工程建造過程智能化水平,減少對人的依賴,實現(xiàn)安全建造,并提高建筑性價比和可靠性。8.4.2建筑工程施工宜采用自動化施工器械、智能移動終端等相關(guān)設(shè)備,利用建筑機器人進行材料搬運、墻地面打磨、鋪墻地磚、鋼筋加工、鉆孔、噴涂、高空焊接等施工作業(yè)。8.4.3建筑工程施工宜采用智能靠尺、智能測距儀、智能陰陽角尺等智能化實測實量設(shè)備,減少操作工序、提高測量度,并實現(xiàn)數(shù)據(jù)智能分析。8.4.4建筑工程施工宜使用基于物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的智能集成管理工具,用于施工現(xiàn)場大型設(shè)備及設(shè)施的安全檢查、維修保養(yǎng)和隱患整改。8.4.5建筑工程施工宜推廣應(yīng)用移動點驗、一體化智能地磅等技術(shù),以提升物資管控效率。

9收尾管理9.1一般規(guī)定9.1.1項目管理機構(gòu)應(yīng)編制和實施建筑工程收尾計劃,在完成工程質(zhì)量自檢的基礎(chǔ)上,經(jīng)項目監(jiān)理機構(gòu)向建設(shè)單位提出建筑工程竣工驗收申請。9.1.2建筑工程竣工驗收合格后,項目管理機構(gòu)應(yīng)代表建筑工程承包企業(yè)及時辦理工程竣工結(jié)算手續(xù)。9.1.3建筑工程承包企業(yè)應(yīng)建立建筑工程精益建造管理評價制度,總結(jié)評價建筑工程精益建造管理績效。9.2竣工驗收與結(jié)算9.2.1建筑工程承包企業(yè)及項目管理機構(gòu)相關(guān)人員應(yīng)按照相關(guān)規(guī)定及合同約定,參加項目監(jiān)理機構(gòu)組織的建筑工程竣工預(yù)驗收和建設(shè)單位組織的竣工驗收,并對存在的施工質(zhì)量問題進行整改。9.2.2建筑工程承包企業(yè)及項目管理機構(gòu)應(yīng)整理匯總工程竣工文件資料,并按相關(guān)規(guī)定進行分類、組卷、歸檔和移交。9.2.3建筑工程竣工驗收資料除紙質(zhì)版外,還應(yīng)按工程檔案接收單位要求形成聲像資料。對于要求實現(xiàn)建筑工程數(shù)字交付的,工程竣工驗收數(shù)字化成果應(yīng)符合數(shù)字交付要求。9.2.4項目管理機構(gòu)應(yīng)匯總分析建筑工程竣工結(jié)算文件資料,并根據(jù)合同約定,及時經(jīng)項目監(jiān)理機構(gòu)向建設(shè)單位提交工程竣工結(jié)算報告及完整的竣工結(jié)算資料。9.2.5項目管理機構(gòu)辦理建筑工程竣工結(jié)算應(yīng)依據(jù)下列文件資料:1合同文件。2工程竣工圖及設(shè)計變更文件。3有關(guān)工程技術(shù)資料及材料代用核準資料。4工程量清單及工程進度款支付文件。5合同雙方簽認的工程索賠資料及補充協(xié)議。9.2.6項目管理機構(gòu)應(yīng)在工程竣工結(jié)算后及時移交工程,并履行缺陷責任期職責。9.3精益建造管理總結(jié)評價9.3.1建筑工程移交后,項目經(jīng)理應(yīng)組織項目管理機構(gòu)進行精益建造管理總結(jié),形成建筑工程精益建造管理總結(jié)報告,并報送企業(yè)技術(shù)管理部門。9.3.2建筑工程精益建造管理總結(jié)報告應(yīng)包括下列內(nèi)容:1建筑工程精益建造特點及管理成效。2建筑工程精益建造過程中曾遇到的問題及難點。3建筑工程精益建造問題及難點的解決辦法和措施。4建筑工程精益建造管理經(jīng)驗及教訓(xùn)。5今后類似建筑工程精益建造管理建議。9.3.3項目管理機構(gòu)宜將經(jīng)企業(yè)技術(shù)管理部門審核通過的建筑工程精益建造管理總結(jié)報告上傳企業(yè)知識管理系統(tǒng),為今后類似建筑工程精益建造管理提供借鑒和參考。9.3.4建筑工程承包企業(yè)應(yīng)對項目管理機構(gòu)的精益建造管理績效進行評價。建筑工程精益建造管理績效評價宜包括下列內(nèi)容:1精益建造管理難度及成效。2精益建造管理創(chuàng)新程度。3新一代信息技術(shù)融合應(yīng)用程度。4履約程度及相關(guān)方滿意度。9.3.5建筑工程承包企業(yè)宜將建筑工程精益建造管理績效評價結(jié)果與企業(yè)獎懲制度相結(jié)合,精益建造管理績效評價結(jié)果可作為相關(guān)人員表彰、獎勵和處罰的依據(jù)。本規(guī)范用詞說明1.為便于在執(zhí)行本規(guī)程條文時區(qū)別對待,對要求嚴格程度不同的用詞說明如下:(1)表示很嚴格,非這樣做不可的:正面詞采用“必須”,反面詞采用“嚴禁”;(2)表示嚴格,在正常情況下均應(yīng)這樣做的:正面詞采用“應(yīng)”,反面詞采用“不應(yīng)”或“不得”;(3)表示允許稍有選擇,在條件許可時首先應(yīng)這樣做的:正面詞采用“宜”,反面詞采用“不宜”;(4)表示有選擇,在一定條件下可以這樣做的,采用“可”。2.條文中指明應(yīng)按其他有關(guān)標準執(zhí)行的寫法為:“應(yīng)符合……的規(guī)定”或“應(yīng)按……執(zhí)行”。條文說明目次1總則 302術(shù)語 313基本規(guī)定 324精益建造策劃 335精益設(shè)計管理 346精益采購管理 357精益施工管理 368創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用 379收尾管理 38

