《管理學(xué)原理》-第五章-組織(一)

第五章

組織第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織的涵義

靜態(tài)意義的組織：是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體?！敖M織”是指一種實(shí)體。組織必須具有目標(biāo)組織必須有分工與協(xié)作組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。

動(dòng)態(tài)意義的組織：是指組織工作，是確定組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。“組織”是指一種活動(dòng)。組織設(shè)計(jì)、人員配備、組織整合二、組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)是組織職能的重要工作之一。設(shè)計(jì)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)人員數(shù)量的增加而不斷提高的。組織設(shè)計(jì)的結(jié)果對(duì)組織的運(yùn)行有重要的影響。組織工作的重要性在自然科學(xué)領(lǐng)域，石墨與鉆石都是由碳原子構(gòu)成的，構(gòu)成要素一樣，但兩者的力量和價(jià)值簡(jiǎn)直無法相提并論。造成它們之間差異的根本原因就是原子間晶體結(jié)構(gòu)的差異：石墨的碳原子之間是“層狀結(jié)構(gòu)”，而鉆石的碳原子之間是獨(dú)特的“金剛石結(jié)構(gòu)”。在軍隊(duì)，一隊(duì)士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會(huì)表現(xiàn)出質(zhì)的差異。不同的組織結(jié)構(gòu)，其效率會(huì)大不一樣。建立精簡(jiǎn)高效的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織非常重要一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝人才一多，政治色彩就濃了，人才之間相互扯皮、推諉、勾心斗角，使得領(lǐng)導(dǎo)者疲于應(yīng)付各種管理難題，撫平“小山頭”。人與人的合作不是力氣的簡(jiǎn)單相加，其中的關(guān)系要微妙和復(fù)雜得多。在人與人的合作中，假定每個(gè)人的能量都為1，那么10個(gè)人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1還小。因?yàn)槿说暮献鞑皇庆o止的，它更像是方向各異的能量，互相推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則可能一事無成。而當(dāng)企業(yè)的人才越來越多時(shí)，相互推動(dòng)或抵觸的作用就會(huì)越大。

三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮采用一個(gè)人的智慧，不如綜合多數(shù)人的意見。然而，每一個(gè)人都有他的智慧、思想和個(gè)性，如果意見不一或個(gè)性不投緣，往往容易產(chǎn)生對(duì)立和沖突，這樣一來，力量就會(huì)被分散或抵消。一加一等于二，是盡人皆知的算術(shù)問題，可在用人上就不同了。配置得當(dāng)，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；配置不當(dāng)，人員失和，一加一可能等于零，也可能是個(gè)負(fù)數(shù)。三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則

1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)職務(wù)分析與設(shè)計(jì)：職務(wù)說明書部門劃分和層次設(shè)計(jì)：管理活動(dòng)的橫向和縱向分工責(zé)權(quán)劃分：規(guī)定任務(wù)、責(zé)任、權(quán)利以及溝通、協(xié)作方式

根據(jù)組織目標(biāo)建立起組織的“體”和“制”“體”：組織的機(jī)構(gòu)和層次“制”：各機(jī)構(gòu)之間的責(zé)權(quán)關(guān)系和溝通方式

