Nzgexx集團(tuán)財務(wù)管理

Nzgexx集團(tuán)財務(wù)管理

---泰戈?duì)?/p>

名目

加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)治理的新思路...........................................2

集團(tuán)財務(wù)治理模式設(shè)計...............................................6

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法............................13

燃?xì)饧瘓F(tuán)財務(wù)治理創(chuàng)新一一財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化............................16

先統(tǒng)一財務(wù)治理大江集團(tuán)整合之路........................................................20

集團(tuán)財務(wù)的救贖....................................................23

如何建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)操縱體系......................................27

建一個企業(yè)資金護(hù)欄................................................28

試論國有集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)治理........................................33

集團(tuán)公司的集中財務(wù)治理............................................35

安徽大學(xué)后勤服務(wù)集團(tuán)打算財務(wù)治理暫行方法..........................36

網(wǎng)絡(luò)財務(wù)一一集團(tuán)企業(yè)財務(wù)治理的新方向..............................41

試論集團(tuán)公司的財務(wù)治理............................................44

麗珠集團(tuán)財務(wù)治理工作淺析..........................................48

結(jié)算中心一一集團(tuán)式資金治理的好幫手................................50

集中財務(wù)治理的理由................................................52

榮事達(dá)集團(tuán)的財務(wù)治理..............................................59

論企業(yè)財務(wù)治理環(huán)境與會計網(wǎng)絡(luò)化....................................63

加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)治理的新思路

漢道咨詢姚永存

一方面，傳統(tǒng)財務(wù)治理模式與運(yùn)作方式已難以適應(yīng)市場和經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的需求，靠規(guī)范和制

度進(jìn)行財務(wù)治理也顯得力不從心，另一方面，信息化治理的理念和方法日趨成熟，如何利用

信息手段加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)治理差不多成為專門多企業(yè)的重點(diǎn)考慮，也許有人說：實(shí)施一套集團(tuán)

財務(wù)治理系統(tǒng)不就解決問題了嗎？企業(yè)的治理特點(diǎn)各有千秋，不同的應(yīng)用系統(tǒng)也各有所長，

如何進(jìn)行有效的融合，筆者談?wù)勛约憾嗄暝谧稍兒蛯?shí)施中積存的一些感受。

第一就國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)普遍存在的治理模式和治理體系存在的問題做一些分析。

1.1.集團(tuán)財務(wù)定位模糊：企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝的時代，戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)展的需要，也

是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國際化的需要。通過對一些集團(tuán)企業(yè)的

投資現(xiàn)狀分析，發(fā)覺專門多集團(tuán)企業(yè)缺少對所涉足行業(yè)細(xì)致的分析，缺少清晰的實(shí)

施原那么，缺少保證戰(zhàn)略實(shí)施的連續(xù)性和一貫性，缺乏常設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和

分析機(jī)構(gòu)，缺少長遠(yuǎn)的考慮，不符合企業(yè)長期有效的進(jìn)展需要，導(dǎo)致許多投資不能

形成企業(yè)新的增長點(diǎn)。許多集團(tuán)的財務(wù)部門仍舊是核算型，或資金的粗放治理型，

這種定位本身就無法與決策進(jìn)行專門好的匹配。

2.2.企業(yè)治理模式落后，機(jī)構(gòu)重疊，效益低下：集團(tuán)職能部門存在互相推委、扯皮

的現(xiàn)象，部門副職較多，而應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，阻

礙企業(yè)業(yè)績的提升。沒有科學(xué)的組織治理架構(gòu)，部門間權(quán)責(zé)關(guān)系不清，統(tǒng)計來源和

口徑不一致，缺少有效的信息溝通，對市場的響應(yīng)速度偏慢，無形中形成了企業(yè)的

競爭能力的降低。沒有統(tǒng)一的治理規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)隨意性較強(qiáng)，問題的解決表達(dá)在領(lǐng)導(dǎo)

者臨時的確定，缺少系統(tǒng)依據(jù)，容易形成風(fēng)險。

3.3.產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，資源白費(fèi)嚴(yán)峻：母公司與子公司、子公司與子公

司之間沒有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，嚴(yán)峻制約了企業(yè)財務(wù)治理的規(guī)范和對經(jīng)營現(xiàn)狀的分析,

也制約了企業(yè)綜合贏利能力的分析。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，集團(tuán)內(nèi)各公司缺少應(yīng)有的法

人治理結(jié)構(gòu)。資源白費(fèi)嚴(yán)峻，財務(wù)治理手段落后，沒有建立有效的核算體系，對企

業(yè)進(jìn)展形成制約。

4.4.資金治理散亂，預(yù)算治理困難：相當(dāng)多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和操

縱，隨意性大，使用紛亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平穩(wěn)；有的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算治理

制度，預(yù)算不切合實(shí)際，指標(biāo)操縱不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的計量

標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。

從上面的分析能夠看出，集團(tuán)財務(wù)的治理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一套財務(wù)軟件能夠解決，利用信息手

段的前提，確實(shí)是要在財務(wù)治理模式和治理體系上做文章。

其次來看集團(tuán)財務(wù)的治理思路和重點(diǎn)〔如以下圖所示）。

價值體系

決策層資金操縱

操縱層預(yù)算治理績效治理分析評判

核算層總帳應(yīng)收款應(yīng)對款固定資成本費(fèi)

流程體系

集團(tuán)財務(wù)治理的目的一定是圍繞價值最大化，準(zhǔn)確的說是為了股東價值最大化，勢必a

價值體系和流程體系共同作用，能夠?qū)⒓瘓F(tuán)財務(wù)治理分為三個層面考慮：

財務(wù)核算層面：總帳、應(yīng)對款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用

財務(wù)操縱層面：預(yù)算治理、績效治理、分析評判

財務(wù)決策層面：資金操縱（籌資治理、投資治理、風(fēng)險治理）

在那個指導(dǎo)思想下，建立財務(wù)治理體系，強(qiáng)化集團(tuán)財務(wù)的監(jiān)控職能和實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的流程

治理才能成為現(xiàn)實(shí)。集團(tuán)財務(wù)治理體系，應(yīng)建立在完善信息化的標(biāo)準(zhǔn)化治理的基礎(chǔ)之上，假

如沒有信息化的標(biāo)準(zhǔn)化治理，大量的數(shù)據(jù)就無法正常流淌，就會導(dǎo)致''信息孤島”的產(chǎn)生；

假如沒有規(guī)范的、統(tǒng)一口徑的會計科目的設(shè)置，就無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯總，更談不上財務(wù)數(shù)據(jù)

的分析和監(jiān)控，更無法為企業(yè)的決策層提供決策依據(jù)等等。因此，集團(tuán)財務(wù)治理應(yīng)實(shí)現(xiàn)制度

化、程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息治理。治理中一切指令，凡是符合授權(quán)、符合程序的，

就應(yīng)暢通無阻。建筑一個''事事有人審，處處可監(jiān)控'’的環(huán)境。集團(tuán)財務(wù)便可借助信息技術(shù)

和系統(tǒng)提供的功能，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨帳套的財務(wù)數(shù)據(jù)分析、財務(wù)狀況的監(jiān)督和審計，對關(guān)鍵

的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。集團(tuán)財務(wù)治理體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門構(gòu)

成、人員編制、職責(zé)范疇、績效考核等。

集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須依靠企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的需要。為增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力，激

發(fā)職員的積極性，實(shí)現(xiàn)治理的協(xié)同與信息的共享而設(shè)置。我們依照集團(tuán)財務(wù)治理差不多模型

的核算層為主體，推導(dǎo)出集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，如：

在集團(tuán)財務(wù)治理架構(gòu)的背后，需要明確如下要點(diǎn)：

1.1.各財務(wù)部門之間隸屬關(guān)系：各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部、各產(chǎn)業(yè)下屬財務(wù)部及直屬相關(guān)財務(wù)

