公司（企業(yè)）企業(yè)戰(zhàn)略管理計劃

動物飼料公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

名目

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2

二、行業(yè)的上下游4

三、必要性分析5

四、公司簡介5

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)6

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)6

五、項目概況7

六、企業(yè)文化的影響10

七、企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響11

八、內(nèi)部一外部矩陣分析法12

九、波士頓詢問集團矩陣分析法14

十、公司治理中存在的博弈問題19

十一、公司治理的概念21

十二、公司治理的戰(zhàn)略意義22

十二、變革中的阻礙因素25

十四、使命或愿景動因28

十五、企業(yè)動因30

十六、項目風險分析33

十七、項目風險對策35

十八、SWOT分析36

十九、法人治理結構45

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

創(chuàng)新實施《全國資源型城市可持續(xù)進展規(guī)劃》，著力進展接續(xù)替代產(chǎn)業(yè)，依

托現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎進展精深加工、延長產(chǎn)業(yè)鏈，壯大新興產(chǎn)業(yè)，促進轉(zhuǎn)型進展。

（一）加快煤炭城市轉(zhuǎn)型進展

支持雞西、雙鴨山、七臺河和鶴崗四個煤炭城市，實施煤與非煤“雙輪驅(qū)

動”，加快產(chǎn)業(yè)結構由以煤為主向特色化、多元化進展轉(zhuǎn)變，促進煤城盡快走

出逆境。完善煤炭資源市場化配置機制，支持煤炭接續(xù)資源較多的城市加快大

型煤礦建設，推動煤化工重大項目建設，推動利用新增的煤化工源頭產(chǎn)品和焦

化等存量煤化工源頭產(chǎn)品延伸進展產(chǎn)業(yè)鏈，開發(fā)精細化工產(chǎn)品，支持雙鴨山市

建成全國重點煤化工產(chǎn)業(yè)基地。大力進展多元非煤替代產(chǎn)業(yè)，做強石墨、綠色

食品等優(yōu)勢資源加工產(chǎn)業(yè)，推動鋼鐵、礦山機械、醫(yī)藥、木材加工等產(chǎn)業(yè)改造

升級，擴大旅游、商貿(mào)流通、健康養(yǎng)老等現(xiàn)代服務業(yè)規(guī)模。切實抓好采煤沉陷

區(qū)棚戶區(qū)和獨立工礦區(qū)改造，樂觀推動煤城職工就業(yè)再就業(yè)等民生工作。

（二）推動油城轉(zhuǎn)型進展

發(fā)揮大慶市區(qū)位、產(chǎn)業(yè)、科技、人才、生態(tài)等優(yōu)勢，加快構建支柱多元、支

撐轉(zhuǎn)型的新產(chǎn)業(yè)體系，提升城市功能品質(zhì)，建設現(xiàn)代化新興城市。加快石化基地

建設，推動地方與大慶油田深化合作，實施重大石化項目，加快石化工業(yè)向精細

化工延長。培育替代產(chǎn)業(yè)集群，發(fā)展壯大汽車、鋁業(yè)和新材料、食品、裝備制

造、生物醫(yī)藥、新能源等產(chǎn)業(yè)。匯聚現(xiàn)代服務業(yè)新優(yōu)勢，加快進展服務外包、文

化創(chuàng)意、信息服務、物流、旅游、健康養(yǎng)老等現(xiàn)代服務業(yè)。大力進展優(yōu)質(zhì)糧食平

安牧業(yè)和綠色果蔬，做大棚室經(jīng)濟，建設國家現(xiàn)代農(nóng)業(yè)示范區(qū)。

（三）促進林區(qū)轉(zhuǎn)型進展

以大小興安嶺和張廣才嶺等森林生態(tài)功能區(qū)建設為核心，加強生態(tài)愛護，

推動林區(qū)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，全面提高基本公共服務均等化水平。加大生態(tài)愛護和建設

力度，加快人工造林、森林撫育、低質(zhì)低效林改造和封山育林，建設國家儲備林

基地。堅持林業(yè)經(jīng)濟林中進展、林區(qū)工業(yè)林外進展，加快進展生態(tài)旅游、森林食

品、北藥、苗木花卉、清潔能源等特色產(chǎn)業(yè)，推動礦產(chǎn)資源綠色開發(fā)。結合林場

撤并整合，加快國有林區(qū)棚戶區(qū)改造，促進深山遠山職工和居民有序向縣（局）

址和鄉(xiāng)鎮(zhèn)（中心林場）搬遷轉(zhuǎn)移。努力增加就業(yè)崗位，健全創(chuàng)業(yè)增收機制，完善

社會保障制度，提高公共服務力量。推動國有林區(qū)、國有林場改革，增加適應市

場競爭的力量。

二、行業(yè)的上下游

飼料產(chǎn)業(yè)鏈中，上游為飼料原料，玉米、小麥、豆粕、大豆、氨基酸、維生

素、微量元素等，中游為不同品種的工業(yè)飼料，主要包括豬飼料、蛋禽飼料、肉

禽飼料等；下游為動物的飼養(yǎng)，主要有家禽養(yǎng)殖、畜牧業(yè)養(yǎng)殖、水產(chǎn)養(yǎng)殖及寵物

喂養(yǎng)等。

飼料行業(yè)的上游原材料主要包括玉米、小麥、豆粕、大豆、氨基酸、維生

素、微量元素等。由于上游行業(yè)（特殊是種植業(yè)）帶有很大的不確定性，飼料行

業(yè)的平穩(wěn)進展在很大程度上取決于上游行業(yè)的價格波動、供應準時性和質(zhì)量穩(wěn)

定性。由于原料在飼料產(chǎn)品成本中所占比重較大，因此原材料價格的波動會對

產(chǎn)品的銷售價格和毛利率有很直接的影響。

飼料行業(yè)的下游行業(yè)主要為養(yǎng)殖業(yè)（包括畜禽養(yǎng)殖業(yè)和水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)），養(yǎng)

殖業(yè)的進展狀況直接打算了飼料行業(yè)的需求大小，因此下游養(yǎng)殖行業(yè)對飼料行

業(yè)的興盛起到了很大作用。我國居民對于畜禽以及水產(chǎn)類食物的消費增長快速，

近年來始終穩(wěn)定的保持在歷史高位。隨著我國整體經(jīng)濟的連續(xù)進展和居民可支

配收入的不斷提高，對于畜禽和水產(chǎn)產(chǎn)品的消費力量會進一步提高，這一需求

仍將保持在較高的水平，整體利好飼料行業(yè)。但是下游養(yǎng)殖行業(yè)疫情風險對飼

料行業(yè)影響較大。

三、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流淌資金

將提高公司應對短期流淌性壓力的力量，降低公司財務費用水平，提升公司盈

利力量，促進公司的進一步進展。同時資金補充流動資金將為公司將來成為國

際領先的產(chǎn)業(yè)服務商進展戰(zhàn)略供應堅實支持，提高公司核心競爭力。

四、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱：XXX（集團）有限公司

2、法定代表人：韓xx

3、注冊資本：930萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2012-9-10

7、營業(yè)期限：2012-9-10至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

展望將來，公司將圍繞企'也進展目標的實現(xiàn)，在“幻想、責任、忠誠、一

流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動

體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊力量建設，提升核心競爭力，

努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應鏈管理平臺。

公司秉承“誠懇、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)

