F02-劉敏興-生產(chǎn)主管職業(yè)化訓(xùn)練教程講義

F02.劉敏興?生產(chǎn)主管職業(yè)化訓(xùn)練教程講義

第一講治理的差不多概念

1.企業(yè)需要優(yōu)秀治理者

2.理想治理者的特點

3.治理者的特質(zhì)和內(nèi)涵

第二講主管的差不多要求

1.主管的角色與功能

2.主管具備的能力條件

3.主管具備的涵養(yǎng)職責

第三講目標設(shè)定的能力

1.目標治理的作用

2.設(shè)定目標的理由

3.推動目標治理

4.目標治理的原則和運用

第四講咨詢題分析與改善治理的能力

1.突破逆境

2.處理方法

3.改善手法

4.作業(yè)改善

第五講組織與授權(quán)的能力

1.組織治理

2.授權(quán)治理

第六講傳達與溝通的能力

1.溝通的重要性

2.做好溝通治理

3.溝通的要領(lǐng)

第七講鼓舞部屬的行動能力

1.鼓舞的構(gòu)成因素

2.如何激發(fā)部屬的主動性

3.申斥部屬的正確方法

4.如何處置表現(xiàn)不良的部屬

5.鼓舞理論

第八講培養(yǎng)部屬的能力

1.如何做好訓(xùn)練

2.如何做好工作教誨

3.如何培養(yǎng)新進人員

4.如何儲備與培訓(xùn)基層干部

第九講自我革新的能力

1.經(jīng)常保持九條危機意識

2.在工作方面做自我評鑒

3.主管須擁有的五種勇氣

4.做好主管應(yīng)具備的素養(yǎng)

第十講日常治理制度與組織結(jié)構(gòu)

1.早晚會制度的建立

2.組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容與意義

3.組織運用原則

4.制度與績效

第十一講安全治理與勞動治理

1.工業(yè)安全

2.安全生產(chǎn)教育制度

3.勞動定額

4.勞動組織與定員

第十二講5s活動一一現(xiàn)場治理的法寶

1.5s的沿革與重要性

2.5s的目的與作用

3.5s與其他活動的關(guān)系

第十三講生產(chǎn)打算、生產(chǎn)預(yù)備治理

1.生產(chǎn)治理認識

2.產(chǎn)能負荷分析

3.銷售打算與生產(chǎn)打算

4.生產(chǎn)打算的預(yù)備工作

第十四講生產(chǎn)操縱、采購及物料操縱

1.生產(chǎn)進度的管制

2.生產(chǎn)治理組織

3.采購的時機、打算及原則

4.物料的分類與治理

第十五講質(zhì)量與品質(zhì)操縱

1.品質(zhì)管制概述

2.如何治理品質(zhì)

3.品質(zhì)變異來源

4.防止變異要訣

第十六講全員改善活動的展開

1.全員參與改善

2.目視治理

3.改善建議制度

4.設(shè)備治理方法

5.成本治理

6.文件治理

第1講治理的差不多概念

【本講重點】

治理者必備的三種技能

理想治理者的特點

治理者的人性特質(zhì)

主管的類型

企業(yè)都在追求一流的設(shè)備、一流的治理、一流的技術(shù)、一流的質(zhì)量、

一流的服務(wù)。而設(shè)備、治理、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)，差不多上人制造出來的。

治理者必備的三種技能

一個企業(yè)的目標都不外乎追求成長與利潤，想要順利地達到那個目標,

就需要治理者與部屬同心同德。因此任何企業(yè)都迫切地追求優(yōu)秀的治理人

才，唯有擁有更多的治理人才，那個企業(yè)的組織活動才容易開展，達到目

標的速度才會提升。

然而，現(xiàn)實中真正了解自己所扮演的角色的治理者如何講是少數(shù)，大

多數(shù)治理者都還從事著跟一樣職員相同的工作，這就失去了設(shè)置治理職位

的意義。

治理者必須具備的三種專門技能：

1.良好的專業(yè)技能

不同的企業(yè)，不同的部門要求的專業(yè)知識都不盡相同。治理者關(guān)于自

己所屬單位的任務(wù)，不但需要深入地了解，更要對自己所需的專業(yè)技術(shù)知

識多加研究。

2.善于處理人際關(guān)系的技能

一個治理者如果不善于處理人際關(guān)系，即使他擁有再多的專業(yè)知識、

再豐富的工作體會，也不能圓滿地帶領(lǐng)部下完成預(yù)期目標。

3.縝密、系統(tǒng)的摸索能力

治理者在從事各項工作中可不能一帆風順，為了解決發(fā)生的咨詢題，

最重要的確實是要有平復(fù)、縝密、系統(tǒng)的摸索能力，才能夠做出正確的判

定。

【自檢】

作為一名治理者，你目前扮演著什么角色？還需要做哪些改進，才能

充分發(fā)揮治理者的作用？

我目前扮演的角色:我需要改進的地點:

理想治理者的特點

治理者面臨的狀況

A老總?cè)绾慰茨?，也確實是講老總需要一個什么樣的治理者。

A職員如何看你，也確實是講職員期望有一個什么樣的治理者。

A治理者自我評判，也確實是講治理者對自身實力應(yīng)客觀地評估o

經(jīng)營者對治理者的要求

“優(yōu)秀的主管難求”，這是所有的經(jīng)營者常常掛在嘴邊的一句話。企業(yè)

的快速成長帶來治理者的不足，或者是治理者的能力還不足以應(yīng)對新的環(huán)