部門，都隸屬于集團(tuán)財務(wù)治理；

2.2.各財務(wù)部門要緊業(yè)務(wù)：集團(tuán)財務(wù)部要緊對集團(tuán)直屬各財務(wù)部門、各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部

進(jìn)行治理。并對集團(tuán)財務(wù)各部門的相關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行治理運(yùn)作及分析和監(jiān)控。

各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部，要緊對各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)銷售等活動進(jìn)行核算、治理分析，并治理各產(chǎn)

業(yè)銷售中心財務(wù)。

3.3.各財務(wù)部門構(gòu)成、編制、職責(zé)

預(yù)算治理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預(yù)算治理，往往滯后、不準(zhǔn)確而成為形

式，治理規(guī)范如何樣能夠長期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算治

理將擔(dān)當(dāng)重要作用，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算治理，也將成為企業(yè)的財務(wù)治理重點(diǎn)。集團(tuán)財務(wù)核算體系,

應(yīng)建立在一個高效率的預(yù)算操縱體系的基礎(chǔ)之上。從強(qiáng)化資金操縱入手，加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的

監(jiān)控。在加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算治理，合理地籌集和使用資金，確保資金占

用和資金成本最低。預(yù)確實(shí)是打算工作的成果，它既是決策的具體化，又是操縱生產(chǎn)經(jīng)營活

動的依據(jù)。集團(tuán)財務(wù)預(yù)算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務(wù)治理為樞

紐的預(yù)算操縱體系。一方面要對下屬單位的預(yù)算進(jìn)行實(shí)時操縱，另一方面要能及時對預(yù)算數(shù)

據(jù)進(jìn)行匯總和分析。

預(yù)算一經(jīng)確定，治理工作便進(jìn)入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為操縱。財務(wù)操縱和財務(wù)預(yù)

算又有著緊密的聯(lián)系，預(yù)確實(shí)是操縱的重要依據(jù)，操縱是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機(jī)的聯(lián)系

構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)治理循環(huán)。企業(yè)財務(wù)治理循環(huán)的流程如下：

財務(wù)治理循環(huán)是從制定財務(wù)決策開始，依照打算期內(nèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動擬訂的具

體數(shù)據(jù)，制定的預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)。對企業(yè)實(shí)際的資金循環(huán)和資金的周轉(zhuǎn)進(jìn)行記錄，依照變化了的

實(shí)際情形運(yùn)算出應(yīng)該達(dá)到的工作水平，對標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際數(shù)額進(jìn)行對比、分析與調(diào)查產(chǎn)生具體的

緣故。依照產(chǎn)生問題的緣故采取行動，糾正偏差。依照差異及其產(chǎn)生的緣故，對執(zhí)行人的業(yè)

績進(jìn)行評判和考核。進(jìn)行獎懲，以鼓舞其工作的熱情。在鼓舞和采取行動之后，經(jīng)濟(jì)活動發(fā)

生了變化，再依照新的經(jīng)濟(jì)活動狀態(tài)重新推測，為下一步?jīng)Q策提供依據(jù)。

有了清晰的集團(tuán)財務(wù)治理模式和治理體系，從而設(shè)計合理的治理流程和組織架構(gòu)，最后

將治理規(guī)范納入信息化治理過程之中，才能真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的信息化治理。

集團(tuán)財務(wù)治理模式設(shè)計

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速進(jìn)展以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，人類社會從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)

入了當(dāng)前的知識經(jīng)濟(jì)時代。為了適應(yīng)時代進(jìn)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理模式也正在猛烈的

變革之中。為了設(shè)計出適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與進(jìn)展需要的集團(tuán)財務(wù)治理模式，需要第一認(rèn)清

當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理存在的問題。

一、集團(tuán)公司財務(wù)治理現(xiàn)狀

在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的興衰成敗在專門大程度上取決于集團(tuán)的治理，而財務(wù)

治理又是企業(yè)治理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的阻礙，我國集團(tuán)公司財務(wù)治理的水平

不容樂觀。

1、集團(tuán)公司財務(wù)治理觀念落后，缺乏科學(xué)性。

市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和《企業(yè)財務(wù)通那么》的頒布實(shí)施,集團(tuán)公司面臨著一個全新的

財務(wù)治理環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，集團(tuán)財務(wù)人員的觀念比

較滯后，尚未建立起諸如時刻價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)治理的概念。這

一切反映在財務(wù)治理目標(biāo)上，確實(shí)是未能確立起成本操縱與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財

務(wù)治理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本

結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險酬勞，不分析現(xiàn)金流量。

2、集團(tuán)公司財務(wù)治理各自為政，缺乏一體性。

目前，許多集團(tuán)公司在財務(wù)治理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體

進(jìn)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局

部利益''最大化"，損害了集團(tuán)的整體利益。這些表達(dá)在投資上，便是整個集團(tuán)的投資規(guī)模

失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；表達(dá)在籌資上，便是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)

部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種

缺乏一體化的財務(wù)治理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐

帶一資金紐帶放松，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的

發(fā)揮。

3、集團(tuán)公司財務(wù)治理不講配合，缺乏全面性。

在舊體制下，人們形成了財務(wù)治理無足輕重的觀念，集團(tuán)財務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且

人輕言微，同時，其他職能部門的治理人員對財務(wù)治理也知之甚少，甚至漠不關(guān)懷，難以與

財務(wù)人員配合默契。這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)治理勢必難以進(jìn)行。

4、集團(tuán)公司財務(wù)治理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性。

從目前的情形來看，有些集團(tuán)的財務(wù)治理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中操縱。事

中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進(jìn)行，事中操縱流于空談。至于事后分析，雖基于年終考

核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性

也頗受阻礙。既然事前預(yù)算無從談起，事中操縱甚為薄弱，事后分析未必有效，那么下屬企

業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)治理的視野,游離于核心企業(yè)的財務(wù)操縱之

夕卜。

5、集團(tuán)公司財務(wù)治理監(jiān)管不利，缺乏力度。

新的財會制度實(shí)施以來，從總體上看，差不多上達(dá)到了預(yù)期的成效。但由于集團(tuán)會計核

算失真、財務(wù)治理紛亂，專門是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量

流失，其要緊緣故是：

??會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。

??少數(shù)財會人員素養(yǎng)差，既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)

領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點(diǎn)子。

??放權(quán)過多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)益不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失。

??新的財會制度建立的基礎(chǔ)不牢靠，在經(jīng)濟(jì)生活中產(chǎn)生副面阻礙。新的財會制度建

立的環(huán)境是:一是在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制尚未建立的情形下就建立了市場經(jīng)濟(jì)條件下

的財會制度。二是為了盡快與國際接軌，使新財務(wù)制度與西方財會制度在模式上差不多

一致。西方財會制度是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎(chǔ)上的，而我國是以生產(chǎn)資料公有制

為主體的多種所有制經(jīng)濟(jì)成分并存的所有制結(jié)構(gòu)，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨糕。

??下屬企業(yè)法人代表的權(quán)益過大，約束機(jī)制沒有形成。

??法規(guī)不完善，不配套，''會計法"難以貫徹執(zhí)行。

6、集團(tuán)公司財務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營風(fēng)險無法有效操縱。

由于各種緣故，企業(yè)治理者通過一些方式對會計報表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使

會計報表的真實(shí)性受到阻礙，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效操縱。比如：通過以下幾種方式能

夠阻礙利潤表的真實(shí)信息：

??好消息和壞消息區(qū)別對待。比如通過將好消息列示在經(jīng)常項(xiàng)目，而將壞消息作為

非經(jīng)常項(xiàng)目，從而為財務(wù)報表分析設(shè)置了一定的障礙。

??熨平收益。有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作

高，而在收益比較高的年份將它做低。

??一次性虧損確認(rèn)。有的治理者認(rèn)為與其年年虧損，不如一次把今后可能的缺失全

部列出來，以使今后的收益情形比較好看。這種做法在許多上市公司中專門常見。

??變更會計方法。會計方法的變更盡管不阻礙企業(yè)的現(xiàn)金流，但必定會對資產(chǎn)負(fù)債

表和損益表產(chǎn)生阻礙。

??成本核算方法的阻礙。財務(wù)報表除受會計方法的阻礙之外，還受成本會計方法的

阻礙。

另外，通過對資產(chǎn)負(fù)債表中有些會計準(zhǔn)那么中沒要求項(xiàng)目的選列和資產(chǎn)負(fù)債計量標(biāo)準(zhǔn)的