某學(xué)校現(xiàn)設(shè)有18個(gè)教學(xué)、行政部門，其中教學(xué)部門分為七院一部一館一中心。

某學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)圖教學(xué)部門土木工程學(xué)院機(jī)械工程學(xué)院電氣工程學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)院藝術(shù)傳播學(xué)院公共管理學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院實(shí)訓(xùn)中心基礎(chǔ)部人事保衛(wèi)處教務(wù)處學(xué)生工作處后勤財(cái)務(wù)處成人教育處科研處校工會(huì)后勤產(chǎn)業(yè)集團(tuán)學(xué)院辦公室行政機(jī)構(gòu)校黨委圖書館2、組織結(jié)構(gòu)的定義及特征（1）、組織結(jié)構(gòu)的定義：組織中各組成要素的排列組合方式縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)：高、中、低、基四層管理職位橫向部門結(jié)構(gòu)：決策、執(zhí)行、參謀、監(jiān)督和反饋機(jī)構(gòu)組織體制：各層次、各部門間組織管理關(guān)系制度化表現(xiàn)形式（2）、組織結(jié)構(gòu)的特征復(fù)雜性：勞動(dòng)分工越細(xì)致，縱向等級(jí)越多，組織單位的分布越廣泛正規(guī)化：組織內(nèi)規(guī)章制度的完善程度集權(quán)化：權(quán)力的集中程度組織設(shè)計(jì)的基本程序工作劃分把完成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)劃分成具體的工作任務(wù)工作歸類把共同的或相關(guān)的工作歸類于同一部門，建立組織內(nèi)部部門管理層次確立每個(gè)管理者的管理幅度，從而決定不同的管理層次職權(quán)關(guān)系授予管理者為完成任務(wù)所必須的職權(quán)，確立各種職權(quán)關(guān)系（一）工作劃分把完成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)劃分成若干個(gè)各不相同又相互聯(lián)系的具體任務(wù)的過程，就是工作劃分。將性質(zhì)相同的或相近的工作進(jìn)行歸類合并，在組織內(nèi)部建立職能各異的部門。（二）工作歸類，建立工作部門，以工作歸類為基礎(chǔ)建立部門的基本方法有：按產(chǎn)品劃分建立部門。按生產(chǎn)順序或設(shè)備類型建立劃分部門。按企業(yè)的職能建立劃分部門。按地區(qū)劃分部門。（三）確定管理幅度，劃分管理層次所謂管理幅度，是指一個(gè)管理者能夠直接地、有效地管理的人數(shù)。影響管理幅度的因素主管、部屬能力的高低。工作的性質(zhì)。對(duì)業(yè)務(wù)部門、參謀人員的重視和利用程度。信息、交通傳遞方式的便捷程度。組織內(nèi)部制度完善狀況。3、組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)至上原則：有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效管理幅度原則：主管人員有效領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬的數(shù)量統(tǒng)一指揮原則：每個(gè)下屬只接受一個(gè)主管的指令權(quán)責(zé)對(duì)等原則：明確每個(gè)部門或職務(wù)的職責(zé)范圍，又要賦予其完成職責(zé)所必需的權(quán)力子賤放權(quán)孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！?/p>

問：這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？評(píng)論：

一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然前提是建立了一個(gè)高效靈活的組織結(jié)構(gòu)。

故事案例：管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣高效合理的管理體制（組織結(jié)構(gòu)），讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理管理體制要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益相對(duì)等。評(píng)論四、組織設(shè)計(jì)的影響因素——權(quán)變環(huán)境：影響部門的設(shè)計(jì)、職權(quán)的劃分等，如：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，成立營(yíng)銷部戰(zhàn)略：簡(jiǎn)單戰(zhàn)略只要求簡(jiǎn)單、松散結(jié)構(gòu)形式；復(fù)雜戰(zhàn)略，如多樣化產(chǎn)品戰(zhàn)略，需組建事業(yè)部技術(shù)：技術(shù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)度高，對(duì)員工的工作控制越強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)傾向于“官僚制”；生產(chǎn)系統(tǒng)自動(dòng)化程度高，傾向于“有機(jī)”結(jié)構(gòu)組織規(guī)模：規(guī)模大，結(jié)構(gòu)越精細(xì)，越規(guī)范生命周期：初始階段管理幅度達(dá)，層次少，權(quán)力集中在最高層；成長(zhǎng)期，高層權(quán)力下放，層級(jí)躍升為三級(jí)；成熟期，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)可能分離；衰退期，合并機(jī)構(gòu)，減少層級(jí)其他影響因素：管理體制（以行政手段為主的管理體制，機(jī)構(gòu)臃腫、部門重疊）、權(quán)力（受到外部控制強(qiáng)，權(quán)力結(jié)構(gòu)趨于集中化和規(guī)范化）、信息溝通（如何設(shè)計(jì)組織保證信息的有效溝通）等傳統(tǒng)式組織設(shè)計(jì)與權(quán)變式組織設(shè)計(jì)的比較傳統(tǒng)式組織設(shè)計(jì)靜態(tài)設(shè)計(jì)，假設(shè)組織處于一個(gè)靜態(tài)的環(huán)境，強(qiáng)調(diào)組織的穩(wěn)定性強(qiáng)調(diào)服從，命令統(tǒng)一，管理結(jié)構(gòu)及垂直的權(quán)力關(guān)系，集權(quán)式管理權(quán)變式組織設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境之間的適應(yīng)沒有固定最好的方法，根據(jù)所面臨的情境而定，重視彈性設(shè)計(jì)五、組織的部門化——管理勞動(dòng)的橫向分工