境，另外，經(jīng)營者對治理者的要求有時會比較高，也使得企業(yè)感到優(yōu)秀的

治理者難求。在如此的情形下如何培養(yǎng)治理人才，如何善用現(xiàn)有的人才，

已成為每一個企業(yè)經(jīng)營者首要的任務(wù)。經(jīng)營者心目中的治理者怎么講是什

么樣的？日本企業(yè)家歸納了一些成功治理者的差不多條件：

(1)信任自己的部屬。

(2)適時地授權(quán)(將權(quán)力轉(zhuǎn)移給部下)。

(3)善于導(dǎo)入新的治理觀念。

(4)聽取不人的良好意見。

(5)時刻保持改革的心愿。

(6)辦事果斷、勇于負責。

經(jīng)營者總是期望有十全十美的治理者。究其緣故，或許歸咎于經(jīng)營者

跟治理者之間的性格不同，對事物要求的水準也不盡相同，經(jīng)營的觀念無

法一致。因此專門難講誰對誰錯。盡管經(jīng)營者的要求比較高，但位居治理

者角色的主管也應(yīng)該全力跟上司配合，否則經(jīng)營者跟治理者之間的分歧就

會越來越大，而且專門有可能成為兩條平行線，這對企業(yè)來講是專門危險

的現(xiàn)象。唯有企業(yè)的經(jīng)營者跟治理者之間相互明白得、相互溝通，才能使

企業(yè)繁榮昌盛。

職員對治理者的要求

如果三個公司同事在一起，極可能會有對上司不滿的言論顯現(xiàn)。在一

些公共場所，我們經(jīng)常會聽到同事之間的談話，他們的話題十之八九差不

多上關(guān)于他們上司的。

“什么是最合適的工作條件”，調(diào)查結(jié)果表明最合適的工作條件必須具

備三個要素：理想的上司、良好的遠景、優(yōu)厚的待遇。這三個要素是一樣

職員在選擇公司時最要緊的因素。

與經(jīng)營者要求完美的治理者一樣，職員同樣也期望有一個理想的治理

者。因此，不論因為個人的觀點不同而受到議論，依舊被同事惡意的批判，

身為治理者的主管都應(yīng)該把這件情況作為一個重點，全心全意做一個受經(jīng)

營者首肯、受職員贊揚的優(yōu)秀治理者。

治理者的自我評判

一個好的治理者必須了解自己的實力。對治理者而言，不但要滿足經(jīng)

營者的要求，還滿足部屬的期待，因此治理者的處境相當艱巨。如果再加

上治理者之間因能力差不而形成工作成績的差距，就專門容易造成治理者

心理失衡。因此，身為治理者的主管就必須深刻了解自身的實力，經(jīng)常性

地評估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而應(yīng)該一步一步地

向一個理想的治理者邁進，這才是一種健康的心態(tài)。

【自檢】

你認為一名理想的治理者應(yīng)具備什么素養(yǎng)？請在你認為對的項目前劃

□相信自己的部下能勝任其職。

□善于聽取不人的意見。

□時刻期望改革。

□處理咨詢題果斷。

□勇于承擔責任。

□持續(xù)學(xué)習新的治理理念。

多么期望你能夠在每個項目前劃“J”，因為這六項中的每一項差不多

上一名理想的治理者所應(yīng)具備的。然而，如果有些項目沒有劃“J”，也同

樣祝賀你，因為這些項目正是你需要改進的。

治理者的人性特質(zhì)

治理者是一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的成敗得失在專門大程度上取決于

治理者的水平。那么治理者應(yīng)該具備什么樣的人性特質(zhì)呢？

1.勞心者而非勞力者

所謂勞心者確實是運用聰慧發(fā)覺咨詢題，同時能夠深入分析咨詢題，

提出咨詢題解決方案的人。勞力者確實是憑借個人體力進行工作，較少用

大腦摸索的人。治理者是勞心而非勞力的人。

2.人才而非人手

企業(yè)的強弱要看各類人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，

而非人手。

3.治理而不是做官

主管是引導(dǎo)不人把情況做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不

是做官。有一個關(guān)于治理的定義是如此描述治理的：“治理確實是通過不人

的努力而完成任務(wù)。”因此，作為主管，并不是每件情況都要事必躬親。既

然不是當官就不能有那種所謂“官大學(xué)咨詢大”的心態(tài)，頭銜高并非一定

實力強。真正的好主管應(yīng)該實事求是。

4.既要“管”又要“理”的人

過去，大多數(shù)企業(yè)都屬于勞動力密集型企業(yè)，是人找事，人求事的時

代。而今差不多是技術(shù)、資金、信息與人才密集的時代，因此主管的角色

不再是過去那種高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的治理者，要

緊用理性和換位摸索的方式來治理職員。

5.負責整個團隊業(yè)績成敗的人

如果企業(yè)每個部門都有良好的業(yè)績，大伙兒會講主管領(lǐng)導(dǎo)有方。然而

在運算成敗得失時應(yīng)該用90：10的原則，也確實是講如果團隊出錯，應(yīng)該

是從上往下來追究，如果那個團隊有功，應(yīng)該是從下往上來獎勵。由此可

見，主管是負責整個團隊業(yè)績成敗的人。

6.綜合各方面關(guān)系的人

主管既要盡心盡力地領(lǐng)導(dǎo)部屬完成上級所交付的任務(wù)，又要設(shè)法爭取

老總的支持與信任，以便順利地完成任務(wù)。主管對上是老總的部屬，對下

是職員的主管，對平行單位的主管或幕僚人員又是同事關(guān)系。因此，主管

是一個綜合各方面關(guān)系的人。

治理者是一個行動導(dǎo)向者，專門需要做好口頭溝通工作。治理者工作

最大的危險確實是不夠深入。好的治理者不僅能夠使本部門取得高績效，

同時也能夠與人相處融洽。杰出的治理是一門藝術(shù)。

主管的類型

依據(jù)不同的分類方法，主管有不同的類型。

以頭銜來區(qū)分：行政首長、治理人員、督導(dǎo)人員。

以職位來區(qū)分：高級主管、中級主管、基層主管。

以層級來區(qū)分：第一層的主管、第二層的主管、第三層的主管。

以主管的表現(xiàn)來區(qū)分：唯命是從型、干預(yù)部屬型、專權(quán)獨斷型、壓

制部屬型、外科大夫型。

表1-1主管的類型

主管類型具體表現(xiàn)

