培訓(xùn)課件 -華為項目管理方法論及流程

華為項目管理方法論及流程華為工程項目管理l背景介紹:每一步都不省心l討論:請問本案例中的項目出現(xiàn)了哪些問l討論輸出：小組結(jié)論寫在大白紙上新年晚會項目開工會材料見打印材料演練輸出：項目策劃書，項目開工會演練時間：10分鐘做策劃書非項目非項非項目非項目航空運營三峽工程生產(chǎn)線生產(chǎn)拍攝電影流程－基本概念流程－基本概念預(yù)算內(nèi)按時提交滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或298進度成本準(zhǔn)備驗收準(zhǔn)備驗收保修期服務(wù)裝修費用預(yù)算流程－基本概念流程－基本概念為什么需要項目管理?l項目管理是企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段l跨國公司像IBM、朗訊、諾基亞、惠普等在其公司運營的核心部分都采用了項目管理模式進行運作ll縮短項目的周期，一般都能夠縮短10%以上l降低成本，大約可以降低10%～20%以上l減少風(fēng)險、增加價值流程－基本概念流程－基本概念控制統(tǒng)和方法的集合▲科學(xué)又是管理藝術(shù)l項目管理既是管理統(tǒng)和方法的集合▲科學(xué)又是管理藝術(shù)項目管理特事情并非這樣簡單...項目的管理,仍然任重而道遠(yuǎn)……l質(zhì)量控制流程－基本概念流程－基本概念項目管理的誤區(qū)流程－基本概念流程－基本概念下一步該干什下一步該干什造成“三邊行動”的根本原因是在目標(biāo)未清、職責(zé)未明的情況下就倉促開始往下做細(xì)節(jié)，結(jié)果常會因為在一些小事上扯皮導(dǎo)致項目被不斷地延流程－基本概念流程－基本概念l第一拍：拍腦門經(jīng)常有些領(lǐng)導(dǎo)有了做一個項目的想法后,不是組織相關(guān)人員嚴(yán)格論證是否可行,而是自己覺得可行就上馬項目流程－基本概念流程－基本概念“好好干啊，“好好干啊，l第二拍：拍肩膀領(lǐng)導(dǎo)拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調(diào)動項目組成員的積極性，大多會采取一些激勵手段，例如——拍肩膀。流程－基本概念流程－基本概念l第三拍：拍胸脯受到領(lǐng)導(dǎo)激勵的項目組成員為了讓領(lǐng)導(dǎo)放心，也會有所表示——拍胸脯，而且往往還會說出一句話：包在我身上！”HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.做項目的誤區(qū)（二）BOSS：BOSS：“你們都在搞項目進行一段時間后，領(lǐng)導(dǎo)忽然發(fā)現(xiàn)項目進展情況與自己的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運動”——拍著桌子訓(xùn)斥項目組成員。?。。。。?！l第五拍：拍屁股項目組成員受到老板的嚴(yán)厲批評后，不少人往往會“拍屁股”。表現(xiàn)有二：一種是“明拍”，不干了，直接走人；另一種是“暗拍”,再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項目組中對項目毫無益處,反而會打擊努力工作者的積極性。流程－基本概念l第六拍：拍大腿五拍之后的項目結(jié)果必然令所有人大失所望。這個時候，從決策層到項目經(jīng)理再到項目組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何?！鞍?，早知如此，當(dāng)初就，??，??”，??，流程－基本概念流程－基本概念無論是在工作中還是在日常生活中，我們都經(jīng)常會遇到“三邊行動”和“六拍運動”的場景。為什么這樣的情形會經(jīng)常發(fā)生呢？我們應(yīng)當(dāng)從中吸取什么教訓(xùn)呢?管念理論體系K理論體系費華為項目管理思路—“六步一法”培訓(xùn)目標(biāo)策略目標(biāo)安全目標(biāo)溝通目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)工期目標(biāo)——項目支撐、保障組VV明確項目目標(biāo)及范圍明確項目目標(biāo)及范圍項目計劃斷明>!!!項目計劃項目溝通策略示意圖項目溝通策略示意圖告告項目管理之WBS分解GG里程碑里程碑?