1總則1.0.1隨著中國建筑業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模及生產(chǎn)多元化發(fā)展的不斷擴大,大型工程項目的數(shù)量越來越多,建筑功能的要求也越來越高,傳統(tǒng)建筑行業(yè)存在的問題也日漸凸顯。相比于制造業(yè),建筑業(yè)的生產(chǎn)效率低、建筑產(chǎn)品交付時間長、建筑業(yè)資源浪費等問題亦愈發(fā)嚴重。此外,外部市場環(huán)境的變化及社會發(fā)展的要求對建設(shè)項目造成一定沖擊,為改進建筑業(yè)舊的管理模式,精益建造管理思想應(yīng)運而生,根據(jù)精益生產(chǎn)的思想,結(jié)合建筑工程建造的特點,對相關(guān)過程進行改造,形成功能完整的建造系統(tǒng)。近年來,建筑工程精益建造雖有初步探索,但在建造過程中未形成統(tǒng)一的、規(guī)范化科學(xué)化的實施標準。因此,為了明確實施方法及路徑,便于科學(xué)有效的組織施工,最終達到客戶滿意,特制定本規(guī)程。本規(guī)程的基本載體是針對建筑工程承包企業(yè)及其項目管理機構(gòu)的各項精益建造活動,同時兼顧其他方的建造需求。本規(guī)程包括兩部分:1.規(guī)程正文部分2.規(guī)程條文說明1.0.2本條規(guī)定了規(guī)程的適用范圍,具體包括建筑工程承包企業(yè)(單位)及其以各種形式所設(shè)立的項目管理機構(gòu)所進行的項目管理,適用于建筑行業(yè)所有工程承包企業(yè)的建造項目管理活動:一是精益建造管理規(guī)程主要適用于工程總承包企業(yè)(承包商)、施工總承包企業(yè)針對自身項目管理應(yīng)遵循的管理活動;二是其他專業(yè)承包商的項目管理活動也可參考應(yīng)用本規(guī)程。1.0.3精益建造是近年來建筑業(yè)內(nèi)新提出的的一種先進科學(xué)的管理思想,要求在項目設(shè)計、采購、施工、運營的建造全過程中以科學(xué)的管理方法,合理配置和使用相關(guān)資源,使項目管理更加精細,現(xiàn)場組織更加科學(xué),從而達到效益最大化和浪費最小化,最大程度滿足客戶需求。1.0.4精益生產(chǎn)源于豐田精益思想,它極大地促進了制造業(yè)的生產(chǎn)和管理水平,精益建造是將精益生產(chǎn)引入到建筑業(yè)中,為解決建筑業(yè)的低效率和多浪費提供管理思路。在建筑工業(yè)化背景下,建筑業(yè)與制造業(yè)有較多共同之處。2020年7月3日,\t"/item/%E5%BB%BA%E7%AD%91%E5%B7%A5%E4%B8%9A%E5%8C%96/_blank"住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部聯(lián)合\t"/item/%E5%BB%BA%E7%AD%91%E5%B7%A5%E4%B8%9A%E5%8C%96/_blank"國家發(fā)展和改革委員會、\t"/item/%E5%BB%BA%E7%AD%91%E5%B7%A5%E4%B8%9A%E5%8C%96/_blank"科學(xué)技術(shù)部、\t"/item/%E5%BB%BA%E7%AD%91%E5%B7%A5%E4%B8%9A%E5%8C%96/_blank"工業(yè)和信息化部、\t"/item/%E5%BB%BA%E7%AD%91%E5%B7%A5%E4%B8%9A%E5%8C%96/_blank"人力資源和社會保障部、\t"/item/%E5%BB%BA%E7%AD%91%E5%B7%A5%E4%B8%9A%E5%8C%96/_blank"交通運輸部、\t"/item/%E5%BB%BA%E7%AD%91%E5%B7%A5%E4%B8%9A%E5%8C%96/_blank"水利部等十三個部門聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于推動智能建造與建筑工業(yè)化協(xié)同發(fā)展的指導(dǎo)意見》。意見提出:要圍繞建筑業(yè)高質(zhì)量發(fā)展總體目標,以大力發(fā)展建筑工業(yè)化為載體,以數(shù)字化、智能化升級為動力,形成涵蓋科研、設(shè)計、生產(chǎn)加工、施工裝配、運營等全產(chǎn)業(yè)鏈融合一體的智能建造產(chǎn)業(yè)體系。