強調(diào)絕對服從，對上面是忠心耿耿，而且毫不懷疑與抗拒，但

唯命是從型也絕可不能主動做事，一切聽從上級的指示，不求有功但求無

過。

好為人師，平常喜愛到處走動，指示部屬如何進行工作，表面

干預(yù)部屬型

上是關(guān)懷工作的進度，實則是期望部屬多向他請示，向他報告。

對部屬沒有信心，不情愿花時刻指導(dǎo)部屬，認為與其交給部屬

事必躬親型

還不如自己做，厭惡授權(quán)，事必躬親，可不能將成就跟部屬分

享。

頑固守舊、循規(guī)蹈矩，可怕部屬威逼他的地位。其標準的口頭

壓制部屬型禪確實是：“這些我們公司早就嘗試過，結(jié)果行不通，不做也罷

了?！?/p>

有明確的目標意識，且能注意到大環(huán)境與顧客需求的變化，做

外科大夫型

出綜合性的判定。主動主動地發(fā)覺咨詢題并解決咨詢題。

【自檢】

你是一名受歡迎的主管嗎？在符合你真實表現(xiàn)的項目前劃“J”。

□相信部屬的能力。

□工作有創(chuàng)意，不唯命是從。

□主動發(fā)覺咨詢題、解決咨詢題。

□勇于承擔責任。

□有明確的目標意識。

□能注意到大環(huán)境的變化。

□能注意到客戶需求的變化。

□重視情報并按照情報做綜合性的判定。

□喜愛摸索，情愿探討咨詢題的真象。

□能適時授權(quán)，調(diào)動部屬的工作熱情。

□情愿將成就與部屬分享。

□喜愛有創(chuàng)新精神的部屬。

確實期望你能夠在每項前的方框里劃上“J”，因為每一項差不多上一

個受歡迎的主管所具備的。然而，如果有些項未做選擇，也同樣祝賀你，

因為這些正是你需要改進的項目。

【本講總結(jié)】

作為治理者，你上有上司，下有部屬，中間還有你的平行單位的同僚。

上司對你有要求，下屬對你有期望，同時你還要處理好與平行單位的關(guān)系。

能夠講身為治理者的你處境“專門艱巨”，你將如何扮演那個復(fù)雜的角色？

如何樣才能做得更好？好好領(lǐng)會本講的知識，同時把它變成你自己的知識。

如果你做到了這一點，恭喜你！因為你差不多為向一名成功的主管邁出了

第一步。

【心得體會】

第2講主管的角色與功能、技能與涵養(yǎng)

【本講重點】

主管的角色與功能

主管的治理技巧與能力

主管的涵養(yǎng)

主管的角色與功能

主管是企業(yè)中享有榮譽的職位，也是企業(yè)中一樣職員所追求的地位象

征,I主管的角色I耘，以發(fā)揮該職位應(yīng)有的特定功能。

人際角色咨詢角色決策角色

求關(guān)系也日益復(fù)雜,因此主管所扮演的

分

解

角

傳發(fā)刖配談

聯(lián)媒?jīng)Q

資

系測播言新紛判薨來看，主管的角色能夠分為三類:

