pv職業(yè)經(jīng)理人十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練

pv職業(yè)經(jīng)理人十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練

內(nèi)容簡介:

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就象一根鏈條，環(huán)環(huán)相扣，任何一個環(huán)節(jié)的薄弱都同樣會造成整體運(yùn)轉(zhuǎn)的障礙。假如將企業(yè)

比作一個人，最高決策管理層就好比頭腦，決定前進(jìn)的方向；基層員工則是腳踏實(shí)地的雙足，但僅有頭腦與雙足

還是不夠的，務(wù)必要有一個承上啟下的腰，也就是貫徹執(zhí)行決策意圖與指揮具體操作的中層管理層。這個層面的

管理者，既要有胸懷全局的大局觀，乂要熟悉具體的業(yè)務(wù)操作，是公司非常重要的骨干力量。特別有很多經(jīng)驗(yàn)說

明，中層管理的薄弱是很多具有良好創(chuàng)意的新公司在市場競爭中栽跟頭的要緊內(nèi)因之一。本課程重點(diǎn)講授了中層

管理者必備的技能與工作技巧，旨在培養(yǎng)能夠分享企業(yè)經(jīng)營理念，帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的高績效中層管理

者。

目錄：

第一單元角色認(rèn)知第五單元激勵

第一講做成功的中層經(jīng)理第二十講如何進(jìn)行激勵分析

1.中層經(jīng)理的核心價值1.中層經(jīng)理常見的激勵誤區(qū)

2.中層經(jīng)理的五個特點(diǎn)2."這小子在想什么”一理論

3.中層經(jīng)理：成功的八個準(zhǔn)則3."這小子在想什么”一分析方法

第二講作為下屬的中層經(jīng)理第二十一講中層經(jīng)理的"激勵菜譜〃

1.中層經(jīng)理在組織中的位置1.什么是"激勵菜譜"

2.中層經(jīng)理是高層經(jīng)理的的〃替身〃2."激勵菜譜"一中層經(jīng)理不能直接動用

3.常見的三個誤區(qū)3."激勵菜譜"一中層經(jīng)理能夠動用

第三講作為同事的中層經(jīng)理第二十二講認(rèn)可與贊美

1.〃屁股決定腦袋〃？1.學(xué)會PMP

2.同事是我的內(nèi)部客戶2.認(rèn)可與贊美的前提一信任

3.如何向〃以內(nèi)部客戶需求為中心〃轉(zhuǎn)換3.認(rèn)可與贊美的環(huán)境一寬容

第四講作為上司的中層經(jīng)理4.認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)

1.中層經(jīng)理的五大角色第二十三講根據(jù)人格類型激勵

2.中層經(jīng)理的角色錯位1.四種人格類型

3.從業(yè)務(wù)員（工程師）到經(jīng)理2.指揮型員工的激勵

3.關(guān)系型員工的激勵

4.智力型員工的激勵

5.工兵型員工的激勵

第二單元時間管理

第五講時間那去了一對時間的分析第六單元績效評估

1.忙亂的任經(jīng)理第二十四講中層經(jīng)理在績效評估中的角色與作用

2.那里浪費(fèi)了時間L傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別

3.分析時間的六種方法2.兩個程序的分析

第六講時間管理方法之一：80/20原則3.中層經(jīng)理的角色與作用

1.什么是80/20原則第二十五講如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)

2.如何應(yīng)用80/20原則L績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面

3.常見的誤區(qū)2.定量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

第七講時間管理方法之二：第二象限工作法3.設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn)

1.四象限原理第二十六講不恰當(dāng)評分的原因及消除方法

2.第二象限工作法1.不恰當(dāng)評分

3.如何應(yīng)用：肖經(jīng)理的一天2.消除方法

第八講養(yǎng)成好習(xí)慣第二十七講績效面談

1.你是否有這些壞習(xí)慣1.常見的誤區(qū)

2.壞習(xí)慣是能夠改變的2.面談準(zhǔn)備

3.建立習(xí)慣的四個階段3.績效面談的步驟

第三單元管理溝通第七單元領(lǐng)導(dǎo)

第九講為什么溝而不通？第二十八講對權(quán)力的分析

1.溝通是最重要的管理活動L權(quán)力是什么

2.什么影響了溝通？2.權(quán)力的三個特點(diǎn)