因此,精益建造全過程應(yīng)與建筑工業(yè)化密切融合,以智能化、數(shù)字化為依托,提升精益建造管理水平。2術(shù)語3基本規(guī)定3.0.1項目管理機構(gòu)應(yīng)通過踐行精益建造理念,運用精益建造方法,消除多余工序、減少工作面閑置與資源浪費,降低工程質(zhì)量安全風險,提升建筑品質(zhì)和綜合效益,提高相關(guān)方滿意。3.0.2項目管理機構(gòu)應(yīng)明確不同層級、不同部門在精益建造前期策劃、過程管控、實施總結(jié)的管理職責及管理流程。3.0.3科學(xué)管理方法包括“PDCA管理法”、“SWOT分析法”、“WBS任務(wù)分解法”等管理方法,現(xiàn)代信息技術(shù)是借助以微電子學(xué)為基礎(chǔ)的計算機技術(shù)和電信技術(shù)的結(jié)合而形成的手段,對聲音的、圖像的、文字的、數(shù)字的和各種傳感信號的信息進行獲取、加工、處理、儲存、傳播和使用的能動技術(shù)?,F(xiàn)實場景中主要包括互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)。3.0.5項目管理機構(gòu)應(yīng)結(jié)合所實施的建筑工程特點和相關(guān)方需求,分析和確定項目在工期、質(zhì)量、安全、商務(wù)等方面的重點、難度和風險防控點,制定和實施有效的精益建造管理方案。4精益建造策劃4.1一般規(guī)定4.1.1項目經(jīng)理為精益建造策劃第一責任人,并在建設(shè)項目確定組織架構(gòu)、資源配置及方案設(shè)計等項目實施準備階段時即需插入編制,方可有效指導(dǎo)現(xiàn)場施工。4.1.2精益建造策劃應(yīng)在充分了解項目特征、施工難易程度、建造成本及合同范圍等基礎(chǔ)上進行編制。策劃內(nèi)容貼合項目實際,實施全過程滿足“六個零”及所承包企業(yè)相關(guān)要求。4.1.3建筑工程精益建造管理根據(jù)施工階段不同,在資源配置及人員分工管理界面上應(yīng)隨之進行動態(tài)管理,充分識別各階段在采購、施工、運維等方面需要進行的管理動作,確保精益建造管理各項活動正常進行。4.1.4精益建造策劃應(yīng)明確集成化設(shè)計、精益化采購、精細化施工等各涉及要素,并根據(jù)策劃內(nèi)容編制項目精益建造實施計劃,直接指導(dǎo)現(xiàn)場實施,并根據(jù)設(shè)計變更、工藝改變、環(huán)境替換等因素及時調(diào)整。4.1.5精益建造策劃需根據(jù)項目實際情況進行編制,當項目合同簽訂及圖紙出現(xiàn)滯后時,無法進行全過程精益建造策劃,可分階段進行,提升精益建造策劃的適用性。4.1.6建筑工業(yè)化的基本內(nèi)容都包含三項特點:建筑設(shè)計標準化、建筑構(gòu)件預(yù)制化、施工過程機械化。精益建造策劃目標與建筑工業(yè)化高度關(guān)聯(lián),在實施過程中可相互融合。4.2精益設(shè)計策劃4.2.1精益設(shè)計策劃是精益建造策劃的組成與細化,是在綜合分析項目工期、成本、質(zhì)量、安全、環(huán)保、社會等各層面內(nèi)在聯(lián)系的基礎(chǔ)上,結(jié)合各個目標的優(yōu)先級,分析在精益設(shè)計目標中如何兼顧各個目標的內(nèi)在需求,從而提前制定設(shè)計管理手段和設(shè)計融合措施。4.2.2設(shè)計質(zhì)量目標主要指為了創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程而計劃申報的設(shè)計獎項;設(shè)計風險識別主要指因為報規(guī)、政策、法律法規(guī)、地質(zhì)原因等不確定風險而可能導(dǎo)致設(shè)計調(diào)整的問題識別和針對措施制定;設(shè)計界面劃分主要指精裝修、幕墻、智能化、園林景觀等專項設(shè)計單位與主體設(shè)計單位工作界面的劃分;設(shè)計進度計劃主要指為了滿足項目工期目標而制定的主體設(shè)計和各專項設(shè)計的出圖計劃;設(shè)計融合策劃主要指為了設(shè)計與深化、建造、招采的融合而擬采用的合理化設(shè)計修改建議;建設(shè)標準及限額設(shè)計指標主要指為了控制項目投資而制定的系統(tǒng)性、功能性的設(shè)計要求及其對應(yīng)的造價控制金額。4.2.3項目實施過程中設(shè)計是先行的環(huán)節(jié),也是項目費用發(fā)生占比較低且項目費用影響占比較高的環(huán)節(jié),設(shè)計策劃雖然與其他策劃同步開始,但卻最先實施且完成。因此精益設(shè)計策劃應(yīng)在前期盡可能收集各方需求,在綜合平衡項目各過程和專業(yè)之間關(guān)系的基礎(chǔ)上,基于價值工程確保設(shè)計偏差的系統(tǒng)性控制。4.2.4根據(jù)項目設(shè)計階段不同,設(shè)計策劃側(cè)重點也不盡相同。