源

爭

者者若人者者者

者

一

圖2-主管的角色

表2-主管的角色

角色類型內(nèi)容

因為職務(wù)和地位的需要，主管必須執(zhí)行社交、法

律以及典禮儀式的任務(wù)，如主持部屬的婚禮，或

頭臉人物

者接待重要的客戶，這時他扮演著頭臉人物的角

人際角色

色。

領(lǐng)導(dǎo)者主管要給部屬明確的目標，鼓舞屬下的士氣以及

培養(yǎng)部屬做事的能力，并給予部屬應(yīng)有的獎懲。

主管要與各部門進行溝通與和諧，不管是他的上

聯(lián)系者級，依舊他的平行部門，主管都要與他們建立起

一個咨詢與溝通的渠道。

偵測者

傳播者

咨詢角色主管是一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，因此他要定期向他的上

發(fā)言人司講明那個部門的工作狀態(tài)，甚至他也要向訪客

做簡報。

主管負責一個部門的革新事宜，他隨時能發(fā)覺并

創(chuàng)新者

能把握住機會，制定創(chuàng)新打算書以及營運措施。

當他的部門跟其他部門之間發(fā)生沖突，或者屬下

解決紛

之間發(fā)生糾紛，或者單位里有重大危機時，他都

爭者

要挺身而出，負責解決咨詢題。

決策角色

主管要依靠先后順序分配部門的財務(wù)預(yù)算、重要

資源

的職務(wù)升遷及其個人時刻。對每位部屬都要做適

分配者

當?shù)膷徫话才?，使得部屬能夠人盡其才。

主管身負重任，負責與外界做決定性的談判，只

談判者

有主管才有那個權(quán)力與能力做這項工作。

主管的功能

主管的治理功能有五項：規(guī)劃、組織、用人、指揮、操縱。

表2-2主管的功能

功能目的要點

評估外界環(huán)境形勢的變化，分析哪些是機會，哪些

是威逼。

知己知彼百

規(guī)劃了解自己的強項與弱項。

戰(zhàn)不殆

建立整個部門的長期進展打算。

依據(jù)整體的目標制定部門的行動方針。

通過各種溝通與和諧，使主管與部屬之間能夠相互

配合、同心同德。

團隊合作建

組織建立整個團隊的共識。主管關(guān)于每一個部屬要充分

立共識

地了解，設(shè)法使部屬都能夠發(fā)揮他們的長處，以達

到分工合作的成效。

敢于授權(quán)。

知人善任人

用人用最合適的人，并不一定是最優(yōu)秀的人。

盡其才

培養(yǎng)部屬的工作成就感，激發(fā)部屬的最大潛能。

設(shè)法讓部屬之間建立一種共識。

建立共識培

指揮培養(yǎng)部屬的責任心和使命感，有了責任心和使命感，

養(yǎng)使命感

部屬才有勇于做事的抱負與當家做主的感受。

事先制定考核準則。

重點治理，定期評估。評估的標準要明確、具體，

盡可能量化。

追蹤考核確

操縱操縱的目的確實是要時時刻刻對其部屬實施機會教

保業(yè)績

育，吸取不人的教訓(xùn)，幸免重蹈覆轍。

主管的治理技巧與能力

主管的治理技巧

主管治理的技巧能夠分為四個方面：技術(shù)性的技巧、人際性的技巧、

概念性的技巧、診斷性的技巧。

表2-3主管的治理技巧

技巧表現(xiàn)使用比例最大

要有豐富的專業(yè)知識、關(guān)于專業(yè)咨詢題的分析能

技術(shù)性力。

基層治理者

的技巧要有專業(yè)功績、熟練的專業(yè)技術(shù)。技術(shù)越好，就越

能夠與他人和諧與合作。

用什么方式來對待上司、同事以及部屬，用什么方

式去了解這些人對他的看法。

人際性

人際性的技巧是一種時時刻刻自然顯露的表現(xiàn)，主中層治理者

的技巧

管的言行舉止對部屬都有不可言喻的阻礙，因此治

理本身確實是一種阻礙力。

能夠從企業(yè)的整體來看咨詢題。

概念性認清每個部門之間是否能夠緊密配合。

中高層治理者

的技巧企業(yè)能否跟業(yè)界、社會、政府等保持良好的關(guān)系，

這種關(guān)系能不能為那個企業(yè)所用。

分析企業(yè)經(jīng)營中的咨詢題，找到真正的癥結(jié)所在，

診斷性提出解決方案。

高層治理者

的技巧要求主管能夠洞悉先機、未雨綢繆，就能夠化危機

為轉(zhuǎn)機，最后變成良機。

提示

一位高層治理者在運用這四種技巧時應(yīng)該是比較平均的。而一

個中層治理者在這四項技巧里，運用人際性的技巧比例比較大，概

念性的技巧次之，對技術(shù)性與診斷性的技巧運用比較平均。但基層

的治理者運用技術(shù)性的技巧所占的比例比較大，其次是人際性的技

巧，再其次是概念性的技巧，最后是診斷性的技巧。也確實是講治

理層越高，診斷性技巧占的比例就越大。

主管的治理能力

當今社會，企業(yè)不進則退。新時代的治理者應(yīng)具備幾種專門能力：洞

悉力、敏銳力、遠視力、應(yīng)變力、集中力、忍耐力。

表2-4治理的能力表

能力定義內(nèi)容

從各個角度看咨詢題，能夠抓住咨詢題的核心。既見

提出正確的咨

洞悉力樹木，又見森林。

詢題

利用寶貴的資源，提出有效的解決方案。

面對面的溝通、連續(xù)性的培訓(xùn)、制造性的獎勵，以及

工作的保證都能夠顯示出強有力的企業(yè)文化。

敏銳力如何對待職員每一個強有力的企業(yè)文化都來自于治理層的敏銳力，

少了敏銳力，職員就會覺得缺乏干勁，不受重用，甚

至會覺得他是在被剝削。

綜合事實、數(shù)字、期望、妄圖、危險，以及機會而制

造出的以后世界。

遠視力開拓以后

只有把通過深思冥想的治理藝術(shù)運用到組織的反省

上，才能獲得對企業(yè)以及環(huán)境更深刻的了解。

能夠事先推測應(yīng)該注意的咨詢題。

應(yīng)變力預(yù)料變化如果你主動追求你預(yù)知之外的自身利益，那么你就無

法適應(yīng)各種變化。

組織內(nèi)部發(fā)生的每一件情況都會有助于或者危害到

你執(zhí)行的成功，集中力的核心確實是要使領(lǐng)導(dǎo)者把各

種可用的資源集中起來執(zhí)行。

集中力集中執(zhí)行

如何才能獲得集中力？第一必須取消缺乏重點的活

動，同時了解成功執(zhí)行的步驟，把你的時刻精力都放

在重點的地點。

一定要有超越不人的方法與行動。

忍耐力活在遠景里對企業(yè)有獻身精神。對公司的長期目標要深信不疑，

耐心地等待目標的實現(xiàn)。

提示

新時代的主管處于各種不同類型的組織內(nèi)，因此能夠按照實際情形

采取不同的組合方式運用這些技能。因此你在學(xué)習這些技能時必須記

?。簡慰磕骋环N技能是不能奏效的，因為每一種技能差不多上與其他技

能緊密結(jié)合、相輔相成的。

【自檢】

下面是一名優(yōu)秀的主管應(yīng)具有的治理能力，請在符合你的項目前劃

□對企業(yè)有獻身精神。

□對公司的長期目標要深信不疑。

□把各種可利用的資源集中起來。

□能夠事先推測應(yīng)該注意的咨詢題。

□具有開拓創(chuàng)新精神。

□對部屬進行制造性的獎勵。

□從各種角度去看咨詢題，能夠抓住咨詢題的核心。

□取消缺乏重點的活動。

□有超越不人的方法與行動。

□利用寶貴的資源，提出有效的解決方案。

如果你所有的項目前全劃“J"，證明你差不多是一名優(yōu)秀的主管了，

恭喜你！如果還有沒劃的，就連續(xù)努力吧！

主管的涵養(yǎng)

主管應(yīng)具備的涵養(yǎng)

主管應(yīng)當具備什么樣的涵養(yǎng)？我們能夠引用《孫子兵法》中的五個字:

智、信、仁、勇、嚴。

表2-5主管的涵養(yǎng)表

涵養(yǎng)內(nèi)容

智（聰慧）要有過人的聰慧，能做出正確的判定與合理的決策。

要言出必行，建立威信。要信任屬下，也確實是講用人不疑，

信（威信）

疑人不用，進而獲得部屬的信任。

要有仁德，待人要寬厚，要愛護和關(guān)懷部屬，關(guān)心部屬克服工

仁（仁德）

作與生活中的困難。

勇（勇敢）要有做事的勇氣，能下決斷，同時有魄力地執(zhí)行任務(wù)，不畏閑

言閑語或威逼利誘。

嚴（嚴明）要嚴守公司紀律，尊重公司制度，同時要賞罰分明。

主管涵養(yǎng)的兩方面

1.做人的涵養(yǎng)

永久要心存感恩。

做人要有氣度。

經(jīng)常頌揚不人。

將成績與部屬一起分享。

盡量滿足部下的合理需求。

練就能夠識不人、治理人的技巧。

要做到走動治理。

2.做事的態(tài)度

做事要有責任心，善始善終。

熱愛學(xué)習，有強烈的求知欲。

應(yīng)建立與公司榮辱與共的使命感。

要身先士卒，把握先機。

要有專家的風范。

【自檢】

你具備了下列哪些涵養(yǎng)？請在符合你的項目前劃“J”。為了提升你的

涵養(yǎng)，你會如何做？

□永久要心存感恩。

□做人要有氣度。

□經(jīng)常頌揚不人。

□將成績與部屬一起分享。

□盡量滿足部下的合理需求。

□練就能夠識不人、治理人的技巧。

□要做到走動治理。

□做事要有責任心，善始善終。

□熱愛學(xué)習，有強烈的求知欲。

□應(yīng)建立與公司榮辱與共的使命感。

□要身先士卒，把握先機。

□要有專家的風范。

我的涵養(yǎng)提升打算：

【本講總結(jié)】

作為一名成功的主管，不僅要準確地定位自己的角色，并充分發(fā)揮角

色應(yīng)有的功能，同時還應(yīng)該具備相應(yīng)的治理技巧、治理能力及涵養(yǎng)。期望

你通過本講的學(xué)習，能夠明確自己目前所處的狀態(tài)，并作出相應(yīng)的改進打

算。祝你早日成為上司心中的好部屬，部屬心中的好主管。

【心得體會】

第3講生產(chǎn)主管七大治理職能之一

----目標設(shè)定的能力

【本講重點】

目標治理的作用

設(shè)定個人目標的理由

組織推行目標治理的理由

目標治理的差不多原則

目標治理的應(yīng)用

【自檢】

在學(xué)習本講之前，先了解一下自己屬于哪種類型的主管？

主管的類型：

第一種類型：每天從早到晚被工作追得團團轉(zhuǎn)，為了處理這些棘手的

咨詢題，每天忙得焦頭爛額。

第二種類型：不肯專門賣力，工作能力看起來不錯，關(guān)于工作游刃有

余，每天的生活過得極為悠閑，一點也不緊張。

第三種類型：對自己的工作專門重視，努力地挖掘咨詢題，解決咨詢

題，而且執(zhí)著地達到自己預(yù)定的目標，這種熱忱會使他自發(fā)地挖掘工作，

而不是等待工作找上門來。

專家門診：

第一種類型的主管處于一種被動的狀態(tài)，經(jīng)常感到工作壓力專門大，

對所有的情況都采取保守的態(tài)度，如果長期處于這種狀態(tài)，他將心力交瘁。

第二種類型的主管盡管能夠應(yīng)對工作，卻沒有主動的目標，不愿同意

挑戰(zhàn)，他將隨著年齡的增長而喪失活力與自信，本身的素養(yǎng)也會每況愈下。

第三種類型的主管屬于幸福的一類，他能夠設(shè)定自己的目標，同時全

身心地投入，此乃人一輩子一大樂事，他對工作保持著愛好與熱忱，工作

即歡樂。

祝福語

期望你做第三種類型的主管：熱情執(zhí)著、主動投入、幸福歡樂。要領(lǐng)