經(jīng)營'’作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理力量和風險把握力量。

（三）公司主要財務數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目202()年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額11604.839283.868703.62

負債總額5991.794793.434493.84

股東權益合計5613.044490.434209.78

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入35321.1428256.9126490.85

營業(yè)利潤5344.284275.424008.21

利潤總額4801.123840.903600.84

凈利潤3600.842808.662592.60

歸屬于母公司全部

3600.842808.662592.60

者的凈利潤

五、項目概況

（一）項目基本狀況

1、承辦單位名稱：XXX（集團）有限公司

2、項目性質(zhì)：新建

3、項目建設地點：xxx（以最終選址方案為準）

4、項目聯(lián)系人：韓xx

（二）主辦單位基本狀況

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量進展的基本保障，堅持合規(guī)是底

線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面

合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風

險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要

求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合

規(guī)管理格局逐步建立，寬敞員工合規(guī)意識普遍增加，合規(guī)文化氛圍更加深厚。

公司依據(jù)“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)省、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)

劃引導，推動才智集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新力量強、信息化

基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作溝通，發(fā)揮產(chǎn)

業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域溝通合作機制，擔

當社會責任，營造和諧進展環(huán)境。

展望將來，公司將圍繞企業(yè)進展目標的實現(xiàn)，在“幻想、責任、忠誠、一

流’’核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動

體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊力量建設，提升核心競爭力，

努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應鏈管理平臺。

公司秉承“誠懇、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)

經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理力量和風險把握力量。

（三）項目建設選址及用地規(guī)模

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準），占地面積約74.00畝。

項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設施條件完備，格外適宜本期項目建設。

（四）項目總投資及資金構成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流淌資金。依據(jù)謹慎財務

估算，項目總投資30615.74萬元，其中：建設投資24986.77萬元，占項目

總投資的81.61%；建設期利息271.81萬元，占項目總投資的0.89%；流淌

資金5357.16萬元，占項目總投資的17.50%。

（五）項目資本金籌措方案

項目總投資30615.74萬元，依據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有限公司

方案自籌資金（資本金）19521.44萬元。

（六）申請銀行借款方案

依據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11094.30萬兀O

（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）:63200.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）:53451.12萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）:7109.16萬元。

4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）:16.17%o

5、全部投資回收期（Pt）:6.18年（含建設期12個月）。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）:28707.07萬元（產(chǎn)值）

（A）項目建設進度規(guī)劃

項目方案從可行性爭辯報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個

月的時間。

六、企業(yè)文化的影響

企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案與企業(yè)文化是否能夠很好地相容匹配，對于該戰(zhàn)略

方案的成功實施關系重大。在QSPM矩陣中，權重的確定就滲透了大量的組

織文化的因素，同時也反映了企業(yè)對待戰(zhàn)略問題的價值觀。

戰(zhàn)略方案的選擇假如與企業(yè)文化完全匹配，雖然會對戰(zhàn)略的成功實施產(chǎn)生

極大的支撐作用，但同時會阻礙那些具有創(chuàng)意和贏利潛力的方案的選擇。越成

功的企業(yè)，對其成功閱歷越沉迷，對環(huán)境變化的適應性也就越差。

假如戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文化不適應，雖然可以應對環(huán)境的變化，但是

共同的信念，強大的組織文化會大大增大成功實施該項戰(zhàn)略的風險。不留意方

案與企業(yè)文化的關系，脫離企業(yè)文化的要求進行戰(zhàn)略管理，特殊是企業(yè)選定的

戰(zhàn)略與企業(yè)文化可能發(fā)生猛烈沖突的狀況下，對戰(zhàn)略方案的選擇也肯定要慎而

行之。

很多企業(yè)在進行戰(zhàn)略調(diào)整時，往往會陷入一種或是外聘專業(yè)人才或是提拔

內(nèi)部人員這樣一種逆境?？孔陨砼嘤鰜淼娜瞬烹m然對公司格外了解，但是由

于其自身也深受企業(yè)固有的企業(yè)文化的影響，瞻前顧后，很難有所突破，最終

使得公司進行戰(zhàn)略調(diào)整的意義不大。而外聘人才雖然能夠擺脫公司的企業(yè)文化

的影響，但是假如選擇的戰(zhàn)略方案和企業(yè)文化的緊密性越小，在實施過程中受

到的阻力就會越大，成功的可能性也就越小。

七、企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響

企-業(yè)是一個由多個利益主體組合起來的組織，其戰(zhàn)略的選擇必定要考慮到

企業(yè)內(nèi)外的不同利益主體的相關利益。

從企業(yè)外部來講，政府和其他社會團體期望其擔當更多的社會責任，顧客

期望能夠得到物美價廉的產(chǎn)業(yè)和服務。

從企、lk內(nèi)部而言，股東們期望采取擴張性的戰(zhàn)略來獲得更優(yōu)待的分紅；高

層管理者期望采取保守型的戰(zhàn)略來使企業(yè)穩(wěn)步進展，他們追求的是最大的合理

效用，期望付出一份勞動便得到一份酬勞；中層管理人員往往受到其個人事業(yè)

以及其所在單位的目標和使命的影響，通過推舉那些低風險、漸進式推動的戰(zhàn)

略來獲得升遷的機會；職能人員追求的是改善勞動條件、提高工資待遇、增加

福利，所以他們的選擇總是更適合于自身的目標，上報那些可能被上司接受的

方案而扣下不易通過的方案。

事實上，不同的利益主體在肯定程度上都會利用自己手中的權力來影響最

終的戰(zhàn)略選擇，最終選定的戰(zhàn)略是一個各利益主體權利權衡的結果。在高度集

權的企業(yè)里，一個權力很大的高層管理者往往會利用手中的權力來促使其傾向

的戰(zhàn)略方案的實施，有時很多關鍵的打算都是由一把手力排眾議而做出來的；

而在分權程度較高的企業(yè)中，戰(zhàn)略的選擇通常都會廣泛參考各方面的意見。

此外，圍繞戰(zhàn)略次策的關鍵問題將會存在很多不同的基于共同的利益而形

成的正式與非正式團體，這些團體在戰(zhàn)略的選擇上往往傾向于首先關懷小團體

目標，其次甚至再次才考慮企業(yè)的整體目標。這樣，原有的戰(zhàn)略方案經(jīng)過討還

價，形成一個新的方案，在企業(yè)內(nèi)部形成了一個新的力氣均衡點。到最終，各

種內(nèi)外壓力都集中在企業(yè)戰(zhàn)略管理者身上，從而影響他們對戰(zhàn)略的選擇。

自從聯(lián)想收購了IBM公司的個人電腦部門后，如何更好地對全球客戶服

務進行整合，便成為聯(lián)想的當務之急。經(jīng)過認真的權衡后，聯(lián)想高層最終打算

外聘有著較多閱歷的職業(yè)經(jīng)理人主管此項重要業(yè)務而不是從聯(lián)想內(nèi)部進行提

拔，也正是由于此，其主要競爭對手戴爾的4位高管相繼跳槽到聯(lián)想并擔當重

要職務。

八、內(nèi)部一外部矩陣分析法

內(nèi)部一外部矩陣，是由通用電氣公司的業(yè)務檢查矩陣進展而來的。同

BCG矩陣一樣，IE矩陣也是用矩陣圖標識企業(yè)的各個經(jīng)營單位的工具，以此

來檢查企業(yè)的業(yè)務組合狀態(tài)，因此也被稱作組合矩陣。

IE矩陣以IFE的評分（或加權評分）作為橫坐標，以EFE的評分（或加

權評分）作為縱坐標，依據(jù)強、中、弱和高、中、低的水平把整個矩陣分為9

個區(qū)域。其中，1.0-1.99代表弱勢地位，2.0?2.99代表中等地位，3.0八4.0代表

強勢地位。

假如經(jīng)營單位落入到I、II、I象限中，表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境評價