比如部分實施困難的危大工程,在方案階段可能提出修改建筑結(jié)構(gòu)做法以降低施工難度,而施工圖階段只能基于施工技術(shù)措施進行設(shè)計復(fù)核或預(yù)留。因此方案設(shè)計階段應(yīng)注重項目定位及功能要求,初步設(shè)計階段應(yīng)注重項目建設(shè)標準與限額設(shè)計的匹配性,施工圖設(shè)計階段應(yīng)注重設(shè)計成果質(zhì)量減少錯漏碰缺,深化設(shè)計階段應(yīng)注重與主體設(shè)計的深度融合、施工可操作性以及細部節(jié)點完善。4.2.5設(shè)計變更問題的主要類型包括:對工程功能、檔次及標準等要求進行更改;改變材料設(shè)備導(dǎo)致施工圖內(nèi)容產(chǎn)生變更;不改變規(guī)劃、功能、檔次及效果的前提下,對設(shè)計文件進行的優(yōu)化調(diào)整;修正圖紙錯誤,補充設(shè)計缺項,完善設(shè)計;依據(jù)專項深化設(shè)計及施工要求導(dǎo)致施工圖內(nèi)容產(chǎn)生變更。精益設(shè)計策劃主要是為了減少后三項問題產(chǎn)生的變更,因此需要在策劃后確保策劃的落實及過程的監(jiān)控,減少非業(yè)主方原因產(chǎn)生的變更。4.3精益采購策劃4.3.1精益建造策劃目標應(yīng)包括工期、質(zhì)量、安全、效益等管理目標。4.3.6工程合約包劃分應(yīng)識別所有工程作業(yè)內(nèi)容,確定工程作業(yè)界面類別、分部/分項工程、工程作業(yè)內(nèi)容、承包單位等內(nèi)容,形成工程合約包劃分清單。4.3.7建筑工程承包企業(yè)應(yīng)對總承包方與業(yè)主、總承包方與各分包方、各分包方之間的合約界面進行梳理,明確各方的管理范疇與管理責任。4.3.8招標方式一般分為公開招標和邀請招標兩大類,如果是政府采購的形式,招標方式一般分為公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購、詢價采購。4.4精益施工策劃4.4.1項目精益施工策劃的依據(jù)、內(nèi)容與程序宜作為精益施工管理的基礎(chǔ)條件,并融入、貫穿精益施工的全部實施活動。4.4.3項目施工重點、難點宜包含項目內(nèi)外部環(huán)境重難點、各施工階段重難點、各關(guān)鍵工序重難點及產(chǎn)品交付重難點。4.4.4工期管理目標可細化為三級節(jié)點目標:一級節(jié)點目標指總控制進度計劃目標;二級節(jié)點目標指階段性工期計劃目標或分部工程計劃目標;三級節(jié)點目標指周進度計劃目標。4.4.5樣板引路宜包括結(jié)構(gòu)樣板、工序樣板、交付樣板。4.4.7企業(yè)宜圍繞本質(zhì)安全管理要求,根據(jù)事故因果聯(lián)鎖原理,建立健全企業(yè)與項目兩個層面的施工安全管理機構(gòu),明確相應(yīng)職責、權(quán)限與流程。4.4.8項目經(jīng)理部應(yīng)依據(jù)施工合同要求,建立綠色施工的管理機制,圍繞綠色施工標準,實施節(jié)能減排與環(huán)境保護工作。5精益設(shè)計管理5.1一般規(guī)定5.1.1建筑工程承包企業(yè)應(yīng)設(shè)立工程設(shè)計與技術(shù)管理部門,明確管理職責分工,制定工程設(shè)計與技術(shù)管理制度,確定工程設(shè)計與技術(shù)管理流程,配置相應(yīng)資源。5.1.2工程設(shè)計與技術(shù)管理部門應(yīng)按照項目精益設(shè)計策劃結(jié)果,編制項目精益設(shè)計管理計劃,經(jīng)建筑工程承包企業(yè)技術(shù)負責人批準后組織落實。在項目精益設(shè)計管理計劃執(zhí)行過程中,可根據(jù)項目實施情況進行動態(tài)調(diào)整。5.1.3工程設(shè)計與技術(shù)管理部門應(yīng)統(tǒng)籌建筑、結(jié)構(gòu)、機電設(shè)備、裝飾裝修、景觀園林等各專業(yè)設(shè)計,確保達到一遍成活、一次成優(yōu),實現(xiàn)建筑工程系統(tǒng)化集成設(shè)計。5.1.4工程設(shè)計與技術(shù)管理部門應(yīng)強化設(shè)計方案技術(shù)論證,結(jié)合總平面布置及施工部署,考慮永臨結(jié)合、預(yù)制裝配、綠色低碳等因素,通過開展價值工程和協(xié)同設(shè)計活動,優(yōu)選設(shè)計方案。5.1.5工程設(shè)計與技術(shù)管理部門應(yīng)嚴格控制設(shè)計變更。因市場價格、材料供應(yīng)、技術(shù)水平等因素發(fā)生變化,需要變更設(shè)計方案時,應(yīng)綜合考慮工期、質(zhì)量、成本、技術(shù)等因素,應(yīng)用價值工程優(yōu)選設(shè)計變更方案。