是設(shè)定目標，迅速行動。

小小故事深深哲理

小故事

分析

第一個工人為敲磚而敲磚。第二個工人為養(yǎng)家而敲胸。第三個工人讓我們領(lǐng)

會到一種向往，因為他擁有一個崇高的目標：建一座雄壯神圣的教堂。他工作著

并歡樂著。

結(jié)論

當你擁有一個崇高的目標時，工作即是幸福。

目標治理是1954年由美國聞名的治理大師彼得?杜拉克倡導(dǎo)的。它要

求組織中的每一個人、每一個部門都要全力配合公司的總目標，關(guān)于份內(nèi)

的工作要自行設(shè)定目標，決定方針，編定制度，以最有效的方式達成，并

通過檢討、績效評核，將目標達成的情形以及尚待改善之處作為后續(xù)目標

設(shè)定的參考依據(jù)。

要整合一個企業(yè)內(nèi)個人與組織的目標，并不是一件容易的事，目標治

理技術(shù)確實是解決此類咨詢題的一種方法。

目標治理的作用

【事例】

專門多小孩早上不愛起床，如果大人對他講：“寶寶，起床了，起床了！“

他會不耐煩地講：“哎呀，厭惡，你讓我再睡一會兒吧?！比绻笕烁『?/p>

講：“寶寶，我們改日一大早到哪里去玩呀？”那個小小孩可能改日一大早

就起來了，他會講：“爸爸，你不是講要帶我去玩嗎？”

結(jié)論

世界上并沒有懶惰的人，只是因為沒有足夠吸引他的目標。

目標治理的五點作用：

提供參與治理的基點。

兼顧組織目標以及個人目標。

強化個人能力的開發(fā)。

能夠產(chǎn)生鼓舞作用。

評估組織與個人。

設(shè)定個人目標的理由

每個人、每個部門在不同的時期都要設(shè)定不同的工作目標作為挑戰(zhàn)的

方向，只有確定了工作目標，組織內(nèi)才能群策群力地行動起來。

設(shè)定個人目標的十個理由：

目標為你找出方向與目的。

目標使你可不能拖延怠惰。

目標有助于你集中執(zhí)行重點工作。

目標有助于你區(qū)分哪些是需要獲得關(guān)心的人。

目標有助于你節(jié)約時刻。

目標能夠讓你重視有效能的情況。

目標能夠使你測知自己的效率。

目標提供給你新目標基礎(chǔ)，有助于你連續(xù)努力。

目標使你樂在工作中。

目標使你有成就感。

組織推行目標治理的理由

【案例】

海爾什么緣故能夠成為國際化的大企業(yè)？其中的緣故之一確實是海爾

推行目標治理。海爾的治理模式稱為OEC,即每一個人在每一天關(guān)于每

一項工作都要日清日高，完成既定的目標，同時要更進一步。這確實是日

清日高的海爾理念。

企業(yè)什么緣故要推行目標治理？目標能夠改進公司經(jīng)營，目標治理能

夠把組織內(nèi)每個人的熱情調(diào)動起來。在日本，專門多企業(yè)專門強調(diào)組織活

力，讓每個人都能參與治理，激發(fā)職員的能力及工作意愿。進而把個人的

力量向公司的重點目標集中。

推行目標治理，公司的經(jīng)營者和治理者除了要革新觀念之外，更應(yīng)完

全地了解并執(zhí)行目標治理的功能。

組織推行目標治理的九個理由：

能夠發(fā)揮職員的潛能。

能夠激發(fā)團隊意識。

能夠加大危機意識。

能夠增進上下級之間的感情。

能夠排除本位意識。

能夠凸現(xiàn)咨詢題所在。

能夠提升組織效率。

能夠把握重點工作。

為了向目標挑戰(zhàn)，在職教育訓(xùn)練必須要認真執(zhí)行。

目標治理的差不多原則

1.期望原則

企業(yè)主管應(yīng)該清晰地設(shè)定長期或短期的目標，所設(shè)定的目標要通過努

力，通過行動才能夠達到，這確實是期望原則。所設(shè)定的目標必須是循序

漸進的，就如學(xué)生考試一樣，這次的成績是80分，下次他就應(yīng)該把目標設(shè)

