海爾市場(chǎng)鏈再造方案分析

海爾市場(chǎng)鏈再造方案分析案例——海爾BPR革命變革醞釀（1999年9月始）：應(yīng)新經(jīng)濟(jì)和國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的需要，提出海爾的“市場(chǎng)鏈”與BPR思想。市場(chǎng)鏈的含義是圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機(jī)制（即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)）轉(zhuǎn)變成平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系與契約關(guān)系，從而形成以“訂單”為驅(qū)動(dòng)力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖企劃處海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)中心營(yíng)銷(xiāo)中心人力中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部技術(shù)裝備本部空調(diào)電子本部信息產(chǎn)品本部冷柜電熱本部洗衣機(jī)住設(shè)本部國(guó)際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部資財(cái)處銷(xiāo)售公司財(cái)務(wù)處勞人保法律辦科研所質(zhì)管處設(shè)備處檢驗(yàn)處一級(jí)利潤(rùn)中心二級(jí)利潤(rùn)中心成本中心海爾的BPR核心業(yè)務(wù)流程整合再造：把原來(lái)分屬于各個(gè)事業(yè)部的采購(gòu)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)全部分離，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。支持業(yè)務(wù)流程整合再造：從各事業(yè)部分離所有支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等，形成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。變革后的流程之間是市場(chǎng)關(guān)系，行使服務(wù)職能。變革后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)保衛(wèi)中心法律中心人力資源開(kāi)發(fā)中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心文化中心物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部海外推廣本部資金流推進(jìn)本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部商用空調(diào)事業(yè)部職業(yè)中心支持流程核心流程產(chǎn)品本部推進(jìn)本部推進(jìn)本部組織結(jié)構(gòu)圖推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部美洲事業(yè)部歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部采購(gòu)事業(yè)部配送事業(yè)部?jī)?chǔ)運(yùn)事業(yè)部資金流入事業(yè)部資金流入事業(yè)部會(huì)計(jì)核算事業(yè)部資產(chǎn)審計(jì)事業(yè)部華南事業(yè)部東北事業(yè)部西南事業(yè)部西北事業(yè)部物流革命（見(jiàn)下頁(yè)圖）改革前1分別采用第三方物流2沒(méi)有物流信息系統(tǒng)平臺(tái)3各個(gè)公司物流獨(dú)立分散4物流、生產(chǎn)、銷(xiāo)售不是彼此制約導(dǎo)致結(jié)果1供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強(qiáng)2總部總要查看不通公司成堆的財(cái)務(wù)報(bào)表3集團(tuán)采購(gòu)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一4物流占用流動(dòng)資金多，導(dǎo)致庫(kù)存較多改革1辭掉三方物流2各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流3搭建物流信息系平臺(tái)4物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系5按用料和成品銷(xiāo)售與供應(yīng)商結(jié)算6物流公司可對(duì)外做第三方物流取得成果1集團(tuán)對(duì)外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價(jià)2供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高3不必提前付錢(qián)給供應(yīng)商4庫(kù)存資金和倉(cāng)庫(kù)面積大大減少5采購(gòu)、配送周期縮短，成本降低6物流成為集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)商流革命生產(chǎn)計(jì)劃按生產(chǎn)計(jì)劃批發(fā)零售配送還用戶(hù)專(zhuān)業(yè)線定單配送用戶(hù)制造平臺(tái)傳統(tǒng)再造管理結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式的“矩陣式結(jié)構(gòu)”。集團(tuán)管理職能不再是程序化的由上至下的統(tǒng)一指令，而是通過(guò)項(xiàng)目對(duì)各事業(yè)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。但項(xiàng)目小組的職能松散，無(wú)法搭建信息平臺(tái)，使總部的職能管理失效。超事業(yè)部制：將矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成為橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。管理結(jié)構(gòu)的演變直線職能式易于控制、強(qiáng)化管理和混亂局面但規(guī)模一大就暴露弊端。初期階段：管理結(jié)構(gòu)的演變物流本部JIT定單加速流創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單獲取定單全球商流商流海外推CRR&DHRTQMTOMTCM全球供應(yīng)鏈資源全球送購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)全球用戶(hù)資源全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)全面預(yù)算系統(tǒng)O