1、組織部門化的基本原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則

2、組織部門化的基本形式與特征職能部門化：在發(fā)展初期、品種單純、規(guī)模較小時(shí)，根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門，如生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等產(chǎn)品或服務(wù)部門化：當(dāng)產(chǎn)品數(shù)量足夠大，不同產(chǎn)品的用戶足夠多，將工作按照產(chǎn)品或服務(wù)組建部門地域部門化：地理因素設(shè)立部門，不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理顧客部門化：按特定顧客或服務(wù)對(duì)象的需要建立部門流程部門化：以流程為中心設(shè)立部門，避免工作交叉，減少工作接口，提高效率六、組織的層級(jí)化——管理勞動(dòng)的縱向分工

1、組織的層級(jí)化與管理幅度管理層次，是指一個(gè)組織內(nèi)部從最低層次的工作人員至最高組織主管之間的隸屬關(guān)系數(shù)目。管理幅度就是指一個(gè)主管能夠直接有效領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)。管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。加大管理幅度，可減少管理層次；縮小管理幅度，會(huì)增加管理層次。兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平組織結(jié)構(gòu)和高聳組織機(jī)構(gòu)高聳式與扁平組織結(jié)構(gòu)

141664256102440961162564096管理幅度

416管理層次74管理人員數(shù)1365273管理幅度與管理層次成反比。管理幅度越小，管理層次則越多。高長(zhǎng)式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)之比較1、高聳式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（1）、優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；使上下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)迅速；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。（2）、缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。2、扁平式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（1）、優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用、組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、工作效率較高。（2）、缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管理者和下屬的素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。2、管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素工作能力：上司和下屬能力工作內(nèi)容和性質(zhì)：決策工作則下屬少；例行公事則下屬多計(jì)劃的完善程度：計(jì)劃完善下屬多；計(jì)劃不完善下屬少下屬工作的相似性：越相似下屬可越多政策穩(wěn)定性：政策越穩(wěn)定，下屬數(shù)量可增加工作地點(diǎn)的接近性：越接近下屬數(shù)量可增加信息手段的配置情況：信息技術(shù)有助于擴(kuò)大管理幅度組織環(huán)境：越穩(wěn)定管理幅度可越大，反之亦然七、組織的層級(jí)化與集、分權(quán)

1、職權(quán)的來源及其形式（1）、職權(quán)就是指組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。（2）、組織內(nèi)的職權(quán)有兩種基本形式：直線職權(quán)：直線人員因其承擔(dān)了組織的基本任務(wù)所擁有的行政指令權(quán)。參謀職權(quán)：包括提供咨詢、建議，進(jìn)行否決等權(quán)限