定在85分，增加5分通過努力能夠達成。而且把那個層次提升以后就具有

挑戰(zhàn)性，因為一次增加3分或5分總是有機會接近100分的，如果一次目

標就定在100分，是不切實際的。

2.參與原則

公司經(jīng)營層的總目標是由治理層來執(zhí)行并予以達成的，具體任務(wù)必須

交給有關(guān)部門承擔，各個部門分擔了總目標，就能夠更好地達成總目標，

這確實是參與原則。

3.SMART原則

SMART是五個英語單詞的縮寫：

S代表Specific,意思是目標一定要明確具體。

M代表Measurable,意思是目標是能夠計量的。

A代表Attainable,意思是目標是能夠達到的。

R代表Reasonable,意思是目標是合理的。

T代表Timetable,意思是目標一定要有時刻性。

4.目標達成原則

目標達成的差不多原則有五個重點：

(1)授權(quán)原則：在目標執(zhí)行過程中應(yīng)該授予部屬適度的權(quán)力。

(2)協(xié)助原則：提供有關(guān)的咨詢服務(wù)，排除執(zhí)行目標的障礙。

(3)訓(xùn)練原則：自我訓(xùn)練或者訓(xùn)練部屬。

(4)操縱原則：操縱所投入的資源，不要造成白費。

(5)成果評判原則

公布原則：部屬自我評估，主管客觀評估。

公平原則：對事不對人。

共享原則：績效好是部屬的功勞；未達目標，主管應(yīng)負最后責任。

目標治理的應(yīng)用

目標治理的應(yīng)用始于20世紀50年代，迄今已有半個世紀的歷史。時

至今日，目標治理已演變成最有效的治理工具。企業(yè)內(nèi)每個階層、每個部

門、每個人都應(yīng)該具有目標意識，有了正確的目標指引，猶如前面有一盞

明燈，充滿了期望，充滿了挑戰(zhàn)。

彼得?杜拉克所倡導(dǎo)的目標治理是以人性治理理論為基礎(chǔ)的，因此在

實施過程中，總是有些成效不佳，因此在推行時應(yīng)加以靈活運用，才能取

得最佳成效。

【本講總結(jié)】

合理的目標是前進的航標和動力，設(shè)定明確的目標對組織與個人都專

門重要。目標治理是當今最有效的治理工具之一。推行目標治理，能夠激

發(fā)職員的潛能、團隊的合作意識，以及企業(yè)的核心競爭力。把握目標治理

的技巧會對你的工作大有益處。

【心得體會】

第4講生產(chǎn)主管七大治理職能之二

——咨詢題分析與改善治理的能力

【本講重點】

咨詢題的處理方法

咨詢題的分析手法

生產(chǎn)作業(yè)中的作業(yè)改善

治理確實是要改善，有了改善才能談治理。治理學(xué)中有一種科學(xué)的工

作方法叫做PDCA,確實是打算、執(zhí)行、檢查、行動的循環(huán)治理。PDCA對

我們的啟發(fā)確實是不停地改善，永無休止地追求完美。科學(xué)治理不再停留

于口號，而是能利用近代科學(xué)治理的改善技巧來進行實際的改善工作。

咨詢題的處理方法

敢于凸現(xiàn)咨詢題

每個企業(yè)都有自己的難處，在治理上也是如此。因此生產(chǎn)線上的治理

人員應(yīng)該運用企業(yè)的資金或者其他資源達成生產(chǎn)上的交期、品質(zhì)、效率、

成本的預(yù)定目標。一個企業(yè)或者一個部門最怕的確實是把咨詢題隱瞞。隱

瞞咨詢題而不凸現(xiàn)咨詢題，是生產(chǎn)治理中最危險的一件事。因為咨詢題未

能提出就沒有解決的機會。

咨詢題的處理方法

生產(chǎn)主管的思維一定要縝密，摸索咨詢題一定要抓住咨詢題的核心。

顯現(xiàn)咨詢題時需要判定是人為因素依舊非人為因素，是機器的緣故依舊方

法的緣故，是技術(shù)的緣故依舊材料的緣故。要做到判定準確，就需要把握

一些處理咨詢題的方法。

第三節(jié)處理方法

1.抓住事實

發(fā)覺咨詢題以后，第一要建立數(shù)據(jù)，做好統(tǒng)計分析，接著就要研究判

定咨詢題產(chǎn)生的緣故：是機器的緣故、方法的緣故、材料的緣故，依舊人

員的緣故。

2.解決方案

找到咨詢題產(chǎn)生的緣故，就要想方法解決咨詢題。主管應(yīng)該趕忙與有

關(guān)人員會商，是機器的咨詢題趕忙請技術(shù)單位修理機器，是材料的咨詢題

應(yīng)該找有關(guān)人員來處理。同時要分析解決方案的利弊，如何做會對生產(chǎn)有

利，如何做會更有效率。

3.咨詢題處置

確定了解決方案，就要組織有關(guān)人員采取處置措施，處置的原則是：

如何做會更好，如何做會降低成本，如何做會增加效益。

4.檢討結(jié)果

要對擬定的解決方案及處置措施加以追蹤考察。

【案例】

在日本，最有名的治理方式確實是豐田式的生產(chǎn)治理。豐田式的生產(chǎn)

治理確實是對咨詢題追根究底。咨詢題的解決一定要從根源上著手，盡管

消耗的時刻可能會專門長，然而成效卻是一勞永逸。

善于借助他人體會

解決咨詢題是一件專門消耗時刻又消耗體力的事，但躲開咨詢題卻極

為簡單。躲開咨詢題的方法確實是找理由、找借口，或者講“辦不到，不

可能二

解決咨詢題確實是要找方法。除了以上方法外，還要借助他人的體會。

借助他人體會有兩種：

請教專家。因為專家能夠從客觀的立場引導(dǎo)你找出解決的方案。

請教有體會的人。例如資深的主管、資深的職業(yè)經(jīng)理人和資深的職

員。

經(jīng)常解決困難的咨詢題，你就會積存豐富的治理體會，你的治理能力

就會越來越強，你就越有能力承擔更大的責任。

咨詢題的分析手法

常用的咨詢題分析手法有四種：

層不法

層不法是生產(chǎn)治理中最基礎(chǔ)的知識，也是最差不多的概念。層不法確

實是按照不同的需要把多種多樣的資料分成不同的類不加以統(tǒng)計，使之方

便以后的分析。

【案例】

某公司某個月職員請假率偏高，達到10%,應(yīng)用層不法統(tǒng)計:這家公司

的營業(yè)科50人，缺勤4人，缺勤率8%；財務(wù)科25人，缺勤2人，缺勤率

8%；總務(wù)科25人，缺勤2人，缺勤率8%；技術(shù)科40人，缺勤5人，缺

勤率12.5%；品管科50人，缺勤6人，缺勤率12%；生產(chǎn)科200人，缺勤

20人，缺勤率10%o

每一個科室都有人缺勤：營業(yè)科缺勤4人，財務(wù)科缺勤2人，總務(wù)科2

人，技術(shù)科5人，品管科6人，生產(chǎn)科20人，也確實是講該月份整個公司

有39人缺勤。公司的總?cè)藬?shù)是390人，因此總?cè)鼻诼适?0%,這是由第一

個層不法算出來的。在第二個層不上，營業(yè)科總?cè)藬?shù)50人，有4人缺勤，

缺勤率8%,但在整個公司里面占的比例是10%,財務(wù)科占5%,總務(wù)科也

占5%,技術(shù)科13%,品管科16%,生產(chǎn)科51%,加起來確實是100%。

由上能夠得出

(1)這家公司缺勤率為10%O

(2)每個部門的缺勤率。

(3)每個部門缺勤人數(shù)在整個公司里所占的比例。

表4-1層不法統(tǒng)計表

營業(yè)科財務(wù)科總務(wù)科技術(shù)科品管科生產(chǎn)科合計

總?cè)藬?shù)5025254050200390

缺人數(shù)422562039

缺勤率8%8%8%12.50%12%10%10%

占比率10%5%5%13%16%51%100%

柏拉圖法

按照缺勤人數(shù)所占的比例順位，生產(chǎn)科第一位，品管科第二位，技術(shù)