團隊共同制定，PM切記勿“拍腦袋”業(yè)務(wù)例會業(yè)務(wù)例會112 月雙日雙日雙日雙日雙日-分項目經(jīng)理--XXXXXX口口口XXXXXXXXX口口口XXX華為工程項目管理子目錄華為項目管理流程程程持標(biāo)標(biāo)入里程碑文檔開票計劃DR4模板轉(zhuǎn)維文檔模板質(zhì)量保證質(zhì)量保證計劃重大項目質(zhì)量核查報告R4決策報告會議紀(jì)要重大項目DR1報會議紀(jì)要出重大項目啟動會膠片會議紀(jì)要項目立項發(fā)布文件項目任命文件會膠片會議紀(jì)要分工界面責(zé)任矩陣轉(zhuǎn)維資料收入確認(rèn)持系統(tǒng)華為工程實施流程勘測境檢查勘測境檢查入合同信息設(shè)計文件主計劃及里程碑項目信息合同投標(biāo)書技術(shù)建議書配臵清單技術(shù)方案工期責(zé)任矩陣技術(shù)建議書實施方案技術(shù)建議書實施方案訂單下發(fā)合同信息設(shè)計初步方案項目干系人信息發(fā)貨清單到貨通知單設(shè)計方案二次環(huán)境檢查表發(fā)貨清單到貨通知單設(shè)計方案二次環(huán)境檢查表工程實施方案勘測報告項目組任命文件項目組通訊錄ITIT行行。。輸入檢查標(biāo)準(zhǔn)調(diào)測記錄檢查標(biāo)準(zhǔn)調(diào)測記錄竣工資料割接方案運行報告轉(zhuǎn)維報告初驗證書工程實施方案、工程技術(shù)方案運行報告割接記錄表試運行總結(jié)報告終驗證書初驗報告硬件質(zhì)量自檢調(diào)測記錄運行報告割接記錄表試運行總結(jié)報告終驗證書初驗報告硬件質(zhì)量自檢調(diào)測記錄開工協(xié)調(diào)紀(jì)要裝箱單質(zhì)量檢查報告T系統(tǒng)T系統(tǒng)交付“四心”交付“四零” 預(yù)投入決策項目 合同交付合同交付組織文化TTRRSSO進度成本成本流程 項目經(jīng)營站點回款網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃站點驗收站點獲取站點建設(shè)組織運作項目經(jīng)營站點回款網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃站點驗收站點獲取站點建設(shè)組織運作網(wǎng)絡(luò)設(shè)計網(wǎng)絡(luò)設(shè)計: LeanLeanLean背景（當(dāng)?shù)厥袌?網(wǎng)絡(luò)地位）競爭與合作（交付能力和經(jīng)驗）政府友商運營商社會環(huán)境供應(yīng)商背景（財務(wù)狀況/市場地位）背景（資信等級/業(yè)務(wù)范圍）背景（行業(yè)地位/財務(wù)狀況/業(yè)務(wù)范疇）歷史合作（行業(yè)經(jīng)驗/典型案例/交付能力）標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方案庫標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方案庫售前項目數(shù)據(jù)庫SOC答復(fù)數(shù)據(jù)庫售前支持工具包售前支持業(yè)務(wù)流程投標(biāo)文件/合同售前項目數(shù)據(jù)庫SOC答復(fù)數(shù)據(jù)庫售前支持工具包售前支持業(yè)務(wù)流程投標(biāo)文件/合同（工程交付）工程禁止條款風(fēng)風(fēng)險的影響力5432154321MediumHigh2121 19,2015,15,22,342828232426,26,35 18,25 27115 29,36 7 41 844Low2,2,406632,32,37,38 31 394會職位說明書職責(zé)施合同交底會投標(biāo)與合同簽訂階段合同交底會主要由客戶經(jīng)理（AM）負(fù)責(zé)將項目相關(guān)信息傳遞給項目經(jīng)理(PM），同時，PM業(yè)應(yīng)該要主動向相關(guān)人員索取相應(yīng)信息。合同文本及附件組網(wǎng)圖合同概要信息 項目經(jīng)理是項目預(yù)算編制和項目預(yù)算成本管理的第一責(zé)任人，要逐步承擔(dān)項目CEO的職責(zé)，對于公司TOP項目，配備專職項目財務(wù)，要逐步承擔(dān)起項目CFO的職責(zé)。在項目管理過程中要建立項目預(yù)算文化，花費任何成本要事先申請，做任何活動要先預(yù)算評審應(yīng)參考當(dāng)?shù)貧v史成本數(shù)據(jù)及區(qū)域成本目標(biāo)，評估預(yù)算合理性。