不同選取，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的作用會受到阻礙。

同樣，通過對現(xiàn)金流分類標(biāo)準(zhǔn)、投資活動的劃分等作一些變動，從而阻礙現(xiàn)金流各項(xiàng)所

占的比列。

以上這些問題，在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，其負(fù)面阻礙還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，

就可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入逆境，甚至面臨崩潰的危險。

為了解決這些問題，就必須要重新設(shè)計企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競爭環(huán)

境的變化。

二、集團(tuán)財務(wù)治理模式設(shè)計的原那么

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)依照自身進(jìn)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀

環(huán)境和市場競爭環(huán)境，能夠從以下幾個方面對集團(tuán)的財務(wù)治理模式進(jìn)行調(diào)整。

1、集團(tuán)公司財務(wù)治理的組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一樣分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是

全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團(tuán)的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)依照企業(yè)集團(tuán)組建

的不同情形和集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)來建立。

集團(tuán)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團(tuán)公司的進(jìn)展是以一個主體公司（企

業(yè)）的進(jìn)展為核心的，集團(tuán)公司的各個職能部門將依付于主體公司的各個職能相同的治理部

門，這時主體企業(yè)的財務(wù)部既使主體企業(yè)的財務(wù)治理部，又是集團(tuán)公司的財務(wù)部。二是集團(tuán)

公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團(tuán)的財務(wù)部門要重新設(shè)置，

如何設(shè)置，由集團(tuán)公司依照具體情形來定。

一樣說來，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較緊密的

集團(tuán)中，主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大,他的治理質(zhì)量直截了當(dāng)阻礙著集團(tuán)的財務(wù)狀況和效益，

集團(tuán)這時比較偏向于采納第一種形式。但當(dāng)集團(tuán)公司向大型化進(jìn)展，子公司較多，經(jīng)營多元

化，彼此間的獨(dú)立性較強(qiáng)時，集團(tuán)比較偏向于設(shè)置獨(dú)立性較強(qiáng)的財務(wù)治理部門。

2、集團(tuán)公司財務(wù)治理的差不多原那么

集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運(yùn)營實(shí)體，是由多個

具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團(tuán)公司的財務(wù)治理要在保持集團(tuán)利益的

前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方

法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性。基于此，集團(tuán)公司的財務(wù)治理應(yīng)遵循如下的差

不多原那么：

??集團(tuán)及其成員子公司的財務(wù)治理必須堅持以資本運(yùn)營為核心的原那么。集團(tuán)中各

個具有法人地位的企業(yè)，通過資本如此一條看不見的紐帶把大伙兒的命運(yùn)連在一起，不

管從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營的宗旨。而集團(tuán)對其成員子公司的財務(wù)

治理，也要以資本為核心。

集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運(yùn)營責(zé)任制的原那么。為了切實(shí)建立資本運(yùn)營

的約束與鼓舞機(jī)制，使不同的利益主體對經(jīng)營的資本真正負(fù)責(zé)，幸免成員子公司對集團(tuán)

的依靠思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過對資本運(yùn)營效率等

內(nèi)容的考核，建立資本運(yùn)營責(zé)任制，并在實(shí)踐中不斷充實(shí)完善。

??集團(tuán)財務(wù)治理要表達(dá)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么。集團(tuán)公司的進(jìn)展需要調(diào)動發(fā)揮

包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和和諧交

易的作用，又要調(diào)動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務(wù)治理上要適時地運(yùn)

用集權(quán)與分權(quán)的方法，依照形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財務(wù)治理的具體方式和

方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范疇，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取

得最正確經(jīng)營效益為準(zhǔn)那么。

在集權(quán)方面，集團(tuán)要緊是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行治理。在分權(quán)方面，集團(tuán)

各成員子公司要緊對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本治理，費(fèi)用操縱，運(yùn)營資金的

治理等。各自運(yùn)作治理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。如此做，既不阻礙集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人

地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體進(jìn)展方向。

對集團(tuán)來說，以下幾個方面的財務(wù)治理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來：

(1)11)投資決策權(quán)。包括對子公司較大規(guī)模的擴(kuò)建、改造投資和對外股權(quán)投資的

決策權(quán)應(yīng)該集中。

(2)(2)子公司同意外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。

(3)(3)子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。

(4)14)重要財務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。

(5)(5)子公司要緊財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。專門是對一些新兼

并、收購的單位，集團(tuán)公司還應(yīng)該直截了當(dāng)派主管人員，以便加強(qiáng)財

務(wù)約束力。

(6)〔6)要緊產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制定權(quán)應(yīng)由集團(tuán)集中。

(7)(7)差不多建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目的貸款權(quán)、流淌資金的貸款權(quán)

以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中。

(8)(8)其他集團(tuán)公司認(rèn)為需要集中的權(quán)益。

3、集團(tuán)公司財務(wù)治理的層次劃分

由于集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，因此，在財務(wù)治理的方式方法上會有明顯

的區(qū)別。一樣來說，集團(tuán)公司內(nèi)部的財務(wù)治理差不多上可分為直截了當(dāng)治理和間接治理兩種。

一是對集團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)采納直截了當(dāng)治理；二是對控股子公司、參股子公

司列入間接治理；三是對同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作

企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有治理職責(zé)。依照集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不

同，集團(tuán)財務(wù)治理分為三個層次：

??第一層，對母公司和全資子公司的財務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財務(wù)治理要求和

制度執(zhí)行。

??第二層，對控股公司的財務(wù)治理要略微松懈一些，應(yīng)該承諾他們自行擬訂財務(wù)治

理制度，但不能顯現(xiàn)與集團(tuán)公司的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財務(wù)制度和重

大財務(wù)事項(xiàng)要由集團(tuán)公司的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

??第三層，對參股公司的財務(wù)治理要比較松散一些。集團(tuán)財務(wù)治理部門不應(yīng)該對他

們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參

與投資、分配等重大決策，把握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。

4、集團(tuán)公司財務(wù)治理的要緊內(nèi)容

集團(tuán)公司財務(wù)治理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其

要緊的內(nèi)容有：

??預(yù)算治理。集團(tuán)公司要依照國家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情形，

提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體打算，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。而各子公司編制

的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平穩(wěn)后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和

檢查、考核的依據(jù)。

??投資治理。集團(tuán)公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng)

目進(jìn)行全過程的治理。

??資金治理。集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決

策層依照需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公

司負(fù)責(zé)治理。

??資產(chǎn)治理。集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對所治理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分

離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項(xiàng)以及子公司的物資盤虧、

盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門審批后實(shí)施。

??價格治理。集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價，實(shí)

行模擬市場價格。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對子公司所擬訂

的價格具有審定、和諧以及裁決權(quán)。

??信息治理。集團(tuán)公司財務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，

并及時提供給決策部門和決策人，定期進(jìn)行財務(wù)評判。

??財務(wù)制度的治理。集團(tuán)公司應(yīng)該按照財政部的要求，指定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財

務(wù)治理的方法、財務(wù)會計制度、納稅方法、核算方法、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)，并依照上級政策

的變化及時修訂。

??財務(wù)人員的治理。集團(tuán)公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)治理各子公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、

業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務(wù)要緊負(fù)責(zé)人的任免等事項(xiàng)。

5、集團(tuán)公司財務(wù)治理的約束機(jī)制

集團(tuán)公司在宏觀政策和形勢指導(dǎo)下，應(yīng)建立健全各項(xiàng)財務(wù)治理制度，敦促成員子公司各

行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機(jī)制。

??對各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督治理，操縱資金流向。

（1）（1）固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實(shí)