科第三位，營業(yè)科第四，第五是財務(wù)科和總務(wù)科。用柏拉圖法能夠運算出

哪個部門顯現(xiàn)的咨詢題比例值最大。

表4-2柏拉圖法統(tǒng)計表

生產(chǎn)科品管科技術(shù)科營業(yè)科財務(wù)科總務(wù)科合計

總?cè)藬?shù)2005040502525390

缺人數(shù)206542239

缺勤率10%12%12.50%8%8%8%10%

占比率51%16%13%10%5%5%100%

順位123455

5W2H法

分析咨詢題不只讓你跳出日常治理的漩渦，還能夠讓你的工作更具挑

戰(zhàn)性，能夠累積更多的體會。5W2H法是一種通用的分析手法，它的具體

內(nèi)容是：

WHY,為何。為何有必要？能夠省嗎？為何如此做？能夠簡化嗎？

有其他的方法代替嗎？這些差不多上緣故的咨詢題。

WHAT,何事。做些什么？要預(yù)備什么？什么事會造成障礙？這些

差不多上對象的咨詢題。

WHERE,何處。在何處進行最好？配合的工作在何處最好？這些

差不多上地點的咨詢題。

WHEN,何時。何時開始？何時完成？這些差不多上時刻的咨詢題。

WHO,何人。由誰去做，一個人做或是一個團體？由誰來配合？由

誰來操縱？這些差不多上人員的咨詢題。

HOW,如何。如何做，如何預(yù)備工作。這是方法的咨詢題。

HOWMUCH,多少成本。這是成本的咨詢題。

魚骨圖法

魚骨圖，又稱為要因分析圖，確實是將造成某項結(jié)果的眾多緣故以系

統(tǒng)的方式圖解，因其圖形像魚骨，因此稱為魚骨圖。第一提出那個概念的

是日本聞名的品管權(quán)威石川西博士，因此魚骨圖又稱為石川圖。魚骨圖能

夠用在治理及工程改善的各個時期，專門是在處理咨詢題的初期，這種圖

形在近代治理及工程上應(yīng)用專門廣，成效也專門好，是一種既簡單又有用

的治理工具。

，/1_)2_trf?—?■—f/一，-i--A?>—

----------------------------------------特性

圖4-1魚骨圖的第一程序示意圖

第一程序：確定要探討的特性

第二程序：找出大方向的緣故

在下面的魚骨圖上能夠看出，中軸線以上分出兩個叉，中軸線以下分

出兩個叉，就仿佛魚骨頭。從這些分叉里能夠找出大方向的緣故，大方向

的緣故通常用四個M表示：

①第一個緣故叫做Material,材料。

圖4-2魚骨圖的第二程序示意圖

第三程序：找出大緣故形成的小緣故

前面提到大緣故有材料、機器、人、方法。如果是材料咨詢題，那么

是主件的咨詢題依舊配件的咨詢題？如果是機器咨詢題，那么是組裝機的

咨詢題依舊分裝機的咨詢題？是機器主件的咨詢題依舊機器零附件的咨詢

題？如果是人的咨詢題，是因為人軀體不行？依舊因為他是新進職員？或

是從不的部門剛剛調(diào)進來？最后確實是方法的咨詢題，如是新手可能確實

不良的結(jié)果。這些差不多上運用魚骨圖法

圖4-3魚骨圖的第三程序示意圖

第四程序：逐步過濾圈出緣故

魚骨圖集科學(xué)方法及專業(yè)體會于一體，使用這種方法需要配合有關(guān)的

專業(yè)人員，才能達到目的。如果是機械咨詢題，就必須找專業(yè)的技術(shù)人員

來解決，是人的咨詢題確實是主管的教誨咨詢題、培訓(xùn)咨詢題。用魚骨圖

法進行分析，咨詢題就能夠迎刃而解。

改善手法

解決咨詢題里面最要緊的確實是預(yù)防咨詢題，任何咨詢題的產(chǎn)生差不

多上有緣故的，剛才我們所講的魚骨圖法提供了一個便利的工具來分析咨

詢題的緣故，專門關(guān)于建立咨詢題意識的初期專門有效，后續(xù)的計策往往

會配合一些有效體會的人進行，就會更有成效。

我們要完全排除咨詢題的緣故，并將解決的方法予以制度化，在日常

中加以操縱，才能夠預(yù)防咨詢題再發(fā)生。

發(fā)覺咨詢題加以解決并采取措施，防止咨詢題再發(fā)生確實是生產(chǎn)線上

治理人員重要的工作，我們用的這些方法確實是去改善工作。

生產(chǎn)作業(yè)中的作業(yè)改善

作為現(xiàn)代的治理者，需要具備科學(xué)的改善技巧，才能夠成為一個愉快

的生產(chǎn)治理者。因此，改善工作僅僅依靠體會是無法跟上時代的，必須運

用先進的改善方法。

上述的改善技法不僅僅用于生產(chǎn)業(yè)，專門多先進國家的服務(wù)業(yè)、金融

業(yè)也在用這些方法進行改善，均獲得了良好的成效。一個優(yōu)秀的生產(chǎn)主管,

第一要樹立改善的意識，現(xiàn)有的作業(yè)改善方法絕對不是最好的，也確實是

講每件工作均有它的改善空間。針對特定的項目進行專案改善，應(yīng)該留存

完整的記錄，制成作業(yè)改善報告書。

【自檢】

往常你是如何分析部門面臨的咨詢題？從現(xiàn)在開始，你又會如何樣分

析部門面臨的咨詢題？

我從前的做法:現(xiàn)在我將如此做:

【本講總結(jié)】

關(guān)于企業(yè)來講，一味地隱瞞咨詢題而不凸現(xiàn)咨詢題將是一件專門危險

的情況。一個企業(yè)要想保持旺盛的生命力，必須敢于凸現(xiàn)咨詢題，進而設(shè)

法解決咨詢題。

如何解決咨詢題也是一件棘手的情況。如果解決咨詢題的方法不當，

則會適得其反；如果解決咨詢題的方法得當，則會事半功倍。

【心得體會】

第5講生產(chǎn)主管七大治理職能之三

——組織與授權(quán)的能力

【本講重點】

組織的能力

授權(quán)的能力

組織的能力

美國鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)講過：你把我的資產(chǎn)拿走，但你只要把人留

下，五年之內(nèi)我就能夠使一切復(fù)原舊觀?？突ナ乐螅哪贡嫌?/p>

一句留史千古的至理名言。

把才智比自己高的人當作部屬，了解并與他們一起工作的人在此長

眠。

——卡耐基墓志銘

企業(yè)始于人，止于人，企業(yè)所有的活動差不多上由人來操作的。企業(yè)