3.組織溝通與人際溝通3.權(quán)力戒律

第十講溝通的對象與渠道第二十九講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（I）

1.溝通對象有那些？I.多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

2.應(yīng)當(dāng)與誰溝通2.下屬進(jìn)展的層次

3.通過什么渠道溝通3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

第十一講溝通是傾聽的藝術(shù)第三十講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（II）

1.傾聽的好處1.如何運(yùn)用指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

2.為什么聽不進(jìn)去2.相同的人使用不一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

3.傾聽的技巧3.不一致的人使用不一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

第十二講反饋技巧第三十一講教練的八個要點(diǎn)

1.什么是反饋L做教練式經(jīng)理

2.如何給予反饋2.教練的八個要點(diǎn)

3.如何同意反饋第八單元授權(quán)

第十三講如何向上司匯報第三十二講授權(quán)是什么

1.與上司溝通的障礙1.授權(quán)是什么？

2.期望的差異2.授權(quán)不是什么？

3.匯報的要點(diǎn)3.為什么不授權(quán)

第十四講水平溝通4.中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)

1.水平溝通為什么難？第三十三講授權(quán)的四種類型

2.水平溝通的三種方式1.務(wù)必授權(quán)的工作

3.水平溝通的要點(diǎn)2.應(yīng)該授權(quán)的工作

第十五講如何向下屬推銷建議3.能夠授權(quán)的工作

1.與下屬溝通的障礙4.不應(yīng)授權(quán)的工作

2.推銷建議的好處第三十四講適度授權(quán)

3.FAB1.上下級的差異

4.推銷建議的方法2.授權(quán)的五個級別

3.建立〃約定〃

第四單元目標(biāo)管理

第十六講什么是目標(biāo)管理第九單元建設(shè)團(tuán)隊(duì)

1.目標(biāo)管理的好處第三十五講什么是好團(tuán)隊(duì)

2.目標(biāo)管理的六個特征1.對團(tuán)隊(duì)的幾種誤解

3.目標(biāo)管理的難點(diǎn)2.為什么會有壞團(tuán)隊(duì)

4.如何克服目標(biāo)管理的難點(diǎn)3.好團(tuán)隊(duì)的七個特征

第十七講好目標(biāo)的特征第三十六講老化團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展問題

1.為什么沒有好目標(biāo)1.老化團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象

2.好目標(biāo)的特征1一與高層一致2.第一個突破口：做思想工作

3.好目標(biāo)的特征II-SMART原則3.第二個突破口：換人

4.好目標(biāo)的特征川一具有挑戰(zhàn)性4.第三個突破口：學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方法

第十八講設(shè)立目標(biāo)的七個步驟5.第四個突破口：使用"空降兵"

1.步驟一：正確懂得公司目標(biāo)6.第五個突破口：改變團(tuán)隊(duì)績效規(guī)則

2.步驟二：制定符合SMART原則的目標(biāo)第三十七講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突（I）

3.步驟三：檢查目標(biāo)是否與上司目標(biāo)一致1.人際的兩種行為方式

蟲步驟四：列出可能遇到的問題與障礙2.處理方式一：競爭

5.步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的知識與技能3.處理方式二：回避

6.步驟六：事先列出為達(dá)成目標(biāo)所需合作的外部對象4.處理方式三：遷就

7.步驟七：確定完成日期，書面化5.處理方式四：妥協(xié)

第十九講如何為下屬制定目標(biāo)6.處理方式五：合作

1.為下屬制定那些目標(biāo)？第三十八講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突（II）

2.來自下屬的阻力1.對五種處理方式的分析

3.解決下屬阻力的方法第三十九講團(tuán)隊(duì)角色

4.目標(biāo)對話1.團(tuán)隊(duì)角色分析

2.團(tuán)隊(duì)的角色的啟示

第四十講團(tuán)隊(duì)角色與組織角色

1.團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的差異

2.兩種處理方式比較

3.為什么需要進(jìn)展團(tuán)隊(duì)角色

4.團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知

第一講培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng)3.組織溝通與人際溝通

1.引言第九講溝通的對象與渠道

2.職業(yè)經(jīng)理的核心價值1.正確的溝通對象

3.職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力2.正確的溝通渠道

第二講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理第十講溝通是傾聽的藝術(shù)

1.職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身1.傾聽的好處

2.作為經(jīng)營者替身的準(zhǔn)則2.傾聽的障礙

3.常見的誤區(qū)3.傾聽的技巧

第三講作為同事的職業(yè)經(jīng)理第十一講反饋的技巧

1.同事是我的內(nèi)部客戶1.什么是反饋

2.企業(yè)中常見的誤區(qū)2.如何給予反饋

3.如何讓“內(nèi)部客戶”滿意3.如何同意反饋

第四講作為上司的職業(yè)經(jīng)理第十二講如何向上司匯報

1.職業(yè)經(jīng)理的五大角色1.與上司溝通的障礙

2.職業(yè)經(jīng)理的角色錯位2.匯報的要點(diǎn)