施，實(shí)行''項(xiàng)目負(fù)責(zé)制"或''項(xiàng)目承包制"，講求投資酬勞率。

（2）12）集團(tuán)成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)缺失，通過健全的審批

手續(xù)，可由其自行處理；對超出限額的資產(chǎn)缺失，必須由成員子公司提出處理意

見，報集團(tuán)總部統(tǒng)一處理〔或者由集團(tuán)總部簽署意見后，再由成員子公司報當(dāng)?shù)?/p>

財政機(jī)關(guān)）。

（3）13）成員子公司對外投資的各類財產(chǎn)，必須在進(jìn)行可行性研究的前提下，報集

團(tuán)總部批準(zhǔn)。

（4）14）成員子公司一樣不得對外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確屬專門情形者，必須報請集團(tuán)

總部審批。

??適時地對成員子公司的成本、費(fèi)用治理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查，防止效益流失。

集團(tuán)總部要依照''兩那么"''兩制"及國際會計的要求，結(jié)合實(shí)際情形，制定本集

團(tuán)的治理方法，各成員子公司再據(jù)以制定實(shí)施細(xì)那么，報集團(tuán)總部備案。其執(zhí)行情形，

由集團(tuán)總部每半年組織一次檢查，實(shí)行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的治理方法。

??加強(qiáng)財務(wù)成果核算與利潤分配的治理，愛護(hù)所有者權(quán)益，保證企業(yè)的進(jìn)展后勁。

（1）（1）各成員子公司不得擅自擴(kuò)大營業(yè)外支出，假設(shè)遇公益、救濟(jì)性以及非公益、

救濟(jì)性捐贈，必須事先報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

（2）12）集團(tuán)總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關(guān)

資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。

（3）[3）加強(qiáng)資本金治理，成員子公司''實(shí)收資本〃假設(shè)發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，

專門是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項(xiàng)，必須事先報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

??建立財務(wù)報告制度，設(shè)計財務(wù)指標(biāo)考核體系。

（1）（1）各成員子公司都要按月、季、年向集團(tuán)總部報送財務(wù)會計報表，并保證其

真實(shí)性、合法性和完整性，有條件的地點(diǎn)要先經(jīng)注冊會計師對其財務(wù)報告進(jìn)行驗(yàn)

證。

（2）12）各成員子公司要隨報表編寫財務(wù)報告說明，專門是對一些期后事項(xiàng)、或有

負(fù)債、或有缺失等，都要向集團(tuán)總部說明清晰，必要時可由總部對其財務(wù)報告進(jìn)

行某些調(diào)整。

（3）〔3〕按照財務(wù)評判指標(biāo)的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和運(yùn)行質(zhì)量的敏銳

指標(biāo)，依照日常收集整理的財務(wù)、統(tǒng)計等信息，及時向其發(fā)出是否接近臨界值的

警示，發(fā)覺專門，及時提出建議或措施，以防患于未然。

（4）14）集團(tuán)公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)體系，

評判經(jīng)營者的業(yè)績，實(shí)行資本經(jīng)營責(zé)任制考核。

??建立財務(wù)總監(jiān)制度。

有條件的集團(tuán)公司應(yīng)該向成員子公司派出財務(wù)總監(jiān)或總會計師，代表集團(tuán)公司總部

對他們的資本運(yùn)營進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財務(wù)治理工作。財務(wù)總監(jiān)的要緊職責(zé)有：

（1）（1）參與重大經(jīng)營決策，制定治理制度。

（2）[2）參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項(xiàng)等。

（3）13）擬訂年度財務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財務(wù)報告。

（4）14）組織開展財務(wù)會計治理活動。

（5）〔5〕擬訂利潤分配方案。

（6）16）審核投資項(xiàng)目的可行性報告。另外，財務(wù)總監(jiān)要對成員子公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行

結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

??編制集團(tuán)公司的合并會計報表。

為了保證集團(tuán)公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團(tuán)公司應(yīng)該編制合并會

計報表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營成果和企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營成果及財務(wù)狀況，并

定期向外部公布。

??加強(qiáng)財務(wù)會計隊(duì)伍的建設(shè)。

（1）（1）集團(tuán)公司財務(wù)部門要履行業(yè)務(wù)治理和人員治理兩種職能，對財務(wù)會計人員

實(shí)行系統(tǒng)治理，財務(wù)會計機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能范疇要統(tǒng)一規(guī)劃。

（2）12）搞好在職財會人員的培訓(xùn)和教育。如：每年對會計人員的培訓(xùn)許多于半個

月；對財務(wù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)許多于1個月，并對培訓(xùn)情形作記錄。

（3）13）加強(qiáng)財會人員的執(zhí)業(yè)資格治理，如：每年審核一次會計證，對財務(wù)負(fù)責(zé)人

進(jìn)行一次崗位能力評測等等。

（4）14）針對集團(tuán)公司的特點(diǎn)，建立對成員子公司財務(wù)人員的業(yè)績考核機(jī)制。這項(xiàng)

工作可由監(jiān)事會、內(nèi)審機(jī)構(gòu)等監(jiān)督考核。

三、國外集團(tuán)公司財務(wù)治理模式分析

國內(nèi)的集團(tuán)公司在財務(wù)治理上差不多上差不多上采納完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各分、子

公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)治理，集團(tuán)一樣只對下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)并在一定時期組

織對下屬公司進(jìn)行事后的審計。這種模式存在的問題已在前文作了分析。

在八十年代中期往常，國外集團(tuán)公司的財務(wù)治理差不多上與我國目前的這種治理模式相

似。然而，隨著現(xiàn)代運(yùn)算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速進(jìn)展，國外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化治理手段

的同時，在八十年代后期開始對原有的財務(wù)治理模式進(jìn)行了完全的重新設(shè)計。專門是1993

年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為要緊內(nèi)容的治理革命風(fēng)潮后，全球絕大多

數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)〔全球500強(qiáng)中的80%以上）幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了

集中式財務(wù)治理模式。

以美國楊森制藥集團(tuán)（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)治理模式是一個二級的集中

治理模式。設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直截了當(dāng)通過遠(yuǎn)程

通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記帳處

理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，專門規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報集團(tuán)批

準(zhǔn)后執(zhí)行。

能夠說集團(tuán)總部完全把握和操縱各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)

行財務(wù)核算,總部那么能夠按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，并進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，

同時能夠隨時生成合并報表，把握整個集團(tuán)的財務(wù)狀況。這種二級集中財務(wù)治理模式能夠用

以下圖描述：

Motorola公司也是全球性大型企業(yè)集團(tuán)，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競爭壓力，

Motorola公司從1997年開始公司''業(yè)務(wù)流程重組"，目前尚在進(jìn)行之中。本次Motorola公

司的治理重組對往常的治理模式進(jìn)行了完全地重新設(shè)計。最后形成的治理模式也是三級集中

式財務(wù)治理模式。

Motorola公司在美國總部設(shè)立一級財務(wù)治理中心，負(fù)責(zé)全球的投資、融資、貸款與全球

結(jié)算工作。在全球各大區(qū)分設(shè)二級財務(wù)治理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財務(wù)治理、

成本與費(fèi)用操縱、地區(qū)級結(jié)算等工作。亞太區(qū)的財務(wù)與結(jié)算中心設(shè)在中國的天津。北京漢普

治理咨詢參與了天津結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計與信息系統(tǒng)的實(shí)施工作。各地的公司只單純負(fù)

