企業(yè)人力資源規(guī)劃的工具與實踐

1、確定人力資源管理的使命、愿景及戰(zhàn)略目標1、確定人力資源管理的使命、愿景及戰(zhàn)略目標為什么要研究這個題目：很多企業(yè)存在這樣的苦惱1、確定人力資源管理的使命、愿景及戰(zhàn)略目標1、確定人力資源管理的使命、愿景及戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位1、確定人力資源管理的使命、愿景及戰(zhàn)略目標1、確定人力資源管理的使命、愿景及戰(zhàn)略目標吸引合適人才，建吸引合適人才，建立科學的人員結構培訓有針對性，各類人才職業(yè)發(fā)展通道順暢培訓有針對性，各類人才職業(yè)發(fā)展通道順暢才才才基于發(fā)展戰(zhàn)略的人員需求與供給分析與人力資源規(guī)劃方案業(yè)績考核業(yè)績考核報酬與績效掛鉤，有效激勵員工組織及崗位設計明晰，崗位職責清晰求明確1、確定人力資源管理的使命、愿景及戰(zhàn)略目標企業(yè)人力資源開發(fā)與管理平臺企業(yè)人力資源開發(fā)與管理平臺管理能力服務能力營銷能力技術能力作業(yè)能力作業(yè)能力企業(yè)的核心能力企業(yè)的核心能力1、確定人力資源管理的使命、愿景及戰(zhàn)略目標1、確定人力資源管理的使命、愿景及戰(zhàn)略目標人人力資源規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的順利建立結構匹配的員工隊伍競爭力企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的順利建立結構匹配的員工隊伍競爭力塑造員工隊伍必備的技能戰(zhàn)略性的核心競爭力確立激勵員工的關鍵機制競爭力培養(yǎng)一大批認同公司企業(yè)文化的人才人力資源部門的驅動力：人力資源人力資源部門的驅動力：人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面1、確定人力資源管理的使命、愿景及戰(zhàn)略目標1、確定人力資源管理的使命、愿景及戰(zhàn)略目標人力資源戰(zhàn)略研究模型企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標人力資源競爭環(huán)境適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源政策反映在人力資源的人力資源數(shù)量數(shù)量質量結構結構1、確定人力資源管理的使命、愿景及戰(zhàn)略目標1、確定人力資源管理的使命、愿景及戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃的目的2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略的基本問題2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃的基本問題2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃的依據(jù)數(shù)量結構匹配數(shù)量結構匹配數(shù)量質量匹配質量結構匹配數(shù)量質量匹配質量結構匹配人力資源數(shù)量要求人力資源質量要求人力資源結構要求人力資源數(shù)量要求人力資源質量要求人力資源結構要求2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃的依據(jù)2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃的依據(jù)功能、職責及權限人力資源部權限表）2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃的依據(jù)型、行為能力及行為標準員工素質模型）3、人力資源規(guī)劃的流程及分析3、人力資源規(guī)劃的流程及分析人力資源規(guī)劃的模型戰(zhàn)略人力資源總量目標現(xiàn)狀人力資源人力資源l結構優(yōu)化總體規(guī)劃人力資源素質提升環(huán)境戰(zhàn)略人力資源總量目標現(xiàn)狀人力資源人力資源l結構優(yōu)化總體規(guī)劃人力資源素質提升環(huán)境人力資源人力資源需求分析現(xiàn)有人力現(xiàn)有人力資源盤點!人力資源人力資源供給分析管理體制管理體制調(diào)整計劃人員補充人員補充調(diào)配計劃人員素質人員素質提升計劃離職退休離職退休解聘計劃3、人力資源規(guī)劃的流程及分析3、人力資源規(guī)劃的流程及分析 供需平衡決策3、人力資源規(guī)劃的流程及分析3、人力資源規(guī)劃的流程及分析人力資源需求預測分析程序、方法與步驟數(shù)量類別素質結構{{{企業(yè)內(nèi)部因素分析影響人力資源需求的因素企業(yè)的發(fā)展數(shù)量類別素質結構{{{企業(yè)內(nèi)部因素分析影響人力資源需求的因素企業(yè)外部因素宏觀經(jīng)濟環(huán)境技術發(fā)展狀況市場競爭狀況企業(yè)外部因素選擇人力資源需求預測的方法定性分析方法選擇人力資源需求預測的方法定性分析方法定量分析方法選擇預測因子了解預測因子的歷史關系選擇預測因子了解預測因子的歷史關系計算生產(chǎn)率和平均比率人力資源需求預測實施人力資源需求的預測實施人力資源需求的預測續(xù)調(diào)整預測3、人力資源規(guī)劃的流程及分析3、人力資源規(guī)劃的流程及分析企業(yè)崗位編制設計模型 3、人力資源規(guī)劃的流程及分析3、人力資源規(guī)劃的流程及分析人力資源結構分析：任職資格體系設計?