第五講對時間的分析第十三講水平溝通

1.分析時間的重要性1.水平溝通障礙的產(chǎn)生原因

2.分析時間的方法2.水平溝通障礙的解決方法

第六講第二象限工作法第十四講如何向下屬推銷建議

1.工作四象限劃分的涵義1.推銷建議的必要性

2.第二象限工作法的應(yīng)用2.如何向下屬推銷建議

第七講養(yǎng)成好習(xí)慣第十五講目標(biāo)管理

1.壞習(xí)慣的要緊表現(xiàn)1.引言

2.壞習(xí)慣是能夠改變的2.目標(biāo)管理的好處

3.養(yǎng)成好習(xí)慣的四個階段3.目標(biāo)管理的特征

第八講為什么溝而不通4.目標(biāo)管理的難點(diǎn)

1.引言第十六講好目標(biāo)的特征

2.影響溝通的要緊原因1.沒有好目標(biāo)的原因

2.特征之----與高層一致第二十九講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（二）

3.特征之二——SMART原則1.員工進(jìn)展的四個階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

4.特征之三一一具有挑戰(zhàn)性2.對不一致的員工使用不一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

第十七講設(shè)定目標(biāo)的七個步驟格

1.引言第三十講做教練式的經(jīng)理

2.設(shè)定目標(biāo)的步驟1.做教練式經(jīng)理

第十八講如何為下屬制定目標(biāo)2.做教練式經(jīng)理的八個要點(diǎn)

］引言"第三十一講授權(quán)的涵義

2.來自下屬的阻力1.授權(quán)是什么？

3.克服阻力的方法2.授權(quán)不是什么？

第十九講激勵的分析3.授權(quán)的障礙

1.常見的激勵誤區(qū)第三十二講授權(quán)的四種類型

2.分析下屬需要的理論1.中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)

3.分析下屬需要的方法2.務(wù)必授權(quán)的工作

第二十講中層經(jīng)理的激勵菜譜3.應(yīng)該授權(quán)的工作

1.激勵菜譜的涵義4.能夠授權(quán)的工作

2.中層經(jīng)理無法動用的菜譜5.不應(yīng)授權(quán)的工作

3.中層經(jīng)理能夠動用的菜譜第三十三講適度授權(quán)

第二十一講認(rèn)可與贊美1.上級與下屬對授權(quán)辦法不一致

1.學(xué)會認(rèn)可與贊美2.授權(quán)的五個級別

2.認(rèn)可與贊美的前提與環(huán)境3.建立“約定”

3.認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)第三十四講什么是好團(tuán)隊(duì)

第二十二講根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵1.對團(tuán)隊(duì)的四種誤解

1.人格的類型2.好團(tuán)隊(duì)的七個特征

2.指揮型員工的激勵3.從我做起

3.關(guān)系型員工的激勵第三十五講老化團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展

4.智力型員工的激勵1.團(tuán)隊(duì)進(jìn)展的四個階段

5.工兵型員工的激勵2.突破口一：做思想工作

第二十三講中層經(jīng)理在績效考核中的角色與3.突破口二：換人

作用4.突破口三：學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方法

［引言5.突破口四：使用“空降兵”

2.傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別6.突破口五：改變團(tuán)隊(duì)績效規(guī)則

3.傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析第三十六講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突（一）

4.中層經(jīng)理的角色與作用1?引言

第二十四講如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)2.人際沖突的兩種行為方式

1.績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面3.團(tuán)隊(duì)沖突的五種處理方式

2.績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定第三十七講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突（二）

第二十五講不恰當(dāng)評分的原因及其消除辦法1.引言

1.不恰當(dāng)評分的原因2.五種沖突處理方式的優(yōu)缺點(diǎn)

2.消除不恰當(dāng)評分的辦法3.不一致情況下使用的處理方式

第二十六講績效面談第三十八講團(tuán)隊(duì)角色

1.常見的誤區(qū)1.團(tuán)隊(duì)角色的分析

2.面談準(zhǔn)備2.團(tuán)隊(duì)角色的啟示

3.績效面談的步驟3.團(tuán)隊(duì)角色的誤區(qū)

第二十七講對權(quán)力的分析第三十九講組織角色與團(tuán)隊(duì)角色

1.引言1.團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的差異

2.權(quán)力的三個特點(diǎn)2.團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的互補(bǔ)

3.權(quán)力的戒律3.團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知

第二十八講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）第四十講經(jīng)理人如何學(xué)習(xí)