分數(shù)較高，其處于增長和建立的區(qū)域，適宜實行的戰(zhàn)略有加強型戰(zhàn)略（市場滲

透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）和一體化戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一

體化）0

假如經(jīng)營單位落入到了I、V、VI象限中，表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境

評價分數(shù)在中等水平，其處于堅持和保持的區(qū)域，在這一區(qū)域的經(jīng)營單位最

好實行收獲型戰(zhàn)略或剝離型。

本書現(xiàn)以在SWOT分析中所提到的某房地產(chǎn)公司為例，來說明IE矩陣

在現(xiàn)實當中的實際應用。

這家房地產(chǎn)公司現(xiàn)有三個正在進行的項目；A住宅小區(qū)、B購物廣場和

C別整項目。專家們通過采用德爾菲法，對其內(nèi)部評價因素和外部評價因素

進行打分，最終得出IFE和EFE的加權分數(shù)和總分數(shù)。

由IE矩陣分析可知，A(1.96,2.22)項目處于第VI象限，最適合采取收

獲或剝離的戰(zhàn)略；B(3.15,3.09)項目處于I象限，適宜采取增長和建立性的

戰(zhàn)略，如市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)等；C(2.41-2.77)項目處于第V象

限，適宜采取堅持和保持性的戰(zhàn)略，市場滲透和市場開發(fā)可以在考慮的范圍

之內(nèi)。

同BCG矩陣相比，IE矩陣的評價指標更加科學，不同于BCG矩陣那

樣接受單一指標來衡量業(yè)務的內(nèi)、外部因素，IE矩陣接受加權評分這種復合

式的指標來考察經(jīng)營單位的內(nèi)、外部因素。然而，IE矩陣采用EFE評分作為

外部環(huán)境因素的評價指標，忽視了不同的經(jīng)營單位的

不同的關鍵因素，使得EFE評分不具有可比擬性。如一家，社區(qū)內(nèi)的便利店

最主要的關鍵外部因素是鄰近同業(yè)態(tài)的行業(yè)競爭，假猶如時投資了房地產(chǎn)行業(yè),

則房地產(chǎn)行業(yè)的最主要的關鍵外部因素卻是國家政策的導向，兩者不具有可比

性。

九、波士頓詢問集團矩陣分析法

波士頓詢問集團公司是一家頂級的管理詢問公司，它首創(chuàng)和推廣了波士頓

詢問集團矩陣，也被稱之為業(yè)務增長/市場份額矩陣。BCG矩陣分析法關注企

業(yè)多元化業(yè)務組合的問題，通過考察各個經(jīng)營單位的其他競爭者的經(jīng)營單位的

相對市場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務組合。

1、兩個分析變量

在BCG矩陣圖中，由市場增長率和相對市場占有率兩個因素作為公司內(nèi)

每個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。

BCG矩陣的橫坐標表示相對市場占有率。這里采用相對市場占用率而不

是采用確定市場占有率，是為了使各種經(jīng)營單位的業(yè)務更簡潔進行比較，也能

夠比較精確地反映企業(yè)在競爭地位和實力，計算公式為：

相對市場占有率一該產(chǎn)業(yè)最大競爭者的確定市場占有率X100%矩陣的縱

坐標表示該產(chǎn)業(yè)的市場增長率。

2、四個分析類型

將兩個因素分為凹凸兩個檔次，就可以劃出四個象限的矩陣。橫坐標表示

相對市場占有率，通常以0.5為界限，表示公司的市場份額為本產(chǎn)業(yè)領先公司

的一半，縱坐標表示產(chǎn)業(yè)增長率，通常以10%作為高低產(chǎn)業(yè)增長率的分界線。

需要留意的是，這些數(shù)字的范圍可能在方法使用的過程中依據(jù)實際狀況的不同

進行修改。

波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦

狗。一個企業(yè)的全部經(jīng)營單位都可列入任意象限中，并依據(jù)它所處的地位采取

不同的戰(zhàn)略。

1）問題

這類業(yè)務是產(chǎn)業(yè)增長率較高、市場前景較好，但是相對市場占有率卻比較

低的業(yè)務，表明實力不強，不具優(yōu)勢。這往往是一個公司的新業(yè)務，通常對資

金的需求量大而資金制造力小。只有那些符合企業(yè)長遠進展目標、企業(yè)具備資

源優(yōu)勢、能夠增加企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才可以接受擴張性的戰(zhàn)略（包括市場

滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)），追加投資，使之轉(zhuǎn)變成明星業(yè)務；而對剩下的

問題類單位應采取收縮和放棄的戰(zhàn)略。

2）明星

這類業(yè)務的產(chǎn)業(yè)增長率高，有進一步進展的機會，同時相對市場占有率也

比較高，企業(yè)在該行業(yè)中具有較強的競爭力。這是由問題業(yè)務連續(xù)投資進展起

來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成問公司將來的現(xiàn)金牛。明星

業(yè)務應當?shù)玫酱罅客顿Y，公司可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等擴張

型戰(zhàn)略，也可以采取向前一體化、后面一體化或橫向一體化等多元化戰(zhàn)略，將

這一優(yōu)勢擴展到整個產(chǎn)業(yè)鏈，還可以實行合資經(jīng)營的戰(zhàn)略，加強對這一業(yè)務的

把握。假如企業(yè)沒有明星業(yè)務，將來進展的前景將格外暗淡，但是，群星閃爍

也可能使決策者做出錯誤的決策。企業(yè)應當將有限的資源投入在能夠發(fā)展成

為現(xiàn)金牛的業(yè)務上。

3）現(xiàn)金牛

這類業(yè)務是產(chǎn)業(yè)增長緩慢，占有較高市場占有率的業(yè)務，企業(yè)在該業(yè)務中

具有較強的競爭優(yōu)勢也是企業(yè)現(xiàn)金牛的主要來源。此時，應盡可能地使現(xiàn)金牛

業(yè)務長時期地保持其優(yōu)勢地位，對于強勢現(xiàn)金牛業(yè)務，更加適合采取收縮、剝

離戰(zhàn)略值得留意的是企業(yè)的現(xiàn)金牛業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，

往往被用來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務，尤其是明星類業(yè)務，

因而無須連續(xù)加大對這些業(yè)務的投入。

4)瘦狗

這類業(yè)務指產(chǎn)業(yè)增長緩慢，而且企業(yè)又無競爭優(yōu)勢。瘦狗業(yè)務既不能成為

企業(yè)資金的來源，又無進展前途，是業(yè)務組合中最無價值的業(yè)務，應當實行收

縮戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的資產(chǎn)和成本的削減，可能會使瘦狗類成為有贏利力量的