任職資格是指員工承擔某一職位或工作所必須具備的條件與能力?任職資格等級制度對任職者承擔職位/工作的任職資格進行的制3、人力資源規(guī)劃的流程及分析3、人力資源規(guī)劃的流程及分析職類劃分11對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔直接責任。223對項目技術運用與管理及質量總控3對項目技術運用與管理及質量總控承擔直接責任。業(yè)務業(yè)務4對產(chǎn)品產(chǎn)量、質量和生產(chǎn)成本承擔直接責任。對對產(chǎn)品的品牌及市場運作承擔直接責任。55支持業(yè)務對支持業(yè)務對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質量承擔直接責任。3、人力資源規(guī)劃的流程及分析3、人力資源規(guī)劃的流程及分析1職種劃分要素（責任點）職種劃分5職種劃分53、人力資源規(guī)劃的流程及分析3、人力資源規(guī)劃的流程及分析技術類職種劃分要素（責任點）作業(yè)類作業(yè)類3、人力資源規(guī)劃的流程及分析3、人力資源規(guī)劃的流程及分析職層劃分9876和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范，監(jiān)督、判斷和指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術與方法；開展工作2-指導下屬或下級的職業(yè)生涯設計，培養(yǎng)下屬或下級543213、人力資源規(guī)劃的流程及分析3、人力資源規(guī)劃的流程及分析層級決策人員人事/后勤/企管/信息/審計制造/生物制藥/工程建設財務技術銷售管理線人員技術線人員管理線人員技術線人員管理線人員技術線人員管理線人員技術線人員管理線人員技術線人員A1總經(jīng)理/書記A2總經(jīng)理/書記A3總經(jīng)理/書記A4董秘/工會主席副總經(jīng)理總/副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理A5董秘/工會主席副總經(jīng)理總/副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理A6董秘/工會主席副總經(jīng)理總/副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理C1主任工程師主任工程師主任會計師主任工程師主任C2主任工程師主任工程師主任會計師主任工程師主任C3主任工程師主任工程師主任會計師主任工程師主任C4主任工程師主任工程師主任會計師主任工程師主任C5主任工程師主任工程師主任會計師主任工程師主任C6主任工程師主任工程師主任會計師主任工程師主任管理員管理員助工管理員助理會計師管理員助工管理員管理員管理員助工管理員助理會計師管理員助工管理員管理員管理員助工管理員助理會計師管理員助工管理員管理員管理員技術員管理員會計員管理員技術員管理員管理員管理員技術員管理員會計員管理員技術員管理員管理員管理員技術員管理員會計員管理員技術員管理員員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工3、人力資源規(guī)劃的流程及分析3、人力資源規(guī)劃的流程及分析任職資格標準結構技能標準知識與經(jīng)驗技能標準知識與經(jīng)驗技能要素1技能要素1技能標準專業(yè)技能技能要素2技能標準任職資格標準技能標準專業(yè)技能技能要素2技能標準任職資格標準…………績效結果績效結果3、人力資源規(guī)劃的流程及分析3、人力資源規(guī)劃的流程及分析專業(yè)技術人員任職資格標準模板（案例）2、3、人力資源規(guī)劃的流程及分析3、人力資源規(guī)劃的流程及分析專業(yè)技術人員任職資格標準模板（案例）4、3、人力資源規(guī)劃的流程及分析3、人力資源規(guī)劃的流程及分析專業(yè)技術人員任職資格標準模板（案例）5、;3、人力資源規(guī)劃的流程及分析3、人力資源規(guī)劃的流程及分析人力資源素質分析知識與經(jīng)驗技能標準技能要素1知識與經(jīng)驗技能標準技能要素1技能標準技能要素2專業(yè)技能技能標準技能要素2專業(yè)技能技能標準……績效結果個性特征技能標準……績效結果個性特征價值觀、動機績效標準價值觀、動機績效標準4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計人力資源規(guī)劃行動方案設計、實施的具體步驟步驟一：進行環(huán)境評價，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、策略目標體系，分析企業(yè)業(yè)務狀況，進行人力資源盤點，確定人力資源問題。步驟二：搜集、分析及預測人力資源的供給與需求。其中難點是根據(jù)企業(yè)的目標與發(fā)展計劃決定各相關部門的人力需求，其中包含各部門所需的專業(yè)人力素質與數(shù)量需求。