］引言1.引言

2.下面進(jìn)展的四個階段

2.職業(yè)經(jīng)理學(xué)習(xí)的特點(diǎn)

3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3.職業(yè)經(jīng)理學(xué)習(xí)的方式

4.職業(yè)經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)

第1講培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng)

【本講重點(diǎn)】

職業(yè)經(jīng)理的核心價值

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力

課程介紹

我們所說的職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關(guān)鍵指的是具備或者具有職業(yè)經(jīng)理

的管理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包含企業(yè)的中層管理人員。

很多企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是公司的雇員，是董事會任免的。

除此以外，還有更大的經(jīng)理人群體，就是企業(yè)的中層管理人員，他們構(gòu)成了企業(yè)龐大的經(jīng)理層。

這樣，高層的管理人員與中層的管理人員就共同構(gòu)成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍。

職業(yè)經(jīng)理的核心價值

關(guān)于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不一致的看法：

觀點(diǎn)一觀點(diǎn)二

分為三種類型：

假如說企業(yè)的董事會、董事長或者者資本的擁有一是“恐龍型”，這種類型的職業(yè)經(jīng)理的特

者,是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，點(diǎn)是能力很強(qiáng)，卻總是提出任務(wù)無法完成

就是實(shí)現(xiàn)大腦的辦法、保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的脊梁，由的理由。

他們把企業(yè)的高層經(jīng)營者與企業(yè)的員工串起來。二是“小媳婦型”，他們的特點(diǎn)是整天唯唯

假如沒有這些職業(yè)經(jīng)理,企業(yè)高層的辦法就難以諾諾，像一個受氣包。

在企業(yè)當(dāng)中得以實(shí)現(xiàn)。三是“奴才型”，這一類型的特點(diǎn)是忠誠、

能力低。

要成為企業(yè)的脊梁，取決因此否能夠提高管理素養(yǎng)，是否能夠把職業(yè)經(jīng)理的能力修煉起來，

以滿足企業(yè)的需要。

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力

職業(yè)經(jīng)理的要緊角色

那么，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行能力方面，職業(yè)經(jīng)理扮演什么角色呢？大家明白，企業(yè)高層的要緊

的角色是制定戰(zhàn)略。而職業(yè)經(jīng)理的要緊角色是執(zhí)行者。

在很多的教科書上，在企業(yè)的實(shí)踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企業(yè)的

執(zhí)行要緊靠職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍去完成。假如職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍缺乏了執(zhí)行能力，那么，企業(yè)很多的辦法就

會力［曲變形。

職業(yè)看理的執(zhí)行能力表現(xiàn)在兩個方面：一是業(yè)務(wù)能力，二是管理能力？

【自檢】

假如你是一位職業(yè)經(jīng)理，你是否認(rèn)識到你自己在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的作用？

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力要緊表現(xiàn)為兩個方面：業(yè)務(wù)能力與管理能力。由于不一致的行業(yè)、職位

的業(yè)務(wù)能力存在著很大的差異，因此本課程要緊介紹職業(yè)經(jīng)理的管理能力。

1.角色認(rèn)知能力

職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關(guān)系，另外還是

外部的供應(yīng)商與客戶。

因而，職業(yè)經(jīng)理實(shí)際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。因此，角色認(rèn)知能力在其

管理作用的實(shí)現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用0

2.時間管理能力

優(yōu)秀的經(jīng)理人與糟糕的經(jīng)理人的效率可能會相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要原因可能是

對時間管理的不一致。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也

會影響他的上級、同級與下屬。因而，高效的時間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。

3.溝通能力

關(guān)于溝通存在兩個“70%”的說法：第一個說法是經(jīng)理人把70%時間用于溝通方面，第二個說

法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理務(wù)必花大

量的時間與精力用于解決溝通的問題。

4.目標(biāo)管理能力

假設(shè)一個企業(yè)的每一個成員都有自己的辦法，而沒有共同的目標(biāo)，那么企業(yè)就很難進(jìn)展。目

標(biāo)管理就是要實(shí)現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標(biāo)努力。

5.激勵能力

企業(yè)里的激勵手段通常由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式，而在

職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)力或者者資源為其下屬提供這些激勵，因

此，關(guān)于職業(yè)經(jīng)理的激勵能力就有著更高的要求。

6.績效評估能力

企業(yè)每年都對員工的工作進(jìn)行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)與工作成果，并根據(jù)考

核的結(jié)果進(jìn)行人事決策，這個考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。過去，