5.2施工圖設(shè)計及優(yōu)化5.2.1工程總承包模式下,應(yīng)組織設(shè)計團隊根據(jù)精益建造策劃,充分理解和響應(yīng)客戶需求,合規(guī)合理設(shè)計項目方案,確定工程全專業(yè)交付標準。施工總承包模式下,應(yīng)組織深化設(shè)計團隊,在已有施工圖基礎(chǔ)上進行設(shè)計優(yōu)化。5.2.2施工圖的設(shè)計應(yīng)在概算可控的前提下,統(tǒng)籌項目設(shè)計、建造、運維的全生命周期價值管理,消除項目過程浪費環(huán)節(jié),重新優(yōu)化價值分配,達到綜合品質(zhì)和效益最優(yōu)。通常優(yōu)化方向為:1)建筑功能調(diào)整,包含功能性建筑設(shè)計位置、設(shè)計面積、實現(xiàn)方法的修改;2)現(xiàn)場材料選擇與替換,包括外加劑選擇、建筑主材選擇、輔材選擇;3)施工工藝的優(yōu)化,選擇綠色環(huán)保、節(jié)能高效、安全穩(wěn)定的施工工藝;4)永久工程與施工階段臨時工程相結(jié)合的設(shè)計理念,避免臨時設(shè)施的拆除。5.2.3梳理合同范圍內(nèi)設(shè)計出圖和報批報建的邏輯關(guān)系,分級編制設(shè)計總進度計劃、專業(yè)專項設(shè)計計劃、月度設(shè)計計劃,以確保設(shè)計進度滿足工程施工的需要。5.2.4設(shè)計優(yōu)化應(yīng)貫穿項目全生命周期,工程參建單位在過程中應(yīng)及時調(diào)研、收集資料、研究論證后,及時提出設(shè)計優(yōu)化方案并組織實施。5.2.5施工圖的優(yōu)化應(yīng)包括下列工作內(nèi)容:1)合規(guī)性優(yōu)化:針對設(shè)計任務(wù)書、功能性建設(shè)標準及設(shè)計方案文本等,從滿足人防、消防、抗震、節(jié)能等國家規(guī)范和地方行政部門要求提出優(yōu)化意見。2)品質(zhì)性優(yōu)化:在限額整體可控的前提下,通過對設(shè)計平面、功能組合、及藝術(shù)效果等方面提出優(yōu)化意見。3)選用工藝優(yōu)化:通過對設(shè)計選用工藝是否先進、成熟、可靠,選用設(shè)備是否合理等方面進行分析判斷是否具有優(yōu)化空間,并給優(yōu)化意見。4)材料及技術(shù)選用優(yōu)化:通過綜合分析比選,對方案選用材料及技術(shù)給出優(yōu)化意見。5)施工融合性優(yōu)化:通過考慮降低施工難度、優(yōu)化施工部署、節(jié)約施工工期、永臨結(jié)合、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)等建造過程需求,對設(shè)計主體和構(gòu)造工藝做法提出優(yōu)化建議。5.3施工圖設(shè)計文件報審5.3.1本條文規(guī)定施工圖的設(shè)計文件報審均應(yīng)由建設(shè)單位報送施工圖審查機構(gòu),經(jīng)圖審機構(gòu)審查通過后方可實施。5.3.2工程設(shè)計與技術(shù)管理部門組織內(nèi)部各專業(yè)設(shè)計和施工單位對文件進行評審,重點審查該文件的可實施性。由建設(shè)單位報送施工圖審查結(jié)構(gòu)審查通過后實施。5.3.3本條文主要強調(diào),設(shè)計文件中不得有違反工程建設(shè)強制性標準規(guī)定的相關(guān)條款。6精益采購管理6.1一般規(guī)定6.1.1~6.1.2項目管理團隊應(yīng)建立健全專業(yè)分包、勞務(wù)分包、材料設(shè)備精益采購管理制度,精益采購管理制度應(yīng)包括采購管理責任制、合約規(guī)劃管理、采購計劃管理、采購驗收結(jié)算管理、采購檢查、評價和改進措施等。6.1.3建筑工程承包企業(yè)應(yīng)建立建立系統(tǒng)聯(lián)動的工作機制,可包括招采、工程、商務(wù)等系統(tǒng)。招采系統(tǒng)專注于規(guī)范招采組織和資源聚集,工程系統(tǒng)專注于資源使用管控、商務(wù)系統(tǒng)專注于成控和核算工作。全專業(yè)集成原則要求建筑工程承包企業(yè)有效識別甲方分包、甲方指分包、施工總承包單位分包、甲供材、甲指乙供等內(nèi)容。動態(tài)控制原則要求精益采購策劃應(yīng)實行過程控制,對精益采購目標進行過程監(jiān)督和調(diào)整。6.1.4建筑工程承包企業(yè)根據(jù)不同的采購內(nèi)容制定管理流程,選擇合格分包方、供應(yīng)商。在流程設(shè)計時既要保持保持流程的審批速度,又要考慮流程執(zhí)行的風險防控。6.1.5招標文件內(nèi)容應(yīng)保證完整性、合規(guī)性、合理性。根據(jù)不同的采購方式以及采購內(nèi)容制定不同的范本,并根據(jù)最新的相關(guān)法律法規(guī)及時更新完善范本內(nèi)容,保證招標文件得完整性。合規(guī)性審核的重點包括實質(zhì)性條款、評標辦法和標準、資格要求等。