現(xiàn)金牛類。然而在現(xiàn)實中，人們往往出于感情上的因素，雖然瘦狗類業(yè)務占用

了公司大量的資源，但還是不忍放棄，這往往成為公司沉重的負擔。

3、建立BCG矩陣的步驟

建立BCG矩陣通常包括四個步驟。

(1)將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表現(xiàn)出來。

(2)圓圈的位置表示這個經(jīng)營單位的市場增長和相對市場占有率

的凹凸；面積的大小可以用經(jīng)營單位的收入占市場總業(yè)務收入的比例或經(jīng)營

單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中所占的占有率來表示。

(3)確定每一個經(jīng)營單位的產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場率占有率。

(4)依據(jù)每一個經(jīng)營單位在整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的

戰(zhàn)略。

4、局限性

與SWOT分析相比，波士頓矩陣以兩個具體指標的量化分析來反映企業(yè)

的外部環(huán)境與內(nèi)部條件，有了進步，也有利于加強業(yè)務單位和企業(yè)管理人員之

間的溝通，準時調(diào)整公司的業(yè)務投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務。但是，波士

頓矩陣分析法也存在很多局限性。

(1)市場占有率只不過是企業(yè)總體競爭的一個方面，產(chǎn)業(yè)增長率也只是

表明市場前景的一個方面，而且僅僅按高、低來劃分四個象限，過于簡潔。

(2)計算相對市場占有率只考慮了最大的競爭對手，而忽視了那

些市場占有率在快速增長的較小的競爭者。

(3)市場占有率和贏利利率不肯定有親密的關系，低市場占有率

也可能高贏利。

(4)由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務位于

不同的象限中。

(5)由于評分等級帶有折中性，使很多業(yè)務位于矩陣的中間區(qū)域，難

以確定使用何種戰(zhàn)略，同時也難以顧及兩項或多項'業(yè)務的平衡。

此后，湯姆森和斯特克蘭兩人進展完成了BCG矩陣，用市場增長率和

競爭狀況取代產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場占有率兩個指標維度，市場增長狀況分

為快速和緩慢兩級，競爭狀況分為強和弱兩級。

十、公司治理中存在的博弈問題

公司治理過程其實就是權力、責任、利益和風險等在不同利益相關者之間

安排的過，程，最終的結果也是不同利益主體間相互博弈的結果。由于不同的

利益相關者的目標有所不同，為了愛護自身利益不被侵害，各利益主體在權衡

得失之后，都會采取肯定的行為措施以保證自己的利益能實現(xiàn)最大化C例如，

一個從事化工業(yè)的企業(yè)，其全部者為了使利潤最大化，必定會竭盡全力地擴大

生產(chǎn)規(guī)模。而政府出丁環(huán)保的考慮，則期望能將由生產(chǎn)帶來的污染程度減至最

低，這也就出現(xiàn)了利益目標不全都的問題。為此，企業(yè)全部者和政府之間就會

有一個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結果。

分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)覺，在公司治理中一般都存在以

下幾種博弈關系。

1、股東間的利益博弈關系

就我國上市公司的狀況來看，絕大部分屬于股權有肯定集中度、有相對控

股股東，并且有其他大股東存在，或股權高度集中（如一些國有企業(yè)）兩種類

型。在這種狀況下，大股東和小股東之間的博弈關系就屬于典型的“智豬博

弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的狀況下，大股東

得到的利益就比小股東的明顯要多得多。因此，大股東相對于小股東更有動力

負起決策、監(jiān)督之責、而小股東當然就成了搭便車的人，但是此，時也簡潔消

滅大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關鍵性地位，在

公司治理中大股東對于企業(yè)的決策具有相當大的影響力。因此，只要利益誘惑

足夠大，那么這種優(yōu)勢就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私利而侵占小股東利益

的有力工具。

2、股東與高級管理層之間的博弈關系

股東與高級管理層通過契約建立起了托付代理關系，即股東將企業(yè)的經(jīng)營

管理權托付給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不

完整性，使得契約對代理人的激勵和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤其是我國經(jīng)理

人市場還在形成和完善的過程中，這種契約關系對于高層管理者的激勵監(jiān)督所

起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業(yè)的績效緊密相關的，高層

管理者們?yōu)榱俗非蠖唐诶娴膭訖C相當大，而企業(yè)的長遠利益往往被忽視掉。

因此，在股東與高層管理層之間的博弈過程中，必需要妥當?shù)靥幚砥髽I(yè)長遠利

益與短期利益之間的關系。

3、獨立董事與大股東之間的博弈關系

當存在完善的監(jiān)督和懲處制度時.，獨立董事與大股東之間的博弈就可以達

到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為消滅，就會馬上

被發(fā)覺，并處以嚴峻的懲處。在這種狀況下，獨立董事也就真正地發(fā)揮了其獨

立監(jiān)督的作用。然而在實際中，我國的獨立董事卻是缺乏效率的，一方面由于

企業(yè)把握了獨立董事的任免權，因此導致獨立董事不獨立的問題消火；另一方

面，在獨立董事的激勵問題上沒有一個較好的解決方案，而由激勵不足所導致

的必定結果就是，獨立董事的作用沒有得到很好的發(fā)揮。

十一、公司治理的概念

公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及

機構，影響著如何帶領、管理及把握公司。公司治理方法也包括公司內(nèi)部利

益相關人士及公司治理的眾多目標之間的關系。主要利益相關人士包括股

東、管理人員和理事，其他利益相關人士包括雇員、供應商、顧客、銀行和

其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整個社區(qū)。

從公司治理的產(chǎn)生和進展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義

的公司治理兩個層次。

狹義的公司治理，是指全部者（主要是股東）對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡

機制，即通過，一種制度支配，來合理地界定和配置全部者與經(jīng)營者之間的權

力與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者與全部

者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層所構成

的公司治理結構的內(nèi)部治理。

廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的

制度來協(xié)調(diào)公司與全部利益相關者之間（股東、債權人、職工、潛在的投資者

等）的利益關系，以保證公司決策的科學性、有效性，從而最終維護公司各方

面的利益。

十二、公司治理的戰(zhàn)略意義

公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是一種用于協(xié)調(diào)股東會、董事會、高

級管理層以及其他利益相關者相互關系的機制。通過合理的利益風險的安排、

有效的監(jiān)督機制及權力制衡機制、激勵機制，公司治理能在很大程度上解決由

于契約的不完整而產(chǎn)生的托付代理問題，從而為公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策并對

戰(zhàn)略實施過程進行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰(zhàn)略

管理中起著關鍵性作用，這不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策過程，在戰(zhàn)略實施過程中，公

司治理所發(fā)揮的作用也不容忽視。

1、公司治理結構對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力

戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略方案的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的實施者、

戰(zhàn)略實施過程中的監(jiān)督者和評價者。就我國的實際狀況來看，在戰(zhàn)略管理過程

中最有話語權和行為力量的還是董事會和高級管理層。因此，戰(zhàn)略的制訂和實

施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。

不同的公司治理結構也使得這兩大利益集團在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的作用有

所不同。一般而言，樂觀的董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度也更高，對于

戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實施過程中也表現(xiàn)出了較強的把握力。相反

的，當董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅把握了企、業(yè)戰(zhàn)略實施指揮權