職業(yè)經(jīng)理在這個過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理務(wù)必與下屬保持績效伙伴的關(guān)

系，也就是要為下屬的工作績效的提升負(fù)責(zé)。

7.領(lǐng)導(dǎo)能力

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，特別是資深的職業(yè)經(jīng)理，習(xí)慣于通過直接

下命令的方式來實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種影響力，它的最高境地是使下屬自覺

自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。

8.教練技能

在企業(yè)里，員工70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或者教練來的。另

外的30%可能才來自于企業(yè)的培訓(xùn)與教育活動。這就意味著，假如職業(yè)經(jīng)理不懂得如何去教練、

培養(yǎng)、輔導(dǎo)自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那70%的能力。

實(shí)際工作中，很多職業(yè)經(jīng)理都有這樣的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但

想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長與具備的呢？關(guān)于

現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個十分重要的能力。

9.授權(quán)

有一些職業(yè)經(jīng)理可能會以為高層對他的授權(quán)范圍很小，因而他無法或者沒有必要對下屬授

權(quán)。實(shí)際上，有調(diào)查說明，普通員工關(guān)于職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面的要求比起中層關(guān)于高層在授權(quán)方

面的要求更加強(qiáng)烈。由于管理通常要通過他人來達(dá)成工作目標(biāo)，因而只有對下屬進(jìn)行有效授權(quán)，

才能調(diào)動他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性。因此，授權(quán)關(guān)于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。

10.團(tuán)隊(duì)進(jìn)展

現(xiàn)在，不管是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，它們都很注重團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)建設(shè)。實(shí)

際上，一個企業(yè)進(jìn)展的關(guān)鍵，30%是能夠通過文字形式描述的管理制度，而70%則是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作完

成的。一個團(tuán)隊(duì)里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處與短處，成員間的互補(bǔ)能夠?qū)崿F(xiàn)

團(tuán)隊(duì)的協(xié)作的功能。中層管理人員務(wù)必善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點(diǎn)，與在成員間發(fā)生沖突時，提出解決

的辦法。

課程介紹

本課程的結(jié)構(gòu)如下圖所示:

三大模塊：自我管理、績效管理與團(tuán)隊(duì)進(jìn)展。

十大技能：角色認(rèn)知、時間管理、有效溝通、目標(biāo)管理、激勵、績效評估、領(lǐng)導(dǎo)、教練、授

權(quán)、團(tuán)隊(duì)進(jìn)展。

提示

為了把國際通行的管理方法與理念與中國管理背景相融合，本

課程虛擬了一個企業(yè)，命名為“的地得集團(tuán)”，里面的人物分別為：

銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理

市場部經(jīng)理史經(jīng)理

人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理

研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理

【本講總結(jié)】

本講是整個課程的緒論。講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價值，并提出兩種對職業(yè)經(jīng)理截然不一致的

評價。職業(yè)經(jīng)理務(wù)必具備很強(qiáng)的執(zhí)行能力，這種執(zhí)行能力要緊由十大技能構(gòu)成。熟悉與學(xué)習(xí)這十

大技能的內(nèi)容，是本課程的要緊任務(wù)。

【心得體會】

第2講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理

【本講重點(diǎn)】

職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身

作為經(jīng)營者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則

常見的誤區(qū)

職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身

作為下屬的職業(yè)經(jīng)理就是經(jīng)營者的替身。

職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或者管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。只有3-5個人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)

理。隨著公司的擴(kuò)大，經(jīng)營者分身乏術(shù)，不可能完成所有的管理事務(wù)，因此就需要職業(yè)經(jīng)理為自

己分擔(dān)某一方面的工作，如設(shè)置財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財務(wù)管理、設(shè)置銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售、設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理

負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)等。

由于設(shè)置了具有不一致職責(zé)的職業(yè)經(jīng)理，因此就實(shí)現(xiàn)了不一致的分工。從業(yè)務(wù)與專業(yè)的角度

看，一個人不可能掌握所有的分工技能。職業(yè)經(jīng)理在自己職責(zé)上，實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)性。

這種管理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能與生產(chǎn)力。

作為經(jīng)營者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”

作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理務(wù)必遵守“四項(xiàng)準(zhǔn)則”:

代表公司

從經(jīng)營實(shí)現(xiàn)

經(jīng)營者

省的角個體

替身

度考慮價值

體現(xiàn)經(jīng)營省

的意志

圖2-1作為經(jīng)營者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則

代表公司

1.代表公司進(jìn)行管理

你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者者說，代表你的上司對你所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管

理。你的言行是一種職務(wù)行為，或者者說，是一種公司行為。

一個職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進(jìn)行工作安排，并非根據(jù)他個人的意志，而是根據(jù)職務(wù)的需要，