2、權(quán)力的來源與分配（1）、權(quán)力的來源專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)、制度權(quán)(或稱法定權(quán))職權(quán)與權(quán)力既有區(qū)別又有聯(lián)系（2）、權(quán)力的分配過程職責(zé)的分派：明確每個(gè)成員的職責(zé)權(quán)力的委任：委權(quán)人將權(quán)力委托給受委托的受權(quán)人責(zé)任的確立：接受權(quán)力后，有責(zé)任去完成所承擔(dān)的任務(wù)權(quán)力的收回：任務(wù)完成后應(yīng)中止使用3、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性集權(quán)是職權(quán)的集中化，決策權(quán)處于較高管理層次的職位；分權(quán)是職權(quán)的分散化，決策權(quán)處于較低管理層次的職位上集權(quán)分權(quán)的程度主要看組織中各項(xiàng)決策權(quán)限的分配是集中還是分散的過分集權(quán)的弊端與適當(dāng)分權(quán)的意義過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量和速度；降低組織成員的工作熱情；助長(zhǎng)組織中的官僚主義；降低組織的適應(yīng)能力。分權(quán)的影響因素經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì):

經(jīng)營(yíng)環(huán)境不確定需要分權(quán)組織的規(guī)模:

規(guī)模大需要分權(quán)管理者的素質(zhì):

管理人員的素質(zhì)高可以有較多分權(quán)方針政策一致性的要求:

集權(quán)有利于確保方針政策的一致性培訓(xùn)管理人員的需要:

早就高層管理的后備力量需要分權(quán)組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響:

歷史習(xí)慣是大部分決策由最高層制定實(shí)施，分權(quán)難度大4、有效授權(quán)（1）、授權(quán)的涵義就是指上級(jí)管理者將部分職權(quán)委讓給其直接報(bào)告工作的部屬的行為。（2）、授權(quán)的過程任務(wù)的分派：明確受權(quán)者的任務(wù)職權(quán)的授予：授予受權(quán)人采取行動(dòng)或指揮他人行動(dòng)的權(quán)力職責(zé)的明確；有責(zé)任和義務(wù)去完成所接受的任務(wù)監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)：授權(quán)者負(fù)有最終責(zé)任，需要進(jìn)行監(jiān)督檢查（3）、正確授權(quán)的基本原則明確目標(biāo)：權(quán)責(zé)相當(dāng)：授予權(quán)力和分派的職責(zé)相適應(yīng)責(zé)任的絕對(duì)性：授權(quán)人對(duì)組織的責(zé)任不能委任，不可推卸命令的統(tǒng)一性：每一個(gè)下級(jí)僅對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)正確選擇下級(jí)：列出候選人應(yīng)具備的條件控制的必要性：對(duì)下級(jí)行動(dòng)進(jìn)行控制，保證下級(jí)履行職責(zé)并正確使用權(quán)力

5、組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化（1）、組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的比較機(jī)械式組織是傳統(tǒng)的理想化的設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物。該組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。有機(jī)式組織是低復(fù)雜化、非正規(guī)化和分權(quán)化的組織。它是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織。機(jī)械式組織和有機(jī)式組織代表著一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體的兩個(gè)極端，實(shí)際的組織機(jī)構(gòu)往往處于它們之間的某種狀態(tài)。機(jī)械式組織VS有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系合作（縱向的和橫向的）固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)大量的規(guī)則少量的規(guī)則正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權(quán)的決策分權(quán)的決策高聳的結(jié)構(gòu)扁平的結(jié)構(gòu)機(jī)械式

有機(jī)式科層制、官僚制；高度分工、正式化和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)特殊式、適應(yīng)式；低度分工、非正式化和分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。八、組織結(jié)構(gòu)形式

(一)、直線制

1、含義直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2、優(yōu)點(diǎn)溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3、缺點(diǎn)對(duì)管理者要求高；管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4、適用適用于小型組織。

直線制組織結(jié)構(gòu)形式

部主任經(jīng)理部主任部主任柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)(二)、職能制1、含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2、優(yōu)點(diǎn)有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3、缺點(diǎn)破壞統(tǒng)一指揮原則。4、適用現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人職能制職能科室廠長(zhǎng)職能科室車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)特點(diǎn)：采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。在下級(jí)直線部門之上，除了上級(jí)直線部門之外還設(shè)有可以對(duì)其直接下達(dá)行政命令的職能部門。優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)管理者專門負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用。缺點(diǎn)：違反了統(tǒng)一指揮的原則職能制組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)中沒有得到廣泛使用。（三）直線——職能制1、含義直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2、優(yōu)點(diǎn)既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3、缺點(diǎn)直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4、適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。

