企業(yè)預(yù)算管理制度

企業(yè)預(yù)算管理制度主要內(nèi)容預(yù)算管理的定義預(yù)算管理的意義全面預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算管理的組織保證預(yù)算管理的流程目前預(yù)算管理存在的問題企業(yè)預(yù)算制度范例企業(yè)預(yù)算樣表企業(yè)預(yù)算案例預(yù)算的定義預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金的取得和投放、各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排，是企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的具體化過程，是企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的成果。預(yù)算管理的意義企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)；企業(yè)量化的考核指標(biāo)；企業(yè)控制管理的依據(jù)。強(qiáng)化契約的公司管理、提升公司治理能力全面預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容

責(zé)任部門業(yè)務(wù)預(yù)算：銷售預(yù)算銷售部生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)部采購預(yù)算采購部費(fèi)用預(yù)算相關(guān)部門資本預(yù)算：董事會(huì)/投資部籌資預(yù)算：董事會(huì)/財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算財(cái)務(wù)部報(bào)表預(yù)算財(cái)務(wù)部預(yù)算包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算管理機(jī)構(gòu)職責(zé)預(yù)算委員會(huì)職責(zé)：(1)審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序；(2)審定、下達(dá)正式預(yù)算；(3)根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算；(4)分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績(jī)報(bào)告；(5)制定預(yù)算控制政策和獎(jiǎng)罰制度；(6)仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。