項目基準(zhǔn)預(yù)算變更的前提是項目范圍發(fā)生變化。由于管理原因?qū)е马椖款A(yù)測成本增加，只改變滾動預(yù)測數(shù)據(jù)，不能變更項目基準(zhǔn)預(yù)算。項目概算、項目預(yù)算及其變更的編制/評審決策要以基線為依據(jù)。授予項目經(jīng)理權(quán)簽的前提是預(yù)算已經(jīng)得到審批。包括戰(zhàn)略補貼后預(yù)虧大于（含）500萬美金的項目預(yù)DR-核心資源到位快SteeringCommitteeSponsorADPD/PM計劃控制經(jīng)理采購認(rèn)證組客戶工作組合同管理組供應(yīng)鏈組質(zhì)量/環(huán)境/安全經(jīng)理TD運作與支撐組SteeringCommitteeSponsorADPD/PM計劃控制經(jīng)理采購認(rèn)證組客戶工作組合同管理組供應(yīng)鏈組質(zhì)量/環(huán)境/安全經(jīng)理TD運作與支撐組RPMNRPM1理團隊站點驗收組RPMNRPM1理團隊站點驗收組-分包資源招標(biāo)快客戶需求銷售預(yù)測工程交付量預(yù)測!客戶需求銷售預(yù)測工程交付量預(yù)測! 認(rèn)證合作方 合作方招標(biāo)↓合同關(guān)閉制定采購計劃↓↓發(fā)票審核支付制定采購策略制定采購規(guī)劃采購合同簽訂尋找合作方合同履行驗收核銷主體責(zé)任部門工程CEG財務(wù)AP：系統(tǒng)PO上線率PTP：PurchasetoPayment,采購到付款流程-貨物到位快站點信息、MR（09年逐步取消-體外MR）32站點工程師2發(fā)貨站點簽收/PAC發(fā)貨站點簽收區(qū)域中心倉庫工程站點區(qū)域中心倉庫物流供應(yīng)商物流供應(yīng)商/PAC生產(chǎn)中心CESCESIIi4s總部發(fā)貨控制總部發(fā)貨控制安裝/安裝/驗收/信息錄入（核銷）站點要貨控制項目經(jīng)理副代表/工程經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理項目經(jīng)理副代表/工程經(jīng)理修改修改進場跟蹤分包商培訓(xùn)進度質(zhì)量管理合同解讀進場跟蹤分包商培訓(xùn)進度質(zhì)量管理合同解讀站點方案站點方案客戶確認(rèn)1N合同客戶確認(rèn)1N合同驗收標(biāo)準(zhǔn)草案驗收標(biāo)準(zhǔn)草案修改修改分包商績效評估現(xiàn)場變更索賠爭議解決分包商績效評估現(xiàn)場變更索賠爭議解決設(shè)計變更管理設(shè)計變更管理評審2N站點典型設(shè)計評審2N站點典型設(shè)計Y4站點驗收管理Y4站點驗收管理NY客戶NY客戶確認(rèn)初驗3照圖施工站點施工圖初驗3照圖施工站點施工圖質(zhì)量要點質(zhì)量要點n將工序標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，操作工具標(biāo)準(zhǔn)化，降低質(zhì)量管理的難度和對操作技能的要求，減少出錯機會，從而使站點施工質(zhì)量可控。n優(yōu)秀的設(shè)計是成本、質(zhì)量、進度的平衡點。n關(guān)注4個關(guān)鍵動作：合同解讀、客戶確認(rèn)、設(shè)計評審、設(shè)計變更；樹立一個基本理念：照圖施工。 確確交付準(zhǔn)備（項目啟動計劃和工程準(zhǔn)備）關(guān)注點站點工程師人力資源計劃輸出站點工程師的招聘入職安排制定站點標(biāo)準(zhǔn)工序細(xì)化驗收標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)范，建設(shè)示范站站點工程師培訓(xùn)手冊（含站點建設(shè)工序，安裝培訓(xùn)材料，責(zé)任矩陣、Checklist,驗收標(biāo)準(zhǔn)，考核機制，溝通管理）定制輸出解讀合同，明確交付范圍、計劃、預(yù)算交付準(zhǔn)備工作快，做好交付準(zhǔn)備驗收的準(zhǔn)備和交底建立規(guī)劃設(shè)計為基礎(chǔ)的成本和質(zhì)量控制文化到貨驗收，觸發(fā)到貨款開票DR2實施評審抓好三個關(guān)鍵渠道建設(shè)：海關(guān)商檢（物流）、工作簽證與分包商大會縮短項目磨合期的主要措施交付準(zhǔn)備2.項目組內(nèi)部的磨合（項目組與職提前做好準(zhǔn)備，順利度過磨合期，加快項目順暢運作。