合理性審核的重點包括總承包合同條款要求對否對應(yīng)、界面及責任主體是否明確。對合同從要求標準、管控要點、歷史項目履約評價等多個維度對影響招采及履約的重要風險項進行識別和歸納,在招標過程中提前化解風險。對擬投標供應(yīng)商分開進行交底,為雙方合作共贏奠定基礎(chǔ)。6.1.6建筑施工承包企業(yè)應(yīng)將分包方、供應(yīng)商納入自身管理范疇,實施過程檢查監(jiān)督和控制,不得以包代管。6.1.8建立分包方、供應(yīng)商管理辦法、評價考核體系,按照制度、流程做好分包方、供應(yīng)商的評審、更新、維護、管理工作,并與合格分包方、供應(yīng)商建立長期、互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,實現(xiàn)供給渠道的穩(wěn)定和低成本。6.1.9建筑施工承包企業(yè)應(yīng)自身情況整合供應(yīng)商資源,利用集采平臺進行集中采購,實施規(guī)?;少彙?.2專業(yè)分包管理6.2.4書面資料存檔工作包括:中標單位最后一輪回標文件、招標過程中重要往來函件、洽談記錄、相關(guān)會議紀要及全套蓋章的合同文件等。6.2.5建筑施工承包企業(yè)、專業(yè)分包與甲方專業(yè)分包之間較多的合同關(guān)系,各合同之間存在相互依賴及制約,必須在合同內(nèi)明確相互之間工作內(nèi)容、交叉搭接、前后工作的依賴及搭接關(guān)系。分包合同是為完成總承包合同服務(wù)的。在分包合同的訂立過程中,雙方對條款可進行詳盡的討論和增補,避免出現(xiàn)分包人違反總承包合同的情況。6.2.9建筑施工承包企業(yè)對專業(yè)分包實施過程、履約后評價,評價內(nèi)容包括:質(zhì)量、安全、技術(shù)、進度、環(huán)境保護、文明施工、綠色施工、誠信度、資源配置、合同履約能力、農(nóng)民工工資支付等。專業(yè)分包實行分級管理,確定優(yōu)秀分包商、合格分包商。建筑施工承包宜結(jié)合自身管理情況建立優(yōu)秀分包商的優(yōu)惠政策。6.4勞務(wù)分包管理6.3.2項目管理機構(gòu):項目管理機構(gòu)應(yīng)為項目工程管理部,在組織勞務(wù)招標時項目經(jīng)理應(yīng)參加招標程序,必要時分(子)公司分管勞務(wù)的副經(jīng)理或工程管理部參與。6.3.6勞務(wù)管理機構(gòu):勞務(wù)管理機構(gòu)可以是公司旗下的勞務(wù)公司或機關(guān)部門,主要職責負責合同簽訂、作業(yè)人員體檢及教育、解決勞務(wù)糾紛和勞動爭議、建立《合格勞務(wù)分包名錄》,參與工傷事故處理等。6.3.9勞務(wù)分包考核評價機制,應(yīng)勞務(wù)管理機構(gòu)牽頭,項目管理機構(gòu)實施,對勞務(wù)用工、實名制管理等進行過程管控。6.4材料設(shè)備采購管理6.4.1確定和實施材料設(shè)備從進場到退場的全過程采購流程,是指從計劃管理、進場管理、倉儲管理、現(xiàn)場管理、周轉(zhuǎn)物資管理、剩余物資處置、廢舊物資處置到退場管理的全過程采購流程進行設(shè)置。6.4.2對材料設(shè)備供應(yīng)商應(yīng)建立健全完整的供應(yīng)商管理辦法,持續(xù)完善對材料設(shè)備供應(yīng)商的資格預(yù)審、考察流程。6.4.3材料設(shè)備采購計劃管理是運用計劃手段組織、指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)材料的采購、供應(yīng)、儲備和使用等一系列工作的總稱。6.4.4材料設(shè)備總控計劃是項目管理機構(gòu)采購材料設(shè)備數(shù)量的上限控制,一經(jīng)確定材料設(shè)備實際進場計劃不得超過材料設(shè)備總控計劃數(shù)量。6.4.5材料設(shè)備計劃管理的首要目標是供需平衡。6.4.7建筑工程承包企業(yè)做好材料設(shè)備進場前的準備工作,熟悉材料設(shè)備采購合同、材料設(shè)備進場計劃,了解現(xiàn)場情況,勘察現(xiàn)場道路,準備驗收工具及驗貨地點。6.4.8材料設(shè)備到達施工現(xiàn)場后應(yīng)進行實物數(shù)量驗收,不允許任何未經(jīng)數(shù)量驗收的材料設(shè)備進場。6.4.10建筑工程承包企業(yè)應(yīng)檢查進場材料設(shè)備質(zhì)量證明文件,驗收人員應(yīng)嚴格甄別其真?zhèn)魏陀行?,必要時可向原生產(chǎn)廠家追溯其真實性。6.4.11建筑工程承包企業(yè)應(yīng)規(guī)定對已進場材料設(shè)備不合格品的處置流程。6.4.12建筑工程承包企業(yè)應(yīng)規(guī)定對已進場材料設(shè)備的倉儲管理流程。6.4.13項目管理機構(gòu)應(yīng)對進場材料設(shè)備進行全面規(guī)劃,實行嚴密的現(xiàn)場管理。