直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能科室班組長(zhǎng)職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)廠長(zhǎng)直線職能制特點(diǎn)：集權(quán)加分權(quán)的組織形式。對(duì)管理工作按照職能部門化方式進(jìn)行了專業(yè)化分工，但職能部門僅具有出謀劃策的建議權(quán)，而無發(fā)布指示命令的指揮權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺點(diǎn)：可能引發(fā)組織運(yùn)行中的各種矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象；職能部容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運(yùn)行；彈性不足，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。應(yīng)用最普遍的組織形式之一（四）、事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)。

缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難；對(duì)管理者要求高。

適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)的大規(guī)模組織。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠（五）矩陣制

1.含義：在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

2.優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。

3.缺點(diǎn)：破壞命令統(tǒng)一原則。

4.適用：主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。總經(jīng)理職能部門I職能部門IIA項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組矩陣制特點(diǎn)：具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣，一重是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一重是為了完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向管理系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合；具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，適應(yīng)性；不同部門人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，并培養(yǎng)合作精神和全局觀念。缺點(diǎn)：小組成員易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，不安心工作；每個(gè)小組成員都要接受兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂。（六）、新型組織結(jié)構(gòu)模式1、多維立體組織機(jī)構(gòu)由美國(guó)道-科寧化學(xué)工業(yè)公司（DowCorning）于1967年首先建立的。它是矩陣型和事業(yè)部制機(jī)構(gòu)形式的綜合發(fā)展。又稱為多維組織。

所謂多維，就是指在組織內(nèi)部存在三類以上（含三類）的管理機(jī)制，包括：（1）、按產(chǎn)品（項(xiàng)目或服務(wù)）劃分的部門（事業(yè)部），使產(chǎn)品利潤(rùn)中心；（2）、按職能入市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分的是職能利潤(rùn)中心；（3）、按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)是地區(qū)利潤(rùn)中心。雖然他的細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個(gè)結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。

在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，每一系統(tǒng)都不能單獨(dú)做出決定，而必須由三方代表，通過共同的協(xié)調(diào)才能采取行動(dòng)。因此，多維立體型組織能夠促使各部門從組織整體的角度來考慮問題，從而減少了產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部門之間的矛盾。即使三者間有摩擦，也比較容易統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)形式的最大特點(diǎn)是有利于形成群策群力、信息共享、共同決策的協(xié)作關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于跨國(guó)公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