還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權。此址，高級管理層在進行戰(zhàn)略選擇的過程中，公

司在資本市場的表現(xiàn)和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監(jiān)督

機制不到位的狀況下，就很可能會消滅內(nèi)部人把握的問題。

2、公司治理結構將直接關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的選擇

在戰(zhàn)略目標的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出

不同的選擇，正如前面所說的那樣，當董事會是樂觀的戰(zhàn)略管理主體時，作為

企業(yè)全部者的代表，他們更能站在企業(yè)的角度來制訂戰(zhàn)略目標，以有利于企業(yè)

長遠的進展。當高級管理層架空了董事會的戰(zhàn)略決策權時，高級管理人員就很

有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長遠利益為代價。雖然

這種狀況有些極端，但是當我們的公司治理還不完善的時候，這種狀況發(fā)生的

概率還是比較大的。

3、公司治理模式的不同直接打算了企業(yè)監(jiān)督機制的差異

公司治理作為一種監(jiān)督機制和權力制衡機制，對于戰(zhàn)略的實施過程起著監(jiān)

督、把握的作用。當企業(yè)選擇的是內(nèi)部治理模式時，這種監(jiān)督責任就落到了董

事會的肩上。這也就要求董事會應當是樂觀的，能對戰(zhàn)略實施過程進行有效的

把握。當企業(yè)選擇的是外部治理模式時，對戰(zhàn)略實施的監(jiān)督則是通過外部市場

來實現(xiàn)的。當公司治理失效時，市場上的投資者就會選擇“用腳投票〃的方式

拋售公司的股票，相應的高級管理層也會因此受到相應的懲處。

十三、變革中的阻礙因素

戰(zhàn)略變革不以人的意志為轉(zhuǎn)移，它既包含著無限的機會，更蘊含著巨大的

風險。因此，在戰(zhàn)略變革的實踐過程中，管理者要正視變革的阻力，樂觀地采

取各種有效的措施來消退這些阻力，以保證變革的順當實施。阻礙戰(zhàn)略變革的

主要因素有以下幾種。

(-)企業(yè)家認知剛性

在國外，70%的組織變革以失敗告終；85%的公司認為，其公司領導的變

革力量達不到要求；80%以上的企業(yè)把領導變革列為將來最重要的領導技能。

在某種程度上，企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要緣由在于領導者的主觀認知與意愿。假如

領導者認為企業(yè)有變革的需要并因此產(chǎn)生了足夠的能量與意愿時，他就會千方

百計地克服變革的障礙，打破原有企業(yè)的深層結構，進入變革階段。

然而，正視由于企業(yè)家的權威性，往往其剛性的認知和錯誤的決策阻礙企

業(yè)的進展。人假如坐在某個位置上，其思維就很簡潔被該職位的框架所限制，

只會考慮自己的立場，而無法設身處地去觀看事物的全局。更為糟糕的是，假

如領導者故步自封，不接受別人的觀點，就會以獨裁的方式來處理問題，便漸

漸形成了企業(yè)家認知的剛性，導致了企業(yè)變革難以實施。

（二）對將來的不行預見性

這是個爆炸性變動的時代，而我們正站在爆炸的原點。多數(shù)人都不寵愛生

活在不確定性之中，但戰(zhàn)略變革的結果經(jīng)常具有很大的不確定性和風險性。

“變革是找死，不變革是等死，，，這正是現(xiàn)今企業(yè)領導者和員工對變革后果擔

憂的真實寫照。大多數(shù)人都會有風險厭惡的心理，比如“營銷近視癥〃，即企

業(yè)往往更加關注眼前利益，即使擁有多余的閑散資源時，也不把這些資源用于

新的市場拓展。正是“與其面對不行預見的將來，不如安于現(xiàn)狀〃的心理，造

成了戰(zhàn)略變革中最大的阻力。

（三）組織惰性

戰(zhàn)略變革就是為達成企業(yè)的永續(xù)進展，把握社會環(huán)境的脈動，不斷地變換

思維模式，重新設計經(jīng)營事業(yè)的流程及相關的活動。而組織內(nèi)部的活動一旦形

成了，就很難轉(zhuǎn)變。一個企業(yè)假如不做新的嘗試，就不會永續(xù)的經(jīng)營。而由于

受到組織長期的運作思維影響，對肯定事物有習慣性的反應，在以后消滅類似

現(xiàn)象的狀況下，組織會習慣性采取相同的做法，誠然，組織惰性可以穩(wěn)定現(xiàn)狀，

但對于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，則會產(chǎn)生阻礙作用。

（四）戰(zhàn)略目標不明確，變革方式設計不合理

正如前文中所說的那樣，戰(zhàn)略變革方式無優(yōu)勢，關鍵在于是否符合企業(yè)的

現(xiàn)狀。當然，變革最重要的還是在于企業(yè)的管理者，管理者對企業(yè)所處的環(huán)境

和內(nèi)部狀況的變化，應當保持糊涂的生疏和敏銳的反應。切記，不是為了變革

而變革，而是為了企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。

（五）企業(yè)文化

企業(yè)的戰(zhàn)略變革最重要的是企業(yè)文化的變革，即建立起一種與戰(zhàn)略相適應

的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)的一片沃土，支撐著企業(yè)的長遠進展。企業(yè)文

化一旦根植于員工的心中，在正常的經(jīng)營活動中，人們可能忽視了它的存在；

而當發(fā)生變革時，文化就會束縛人們的思維，阻礙著企業(yè)的進展，即使擁有再

好的資源，也無濟于事。對于那些抗拒變革潮流的企業(yè)和組織，進行變革最有

效的做法就是從企業(yè)文化的變革開頭。

企業(yè)進行戰(zhàn)略變革的目的是在于“好了，還要更好"即在現(xiàn)有的基礎上

制造新的利潤空間，獲得更大的餅，而不是瓜分現(xiàn)有的餅。因此，只有實現(xiàn)雙

贏企'業(yè)文化，戰(zhàn)略變革的步伐才能放大，促使

大家都能樂于接受變革，最終將變革的成果公正的安排給每位對變革有貢獻的

參與者。

十四、使命或愿景動因

企業(yè)進行戰(zhàn)略變革不是在企業(yè)本身及外部環(huán)境的影響下自然發(fā)生的結果，

它還是通過企業(yè)使命愿景的驅(qū)動以及領導者認知的催化作用，進行獨立轉(zhuǎn)化過

程。

使命或愿景作為企業(yè)戰(zhàn)略之舟的“引航燈”，意味著“把企業(yè)帶向何方”

的價值與藍圖。愿景一詞，依據(jù)牛津字典的解釋，是人們所有幻想的、超現(xiàn)實

的將來影像。對企業(yè)而言，愿景是企業(yè)對將來的期待、展望、追求與幻想。它

包含兩層意思：第一，愿景是發(fā)自內(nèi)心的，渴望實現(xiàn)的愿望；其次，愿景要建

立具體生動、可以觀察的景象。而共同愿景則是指由組織中個人愿景互動成長

而形成的，組織成員普遍接受和認同的共有的愿景。共同愿景呈現(xiàn)了企業(yè)的目

標，供應給企業(yè)前進的動力，并匯聚全體成員的力氣。一個構思良好的愿景規(guī)