責(zé)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入處理工作。

四、集團(tuán)財務(wù)治理模式設(shè)計

建議集團(tuán)在對組織實(shí)施集團(tuán)''業(yè)務(wù)流程重組〃的基礎(chǔ)上（重組二級公司，清理三級及三

級以下公司），設(shè)立二級集中式財務(wù)治理模式?，F(xiàn)簡要描述如下。

1、財務(wù)治理的結(jié)構(gòu)和原那么

??對二級公司財務(wù)進(jìn)行直截了當(dāng)治理；

??設(shè)定崗位，集團(tuán)財務(wù)對二級公司進(jìn)行對口指導(dǎo)；

??統(tǒng)一財務(wù)制度、會計制度；

??各崗位工作設(shè)計明細(xì)和規(guī)范化；

??資金結(jié)算與運(yùn)作一體化；

??會計核算國際化；

??建立各種分析體系；

??財務(wù)簡報表達(dá)集團(tuán)業(yè)績與財務(wù)狀況；

??財務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配；

??財務(wù)經(jīng)理二年輪換；

2、二級公司的崗位設(shè)置

依照對外貿(mào)企業(yè)會計核算工作的特點(diǎn),建議每一個二級公司的財務(wù)部門設(shè)立以下四個崗

位:

??總帳會計與財務(wù)分析。負(fù)責(zé)總帳、明細(xì)帳、結(jié)帳、財務(wù)報表、業(yè)務(wù)情形分析、財

務(wù)狀況分析、財務(wù)打算，一樣由財務(wù)部經(jīng)理完成。

??外貿(mào)業(yè)務(wù)會計。負(fù)責(zé)進(jìn)貨、供應(yīng)商與應(yīng)對帳款治理、存貨核算、出口合同執(zhí)行、

客戶與應(yīng)對帳款治理、客戶分析、業(yè)務(wù)分析、供應(yīng)商分析、出口退稅治理，一樣由副經(jīng)

理完成。業(yè)務(wù)核算按每項(xiàng)目、商品和業(yè)務(wù)員進(jìn)行輔助核算。

??費(fèi)用會計。負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、治理費(fèi)用核算、科目間轉(zhuǎn)帳、其他核

算，由會計完成。

??出納。負(fù)責(zé)現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳等。

3、集團(tuán)財務(wù)部崗位設(shè)置與職責(zé)

集團(tuán)總部財務(wù)部設(shè)置以下崗位并對下級公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)：

??應(yīng)收會計：負(fù)責(zé)客戶治理、應(yīng)收帳款治理、應(yīng)收帳齡分析、摧款、客戶信譽(yù)分析、

客戶交易分析、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計分析〔按商品、項(xiàng)目、業(yè)務(wù)員分析）、對二級公司相應(yīng)業(yè)

務(wù)指導(dǎo)與分析等。

??應(yīng)對會計：負(fù)責(zé)供應(yīng)商治理、應(yīng)對帳款治理、付款打算、應(yīng)對帳款分析、購貨價

格分析、采購商品分析、與供應(yīng)商的交易分析（按供應(yīng)商、采購人員、項(xiàng)目分析）、對

二級公司相應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。

??集團(tuán)費(fèi)用會計：負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、治理費(fèi)用核算、對二級公司進(jìn)行

指導(dǎo)與分析等。

??納稅會計：公司營業(yè)稅核算、增值稅等各稅項(xiàng)核算、出口退稅分析與處理、對二

級公司進(jìn)行指導(dǎo)與統(tǒng)計分析等。

??總帳會計：期末處理、結(jié)帳、總帳、明細(xì)帳、財務(wù)報表、合并報表、對二級公司

進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。

??資金會計：現(xiàn)金流量、資金結(jié)算分析、付款審批、資金打算等

??分析會計：財務(wù)狀況分析、其他各種業(yè)務(wù)分析等。

??電算愛護(hù)：會計電算化系統(tǒng)運(yùn)行愛護(hù)、操作技巧培訓(xùn)與研討、會計數(shù)據(jù)安全治理、

電子數(shù)據(jù)檔案治理等。

??出納：現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳，會計檔案治理。

4、集團(tuán)財務(wù)公司治理

按財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范疇運(yùn)行和設(shè)置相應(yīng)的崗位。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法

摘要：戰(zhàn)略治理在集團(tuán)治理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財務(wù)

治理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。通過對企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財務(wù)治理的關(guān)系、企業(yè)

集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實(shí)戰(zhàn)體會系統(tǒng)地提出了一種企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治

理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法------''三步六分法"。

關(guān)鍵詞：財務(wù)治理；企業(yè)集團(tuán)；戰(zhàn)略：''三步六分法"

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和我國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，原先的打算經(jīng)濟(jì)體制所形成的賣

方市場已一去不復(fù)返，企業(yè)間由低級局部的產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、價格競爭上升為品牌競爭、

企業(yè)形象競爭，競爭逐步升級。現(xiàn)在企業(yè)間的競爭已全面升級為整體長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競爭。專門

是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團(tuán)，差不多把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存進(jìn)展的重要位置，如廣東科龍公

司高薪聘請羅蘭。貝格國際治理咨詢公司中國董事宋新宇博士出任戰(zhàn)略總監(jiān)，在企業(yè)界引起

不小的反響。在這種市場背景下，企業(yè)戰(zhàn)略問題成了企業(yè)治理的熱點(diǎn)問題，目前的探討要緊

是集中在集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略方面，而對各種支持性戰(zhàn)略〔如財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃）的探討顯得不夠

充分，無法滿足對集團(tuán)全面戰(zhàn)略咨詢和集團(tuán)戰(zhàn)略治理工作者的要求。我們通過對戰(zhàn)略咨詢實(shí)

戰(zhàn)體會的總結(jié)，歸納出集團(tuán)戰(zhàn)略中財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種新構(gòu)建方法------''三步六分

法”，期望能為實(shí)際工作者提供一些有益的參考和借鑒。

1企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財務(wù)治理的關(guān)系定位

企業(yè)集團(tuán)是以一個或假設(shè)干個大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方

式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的各個獨(dú)立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而

建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形狀。判定一個企業(yè)

集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，要緊的不是看在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合

體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與治理協(xié)同效

應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達(dá)成上述目的，作為治理總部的母公司必須

能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程、進(jìn)展戰(zhàn)略、治理政策、治理制度等的制定，

為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的和諧有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)那么。而集團(tuán)財務(wù)治理是實(shí)

現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源治理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略治理等

其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)治理操縱的要緊手段，是集團(tuán)總部所操縱的中心職能。作為集團(tuán)

重要職能之一的集團(tuán)財務(wù)治理不同于一樣公司法人的財務(wù)治理，其特點(diǎn)要緊是由其治理結(jié)構(gòu)

------即企業(yè)集團(tuán)的多級法人制所決定的。要緊表現(xiàn)在：1）在財務(wù)治理主體上，對應(yīng)于企

業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，出現(xiàn)為一元中心〔集團(tuán)總公司）下的多層級［各子公司和孫公司〕復(fù)合

結(jié)構(gòu)特點(diǎn)；2）在財務(wù)治理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財務(wù)

目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)對成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財務(wù)治理

對象上，企業(yè)集團(tuán)表達(dá)為多級理財主體（各級法人）各自資金運(yùn)動系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特

點(diǎn)；4）在財務(wù)治理方式上，企業(yè)集團(tuán)表達(dá)為高度的全面預(yù)算性和財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財

務(wù)治理制度的一致性。集團(tuán)財務(wù)治理與集團(tuán)治理的關(guān)系是進(jìn)行財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之

一，而集團(tuán)財務(wù)治理的特點(diǎn)是財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。

2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財務(wù)治理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運(yùn)行情形及以后運(yùn)行情形

的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全局活動的指導(dǎo)思想，是對

集團(tuán)以后幾年所做的科學(xué)推測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于一樣的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集

團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在專門

多不同之處，最要緊表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司

的進(jìn)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從

操作實(shí)務(wù)〔一樣指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團(tuán)戰(zhàn)略能夠分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支

持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。

集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務(wù)治理方面進(jìn)行全面的支持，是集團(tuán)戰(zhàn)略

的重要組成部分之一。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在

組織內(nèi)有效地治理運(yùn)用這些資金的方略。而財務(wù)治理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)治理操縱的需要

而對企業(yè)的財務(wù)治理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計、制度設(shè)計等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成

集團(tuán)的財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融

合的生命線:具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)進(jìn)展線與高效率的治理操縱線。我們在制定集團(tuán)的戰(zhàn)略時，