線等經(jīng)理計劃控制其它支持部門Rollout其它支撐部分財務(wù)物流物流規(guī)劃項目財務(wù)TD分包商一區(qū)域組織運作和優(yōu)化客戶對等溝通機制建運項目成員到位，并細(xì)化項目關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程集成（與客項目關(guān)鍵管理流程執(zhí)行（文檔主計劃和各支撐計劃的集成與運作運作制度的運作和明晰（培訓(xùn)八風(fēng)險(Risk)需求倒排站點獲取能力完成時間外配套設(shè)備到達(dá)時間外配套理周期生產(chǎn)周期客戶要求交付期客戶要求交付期供應(yīng)正推l↓實施啟動要求驗收要求回款要求實施啟動要求驗收要求回款要求交付標(biāo)準(zhǔn)交付標(biāo)準(zhǔn)發(fā)貨站化指訓(xùn)PD檢分包商平臺s化成s化成s接條件設(shè)備結(jié)束s貨設(shè)備結(jié)束s貨2、可以變更，需要定期刷新；刷新應(yīng)得主要項目干系人 合同變更－合同經(jīng)理合同變更－合同經(jīng)理做好階段核算的過程監(jiān)控基于預(yù)核算的考核和激勵標(biāo)核款勵動目復(fù)付激跑定勤快多多工程實施平穩(wěn)期的驗收活動 代表/系統(tǒng)部部長CFO副代表等PM﹑PMO﹑交付副代表業(yè)務(wù)模塊經(jīng)理（如SA﹑網(wǎng)規(guī)﹑實PM﹑對應(yīng)業(yè)務(wù)模塊TeamLeaderPM﹑區(qū)域經(jīng)理﹑客戶經(jīng)理等），做好梯隊安排與準(zhǔn)備思考：項目交付過程中，您是如何發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)與激勵關(guān)鍵崗位員工？ ——縮短磨合期實現(xiàn)規(guī)模交付站點工程師持續(xù)培訓(xùn)。站點工程師使用和管理。站點工程師培訓(xùn)手冊（含站點建設(shè)工序、安裝培訓(xùn)材料，責(zé)任矩陣，Checklist,驗收標(biāo)準(zhǔn)，考核機制，溝通管理）的持續(xù)使用和優(yōu)化站點工程師的管理、獎懲、激勵、晉升落實分包商管理制度，組織分包商培訓(xùn)，加強分包商現(xiàn)場管理1.驗收是關(guān)系到公司收入的一個關(guān)鍵經(jīng)營活動，貫穿交付業(yè)務(wù)始終。2.成功驗收是確保當(dāng)前公司促回款和保證現(xiàn)金流戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動。3.驗收是工程BU成本管理的重要里程碑，是工程和維護的成本界面。2.驗收活動是履約方按照與客戶預(yù)先規(guī)定的流程、方法及標(biāo)準(zhǔn)，為關(guān)閉合同而對交付成果進行確認(rèn)的交付工作；3.它貫穿于從投標(biāo)客戶需求，合同談判，項目交付，到合同關(guān)閉的全流程階段，是啟動合同付款的關(guān)鍵里程碑之一。驗收的關(guān)鍵理念>驗收不單純是項目結(jié)束階段的活動，而是貫穿項目>順利驗收的關(guān)鍵是分階分步驗收，切忌“一次性全網(wǎng)驗收！”驗收文檔應(yīng)分步獲得，不是一錘子買賣。及時按開票要求提供驗收文檔，觸發(fā)開票項目(客戶名稱,合同號,產(chǎn)品或服務(wù)描述,金額,幣種,日期,發(fā)票郵寄地址,到期日期等)(發(fā)票模版,開票方式,發(fā)票內(nèi)容等)——分層驗收，觸發(fā)開票站點驗收站點竣工文檔整理與轉(zhuǎn)維分層的客戶驗收（站點驗收，系統(tǒng)驗收和網(wǎng)絡(luò)驗收）及時按照開票要求提供文檔，觸發(fā)驗收開票推動客戶啟動驗收推動機關(guān)產(chǎn)品線解決項目遺留問題訪談準(zhǔn)備（確定訪談對象、調(diào)查問卷準(zhǔn)備）客戶訪談訪談結(jié)果應(yīng)用項目經(jīng)理是項目決算的第一責(zé)任人，交付項目組其它成員配合決算工作項代目表組處http：//3/huaweicase/——善始善終,做好總結(jié)本項站點工程師的評價，釋放或者轉(zhuǎn)正，去向分析及存檔。項目標(biāo)準(zhǔn)工序基線分析和輸出。站點工程師配比基線輸出。關(guān)注項目轉(zhuǎn)維和移交，和客戶共同舉行的項目總結(jié)（團隊獎勵等）客戶滿意度評估項目決算經(jīng)驗總結(jié)和共享項目資源釋放，啟動DR4項目關(guān)閉決策項目核算決算與項目考核交付能力基線刷新，如站點工序基線、成本基線推動產(chǎn)品線