預(yù)算部職責(zé)：(1)傳達(dá)預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制；(2)初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案；(3)監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況；(4)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算委員會(huì)；(5)遇特殊情況，向預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整建議；(6)協(xié)助預(yù)算委員會(huì)處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。預(yù)算管理的流程確定目標(biāo)：預(yù)算委員會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè)，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并由董事會(huì)確認(rèn)后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提，各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案，并經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審核后報(bào)董事會(huì)審批。預(yù)算監(jiān)控：通過預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，進(jìn)行預(yù)算分析和控制。預(yù)算修訂：因原預(yù)算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進(jìn)行修訂。預(yù)算考評(píng)：按一定的考評(píng)原則和考評(píng)流程對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。預(yù)算編制－編制依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；未來市場(chǎng)的客觀預(yù)測(cè)；企業(yè)自身的營運(yùn)能力。預(yù)算編制-經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)容1、財(cái)務(wù)目標(biāo)：銷售增長(zhǎng)率、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等。2、非財(cái)務(wù)目標(biāo)：企業(yè)的市場(chǎng)地位及市場(chǎng)份額、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升等。目標(biāo)確定原則1、市場(chǎng)原則2、股東期望原則3、充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則目標(biāo)分解原則1、充分結(jié)合目標(biāo)確定原則2、按層次分解原則(投資中心、利潤中心、成本中心)預(yù)算編制－編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式自上而下方式適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：保證總部利益和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要；缺點(diǎn)：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。自下而上方式適用于資本型的控股集團(tuán)，由集團(tuán)總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認(rèn)預(yù)算責(zé)任優(yōu)點(diǎn)：提高子公司的主動(dòng)性，體現(xiàn)分權(quán)管理；缺點(diǎn)：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。上下結(jié)合方式優(yōu)點(diǎn)：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性；缺點(diǎn)：工作量較大，時(shí)間跨度長(zhǎng)，效率相對(duì)較低。預(yù)算編制－案例美國霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，公司采取分權(quán)為主的管理模式，通過預(yù)算指導(dǎo)各分部工作。5月上旬始，各分部預(yù)測(cè)下一年度銷售和資金需求，報(bào)總部。5月中下旬，總部綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的影響和分部的價(jià)格、新產(chǎn)品、滯銷、壞帳等情況，制訂各分部銷售預(yù)算草案。6月，各分部的地區(qū)銷售經(jīng)理預(yù)測(cè)分月度的全年銷售額，作為下一年度銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的初步標(biāo)準(zhǔn)。7月，分部負(fù)責(zé)人復(fù)查銷售預(yù)測(cè)報(bào)告，并與地區(qū)銷售經(jīng)理進(jìn)一步協(xié)商，以確保分部預(yù)算達(dá)標(biāo)。8月上、中旬，總部復(fù)查銷售預(yù)算，修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算。8月下旬，總部批準(zhǔn)預(yù)算，并將其分解為各工廠的生產(chǎn)計(jì)劃(包括價(jià)格、數(shù)量等)9月上旬至10月中旬，各工廠確定固定費(fèi)用和變動(dòng)成本標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)分部。10月中旬至11月末，分部復(fù)查生產(chǎn)預(yù)算，對(duì)照公司目標(biāo)進(jìn)一步與工廠協(xié)商、修改。12月，總部復(fù)查并審批工廠生產(chǎn)預(yù)算，修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算。12月末，董事會(huì)批準(zhǔn)公司銷售及生產(chǎn)預(yù)算，并下達(dá)執(zhí)行。霍克公司銷售部事業(yè)部1。。事業(yè)部N生產(chǎn)廠銷售部生產(chǎn)廠預(yù)算編制－編制流程經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)：預(yù)算委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位；資本預(yù)算制定：董事會(huì)根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定與其相配套的投資計(jì)劃，包括：企業(yè)購并計(jì)劃、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；銷售預(yù)算制定：銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計(jì)未來市場(chǎng)(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷政策)；生產(chǎn)預(yù)算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計(jì)劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等。預(yù)算編制－編制流程采購預(yù)算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價(jià)格，制定出企業(yè)的采購計(jì)劃及支付政策；費(fèi)用預(yù)算制定：銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計(jì)劃、銷售政策及上年實(shí)際情況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況，自行制定部門費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資計(jì)劃及上年實(shí)際融資情況(借款余額等)編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。融資預(yù)算制定：財(cái)務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計(jì)劃?，F(xiàn)金預(yù)算制定：財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計(jì)劃及付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。預(yù)算報(bào)表制定：財(cái)務(wù)部根據(jù)以上各項(xiàng)預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。預(yù)算編制－審核批準(zhǔn)預(yù)算審批流程預(yù)算部匯總初審預(yù)算委員會(huì)審議董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算預(yù)算部預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)董事會(huì)①上報(bào)預(yù)算草案⑤批準(zhǔn)預(yù)算②預(yù)算協(xié)調(diào)④上報(bào)預(yù)算方案⑥下達(dá)預(yù)算③呈交預(yù)算總草案預(yù)算監(jiān)控-責(zé)任主體主體構(gòu)建原則：(1)權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)；(2)目標(biāo)一致；(3)責(zé)任可控；(4)高效運(yùn)行；責(zé)任主體分類：(1)成本(費(fèi)用)中心(2)利潤中心(3)投資中心預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算分析預(yù)算分析主體(1)預(yù)算執(zhí)行部門(2)預(yù)算管理部門預(yù)算分析程序差異計(jì)算：(1)費(fèi)用差額；(2)數(shù)量差異；(3)價(jià)格差異；差異原因：(1)內(nèi)部工作效率原因(2)外部因素變動(dòng)原因(3)明確責(zé)任主體(4)改進(jìn)措施及建議預(yù)算部預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算委員會(huì)①上報(bào)執(zhí)行報(bào)告③下達(dá)意見②呈交預(yù)算總執(zhí)行報(bào)告預(yù)算修訂－修訂前提預(yù)算修訂前提：原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，具體為當(dāng)外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，需重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，或者因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件而需改動(dòng)原定計(jì)劃。預(yù)算修訂目的：及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的差異，研究相應(yīng)補(bǔ)救措施，確保年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，預(yù)算修訂分情況確定是否調(diào)整考核指標(biāo)。修訂前提分類：1、市場(chǎng)需求發(fā)生變化2、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化3、增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算4、外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化預(yù)算考評(píng)預(yù)算考評(píng)基本原則1、可控性原則2、風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等原則3、總體優(yōu)化原則4、分級(jí)考評(píng)原則5、公平、公開原則預(yù)算考評(píng)基本程序1、收集資料2、分析差異原因3、分清責(zé)任歸屬4、實(shí)施獎(jiǎng)懲例：業(yè)績(jī)考核樣表

預(yù)算部預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)①上報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告④實(shí)施獎(jiǎng)懲②呈交預(yù)算考核報(bào)告人力資源部③批準(zhǔn)預(yù)算考核報(bào)告與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系:指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?可控性 :結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控? 可實(shí)施性 :是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效?簡(jiǎn)明性 :指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解?可信性 :指標(biāo)是否難以操縱?整合性 :指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來?可衡量性 :指標(biāo)是否能量化?關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)的特點(diǎn)目前企業(yè)預(yù)算存在的問題領(lǐng)導(dǎo)不夠重視：目前預(yù)算管理由總部安排進(jìn)行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅將其作為一項(xiàng)總部的任務(wù)，安排財(cái)務(wù)部去完成，而不是自身管理的需要。沒有組織保證：沒有設(shè)置專門負(fù)責(zé)預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)，缺乏組織保障。部門參與不夠：企業(yè)預(yù)算基本由財(cái)務(wù)部完成，相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與不夠，僅是財(cái)務(wù)報(bào)表的預(yù)算。造成目前預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)。沒有預(yù)算制度：企業(yè)沒有預(yù)算編制流程與制度，缺乏制度保障。人員缺乏培訓(xùn)：部分預(yù)算制定人員缺乏