劃包括兩個組成部分：核心經(jīng)營理念和生動的將來前景。核心經(jīng)營理念界定了

我們的主見是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖冢簧鷦拥膶砬熬笆瞧髽I(yè)渴望變成、渴

望實現(xiàn)渴望制造的東西是那些需要經(jīng)過明顯的轉(zhuǎn)變和進展才能達到的東西

其作用是激發(fā)變革與進步。使命是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價值，

它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、進展的基本任務，以及完成任務的基本

行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)分于其他類型而存在的緣由或目的,

即企業(yè)應滿足何種需要，它從根本上回答了：“我們的業(yè)務是什么？”這一

問題。具體而言企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學與企業(yè)宗旨。

德魯克曾提出“企業(yè)的業(yè)務是什么”，就等于提出了企業(yè)存在的理由。“成為

中國房地產(chǎn)行業(yè)的領跑者”，正是這一遠大的目標，激勵著萬科人不斷鉆研著

專業(yè)技術，呈現(xiàn)追求完善的人文精神，永久向客戶供應滿足其需要的住宅產(chǎn)品

和良好的售后服務，最終成為國內(nèi)房地產(chǎn)界的霸主。

在這個超級競爭與動態(tài)競爭的環(huán)境中，企業(yè)的目標或許可以和海上導航的

指南針相比擬。因此，由目的性反映的系統(tǒng)趨向終極狀態(tài)、將來狀態(tài)，使當今

企業(yè)的戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新特質(zhì)突出顯示在五個超越中：超越現(xiàn)有資源的束縛、超

越企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、超越企業(yè)現(xiàn)金流局限、超越既定關鍵技能的局限、超越企業(yè)

內(nèi)部的既定程序規(guī)劃等。

當然，企業(yè)的使命、愿景肯定要切合實際，否則會產(chǎn)生負面的影響。商品

的競爭好比下棋博弈，下棋講究全盤考慮，隨著棋局的變化，棋手需要重新選

擇著數(shù)。企業(yè)的競爭也是如此，必需要認真端詳自身的態(tài)勢一一棋局、自己的

棋子、對手的棋子以及顧客的棋子，從而制訂出企業(yè)的使命和愿景。

十五、企業(yè)動因

企業(yè)在進展過程中，由于自身經(jīng)營狀況發(fā)生了變化，而導致戰(zhàn)略的制訂與

實施發(fā)生轉(zhuǎn)變。由企業(yè)緣由所帶來的變革因素主要有企業(yè)生命周期、企業(yè)的資

源與力量、企業(yè)利益相關者、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等。

與產(chǎn)品的生命周期一樣，企業(yè)的進展階段也分為誕生、成長、成熟、復興

與衰亡五個階段，任何一個組織都有它的成長極限，即S1111線理論。因此，企

業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，在不同的階段實行不同的手段，從而引起了戰(zhàn)略變革。當顧

客的需求、競爭環(huán)境以及市場等因素發(fā)生變化時，企業(yè)為了避開衰退的命運，

需要縮小規(guī)模、精簡部門、節(jié)省經(jīng)費、把握成本等。格蘭仕公司原來是以生產(chǎn)

和銷售羽絨服為主，但隨著競爭加劇，該產(chǎn)品的利潤空間，越來越小，企業(yè)打

算馬上業(yè)務轉(zhuǎn)型，并最終成為微波爐生產(chǎn)商的老大。

從全球范圍來看，企業(yè)幾乎都會經(jīng)受這樣的過程，即使是百年老店、家族

企、也，大部分也都是經(jīng)受“富不過三代”的凄慘命運。隨著企業(yè)不同時期的進

展，企業(yè)會采取不同的戰(zhàn)略方式。海爾依據(jù)市場的變化，進行了管理革新，現(xiàn)

在所采取的“人單合一模式”（公司每個人都面對市場，都有他的訂單，都要

為訂單負責，工廠按其訂單制造并發(fā)貨，而每一張訂單都有人對它負責。）和

“T模式”（即每個人、每個部門把實現(xiàn)自己市場目標的時間定為T日，然后

再確定T日前要做哪些預算，T日后要進行哪些方面的優(yōu)化）。

成功企業(yè)的種種現(xiàn)象告知我們，在企業(yè)的成長變化過程中，要主動求變，

學會“吃著碗里的、看著鍋里的”。在企業(yè)達到成熟期，且尚未消滅問題時，

要選擇另一條創(chuàng)新曲線，另辟蹊徑。然而在動態(tài)的生命周期里，企業(yè)的資源與

力量是否能夠適配企業(yè)的變化，是重，中之重。外因通過內(nèi)因起作用，企業(yè)資

源與力量的狀況以及核心競爭力的利用，不僅打算著企業(yè)的活動范圍與效率，

而且還左右著企業(yè)戰(zhàn)略變革的方向與路徑的選擇。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營是建立在核

心競爭力基礎之上的，而這些都是處在動態(tài)變化過程之中，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的

資源依靠性和企業(yè)資源的戰(zhàn)略積蓄性之間的非均衡性正成為企業(yè)變革的動力。

成都的四川徽記食品產(chǎn)業(yè)有限公司在其三年多的進展歷程中曾遭遇了成

本上漲、產(chǎn)權不合理等危機，但最終靠著布滿激情的企業(yè)家能力、正確贏利模

式的設計與運作、規(guī)范的組織力量化解了危機。處于衰退/再生階段的夏新電

子，面對著國內(nèi)市場疲軟、利潤削減、原材料供應不暢等危機、憑借著正確的

戰(zhàn)略變革強大的技術力量以及總經(jīng)理李曉忠超群的領導力量走出了衰退期

實現(xiàn)了再生。

利益相關者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果，并受其影響的個人或群體。參與

企業(yè)運作的利益相關者集團包括資本市場利益相關者（如股東）、產(chǎn)品市場利

益相關者（如顧客、供應，商、政府）和組織利益相關者（如員工、管理層），

每一利益相關者集團都期望有利于自己目標實現(xiàn)的領導方式能被戰(zhàn)略決策者

所采納實施而正是由于這些集團之間不同的利益和特征導向，各方相互較量、

博弈、最終導致了戰(zhàn)略變革。目前，中國的市場機制尚未完善，政府、股東、

經(jīng)營者三方

本文山隨見飄落整理匯編而成僅J拄工個人學習爭辯禁止販去兇自隆酸簽名

利益集團爭利的現(xiàn)象比較明顯。由于企業(yè)身處快速多變的外部環(huán)境中，為

了實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的目標，必需有效地、快速地應對環(huán)境的變化，然而由于

這三方利益集團的相互牽制，對國有企業(yè)的戰(zhàn)略實施造成了很大的影響。

公司戰(zhàn)略彈性實際上就是公司戰(zhàn)略變革力量，它是企業(yè)基于原有的生疏

基礎并通過戰(zhàn)略管理機制整合代表公司戰(zhàn)略變革誘因的新學問而使新的公司

戰(zhàn)略得以實施和制訂的功能。

基于企業(yè)戰(zhàn)略學習機制的企業(yè)戰(zhàn)略彈性的凹凸打算了企業(yè)戰(zhàn)略變革力量

的強弱。若戰(zhàn)略彈性低，則說明企業(yè)處于被動地位，變革力量弱，只能隨環(huán)