的關(guān)鍵就在于人，因此各個階層的主管人員必須重視人。對人才的重視體

現(xiàn)在五個方面：

知人。確實是要去了解不人。

選人。確實是選擇合適的人才。

育人。確實是培養(yǎng)屬下。

用人。確實是知人善任。

安人。確實是讓屬下能夠安于工作，勤于工作，樂于工作。

【自檢】

下面的項目中，哪些是你選人經(jīng)常用的咨詢話方式？請劃“J”。

□請咨詢你為何會喜愛本公司的工作？

□在你從事過的工作中，你認為你最喜愛的或者最有成就的是什么？

□你最大的優(yōu)點是什么？你認為你有什么缺點？

□可不能夠談一談你為何離開你往常的那個工作單位？

□你在業(yè)余時刻有哪些愛好愛好？

□你認為一個好的主管應(yīng)是什么樣的人，壞的主管又是如何樣的人？

□可不能夠談一談你的專長，或者你今后最喜愛的工作？

□你如何衡量你的工作成果？

□你對公司聘用你有沒有信心？

□你對你的工資中意嗎？

□你關(guān)于本公司還有哪些情況需要了解呢？

期望你選的項目越多越好。如果選了五個以上，講明你已具備了一定

的溝通技巧；如果全選，講明你已把握了熟練的溝通技巧。

授權(quán)的能力

美國前國務(wù)卿基辛格曾經(jīng)講過：“一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者最要緊的能力確實

是做好他必須做的工作，其余借助有效的授權(quán)來完成?！?/p>

的確，明白得授權(quán)的技巧，不但能夠讓主管有充裕的時刻來分析、處

理咨詢題，改善工作，更重要的是能夠培養(yǎng)被授權(quán)者的工作能力。能力、

責任、權(quán)力三者之間應(yīng)該建立一種平穩(wěn)關(guān)系。主管應(yīng)給予部屬適度的權(quán)力，

部屬借助授權(quán)能夠提升工作能力。

授權(quán)的意義

被授權(quán)者直截了當執(zhí)行工作，所做的處置易于收到成效。

能夠加重被授權(quán)者的責任，并提升他的工作欲望。

能夠減少主管精力上以及時刻上的重疊白費。

授權(quán)的原則

授權(quán)以后，主管要負最后的責任。

被授權(quán)者要能達到執(zhí)行授權(quán)工作的能力與品行。

授權(quán)必須明確職責范疇及權(quán)限。

要做有效的監(jiān)督，以制約濫用職權(quán)的行為。

設(shè)定績效標準。

制訂操縱系統(tǒng)。

對授權(quán)者應(yīng)該給予職前訓(xùn)練以及協(xié)助。

【案例】

某工廠起初職員才幾個人，歷經(jīng)了十多年，工廠慢慢地擴大，機器設(shè)

備也隨之更新，然而老總能夠休息的時刻逐步減少，大大小小的情況必須

找老總才能解決，廠內(nèi)的其他干部往往起不了作用。直到有一天這位老總

病倒住進了醫(yī)院。起初大伙兒都專門擔憂：老總不在，廠里面確信會顯現(xiàn)

專門多咨詢題。一個月以后，老總回來上班，發(fā)覺一切都專門好。從此，

老總改變了自己的經(jīng)營理念，除了政策上的決策外，其余的權(quán)力逐步地下

放給各層級的主管，諸如用人權(quán)、考核權(quán)、財務(wù)權(quán)、產(chǎn)品的決定權(quán)。這家

工廠的規(guī)模也隨之變得更大。

授權(quán)的要訣

授權(quán)是企業(yè)主管最重要的一種能力，沒有授權(quán)就談不上治理。一樣人

深知授權(quán)的重要性，但專門少有人能把這項工作做得圓滿。通常的缺陷是

未能把權(quán)力和責任同時授予，也確實是講部屬只有責任而沒有權(quán)力，這使

得企業(yè)主管在處理部屬的請示上白費了專門多時刻，而執(zhí)行工作的人員卻

因為處處不敢做決定喪失了商機，或者處處濫用權(quán)力，造成了嚴峻的后果。

授權(quán)不僅是一門科學(xué)，而且是一門藝術(shù)。

授權(quán)的訣竅

選出可授權(quán)的工作。

定出授權(quán)的范疇。

選擇被授權(quán)的人。

培養(yǎng)、協(xié)助被授權(quán)的人。

利用日常治理的方法，保持操縱，各就其位，各司其職。

【本講總結(jié)】

授權(quán)不僅是一門科學(xué)，而且是一門藝術(shù)。關(guān)于企業(yè)主管來講，明白得

如何授權(quán)，不僅能夠使其有充裕的時刻來分析、處理咨詢題，改善工作，

更重要的是能夠培養(yǎng)被授權(quán)者的工作能力。

而部屬通過主管的授權(quán)，能夠獲得提升工作能力的機會，也正是因為

部屬工作能力的提升，他才能夠逐步被給予更大的責任。

能夠講擅用授權(quán)關(guān)于企業(yè)主管及其部屬是一件雙贏的事。

【心得體會】

第6講生產(chǎn)主管七大治理職能之四

——傳達與溝通的能力

【本講重點】

傳達的能力

溝通的能力

傳達的能力

主管對下屬傳達指示時，必須將指示內(nèi)容的動機及要點一并讓下屬明

白。告訴動機是傳達的關(guān)鍵。

傳達的五個要領(lǐng)：

(1)必須告訴下屬工作目的、工作意圖、工作范疇、日期，讓下屬明白

什么緣故要做這項工作，以及工作的重要性，最終的目的就在于主管與下

屬能夠?qū)ぷ鞯臓顩r達成共識。

(2)必須告訴下屬將任務(wù)交給他的緣故，同時明確地指出對下屬所抱的

期待。年輕下屬的自尊心比較強，因此專門需要上司對他的認同與確信。

(3)必須考慮下屬的工作能力以及下屬的體會、性格、年齡等因素，才

能決定給予其發(fā)揮的空間。下屬總是期望在工作上能得到自由地發(fā)揮，在

執(zhí)行上能獲得較大的自主權(quán)。

(4)要以簡單、明了的方式下達你的指示。指示的內(nèi)容必須完整清晰，

不管是誰聽了都可不能產(chǎn)生疑咨詢，才是最正確的指示方式。簡單明了的

指示一樣包括以下要素：什么人、什么事、什么時刻、什么地點、如何做。

(5)下達較為復(fù)雜的命令、指示時，最好讓下屬做筆記、重述命令，或

者讓下屬發(fā)咨詢，確認他們的了解程度。此外主管也能夠在紙上寫下這些

復(fù)雜的工作命令，讓每位下屬都能看得明白。

溝通的能力

企業(yè)就像一部大機器，良好的溝通就像是潤滑劑，使企業(yè)這部大機器

能夠快速地運轉(zhuǎn)。主管跟部屬之間，如果缺少良好的溝通，輕則士氣低下,

重則效率降低，甚至相互之間會產(chǎn)