步驟三：訂定人力資源的目標與政策，并取得高階主管的支持與承諾。人力資源的目標與政策應配合企業(yè)整體的目標與政策。（橫向、縱向的溝通）步驟四：擬定人力資源規(guī)劃的行動方案。完整的行動方案應包括：招聘計劃、培訓計劃、人事考核（升遷）計劃、生涯發(fā)展計劃、組織結構調(diào)整、薪酬計劃等范圍，以及幫助企業(yè)達成其人力資源目標的各種可行方案，比如：如何提升企業(yè)形象，以吸引更多的應征者；如何改善組織的社會形象；透過何種方式以縮減組織的規(guī)模，如提早退休、離職金等。步驟五：控制與評估人力資源規(guī)劃。4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計整體的人力整體的人力人力資源規(guī)整體過程：并列過程：企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋所有職能人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)價單獨過程人力資源戰(zhàn)略被制定為人力資源管理：4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計制定人力資源規(guī)劃目標的雙向操作模式提供戰(zhàn)略框架設計具體行動一般由公司層流向部門層一般由部門向上提交，由公司審議時間范圍長期短期環(huán)境分析為企業(yè)戰(zhàn)略而進行的環(huán)境評價的一部分或者是獨立的工作鑒別戰(zhàn)略趨勢與問題框架中的問題含義分析由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價完整規(guī)則企業(yè)計劃過程的一部分，或者闡明與人有關的問題的單獨人力資源規(guī)劃對特殊問題和有關主題的分析預測和規(guī)劃評價控制監(jiān)控與報告解決問題的進展。4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計人力資源總體規(guī)劃制定過程要素4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計找出人力資源問題所在規(guī)劃的有效性對人力資源規(guī)劃進行總目標控制確定問題是制定人力資源戰(zhàn)略并將人力資源活動與企業(yè)重點結合4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計人力資源問題確定的過程4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計從今天探索到未來：對日益增加的變化進行的分析。由未來回溯到今天：對可能的未來情況進行分析。兩種分析方法有可能會同時使用。從今天探索到未來：對日益增加的變化進行的分析。由未來回溯到今天：對可能的未來情況進行分析。兩種分析方法有可能會同時使用。 環(huán)境評價原則：90％的數(shù)據(jù)可能最終沒有用，但是非得廣泛收集才可能不漏過有用的10%的數(shù)據(jù)。環(huán)境評價：一個這個過程可以與4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計確定人力資源問題是一個技術性很強的工作，一般由外部咨詢機構完成比較合適，或者需要人力資源部門有較強的業(yè)務能力和組織地位人力資源管理的問題是一個比較特殊的管理范疇，對于類似人對于人力資源問題的定義單一使用專家知識和數(shù)據(jù)不能全面定定義明確的問題并且清晰地提出需要有一個過渡的差通常要確定一個組織各個層次的問題。部門化的、分權化的企需要用一個共同的框架覆蓋企業(yè)和業(yè)務單位問在問題確定過程中，首先要挑選出那些不是問題的問題，以免使hr規(guī)劃導向性失誤，流于形式篩選過程使得問題限應該考慮到問題之間4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計篩選人力資源問題的原則4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計重要的人力資源問題枚舉：主要來自于外部競爭人力資源信息工作生活創(chuàng)新質量彈性工作時間遵守法律和規(guī)章人員重置管理福利成本控制政策鼓勵風險的企業(yè)文化更加迅速地溝通和行動真正杰出的創(chuàng)新服務質量最重要的人力資源問題，一般來自于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃框架中的企業(yè)變革。主要涉及改進企業(yè)績效，管理企業(yè)成長主要涉及勞動力方面的變化、工作態(tài)度與工作期望重要人力資源問題說明重要人力資源問題說明由變革引起的人力資源問題由變革引起的人力資源問題由社會和人口結構變化引起的人力資源問題由社會和人口結構變化引起的人力資源問題4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計在確定重要人力資源問題過程中，應該進行人力資源現(xiàn)狀盤點整體結構（學歷、年齡、經(jīng)驗等）））外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境需求和供給的預測：也稱為狹義的人力資源規(guī)劃過程外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃比較需求與供給的差異人力過剩!