7精益施工管理7.1一般規(guī)定7.1.2項目管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)項目施工承包合同、施工圖紙、項目現(xiàn)場工程概況和外部環(huán)境等方面并結(jié)合其它類似工程項目經(jīng)驗分析工程各施工階段可能出現(xiàn)的風險點并經(jīng)過討論制定詳細、可行、經(jīng)濟的應(yīng)對策略及措施,同時應(yīng)針對項目的進展進行動態(tài)分析和措施調(diào)整。7.1.3項目管理機構(gòu)宜根據(jù)項目施工階段按月或按季度對精益施工管理實施情況對照項目精益建造策劃進行對比分析,分析偏差原因,并及時采取相應(yīng)措施進行糾偏并持續(xù)改進。7.2施工進度管理7.5.1項目應(yīng)根據(jù)合同約定的重要節(jié)點及根據(jù)項目施工階段(地基與基礎(chǔ)施工階段、主體結(jié)構(gòu)施工階段、裝飾裝修施工階段)劃分關(guān)鍵節(jié)點等級,等級劃分不宜少于三級(一級、二級、三級等)。7.5.2條文補充說明:項目管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)單體施工難度、各施工階段、各分部工程、各專業(yè)工作內(nèi)容等進行施工先后順序和施工平面布置,宜根據(jù)單體工程數(shù)量、層數(shù)、施工縫或后澆帶、施工專業(yè)內(nèi)容等進行施工區(qū)段劃分并進行工序穿插安排。7.5.3項目各層級進度計劃應(yīng)由粗到細,相應(yīng)的關(guān)鍵工序及關(guān)鍵節(jié)點需保持一致且合理銜接,各層級進度計劃審批后應(yīng)對項目管理機構(gòu)全體成員、項目分包及項目各參與方進行交底后進行實施。7.5.4項目日、月、周進度計劃中的關(guān)鍵節(jié)點應(yīng)與總進度計劃保持一致,施工任務(wù)書中除了明確形象進度計劃外,還應(yīng)明確細化進度計劃各關(guān)鍵節(jié)點所需要的材料、人工和主要施工機械,確保各施工專業(yè)和施工區(qū)域能實現(xiàn)施工進度的精細化管理。7.5.5項目管理機構(gòu)應(yīng)依據(jù)合同內(nèi)容、施工階段、分部工程及工序穿插等進行工作面移交,建立相關(guān)制度,工作面移交應(yīng)形成紙質(zhì)工作面移交記錄,工作面移交應(yīng)在建設(shè)方及監(jiān)理單位見證下進行,移交雙方及見證方均需簽字并保留相關(guān)紙質(zhì)記錄及影像記錄。7.5.6項目機構(gòu)應(yīng)針對月、周進度計劃進行進度計劃考核,同時從人、機、料、法、環(huán)等方面分析滯后原因,并給出相應(yīng)的糾偏措施并實施,宜在保證關(guān)鍵節(jié)點的前提下進行動態(tài)調(diào)整。7.3施工質(zhì)量管理7.3.2建筑工程承包企業(yè)應(yīng)通過制度對施工質(zhì)量樣板管理作出規(guī)定,按照預(yù)防為主、先導(dǎo)試點的原則,在材料、構(gòu)配件批量進場前、以及各分部分項工程施工、新工藝、新材料應(yīng)用等批量施工以前制作質(zhì)量樣板,以樣板引領(lǐng)后續(xù)同類項目施工。施工企業(yè)應(yīng)對項目部的樣板管理工作進行指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查。7.3.3材料、構(gòu)配件樣品要體現(xiàn)用于工程中材料、構(gòu)配件外觀質(zhì)量標準及性能指標標準。工藝樣板要體現(xiàn)工程施工的工藝工法、施工要點及質(zhì)量驗收標準,要統(tǒng)一技術(shù)標準及操作程序、統(tǒng)一施工做法及質(zhì)量驗收標準。7.3.4質(zhì)量樣板策劃應(yīng)包含下列內(nèi)容:1材料、構(gòu)配件樣品策劃包含:材料、構(gòu)配件清單;材料、構(gòu)配件規(guī)格型號、外觀及性能指標標準及要求;驗收及封樣留存要求;責任人;驗收部門等。2工藝樣板策劃包含:工藝樣板清單、樣板做法、樣板施工工藝、質(zhì)量控制標準、樣板實施時間、樣板實施責任人及樣板驗收確認部門等。質(zhì)量樣板策劃在實施過程中應(yīng)實行動態(tài)管理,根據(jù)工程變更及實施結(jié)果等情況調(diào)整策劃,并應(yīng)對調(diào)整內(nèi)容進行重新報批。7.3.6樣板實施前應(yīng)按策劃進行技術(shù)交底,明確交底的層級、對象、內(nèi)容,保存交底記錄。7.3.7分項工程樣板展示牌中包含詳細工藝流程、工藝做法、施工參數(shù)、質(zhì)量標準、質(zhì)量預(yù)控措施、施工詳圖、剖斷面圖、細部構(gòu)造節(jié)點詳圖等內(nèi)容。7.3.8材料、構(gòu)配件進場時應(yīng)驗收外觀色彩、規(guī)格型號等,物理特性、化學(xué)組成、機械性能參數(shù)等需按規(guī)范規(guī)定進行見證取樣,送相關(guān)試驗機構(gòu)進行檢測。