2、分公司與總公司分公司與總公司的結(jié)構(gòu)模式較多的出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持較大的獨(dú)立性。分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。公公司沒有自己的獨(dú)立名稱，沒有獨(dú)立的章程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對(duì)公公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。3、子公司與母公司子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。模式特點(diǎn)：子公司是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事名種企業(yè)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司是一家在香港注冊(cè)和運(yùn)營(yíng)的多元化控股企業(yè)集團(tuán)，其前身是1938年于香港成立的“聯(lián)和行”，1948年改組更名為華潤(rùn)公司，1952年隸屬關(guān)系由中共中央辦公廳變?yōu)橹醒胭Q(mào)易部（現(xiàn)為商務(wù)部）。1983年，改組成立華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司。1999年12月，與外經(jīng)貿(mào)部脫鉤，列為中央管理。2003年歸屬國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)直接管理，被列為國(guó)有重點(diǎn)骨干企業(yè)。主營(yíng)業(yè)務(wù)包括日用消費(fèi)品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三塊領(lǐng)域，旗下共有20家一級(jí)利潤(rùn)中心，在香港擁有5家上市公司：華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)（HK291）、華潤(rùn)電力（HK836）、華潤(rùn)置地（HK1109）、華潤(rùn)微電子（HK597）和華潤(rùn)燃?xì)猓℉K1193）。2013年7月8日，《財(cái)富》雜志發(fā)布的全球500強(qiáng)排行榜，華潤(rùn)集團(tuán)名列187位，首次進(jìn)入200強(qiáng)，排名上升46位。一、華潤(rùn)置地華潤(rùn)置地有限公司（HK1109）是華潤(rùn)集團(tuán)旗下的地產(chǎn)業(yè)務(wù)旗艦，是中國(guó)內(nèi)地最具實(shí)力的綜合型地產(chǎn)開發(fā)商之一，從2010年3月8日起香港恒生指數(shù)有限公司把華潤(rùn)置地納入恒生指數(shù)成分股，成為香港43只藍(lán)籌股之一。截至2009年底，公司總資產(chǎn)超過960億港元，凈資產(chǎn)超過390億港元，土地儲(chǔ)備面積超過2210萬平方米，是中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的地產(chǎn)企業(yè)之一。截止到2013年10月，華潤(rùn)置地已進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地39個(gè)城市，正在發(fā)展項(xiàng)目超過70個(gè)。二、華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)1、華潤(rùn)萬家有限公司：是華潤(rùn)集團(tuán)旗下優(yōu)秀零售連鎖企業(yè)集團(tuán)，同時(shí)也是中國(guó)最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)集團(tuán)之一。旗下?lián)碛腥A潤(rùn)萬家、蘇果、歡樂頌、中藝、華潤(rùn)堂、Ole‘、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、PacificCoffee等多個(gè)著名品牌，其中超市業(yè)務(wù)已連續(xù)多年位居中國(guó)連鎖超市第一位。華潤(rùn)下屬企業(yè)2、華潤(rùn)雪花啤酒（中國(guó)）有限公司：成立于1994年，是一家生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)啤酒的全國(guó)性的專業(yè)啤酒公司?？偛吭O(shè)于中國(guó)北京。其股東是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司和全球第二大啤酒集團(tuán)SABMiller。華潤(rùn)雪花啤酒在中國(guó)經(jīng)營(yíng)超過70家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個(gè)區(qū)域品牌共占有中國(guó)啤酒市場(chǎng)的21%份額。2010年華潤(rùn)雪花啤酒銷量超過928萬千升，年增長(zhǎng)達(dá)11%，公司總產(chǎn)銷量連續(xù)六年遙遙領(lǐng)先國(guó)內(nèi)其他啤酒企業(yè)。2010年雪花單品牌銷量進(jìn)一步增長(zhǎng)16%達(dá)到841.3萬千升，鞏固了其作為全球領(lǐng)先啤酒品牌的地位。3、華潤(rùn)五豐有限公司：1951年成立於香港，隸屬華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司，現(xiàn)為香港恒生指數(shù)成分股“華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)”的全資附屬公司，是一家集食品研發(fā)、生產(chǎn)、加工、批發(fā)、零售、運(yùn)輸、國(guó)際貿(mào)易於一體的綜合性食品集團(tuán)。主營(yíng)業(yè)務(wù)包括肉食業(yè)務(wù)、水產(chǎn)業(yè)務(wù)、綜合食品業(yè)務(wù)三大類，業(yè)務(wù)區(qū)域涵蓋香港、中國(guó)內(nèi)地及海外市場(chǎng)。