境變化而變化；若戰(zhàn)略彈性高，則表明企業(yè)變革力量強，處于主動地位，能

夠影響轉(zhuǎn)變環(huán)境。面對著學問經(jīng)濟為主旋律的管理時代，我國各大商業(yè)銀行

從組織結構、人才結構、經(jīng)營技術以及內(nèi)部管理進行了重大轉(zhuǎn)變，而這些基

本因素則構成了銀行應對不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略彈性力量。

十六、項目風險分析

（一）政策風險分析

項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好，改

革開放以來，國內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目政策風險

較小。

該項目雖然臨時擁有領先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需親密關注市場，加

快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進程并盡早達到規(guī)?；a(chǎn)，確保性價比優(yōu)勢，真正占據(jù)國內(nèi)

較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進程的速度與質(zhì)量是本項

目必需迎接的挑戰(zhàn)與風險。雖然今后幾年該項目應用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波

增長趨勢，但目前猛烈的市場競爭局面使得本項目存在肯定的市場風險。

（三）技術風險分析

技術風險的規(guī)避措施是采用先進的生產(chǎn)管理理念先進的制造工藝技術

完善的質(zhì)量檢測體系，使產(chǎn)品達到國內(nèi)外領先水平。要進一步加大技術開發(fā)

的投入，樂觀爭辯吸取國際先進技術，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身

潛力，打造自己核心競爭力。

目前技術飛速進展，設備更新和產(chǎn)品技術升級換代快速。要使產(chǎn)品和技

術在行業(yè)內(nèi)處于領先地位就要不斷加大科研開發(fā)投入加強科研開發(fā)力氣，

致力技術制造，保持技術領先。同時，重視人才競爭，學習國外人才資料管

理先進閱歷，形成樂觀進取的企業(yè)文化，建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵和

約束機制。

（四）產(chǎn)品風險分析

該項目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要依據(jù)市場不斷改進。

本項目產(chǎn)品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不

行避開地會患病到最終的價格競爭，面臨調(diào)低售價的壓力；同時，市場原材料

價格的波動也將直接影響產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品價格帶來不確定影響。因此，應從

形成規(guī)?；a(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強內(nèi)部管理、改進生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)

品質(zhì)量、實施品牌方案生產(chǎn)方面實行措施，削減產(chǎn)品價格風險。

（六）經(jīng)營管理風險分析

項目面臨的經(jīng)營風險主要是指企業(yè)運營不當造成大量存貨、營運資金短

缺、產(chǎn)品生產(chǎn)支配失調(diào)等問題。對于經(jīng)營管理風險，建議企業(yè)吸引人才加快機

制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項規(guī)章制度，全面提高管理人員和寬敞職工的

素養(yǎng)，制定嚴格的成本把握措施和責任制；穩(wěn)定原料供應渠道；加速新品種的

開發(fā)，準時依據(jù)形勢調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，提高產(chǎn)品質(zhì)量；完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡管理

系統(tǒng)，樂觀開拓市場渠道搶占市場先機；避開行業(yè)風險走可持續(xù)進展道路。

高素養(yǎng)的人才（包括技術人員和管理人員）對公司的進展至關重要。

（七）財務及融資風險分析

財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業(yè)自籌解

決，只要確保資金快速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管

理，項目財務金融風險很小。本項目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資金前期自籌，加

上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。

（A）經(jīng)濟風險分析

從盈虧平衡點和售價降低對內(nèi)部收益率的影響看，項目的抗風險力量較

強，但還需要企業(yè)不斷加強內(nèi)部管理，保持技術先進性，大力研發(fā)新產(chǎn)品，提

高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業(yè)各方面水平的綜合反映，才

能最終避開項目的經(jīng)濟風險。

十七、項目風險對策

（一）政策風險對策

目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前

鼓舞符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。

（二）社會風給對策

加強與當?shù)馗骷壵块T的溝通，以期獲得更好的支持和掛念，為項目

的順當實施供應保障。

（三）經(jīng)濟風險對策

親密關注國際金融和政治環(huán)境對本項目產(chǎn)品市場的影響，依據(jù)實際狀況

調(diào)整營銷策略。另外企業(yè)內(nèi)部要不斷地進行技大改進和管理創(chuàng)新，節(jié)能減排

使項目產(chǎn)品成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關系，形成

穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡。

（四）管理風險對策

選聘優(yōu)秀的管理人才，并施以職業(yè)道德、修養(yǎng)、力量等綜合方面的教育；

同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制

主義由隨風嬲落整理?匚編而成僅^王色h豈習一獨辯禁止販j裝區(qū)自陵旅簽名

度和措施的不到位、不完善造成的風險。特殊是在項目建設過程中應選擇具

有較好業(yè)績和口碑的設計工程公司、監(jiān)理公司、施工單位，確保項目按時按

質(zhì)完成建設，準時投運。

十八、SWOT分析

（一）優(yōu)勢分析（S）

1、工藝技術優(yōu)勢

公司始終留意技術進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設備，不斷加

大自主技術研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優(yōu)勢。公司依據(jù)客戶

受托產(chǎn)品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)

積累了豐富的工藝技術。經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了

豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的設備，形成了門類齊全、品種豐

富的工藝，可為客戶供應一體化綜合服務。

2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢

公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，留意從產(chǎn)品結

構和工藝技術的優(yōu)化來削減三廢排放，實現(xiàn)污染的源頭和過程把握，通過引進

智能化設備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保

障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成

了較為明顯的競爭優(yōu)勢。

3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢

近年來，公司著重打造“才智工廠〃，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自

動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設備運作層進行有機整合，

搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺，智能系統(tǒng)的建設有利于公司的訂單管理和工藝

流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期，提

高了公司的競爭力，增加了對客戶的服務力量。

4、區(qū)位優(yōu)勢

公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理

方面積累了豐富的閱歷，能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應和配套資源優(yōu)勢使

公司在市場拓展、技術創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨特的競爭優(yōu)勢。

5、經(jīng)營管理優(yōu)勢

公司擁有一支敬業(yè)務實的經(jīng)營管理團隊，主要高級管理人員長期專注于

印染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的進展動態(tài)有著較為精確

的把握，對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻力量。公司通過自主培育和外部引進

等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架

構。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深化的

理解，能夠準時依據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和、業(yè)務進行調(diào)整，為公司

穩(wěn)健、快速進展供應了有力保障。

（二）劣勢分析（W）

1、資本實力相對不足

近年來，隨著公司訂單快速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，各類產(chǎn)品市場逐

步打開，公司對流淌資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術水平的提升，公司對先進

生產(chǎn)設備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務的不斷擴大對

公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需轉(zhuǎn)變以往主要靠自有資金的進

展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結合模式，以求增加資本實力，更進一步

地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。

2、規(guī)模效益不明顯

歷經(jīng)多年進展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)

勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。

因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產(chǎn)能規(guī)模，促進公司向規(guī)模經(jīng)濟化

方向進一步進展。

（三）機會分析（0）

1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著爭辯領域的不斷擴大，公

司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向進展，投資項目的建設，將支持公司在相關

領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)

速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構，滿足行業(yè)進展和市場競爭的需求，鞏固并增加公司

在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺供應充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實