因而他的一言一行實(shí)際上都是代表了公司，或者者說是代表了經(jīng)營者的意志。

2.公司承擔(dān)有關(guān)責(zé)任

關(guān)于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司務(wù)必全力支持，并承擔(dān)有關(guān)責(zé)任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶

來的是良好的效益還是負(fù)面的效應(yīng)，公司都要為他的行為后果承擔(dān)全部責(zé)任。關(guān)于這個問題存在

兩種常見現(xiàn)象：

一種情況是：一個職業(yè)經(jīng)理批判一個下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬同意，但是只要這

個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方

面也是要保護(hù)這個經(jīng)理的權(quán)威，由于他是代表公司與下屬進(jìn)行對話的。

另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司與客戶談判，只要他在授權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，

企業(yè)也要承擔(dān)這個后果。

表達(dá)經(jīng)營者的意志

職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實(shí)際上形成了委托代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層給予的，你的行為要

表達(dá)高層的意志，你的所有工作都是要實(shí)現(xiàn)高層的目標(biāo)。

假如一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的辦法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定

不現(xiàn)實(shí)等等，能夠說，這個經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你務(wù)必意識到你是經(jīng)營者的替身，

不管上司的辦法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯誤決定，

但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。

從經(jīng)營者的角度考慮問題

1.具有全局觀

從本部門的角度去考慮問題，關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。由因此經(jīng)營者的替身，你務(wù)必

具有全局觀，你的辦法要與公司的整體戰(zhàn)略與與其它部門的工作相銜接。假如你只是考慮你本部

門的工作，當(dāng)你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會保護(hù)本部門的利益，而沒有從公司的

全局來分析問題。這種現(xiàn)象稱之“角色錯位二

從經(jīng)營者的角度考慮問題，要緊表達(dá)為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方

面是如何提升營業(yè)利潤。

2.做正確的情況

傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做情況，現(xiàn)代管理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的情況。

正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求與標(biāo)準(zhǔn)做事，或者者按照上司的要求做事。而做正確

的事，則是做有助于公司目標(biāo)或者部門目標(biāo)達(dá)成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠(yuǎn)，由于

很可能越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離成功越來越近。

實(shí)現(xiàn)個體價值

職業(yè)經(jīng)理在為公司制造價值的同時，也要實(shí)現(xiàn)個體的價值。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關(guān)

系，有權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力，并獲取相應(yīng)的利益。

常見誤區(qū)

誤區(qū)一：內(nèi)部人操縱

職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該表達(dá)的是公司的意志，但是在實(shí)際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務(wù)

情況比上司清晰，可能就會認(rèn)為上司的決定是錯誤的，或者者與實(shí)際情況不符。在這種情況下，

職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個人的辦法。這種現(xiàn)象就稱之

內(nèi)部人操縱，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。

誤區(qū)二：充當(dāng)同情者的角色

下列是一個充當(dāng)同情者的典型做法：

公司新的考勤辦法

足有些不近人?周,其求

根本不用這么嚴(yán)房，I太不近人情了,我晚

家都會比較自覺...進(jìn)口一分鐘不到，領(lǐng)

扣了我30塊....

這種做法是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)避免的，由于員工對你是從公司方面來懂得的，你在他們的眼中的

形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導(dǎo)致員工的誤解。

【自檢】

假如你遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？

【事例1】

幾個員工議論考勤。但他們幾個人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，

他們只只是找個話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理能夠保持沉默，既不表示贊同，也不反對。通常情

況下，保持沉默是能夠使用的做法，但不被提倡。

【事例2】

有些人在私下進(jìn)行人身攻擊，說一些很不好的“閑話”，或者者說一些明顯違反原則與規(guī)范

的話，職業(yè)經(jīng)理務(wù)必出面反對。

如由于公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當(dāng)著某經(jīng)理的面議論說“公司

還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧?！边@時，職業(yè)經(jīng)

理一定要站出來表示反對。既使大家不高興，也要表示你自己的態(tài)度，由于你是公司的代表。

【本講總結(jié)】

本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，與應(yīng)該遵守的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”與常見的幾個誤區(qū)。

作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色就是經(jīng)營者的替身。作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理務(wù)必遵守四項(xiàng)

準(zhǔn)則：一是代表公司，對所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理；二是一切工作都要表達(dá)經(jīng)營者的意志；三是要

具有全局觀，從經(jīng)營者的角度來考慮問題；四是在為公司制造價值時，也要實(shí)現(xiàn)個人的價值。職

業(yè)經(jīng)理要避免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人操縱；二是在處理員工的埋怨時充當(dāng)同情者的角色。