4、華潤(rùn)怡寶食品飲料（深圳）有限公司：隸屬華潤(rùn)集團(tuán)屬下香港上市公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司，總部位于深圳市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)（北區(qū)），主營(yíng)“怡寶”牌系列飲用純凈水，1989年，華潤(rùn)怡寶在國(guó)內(nèi)率先推出純凈水，是國(guó)內(nèi)最早專業(yè)化生產(chǎn)包裝飲用水的企業(yè)之一。2009年以“營(yíng)養(yǎng)素飲料”為切入點(diǎn)，開發(fā)并推出具有“舒緩”功能的營(yíng)養(yǎng)素果味飲料“零帕”，開創(chuàng)了中國(guó)功能性飲料細(xì)分市場(chǎng)的新品類。三、華潤(rùn)電力1、華潤(rùn)新能源控股有限公司。2010年6月30日，華潤(rùn)集團(tuán)董事會(huì)常務(wù)會(huì)議根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定設(shè)立一級(jí)利潤(rùn)中心華潤(rùn)新能源控股有限公司，負(fù)責(zé)風(fēng)電、核電、光伏、垃圾發(fā)電等項(xiàng)目的開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)。2、華潤(rùn)煤業(yè)控股有限公司（ChinaResourcesCoalHoldingsCompanyLimited）（簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)煤業(yè)”）于2010年8月11日在香港注冊(cè)成立，法定股本100億港元，主要從事煤礦投資、建設(shè)與運(yùn)營(yíng)，是華潤(rùn)集團(tuán)的一級(jí)利潤(rùn)中心、華潤(rùn)電力控股有限公司（簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)電力”）的全資子公司。四、華潤(rùn)醫(yī)藥華潤(rùn)醫(yī)藥的整體規(guī)模位居中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)第二名，正在朝著2015年香港主板整體上市的目標(biāo)邁進(jìn)。華潤(rùn)醫(yī)藥旗下?lián)碛卸嗉覍?shí)力雄厚的企業(yè)，包括華潤(rùn)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展(北京)有限公司、創(chuàng)新孵化事業(yè)部、華潤(rùn)醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)、華潤(rùn)三九、華潤(rùn)雙鶴、東阿阿膠、華潤(rùn)賽科藥業(yè)、紫竹藥業(yè)等等；其中華潤(rùn)三九、華潤(rùn)雙鶴和東阿阿膠是國(guó)內(nèi)A股上市公司。華潤(rùn)醫(yī)藥提供的產(chǎn)品和服務(wù)遍及全國(guó)28個(gè)省市，在藥品制造和醫(yī)藥分銷方面都具有雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華潤(rùn)醫(yī)藥旗下銷售額過億港元產(chǎn)品有超過20個(gè)，過10億港元產(chǎn)品兩個(gè)（即：999感冒靈、東阿阿膠塊）。華潤(rùn)醫(yī)藥擁有多個(gè)“中國(guó)馳名商標(biāo)”，“999”品牌還兩次入選中國(guó)最具價(jià)值品牌50強(qiáng)，“東阿阿膠”等品牌被評(píng)為“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”。五、華潤(rùn)微電子華潤(rùn)微電子有限公司是華潤(rùn)集團(tuán)旗下負(fù)責(zé)微電子業(yè)務(wù)投資、發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理的高科技企業(yè)，亦是中國(guó)本土規(guī)模和影響力最大的綜合性微電子企業(yè)之一，自2004年起連續(xù)被國(guó)家工業(yè)和信息化部評(píng)為中國(guó)電子信息百強(qiáng)企業(yè)。公司以振興民族微電子產(chǎn)業(yè)為己任，聚焦于模擬與功率半導(dǎo)體等領(lǐng)域，矢志成為具有包容文化、創(chuàng)新精神、良好業(yè)績(jī)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的中國(guó)半導(dǎo)體領(lǐng)軍企業(yè)，為建設(shè)和諧、效率社會(huì)提供卓越品質(zhì)的產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案。公司業(yè)務(wù)包括集成電路設(shè)計(jì)、掩模制造、晶圓制造、封裝測(cè)試及分立器件，目前擁有6-8英寸晶圓生產(chǎn)線4條、封裝生產(chǎn)線2條、掩模生產(chǎn)線1條、設(shè)計(jì)公司4家，為國(guó)內(nèi)唯一擁有齊全半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。成員企業(yè)：無錫華潤(rùn)上華科技有限公司、無錫華潤(rùn)上華半導(dǎo)體有限公司、無錫華潤(rùn)矽科微電子有限公司、華潤(rùn)矽威科技（上海）有限公司、華潤(rùn)半導(dǎo)體（深圳）有限公司、無錫迪思微電子有限公司。無錫華潤(rùn)安盛科技有限公司、華潤(rùn)賽美科微電子（深圳）有限公司、無錫華潤(rùn)華晶微電子有限公司、無錫華潤(rùn)芯功率半導(dǎo)體設(shè)計(jì)有限公司。六、華潤(rùn)金融珠海華潤(rùn)銀行股份有限公司、華潤(rùn)深國(guó)投控股信托有限公司、華潤(rùn)投資控股有限公司、華潤(rùn)資產(chǎn)管理有限公司。十、組織結(jié)構(gòu)架設(shè)