停止進人減少工時提前退休解雇聘人力資源需求預測人力資源供給預測戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃比較需求與供給的差異人力過剩!停止進人減少工時提前退休解雇聘人力資源需求預測人力資源供給預測供需平衡人力不足招聘保持!甄選4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計人力資源需求的分析是人力資源規(guī)劃的難點和重點，一般來講對于公司各類人員數(shù)量的需求，可以采用以下一些方法進行測算4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計需求預測方法一：趨勢分析根據(jù)過去一段時間（比如五年）的人力資源需求趨勢，來預測趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計需求預測方法二：比率分析像趨勢分析一樣，比率分析假設生產(chǎn)率保持不變，比如無論對銷售4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計需求預測方法三：趨勢圖（回歸分析）），），4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計需求預測方法四：主管判斷法判斷法是依靠相關專家和管理人員運用其知識、經(jīng)驗甚至直覺對未來人這種方法可能用于簡單的預測，只需清楚地未來的目標，也不需要這些經(jīng)理們了解整個德爾菲法也是一種依靠管理者主觀判斷的預測方法。專家們背靠背，分），4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計4、人力資源規(guī)劃工作步驟與階段設計人力資源需求預測的關鍵影響因素員工需求的預測非常依賴于對未來產(chǎn)品需要的性質的假設，這決定著一些部門的預測可能比另一些部門容易。例如，依靠過去的計劃，可對于公司各類人員素質的需求，在人力資源規(guī)對于公司各類人員素質的需求，在人力資源規(guī)劃時須建立勝任能力模型作為支撐勝任能力一般分為三類，操作時按照公司各崗位勝任能力一般分為三類，操作時按照公司各崗位序列的不同進行分析和評價崗位序列專業(yè)技術勝任能力崗位序列通用勝任能力在某個特定角色或工作中所需的特殊的、獨特的技能在多個角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同全員核心勝任能力是公司價值觀，文化及業(yè)務需求的反映，在全體員工身上的表現(xiàn)能力素質建立舉例：專業(yè)能力的詳細設計步驟專業(yè)能力素質一般是考慮公司運營所需職能來確定的。詳細設計步驟為：1.考慮履行這些職能所需承擔的主要職責2.每項職責涵蓋的主要工作內(nèi)容3.每項主要工作內(nèi)容中體現(xiàn)的具體行為職能主要工作內(nèi)容具體行為匯總形成相關的能力素質4.最終將這些具體的行為匯總形成相關能力素質的行為描述職能主要工作內(nèi)容具體行為匯總形成相關的能力素質主要職責能力素質應用舉例：專業(yè)能力在崗位中的應用5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法人力資源規(guī)劃操作基礎數(shù)據(jù)清單《企業(yè)競爭戰(zhàn)略說明書》數(shù)據(jù)《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略財務指標》數(shù)據(jù)《企業(yè)職位說明書》數(shù)據(jù)《企業(yè)職位分類表》數(shù)據(jù)《企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)》數(shù)據(jù)《企業(yè)年度經(jīng)營計劃書》數(shù)據(jù)《企業(yè)新項目發(fā)展計劃書》數(shù)據(jù)《企業(yè)組織結構》數(shù)據(jù)《企業(yè)整體戰(zhàn)略監(jiān)控制度》數(shù)據(jù)5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法人力資源規(guī)劃報告體系《人力資源總體規(guī)劃》《人力資源配備計劃》《人力資源補充計劃》《人力資源使用計劃》《人力資源退休解聘計劃》《人力資源培訓計劃》《人力資源接班人計劃》《人力資源績效管理計劃》《人力資源薪酬福利計劃》《人力資源勞動關系計劃》《人力資源部職能水平改進計劃》5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法編寫人力資源計劃的步驟5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法步驟1：制定職位編寫計劃（類似于工作分析）根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合職位分析報告的內(nèi)容，來制定職位編寫計劃陳述企業(yè)的組織結構、職位設置、職位描述和職位制定職位編寫計劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