7.3.9項目質(zhì)量通病防治小組全面負責實施工程質(zhì)量通病防治工作。7.3.10應(yīng)以預(yù)計為主的原則編制工程質(zhì)量通病防治方案,方案主要包含下列內(nèi)容:1項目質(zhì)量通病防治小組組織結(jié)構(gòu)、人員及工作職責;2工程可能出現(xiàn)的質(zhì)量通病清單;3質(zhì)量通病原因分析;4質(zhì)量通病預(yù)防及治理措施、施工工序、工藝做法、施工詳圖及效果圖、材料標準、質(zhì)量控制要點及標準;5新技術(shù)應(yīng)用及創(chuàng)新技術(shù);6其他質(zhì)量通病防治要求。7.3.11技術(shù)交底應(yīng)包含每個通病防治點的預(yù)防及治理措施、工藝做法、質(zhì)量控制標準等內(nèi)容。并制作交底牌,懸掛于施工現(xiàn)場明顯位置。應(yīng)根據(jù)首層質(zhì)量通病防治效果確定是否需要調(diào)整防治措施,以確保措施的有效性。7.3.12建筑工程承包企業(yè)應(yīng)對工程施工質(zhì)量風險管理作出規(guī)定,并對項目部質(zhì)量風險管理進行指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核。7.3.13質(zhì)量風險控制方案方案應(yīng)包含下列內(nèi)容:1質(zhì)量風險管理目標;2項目質(zhì)量風險管理機構(gòu)及職責;3質(zhì)量風險識別及風險評估;4分析風險產(chǎn)生原因,確定主要原因;5確定風險控制點、制定風險防控措施;6制定已發(fā)生風險的解決方案。7其他風險管理規(guī)定。7.3.16建筑工程承包企業(yè)應(yīng)通過建立制度對工程施工質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)管理作出規(guī)定,并對項目部質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)管理進行指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核。應(yīng)明確各管理層級工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)工作內(nèi)容、目標及相關(guān)人員的工作職責。7.3.17質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)樣板應(yīng)經(jīng)建設(shè)、監(jiān)理單位、總承包項目管理機構(gòu)、分包項目管理機構(gòu)等相關(guān)單位及人員評價、驗收,確認樣板符合要求后,方可按樣板批量施工。7.4施工成本管理7.4.1全面成本管理制度需要基于“三全原則”,即全員、全面和全過程。特別是全過程管理要求成本管理制度應(yīng)覆蓋策劃、估算、預(yù)算、管理和控制。需要強調(diào)的,成本策劃和估算的假設(shè)條件和成本范圍的信息,應(yīng)得到全過程有效的管理,相應(yīng)的應(yīng)明確管理過程中的成本報告格式和編制頻率。7.4.2項目成本管理小組是由項目相關(guān)方組成的成本管理專責組,主要職責包括控制項目成本以確保工程在項目成本預(yù)算內(nèi)如期按質(zhì)量完工,并在組織授權(quán)之內(nèi),批準項目成本管理計劃,審批、修改或否決項目管理團隊建議的成本變更申請。項目啟動與策劃階段應(yīng)編制《項目成本管理計劃》,重點是結(jié)合建筑工程組成和施工特點將項目組件與活動計劃估算轉(zhuǎn)化為可進行控制的預(yù)算(用來作比較的基準)。7.4.3項目成本管理小組應(yīng)根據(jù)項目成本管理計劃按個別的合同、工種或工序而分拆為多個成本控制單元或成本中心。每個成本控制單元將制定一份資料,解釋其范圍、假設(shè)條件,包括進度計劃的假設(shè)和提供計算成本中心總額的單價及數(shù)量。項目成本管理小組應(yīng)確保所有的成本承諾,如簽訂承包商合同、供貨商合同、勞務(wù)合同等,事先必須獲得相應(yīng)的批準,再將其分拆到各個成本控制單元,此項工作是全員和全面成本管理的基礎(chǔ),也是全過程管理能否有效實施的關(guān)鍵,如果沒有詳實的成本控制單元說明書,成本管理的責任和風險就不能很好的控制,三全成本管理就無法有效實施。7.4.4合同授予前的所有估算都應(yīng)采用基于當期價格的預(yù)計授標價格,但不考慮施工期間的變更索賠等將引起的變更。對這些施工期間的“額外成本”應(yīng)單獨注明列在“不可預(yù)見費”或“應(yīng)急儲備”項下,即項目成本控制工程師根據(jù)各個組件或活動的風險登記冊,在項目成本估算的基礎(chǔ)上,計算并

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