一樣側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)展線，屬于集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它

側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施，離不開

各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和治理操縱的角度充

分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的差不多作用表現(xiàn)為它從財務(wù)的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略

起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系

統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系能夠

從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清晰地看出：

1〕集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。

經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財

務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)

之二。

3企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法------''三步六分法”

一樣來說，財務(wù)治理的主體涉及到三個層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財務(wù)治理部門

和成員企業(yè)財務(wù)治理部門。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部〔母公司或集團(tuán)公司）最

高決策層站在財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)活動所實(shí)施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政

策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直截了當(dāng)涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財

務(wù)治理事宜，甚至能夠不涉及到財務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財務(wù)治理

是不同層面上的兩個概念，與集團(tuán)公司財務(wù)部門的日常財務(wù)治理是不同的兩種操作，集團(tuán)的

財務(wù)治理戰(zhàn)略也能夠由集團(tuán)公司的財務(wù)部門提出方案，由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策，但兩

者的執(zhí)行主體不同，因此也是不同的兩個層面。

同時，還值得指出，我們那個地點(diǎn)所指的集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃和一樣意義上的財務(wù)治

理咨詢存在專門大的區(qū)別，財務(wù)治理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對企業(yè)的

財務(wù)治理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所

進(jìn)行的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進(jìn)行，并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用，側(cè)

重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展和財務(wù)部門進(jìn)展的規(guī)劃性文件，所進(jìn)行的分

析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團(tuán)整體的經(jīng)營狀況分析（因此對財務(wù)治理本身同樣需要進(jìn)行診斷

分析），其內(nèi)容側(cè)重于財務(wù)治理模式的選擇、財務(wù)治理體制的構(gòu)建、財務(wù)治理戰(zhàn)略的定位等

內(nèi)容，而不對部門的建設(shè)，具體的財務(wù)操作制度與規(guī)那么的制訂等進(jìn)行策劃。如此總結(jié)出一

套企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即''三步六分法〃，在實(shí)際工作中（要緊是針對

企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略治理咨詢〕推廣運(yùn)用，取得了比較理想的成效。''三步"

是指財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設(shè)計到實(shí)施：''六分〃是指它的六個組成部

分?？捎脠D2表示。

''三步六分法〃是我們在從事集團(tuán)戰(zhàn)略治理咨詢過程中針對集團(tuán)財務(wù)治理的特點(diǎn)以及

財務(wù)治理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而制造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工

作者有專門大關(guān)心，也適合集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)展的戰(zhàn)略治理，是一種比較系統(tǒng)而有用的集團(tuán)財務(wù)治

理戰(zhàn)略規(guī)劃方法。''三步六分法〃的''三步〃中，每一步的運(yùn)作都包括許多的方法，在進(jìn)行

環(huán)境分析時，通

常需要對外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，以充分把握阻礙集團(tuán)財務(wù)治理的因素和財務(wù)治理的

趨勢，對內(nèi)部環(huán)境更要進(jìn)行充分的診斷、分析，以充分了解集團(tuán)的現(xiàn)狀。在進(jìn)行設(shè)計時期的

步驟時，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是盡管集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第一層面的

職能，但在調(diào)研時，一定要對第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實(shí)現(xiàn)一次自下而上的

過程，保證戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計是''三步〃中的關(guān)鍵，是集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃

的重點(diǎn)。在進(jìn)行執(zhí)行打算的規(guī)劃時，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對戰(zhàn)略實(shí)施的各個方面提出

建議或規(guī)劃，切不可脫離集團(tuán)實(shí)際而制定過高的目標(biāo)。''六分”是指集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃

的六個組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實(shí)際工作者應(yīng)該依照需要有所側(cè)重地對所包括

的內(nèi)容進(jìn)行分析，再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)展需要的財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)實(shí)施打算，以

充分表達(dá)財務(wù)治理在集團(tuán)戰(zhàn)略治理中的應(yīng)有地位。

燃?xì)饧瘓F(tuán)財務(wù)治理創(chuàng)新一一財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化

一、深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)簡況

深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)是深圳市燃?xì)夤?yīng)的主導(dǎo)企業(yè)。公司實(shí)力雄厚，全資聯(lián)營企業(yè)23

家，集燃?xì)饨?jīng)營、進(jìn)出口貿(mào)易、油品經(jīng)營、燃?xì)夤芫W(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計、施工、供氣、修理、

治理和水、電、氣自動抄表、燃?xì)獍踩O(jiān)控系統(tǒng)開發(fā)、生產(chǎn)以及燃?xì)怃撈繖z測、燃具、

廚具銷售、燃?xì)馄嚫难b、汽車加氣服務(wù)于一體，對深圳市場實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營。燃?xì)饧瘓F(tuán)

''全面規(guī)劃、分區(qū)建設(shè)、逐步聯(lián)網(wǎng)、逐步實(shí)現(xiàn)石油氣供應(yīng)管道化〃的''深圳小區(qū)氣化模

式〃被國家建設(shè)部舉薦為全國都市管道氣供應(yīng)的最正確模式，受到國際煤聯(lián)的充分確信

和高度評判；開發(fā)的''管網(wǎng)運(yùn)行搶險調(diào)度系統(tǒng)”在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。1998

年開始，正式參與投資額為100億元的廣東液化天然氣項(xiàng)目的籌備開發(fā)工作。公司積極

推動廣東LNG項(xiàng)目的進(jìn)展，促進(jìn)深圳市都市向天然氣過渡，改善都市空氣質(zhì)量，提高

市民生活質(zhì)量，為把深圳建設(shè)成為有中國特色社會主義示范市做出新的奉獻(xiàn)。

二、財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化工程的提出

1.燃?xì)饧瘓F(tuán)的進(jìn)展目標(biāo)促進(jìn)了財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的提出

燃?xì)饧瘓F(tuán)從成立至今，規(guī)模在不斷進(jìn)展，在新的時期，集團(tuán)治理當(dāng)局適時提出建設(shè)

''大燃?xì)?的進(jìn)展戰(zhàn)略。在集團(tuán)公司把2000年度定為創(chuàng)新年，總經(jīng)理提出了十大創(chuàng)新

目標(biāo)，其中之一就要求集團(tuán)財務(wù)治理工作要不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)燃?xì)饧瘓F(tuán)不斷進(jìn)展壯大的

需要。因而燃?xì)饧瘓F(tuán)的進(jìn)展定位自然而然給集團(tuán)財務(wù)治理創(chuàng)新提出了新的要求。

2.燃?xì)饧瘓F(tuán)的財務(wù)治理現(xiàn)狀也決定了財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的構(gòu)想

公司行業(yè)性質(zhì)、進(jìn)展?fàn)顩r決定了集中式財務(wù)治理體制的必要。集中式的財務(wù)治理體

制就要求集團(tuán)公司能及時了解各子公司的會計信息，對專門情形及時做出決定，才能專

門好地操縱財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險。隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，由于集團(tuán)公司各單位使用的財

務(wù)軟件不統(tǒng)一和各自為戰(zhàn)的系統(tǒng)運(yùn)作模式，導(dǎo)致整個集團(tuán)的財務(wù)信息不能共享，從而不

利于集團(tuán)公司的網(wǎng)絡(luò)化治理，治理效率難以提高。各子公司、分公司的會計信息對集團(tuán)

公司而言處于相對封閉的狀態(tài)，集團(tuán)公司對他們會計信息的把握只能通過子公司、分公

司每月定期上報的會計報表、每年安排的內(nèi)部審計以及其他專項(xiàng)審計來實(shí)現(xiàn)的。各子公

司、分公司會計信息相對封閉的狀態(tài)造成即使一些失控情形發(fā)生而集團(tuán)公司無法及時了

解并采取相應(yīng)的政策。而且不同的利益主體考慮的因素不同，子公司、分公司向集團(tuán)公

司上報的會計信息往往是一些常規(guī)信息，而通常對重要信息、專門情形披露不充分，甚

至還有意隱藏一些會計信息，這無疑不利于對所屬公司的財務(wù)治理，不利于集團(tuán)的公司

的治理決策。

3、燃?xì)饧瘓F(tuán)的會計核算體系有財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的必要