法步驟2：根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員配置計劃制定配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質構成5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法步驟3：預測人員需求根據(jù)職位編制和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法步驟4：確定員工供給計劃通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結構和構成以及人員流動、年齡變5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法步驟5：制定培訓計劃5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法步驟6：制定人力資源管理政策調(diào)整計劃5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法步驟7：編寫人力資源部費用預算5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法步驟8：關鍵任務的風險分析及對策5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法有效人力資源規(guī)劃的實施步驟及控制5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法第一步：塑造員工期望實施步驟操作辦法員工提出問題管理杠杠認識變革的需求為什們我們應當改變？交流愿景、戰(zhàn)略理解必要的變革計劃是什么？交流愿景、戰(zhàn)略及實施計劃評價與接受它對我會有什么影響？討論需求、計劃與結果行動你們希望我做什么？強有力的領導反饋變革將如何進行？改變結構、工作設計、人員配備、績效制度/獎勵5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法第二步：明確戰(zhàn)略方向的操作辦法清晰說明業(yè)務的重點和業(yè)務的變化；清晰說明政策變化的基本原理；以最快的時間圍繞目標標識形成――員工期望；圍繞行為方式形成――如何決策、如何引導和訓練人、如何對待人、如何對待外部人員的期望、如何對待客戶、如何對待商業(yè)伙伴/供應商等。通過討論作為形成戰(zhàn)略的背景的競爭商業(yè)環(huán)境形成――共享有關競爭參與：讓員工參加戰(zhàn)5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法第三步：戰(zhàn)略轉化為目標的操作辦法：最終歸結為建立績效目標，運用目標管理和全面質量管理進行控制整理績效期望來源：從戰(zhàn)略目標、計劃、程序從運營計劃和目標從個人或單位的績效計劃確定績效目標和標準形式：由個人和他們的管理者共同確定，應當符5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法第四步：改變文化的操作辦法工作/任務實際，授權文化改變涉團隊建設：改進群體成員在設定目標、一起工作以及共同完成工作任務方面的互工作生活質量：建設一種有益于滿足個人工作需要的工作環(huán)重新設計任務：進行工作變革，以改進工作績效和工作滿意度，減少人員流動率和缺管理風格與活動：改進人員管理過程中的個人技能和效組織氣氛：改善工作條件、提高工作績效和滿意通過收集、分析和反饋數(shù)據(jù)，使員工廣泛參與；進行員工調(diào)查、行為研究，建立核心小組和員工參與變革程序；根據(jù)預定的變革過程采取行動，通常包括試點項目和實驗5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技5、人力資源規(guī)劃常用工具、分析表單的使用技巧與方法第五步：有效領導的操作辦法有效領導特征行為不低估被長期認可的價值觀、傳統(tǒng)以及做事方式的重要鼓勵正在反對舊文化的員工以及對未來有適當想法的員鼓勵并授權員工去深化改革，包括開創(chuàng)完成任務的新方法，文化變革可采用的新方法傳播愿景并立足愿景，將愿景作為溝通決策與行動的框架，并在必要時對愿景進行更慶祝成功――表彰人的成績、正確的行為、團隊精神以及創(chuàng)新活有效領導特征素質挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：勇敢、好奇、坦率直言，用于改變做事方激發(fā)共同愿景：清晰闡述使命和價值觀，樹立正確的目標，并表現(xiàn)出和使命、價值觀以及幫助他人采取行動：提供指導和支援，努力授權給他人，讓他們按自己的方式行能應付不明確、不確定和復雜的情況：在一個不斷變化的、靈活的組織中能得心應手的行真誠地關心他人：善解人意、善于傾聽，分擔人們的憂慮，使人們保持激發(fā)狀有自知之明：知道自己的長處和局限，有促使自己不斷學習的謙卑企業(yè)人力資源職能效力水平調(diào)查表－1企業(yè)人力資源職能效力水平調(diào)查表－2012345012345企業(yè)人力資源職能效力水平調(diào)查表－3第三部分變化管理職能類別職能內(nèi)容未來重要性目前實際能力012345012345愿景1、有未來方向、目標和重