施供應了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎，并且擁有國

際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有

省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完

善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方

面，公司通過多年進展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復

制性。

（四）威逼分析（T）

1、技術風險

（1）技術更新的風險

行業(yè)屬于高新技術產(chǎn)業(yè)，對行業(yè)新進入者存在著較高的技術壁壘。公司

需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產(chǎn)技術和產(chǎn)

品性能處于快速革新中，隨著技術的不斷更新?lián)Q代，假如公司在技術革新和

研發(fā)成果應用等方面不能與時俱進，將可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術的公

司趕超，從而影響公司進展前景。

（2）人才流失的風險

行業(yè)屬于技術密集型行業(yè)，其技術含量較高，產(chǎn)品技術水平和質(zhì)量把握對

企業(yè)的進展格外重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和進展的基礎，隨著行業(yè)競爭格

局的變化，國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激

主義由隨風嬲落整理?匚編而成僅^王色h豈習一獨辯禁止販j裝區(qū)自陵旅簽名

烈。若公司將來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的

激勵機制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時現(xiàn)有管理團隊成員及核心技術人

員也可能流失，這將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大不利影響。

(3)技術失密的風險

公司在核心技術上均擁有自主學問產(chǎn)權。公司制定了嚴格的保密制度并

嚴格執(zhí)行，但上述措施仍無法完全避開公司核心技術的失密風險。假如公司相

關核心技術的內(nèi)控和保密機制不能得到有效執(zhí)行，或因行業(yè)中可能的不正值

競爭等使得核心技術泄密，則可能導致公司核心技術失密的風險，將對公司進

展造成不利影響。

2、經(jīng)營風險

(1)宏觀經(jīng)濟波動的風險

公司的進展受行業(yè)整體景氣指數(shù)影響較大。行業(yè)與我國乃至全球的宏觀

經(jīng)濟走勢聯(lián)系緊密，使得公司面臨著肯定宏觀經(jīng)濟波動的風險。

近年來，國際宏觀經(jīng)濟復蘇程度較為有限，且我國宏觀經(jīng)濟也正處于由高

增長轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長的過渡時期。將來，若國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢無法好轉(zhuǎn)，將可

能影響到行業(yè)的外部需求，從而使得公司面臨產(chǎn)品需求、盈利力量下降的風

險。

(2)產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動及客戶較為集中的風險

行業(yè)作為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，受宏觀經(jīng)濟狀況、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)進展

均衡程度、市場需求、其他能源競爭比較優(yōu)勢等因素影響，呈現(xiàn)肯定波動性。

將來若主要客戶因產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動或自身經(jīng)營狀況變化等

緣由，削減對公司的選購而公司未能準時增加其他客戶銷售，將對公司的生產(chǎn)

經(jīng)營及盈利力量產(chǎn)生不利影響。

(3)原材料價格波動與供應商集中的風險

若將來公司主要原材料市場價格消滅特別波動，公司產(chǎn)品售價未能作出

相應調(diào)整以轉(zhuǎn)移成本波動的壓力，或公司未能準時把握原料市場行情變化并

準時合理支配采購方案，則有可能面臨原料采購成本大幅波動從而影響經(jīng)營

業(yè)績的風險。

公司與主要供應商形成較為穩(wěn)定的合作關系，雖然該等合作關系能保障

公司原料的穩(wěn)定供應、提升采購效率，但若主要原料供應商未來在產(chǎn)品價格、

質(zhì)量、供應準時性等方面無法滿足公司業(yè)務進展需求，將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)

生肯定的不利影響。

3、市場競爭風險

近年來相關行業(yè)進展快速，行業(yè)集中度較高，競爭優(yōu)勢進一步向頭部企

業(yè)集中。業(yè)內(nèi)企業(yè)將面臨更加激烈的市場競爭，競爭焦點也由原來的重規(guī)模

轉(zhuǎn)向企業(yè)的綜合實力競爭，包括產(chǎn)品品質(zhì)、技術研發(fā)、市場營銷、資金實

力、商業(yè)模式創(chuàng)新等。假如公司不能實行有效措施樂觀應對日益增加的市場

競爭壓力，不能充分發(fā)揮公司在技術、質(zhì)量、營銷、服務、品牌、運營、管

理等方面的優(yōu)勢，無法持續(xù)保持產(chǎn)品的領先地位，無法進一步擴大重點產(chǎn)品

以及新研發(fā)產(chǎn)品的市場份額，公司將面臨較大的同業(yè)企業(yè)市場競爭風險。

4、內(nèi)控風險

近年來，公司業(yè)務不斷成長，資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴大，管理水平不斷提升。但

隨著經(jīng)營規(guī)模的快速增長，特殊是將來募集資金到位和投資項目實施后，公司

的資產(chǎn)規(guī)模及營業(yè)收入將進一步上升，從而在公司管理、科研開發(fā)、資本運作、

市場開拓等方面對管理層提出更高的要求，增加公司管理與運作的難度。如果

公司不能準時提高管理力量以及充實相關高素養(yǎng)人才以適應公司將來成長和

市場環(huán)境的變化，將可能對公司的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利的影響。

5、財務風險

(1)毛利率波動及低于同行業(yè)的風險

公司毛利率的變動主要受產(chǎn)品銷售價格變動、原材料選購價格變動、產(chǎn)品

結構變化、市場競爭程度、技術升級迭代等因素的影響。

若將來行業(yè)競爭加劇導致產(chǎn)品銷售價格下降；原材料價格上升，公司未能

有效把握產(chǎn)品成本；公司未能準時推出新的技術領先產(chǎn)品有效參與市場競爭

等狀況發(fā)生，公司毛利率將存在波動加劇的風險，公司毛利率低于行業(yè)平均水

平的狀況可能始終持續(xù)，將對公司盈利力量造成負面影響。

(2)應收款項回收或承兌風險

隨著公司業(yè)務的快速進展，公司應收款項金額可能上升。假如客戶信用管

理制度未能有效執(zhí)行，或者下游客戶因經(jīng)營過程受宏觀經(jīng)濟、市場需求、產(chǎn)品

質(zhì)量不抱負等因素導致其經(jīng)營消滅困難，將會導致公司應收款項存在無法收

回或者無法承兌的風險，從而對公司的收入質(zhì)量及現(xiàn)金流量造成不利影響。

（3）壞賬預備計提比例低于同行業(yè)的風險

假如將來公司賬齡半年以內(nèi)的應收賬款壞賬實際發(fā)生比例超過壞賬預備

計提比例，將對公司的業(yè)績水平產(chǎn)生不利影響。

6、法律風險

（1）學問產(chǎn)權愛護風險

若公司被競爭對手訴諸學問產(chǎn)權爭端，或者公司自身的學問產(chǎn)權被競爭

對手侵害而采取訴訟等法律措施后仍無法對公司的學問產(chǎn)權進行有效愛護，

將對公司的品牌形象、競爭地位和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。

（2）產(chǎn)品質(zhì)量、勞動糾紛責任等風險

公司在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，可能會存在因產(chǎn)品質(zhì)量瑕疵、勞動糾紛等其

他潛在事由引發(fā)訴訟和索賠風險。假如公司患病訴訟和索賠事項，可能會對公

司的企業(yè)形象與生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。

十九、法人治理結構

（一）股東權利及義務

主義由隨風嬲落整理?匚編而成僅^王色h豈習一獨辯禁止販j裝區(qū)自陵旅簽名

1、公司召