第一，燃?xì)饧瘓F(tuán)納入合并報表范疇內(nèi)會計核算主體多達(dá)17個之多。復(fù)雜的會計核

算體系使得各子公司之間、子公司與集團(tuán)公司之間的內(nèi)部往來、內(nèi)部關(guān)聯(lián)方交易頻繁。

大量的內(nèi)部往來賬戶要求相互核對；各公司結(jié)算中心存款賬戶要每月同財務(wù)結(jié)算中心對

賬單互相核對。由于原先完全是手工對帳，效率低，應(yīng)該相互對帳的賬戶常常未及時核

對，差異長期未得到調(diào)整。

第二、燃?xì)饧瘓F(tuán)每月要編制合并會計報表。合并的主體較多，而且合并的報表種類

也較多，工作量專門大。上級單位要求的時刻也專門緊迫，一樣每月10日之前，就要

求上報上一個月的合并報表，加班加點(diǎn)對報表編制人員是常有的事。在手工情形下，收

集合并報表的抵消資料工作量大，效率低。因此，燃?xì)饧瘓F(tuán)的會計核算體系特點(diǎn)也決定

了財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的必要。

三、財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的實(shí)施

1、財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施的有利條件

燃?xì)饧瘓F(tuán)財務(wù)部及時依照集團(tuán)進(jìn)展?fàn)顩r以及集團(tuán)財務(wù)治理水平而提出財務(wù)治理網(wǎng)

絡(luò)化的構(gòu)想，這一構(gòu)想得到了集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，也為財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化順利實(shí)施

提供了必要的保證。

另外，在提出財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化構(gòu)想前，燃?xì)饧瘓F(tuán)財務(wù)部做了一系列工作：（1）2000

年度重點(diǎn)抓會計基礎(chǔ)規(guī)范化工作。這一工作取得了卓有成效的成績，集團(tuán)公司所屬子公

司都獲得了深圳市財政局頒發(fā)的會計基礎(chǔ)規(guī)范化合格證書，同時受到了上級主管單位深

圳市投資治理公司的多次夸獎。在2001年年中，再對所屬公司進(jìn)行財務(wù)制度、會計法

執(zhí)行情形檢查時，令人欣喜發(fā)覺各子公司的會計核算清晰、核算水平較高、憑證賬簿裝

訂美觀、會計檔案治理規(guī)范?！?〕2000年度燃?xì)饧瘓F(tuán)為了規(guī)范財務(wù)治理、統(tǒng)一會計核

算政策，制定了《深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)會計核算制度》、修改了《深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)財務(wù)治理制

度》、出臺了《深圳是固定資產(chǎn)治理方法》,這些制度的出臺為燃?xì)饧瘓F(tuán)的財務(wù)治理和會

計核算上臺階提供了良好的制度條件，為財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的實(shí)施也制造了好的軟條件。

還有一個有利條件是燃?xì)饧瘓F(tuán)的信息化建設(shè)專門早就開始了。1995年成立了信息

化中心，差不多建成了局域網(wǎng)，1997年連通了INTERNET網(wǎng)。2000年已自己開發(fā)使

用了OA系統(tǒng)。早在1994年就開始進(jìn)行會計電算化工作,當(dāng)時采納金蝶公司的DOS4.0

版帳務(wù)系統(tǒng)。到1995年正式實(shí)現(xiàn)會計工作電腦化、使得會計工作完全脫離手工化。到

2000年已采納金蝶K3軟件網(wǎng)絡(luò)版。財務(wù)人員對軟件的使用專門熟悉。這也是財務(wù)治理

網(wǎng)絡(luò)化專門順利實(shí)施的一個專門有利因素。

2、財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的具體實(shí)施

11〕財務(wù)軟件的選擇

通過財務(wù)會計部和信息中心對目前市場上的財務(wù)治理系統(tǒng)的技術(shù)、功能、服務(wù)、價

格、二次開發(fā)等進(jìn)行綜合的評估與選擇，最后選定金蝶軟件公司的金蝶K/3系統(tǒng)作為我

公司的財務(wù)實(shí)施平臺。金蝶公司作為全國知名的大型財務(wù)軟件企業(yè)，擁有雄厚的科技實(shí)

力，其開發(fā)的財務(wù)軟件具有功能強(qiáng)大，性能穩(wěn)固，簡單易用，操作方便，價格適中等諸

多優(yōu)點(diǎn)，再加之金蝶軟件較其他異地軟件具有地緣優(yōu)勢，有利于提供更好的售后服務(wù)及

個性服務(wù)，因此決定選用金蝶K3財務(wù)軟件。

12）依照對會計信息需求的分析，進(jìn)行會計初始化工作。

我們召開了多次會議分析會計信息的需求。在會計信息需求分析的基礎(chǔ)上，財務(wù)部

會計人員同金蝶公司實(shí)施人員一起討論決定科目的設(shè)置、核算項(xiàng)目名稱的設(shè)置以及科

目、固定資產(chǎn)、存貨等的編碼原那么。通過討論，結(jié)合國家企業(yè)會計制度的改革，燃?xì)?/p>

集團(tuán)財務(wù)部決定在集團(tuán)范疇內(nèi)使用統(tǒng)一的會計科目代碼、會計科目的編碼為四位。改變

原先各公司因行業(yè)性質(zhì)不同使用不同的會計科目代碼體系，編碼也不統(tǒng)一的做法。在一

些差不多的但對以后的會計核算有重要阻礙的基礎(chǔ)問題確定后確實(shí)是著手進(jìn)行會計初

始化。初始化是財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化專門關(guān)鍵的一步。這一步先在集團(tuán)公司本部實(shí)行。對整

個財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化工程，我們財務(wù)會計部、信息中心合金蝶公司共同確定了一個時刻表,

展開具體的實(shí)施步驟。本部在2001年2月份正式展開了初始化數(shù)據(jù)的錄入工作，通過

全體人員的共同努力，月底報表專門順利地生成了。在這一時期遇到了有關(guān)模塊使用的

一些具體問題，專門是對應(yīng)對系統(tǒng)和應(yīng)收系統(tǒng)，常見的業(yè)務(wù)處理沒什么問題，但對一些

專門的會計處理，如同時涉及應(yīng)收和應(yīng)對性科目，剛開始不止如何處理。因?yàn)槟K之間

獨(dú)立和關(guān)聯(lián)的關(guān)系不同，使用不當(dāng)，造成科目余額的數(shù)據(jù)與總帳系統(tǒng)科目余額不對應(yīng)。

與此同時，財務(wù)會計部、信息中心和金蝶公司實(shí)施人員在三月份建立了本部系統(tǒng)的

上層架構(gòu)。如：自動合并報表、匯總報表，自動備份功能等。為后面時期的所屬公司的

財務(wù)數(shù)據(jù)連起來做好預(yù)備工作。

四月份開始對沒有使用過金蝶軟件的財務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)；同時按照時刻預(yù)算進(jìn)度對

有選擇的部分單位進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換或初始化工作。我們還對原先的內(nèi)部治理報表

進(jìn)行了優(yōu)化和修改，到8月份完成了對合并報表模塊的測試工作，財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化差不

多建成并使用。

13）財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)硬件方案

通過信心中心與財務(wù)會計部、金蝶軟件公司實(shí)施人員討論，第一提出了兩種硬件方

案。通過成本測算的比較，考慮到集團(tuán)以后的進(jìn)展，有可能在不久的今后實(shí)施其他電腦

系統(tǒng)，例如調(diào)度系統(tǒng)的第二期新功能或者新的全市統(tǒng)一治理的用戶服務(wù)中心，如此就需

要在集團(tuán)范疇內(nèi)建設(shè)高速的網(wǎng)絡(luò)。假如現(xiàn)在不鋪設(shè)高速網(wǎng)絡(luò)，今后可能會發(fā)生重復(fù)投資