1、總架構(gòu)表：把單位內(nèi)各部門以網(wǎng)狀結(jié)果表現(xiàn)出來。2、職務(wù)架構(gòu)表：明確各部門主管的職務(wù)稱呼。3、人事安排表：在相應(yīng)的職務(wù)旁邊標(biāo)注在職者姓名。4、職位標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)職條件對(duì)照表。5、崗位職責(zé)權(quán)根表人力發(fā)展部呂忠崗（副）質(zhì)量管理部鄒新嚴(yán)文英（副）薪酬福利部鄭風(fēng)華人力規(guī)劃部杜濤財(cái)務(wù)管理部周湘東會(huì)計(jì)部夏向龍信息系統(tǒng)部樊學(xué)軍人力資源部李光學(xué)（總監(jiān))財(cái)務(wù)部羅明星（總監(jiān)）行政人事管理行政部肖政證券部楊建文

信息安全部劉學(xué)鵬財(cái)務(wù)部羅明星（總監(jiān)）采購部孫吉波（副）審計(jì)部陳登坤基建辦公室章青（臨時(shí)負(fù)責(zé)人）質(zhì)量與信息部鄒新（總監(jiān)）公司行政部人事行政會(huì)計(jì)核算部門主要職責(zé)部門組織結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)客戶運(yùn)費(fèi)的結(jié)算、開票負(fù)責(zé)帳單審核定期與承運(yùn)商對(duì)帳、付款負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)記帳工作分析和核算經(jīng)營(yíng)成本編制月度、年度財(cái)務(wù)報(bào)表稅務(wù)信息技術(shù)支持服務(wù)信息系統(tǒng)的維護(hù)信息技術(shù)管理區(qū)域行政事務(wù)管理與區(qū)域政府機(jī)構(gòu)的關(guān)系執(zhí)行人力資源策略計(jì)劃和預(yù)測(cè)人員需求，招聘和分配人員執(zhí)行公司實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行員工績(jī)效體系，評(píng)估員工績(jī)效執(zhí)行員工激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)建并推廣戰(zhàn)略理念高超的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力良好的人際溝通技巧靈活的決策能力很強(qiáng)的客戶關(guān)系管理能力能力/技能:在公司具有10年以上管理工作經(jīng)驗(yàn)，有多年物流行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)資歷經(jīng)驗(yàn)：大學(xué)本科以上學(xué)歷教育背景：上下級(jí)關(guān)系上級(jí)崗位：董事會(huì)平級(jí)崗位：下級(jí)崗位：戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)人，人力資源部負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人，信息技術(shù)部負(fù)責(zé)人，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人，物流部負(fù)責(zé)人，非貿(mào)分公司負(fù)責(zé)人，空運(yùn)分公司負(fù)責(zé)人，海運(yùn)分公司負(fù)責(zé)人，區(qū)域分公司負(fù)責(zé)人，報(bào)關(guān)公司總經(jīng)理，快遞公司總經(jīng)理任職要求崗位名稱所屬部門主要管理權(quán)限組織關(guān)系總經(jīng)理公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的擬定權(quán)公司戰(zhàn)略性項(xiàng)目投資的擬定權(quán)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃的擬定權(quán)公司主要規(guī)章制度細(xì)則的制定權(quán)