【心得體會】

第3講作為同事的職業(yè)經(jīng)理

【本講重點(diǎn)】

同事是我的內(nèi)部客戶

常見誤區(qū)

如何讓“內(nèi)部客戶”滿意

同事是我的內(nèi)部客戶

客戶滿意

假設(shè)一個大客戶來你公司簽協(xié)議或者談判，你可能的做法是：

找一輛高檔車，親自去機(jī)場迎接。假如來的是總經(jīng)理或者其他高級別的人物，你會請公司老

總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品

樣品、試驗(yàn)報告、權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光……

每一個細(xì)節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意?？蛻魸M意要緊指下面三個方面：

?充分了解客戶的需求,

?及時

?周到

內(nèi)部客戶滿意

1.部門間的相處

企業(yè)里，部門之間交往，要緊有兩種方式：

(1)各部門按照職責(zé)要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。

(2)在履行自己職責(zé)的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。

2.內(nèi)部供應(yīng)鏈

(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容

企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個方面：

①信息流

比如，銷售部門向財務(wù)部門報告銷售情況，與提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是

一個信息流。假如銷售部門把財務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使

財務(wù)部門滿意，也就是要及時、準(zhǔn)確地提供各類數(shù)據(jù)。

②服務(wù)流

服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈通常不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客

戶提供。比如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)

常常會被公司規(guī)定或者上司指示的形式所掩蓋。

③物流

比如，從生產(chǎn)部門到儲運(yùn)部門再到銷售部門，供應(yīng)是根據(jù)原材料與產(chǎn)品增值方向的物的流淌。

這種供應(yīng)鏈形式與外部供應(yīng)鏈完全一致。

(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征

①內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是

上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。

②三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，特別是服務(wù)供應(yīng)鏈與信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引

起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。

【事例】

按服務(wù)供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。

按信息供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。

兩種供應(yīng)鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)

有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能推斷誰是客戶，誰是供應(yīng)商。

為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財務(wù)

部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。當(dāng)統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信

息、款項(xiàng)回收信息、經(jīng)銷商返點(diǎn)信息等情況時，財務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。

3內(nèi)部客戶滿意

在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿意。

假如公司經(jīng)理，都能夠下列游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，那么，

這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊(duì)，是一個“夢之隊(duì)”、一個“勝利之師”。

下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個事例：

①根據(jù)計劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理

已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原先計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃是否具有變化，

需要我這里做些什么準(zhǔn)備……”

②銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較

緊張，你們下周假如有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事……”

③研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷,

你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不

好？你們不要來回跑了……”

常見誤區(qū)

其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的

有的銷售人員、銷售經(jīng)理認(rèn)為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，

因此你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的?！?/p>

去酒店吃飯，為了保證有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老

子花錢來了，還不趕快伺候？”

內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。財務(wù)部門為你報銷費(fèi)用，

你應(yīng)有禮貌。比如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責(zé)備財務(wù)部不

給你報銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原先訂的是周一下午去

吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責(zé)備人家服務(wù)不周，為什么沒有給自

己留座位。這些都是錯誤的做法。

在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生造種情況：

?不提早約定，推門進(jìn)來就要求辦事。

?早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時同財務(wù)部門溝通，到打

款時才到財務(wù)部要支票，財務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，因此就指責(zé)財務(wù)部“早

干什么去了”。

?某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，同時

要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作

不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們?！?/p>

各司其職

不論企業(yè)是“金字塔式”的或者是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層與低層之分。從

公司的規(guī)章制度與職能分工看，每一個員工都直接對上司負(fù)責(zé)，不需要對其它部門負(fù)責(zé)。

實(shí)際上每個部門的運(yùn)營完全是圍繞著上司的計劃進(jìn)行的，這種做法不能說是不對，只能說是

不夠。

公司的總目標(biāo)務(wù)必通過各個部門的分目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。

如何讓“內(nèi)部客戶”滿意

/發(fā)現(xiàn)客戶、

/商機(jī)滿意\

圖3-1向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換

讓用戶訂貨

過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參

與到你的工作目標(biāo)的制定中來。你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)與工作計劃，相應(yīng)地制定出你

的有關(guān)工作目標(biāo)與工作計劃。也就是，你的工作目標(biāo)與工作計劃是以配合與支持其他部門經(jīng)理的

工作目標(biāo)與工作計劃為前提的。

1.共同制定公司目標(biāo)

讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標(biāo)。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹

關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅,（SWOT

分析），充分熟悉公司與其他部門的期望與需求。

2.目標(biāo)對話

在制定工作目標(biāo)時，與你的內(nèi)部客戶進(jìn)行目標(biāo)對話。充分熟悉其他部門的工作目標(biāo)，并介紹

自己的工作目標(biāo)，從中熟悉其他部門的工作方式、工作進(jìn)程與期望值。

【事例】

通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)對話，人力資源部任經(jīng)理熟悉到：研發(fā)中心今年在人力資源

方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，

別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進(jìn)行這樣的目標(biāo)對話中，制定自己的工作

目標(biāo)與工作計劃。

從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)

商業(yè)機(jī)會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標(biāo)與工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來

自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶(上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理)的需求。

然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整與制定工作目標(biāo)與計劃。

(1)讓職業(yè)經(jīng)理明白：假如不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工

作重心與工作內(nèi)容。那么，你為什么還要工作？或者者，為什么還要你工作？

(2)通過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。

(3)建立定期的、有效的溝通機(jī)制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相熟悉對方的需求。

讓內(nèi)部客戶滿意

1.讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個方面

(1)管理上讓上司滿意；

(2)服務(wù)上讓其它部門滿意。

將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行

不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你不能說：‘‘我已經(jīng)盡到了責(zé)任”、“我

做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了很多”。這些說法還是以你自

己為中心，以你自己對自己的評估為標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不行的。

你也不能夠說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了"、“年初制定的工作目

標(biāo)都圓滿完成了"。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)部客戶一一你的上司能夠交

待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。

只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，

才算是你“盡到了責(zé)任”，達(dá)成了工作目標(biāo)，完成了工作計劃。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是

你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。

2.內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評估方式

(1)日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或者“不好”來評價

比如財務(wù)部為公司各部門報銷費(fèi)用，這項(xiàng)工作做得如何呢？其他部門的當(dāng)事人用“好”或者

“不好”或者五分制評價即可。

許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次

的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得

不到滿足就可能導(dǎo)致“不好”評價：四是可能在其他情況上怕財務(wù)部，因此不好也不敢說“不

好”，而只能說"好”。

這種評價方式是科學(xué)的，被國際上普遍使用，原因有下列四個：

①“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回顧一

下，當(dāng)我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一

定會說“這個電腦公司糟透了"。當(dāng)你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去

這個酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經(jīng)常罵你。一項(xiàng)國際調(diào)

查說明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實(shí)

就是這樣殘酷。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價標(biāo)準(zhǔn)呢？

②個人恩怨影響評價是有的。但是，它不可能影響對你的總體評價，不可能影響所有內(nèi)部客

戶對你的評價，更不可能影響長期的評價。

③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？

④利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，關(guān)于一個職業(yè)經(jīng)理或者在所有員工中間建

立起內(nèi)部客戶理念與機(jī)制的公司來說，這種負(fù)面影響將會降低到最低程度。管理是一個系統(tǒng)工程,

假如公司沒有建立起良好的溝通機(jī)制、考核機(jī)制，假如職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應(yīng)的能力，單一

地去做“內(nèi)部客戶滿意”的評價，當(dāng)然會出現(xiàn)負(fù)面的后果。

(2)共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量

比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對話后，設(shè)定的工作

目標(biāo)是：在研發(fā)項(xiàng)目啟動前三十天，的招聘條件的五名系統(tǒng)三程師考必到崗。

評價的標(biāo)準(zhǔn)是：

日期：項(xiàng)目啟動前三十天；

人數(shù)：五名；

任職資格：見《職位說明書》

這種方式的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)與上司對下屬壬作目標(biāo)達(dá)成的評價方式是相同的，均是以事實(shí)評價

為基礎(chǔ)。

【自檢】

往常你如何看待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認(rèn)識與打算？

【本講總結(jié)】

本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時應(yīng)該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。此觀念要

求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責(zé)的同時，應(yīng)力求獲得其它部門的滿意。

在介紹內(nèi)部客戶這個概念時，引進(jìn)了“內(nèi)部供應(yīng)鏈”這個概,念。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯

誤觀念要緊表現(xiàn)為兩種情況：一是認(rèn)為“其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的”；一種是各部門自司

其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這些錯誤的要領(lǐng)在于向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換。

【心得體會】

第4講作為上司的職業(yè)經(jīng)理

【本講重點(diǎn)】

作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位

常見誤區(qū)

實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)

作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位

作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理

助理）。關(guān)于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理務(wù)必扮演五

種角色：

心游戒梗則的制

尼古和纏護(hù)古

圖4-1職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色

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