的情形。通過信息中心、財務(wù)會計部、金蝶公司技術(shù)員共同測試，目前的集團(tuán)局域網(wǎng)中

只有石油氣大廈和使用光纖線路的9個單位能夠完全不受阻礙的起用新的金蝶系統(tǒng)，其

他四個使用幀中繼的公司由于線路速度跟不上，操作成效不佳，使用撥號的三個單

位不可用。針對這種情形，要對沒有光纖線路的7個單位鋪設(shè)10兆光纖線路?；诩?/p>

團(tuán)以后的進(jìn)展，需要在集團(tuán)范疇鋪設(shè)高速光纖線路，完全關(guān)閉各單位小型獨(dú)立服務(wù)器，

將所有單位的財務(wù)數(shù)據(jù)庫集中到集團(tuán)，實(shí)施真正實(shí)時性的統(tǒng)一財務(wù)系統(tǒng)；各單位的每一

筆帳，每一個小改動都趕忙表達(dá)在集團(tuán)的服務(wù)器上，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠趕忙在查詢中看到前

臺的動作，而且由于取消了所有的獨(dú)立服務(wù)器，不可能做兩套帳。在電腦方面，每一臺

財務(wù)的操作電腦都直截了當(dāng)與集團(tuán)信息中心的財務(wù)中心服務(wù)器連接，互不干涉，一臺電

腦的故障不阻礙其他電腦，也可不能導(dǎo)致數(shù)據(jù)丟失等問題，因?yàn)樗械臄?shù)據(jù)差不多上集

中在信息中心機(jī)房，由信息中心和財務(wù)部專人負(fù)責(zé)治理。信息中心和財務(wù)部對前臺電腦

的治理和愛護(hù)比較方便。

四、財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的實(shí)施成效

1、金蝶K3軟件的供需鏈治理提供了專門豐富內(nèi)容。它的倉儲系統(tǒng)對對存貨的出

庫、入庫、調(diào)撥、盤點(diǎn)、期末成本運(yùn)算的治理專門富有效率。它還能產(chǎn)生一些著重點(diǎn)不

同的報表，如商品存量比較表、商品批次余額表、庫齡分析匯總表、庫存透視分析表等

信息，對存貨進(jìn)銷存的治理專門有關(guān)心。通過那個系統(tǒng)，不僅提高了存貨每一環(huán)節(jié)的治

理效率，而且能做到專門好地操縱存貨的存量，加速存貨的周轉(zhuǎn)，以減少存貨資金的占

用。

2、提高了應(yīng)收賬款的治理效率。應(yīng)收款治理系統(tǒng)對應(yīng)收帳款的核算要求輸入的基

礎(chǔ)資料較多，錄入信息的工作量大。系統(tǒng)提供的帳齡分析、周轉(zhuǎn)分析、欠款分析和壞帳

分析等報表使用起來專門便利，應(yīng)收帳款的治理效率專門高。只要核算時輸入的基礎(chǔ)信

息充分、正確，自動產(chǎn)生的帳齡分析表既方便對壞帳預(yù)備的計提，也便于對應(yīng)收帳款的

治理抓住重點(diǎn)。公司每月都要統(tǒng)計三年以上的應(yīng)收帳款規(guī)模以及三年以上的應(yīng)收帳款收

回情形。豐富的應(yīng)收帳款治理信息，有利于把應(yīng)收帳款操縱在一個合理的規(guī)模，并采取

措施加速應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)，以減少應(yīng)收帳款的資金占用，從而節(jié)約資金成本。

3、預(yù)算操縱的功能加強(qiáng)。專門是軟件提供的對費(fèi)用類設(shè)置的科目預(yù)算功能專門方

便?，F(xiàn)在通過該功能，將預(yù)算值設(shè)定后，每發(fā)生一筆業(yè)務(wù)，系統(tǒng)就會提示該科目的累計

發(fā)生額；假如超過與預(yù)算值，它會發(fā)出科目警告，提醒會計人員。燃?xì)饧瘓F(tuán)對業(yè)務(wù)費(fèi)用

和汽車運(yùn)輸費(fèi)用操縱專門嚴(yán)格，假如超過了預(yù)算指標(biāo)，沒有通過有關(guān)部門討論，追加預(yù)

算指標(biāo)的話，會計人員可不能給與報銷。

4、提高了編制合并報表工作的效率。在實(shí)施時期，集團(tuán)本部將報表的格式設(shè)置成

模板。關(guān)于在公司局域網(wǎng)內(nèi)的公司，通過集中式治理向各公司的帳套直截了當(dāng)下發(fā)摸板;

對通過幀中繼方式與集團(tuán)通訊的，利用軟盤或電子郵件的方式下發(fā)給公司，各公司然后

在報表系統(tǒng)內(nèi)接收摸板。子司每月報表一編制完畢，集團(tuán)本部能夠?qū)嵤┙邮?，對其進(jìn)行

審核。如有錯誤通知其及時改正，本部合并報表系統(tǒng)再同意正確的版本。通過該系統(tǒng)編

制合并報表確實(shí)的專門方便，無需再逐一對各子公司的報表數(shù)據(jù)進(jìn)行錄入工作，既提高

了工作效率，也減少差錯。

5、內(nèi)部對帳擺脫了手工式對帳?，F(xiàn)在各公司通過先進(jìn)治理模塊實(shí)現(xiàn)結(jié)算中心存款

數(shù)與財務(wù)結(jié)算中心對賬單能自動對帳；通過集團(tuán)操縱系統(tǒng)對各公司內(nèi)部往來帳實(shí)現(xiàn)運(yùn)算

機(jī)自動對帳。

五、應(yīng)用總結(jié)

金蝶K3財務(wù)系統(tǒng)為燃?xì)饧瘓F(tuán)提供了一個良好的治理軟件，它揉合了帳務(wù)系統(tǒng)、固

定資產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、分析系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等。這一次財務(wù)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換，探究了

一條打破部門界限、協(xié)同處理業(yè)務(wù)的新途徑，為集團(tuán)公司下一步實(shí)施電子商務(wù)信息化建

設(shè)打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

對會計信息的需求分析、對財務(wù)治理和操縱需要的分析在財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的實(shí)施中

是關(guān)鍵性的第一部。在這一時期一定要集中會計人員和治理人員的聰慧，充分的討論，

形成專門充分和清晰的需求分析。這一點(diǎn)既是基礎(chǔ)性的一步，也是決定財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化

實(shí)施成效好壞的決定一步。通過幾個月的運(yùn)行，我們就深刻體會到我們對需求的分析就

不夠充分和明確，阻礙了系統(tǒng)功能的使用效率和成效。

先統(tǒng)一財務(wù)治理大江集團(tuán)整合之路

統(tǒng)一本來確實(shí)是一件''專門"困難的情況，秦始皇用十幾年時刻才統(tǒng)一六國，中國歷史上沒

有一次統(tǒng)一不耗費(fèi)了許多的財寶乃至生命。

國企的集團(tuán)整合因此比不上國家的統(tǒng)一，但是絕不是件容易的情況。各分公司多年來把

握著自己的財務(wù)權(quán)、人事權(quán)，''杯酒釋兵權(quán)"并不是件容易的情況，統(tǒng)一之后又如何把握集

權(quán)和分權(quán)的尺度？哪些權(quán)力必須集中？哪些權(quán)力能夠下放？下放之后又要如何監(jiān)督？

今天，許多中國超大型傳統(tǒng)國企都正走在專門艱巨的集團(tuán)整合道路上，原本在松散的

資本紐帶下各自為政進(jìn)展的許多分公司要重新整合到集團(tuán)總公司的治理下，以便為發(fā)揮集

團(tuán)整體資源優(yōu)勢和確定集團(tuán)整體進(jìn)展戰(zhàn)略作出預(yù)備。這種整合將波及治理中的方方面面。

重