激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)

激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)目錄明確組織獎(jiǎng)勵(lì)的是什么員工到底想要什么金錢與積極性對(duì)激勵(lì)體系進(jìn)行更有效的管理

明確組織獎(jiǎng)勵(lì)的是什么明確組織獎(jiǎng)勵(lì)的是什么

激勵(lì)體系失效的最常見原因之一是，員工不清楚哪些行為是組織鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)的。很多時(shí)候，激勵(lì)措施與組織不鼓勵(lì)的行為相關(guān)，組織鼓勵(lì)的行為卻被忽視，甚至員工因做出這一行為而受到了懲罰。因此，理解如何管理激勵(lì)體系的一個(gè)良好開端就是，分析、診斷組織中哪些行為會(huì)獲得鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，而哪些行為應(yīng)該獲得鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。

組織期待的員工行為

正式加入組織。組織吸引員工加入，員工成為組織中的一員。留在組織中。組織需要留住員工，員工流失的成本很高，不僅包括招聘和培訓(xùn)新員工的成本，也包括新員工在學(xué)習(xí)、適應(yīng)工作過程中組織績(jī)效遭受的負(fù)面影響。如果組織的薪酬福利和工作條件都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)越，員工流失率卻居高不下，那就說明員工滿意度或承諾度未得到有效管理，因此管理者的最大挑戰(zhàn)通常是制定能夠留住員工的激勵(lì)措施。準(zhǔn)時(shí)出勤。員工缺勤的成本也很高。員工出勤或缺勤的考量非常容易，與此相關(guān)的激勵(lì)措施也非常直接。組織期待的員工行為

任務(wù)績(jī)效。任務(wù)績(jī)效的衡量有時(shí)難度會(huì)較大，管理者需要清清楚楚地與員工溝通什么樣的行為或結(jié)果將獲得獎(jiǎng)勵(lì)，并確保組織不會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)組織不期待的行為。情境績(jī)效。情境績(jī)效無法在事前以詳盡的方式加以明確，它包括員工是否盡力把工作做到最好，是否樂于提供幫助，是否自愿去解決意料之外的問題等?？梢韵騿T工提供一些情境績(jī)效的實(shí)例，并在事后對(duì)好的例子和不好的例子進(jìn)行評(píng)估。但這種事后評(píng)估的方式會(huì)產(chǎn)生不確定性，成為激勵(lì)體系的問題之一。

員工做貢獻(xiàn)的意愿

不同的員工在盡力做好本職工作上的努力程度各不相同，管理者應(yīng)該有能力識(shí)別努力程度更高的人并聘用他們，因?yàn)檫@樣的員工更能全心投入工作，并為組織提供幫助。

應(yīng)聘用那些更愿意與人合作、盡力做好工作和幫助他人的應(yīng)聘者，這樣的員工更有可能獲得高情境績(jī)效。創(chuàng)造一個(gè)支持情境績(jī)效的社交環(huán)境也很重要。

管理者無法完全控制員工的社交環(huán)境，但可以分析這個(gè)環(huán)境是否支持高情境績(jī)效，如果不支持，那就需要仔細(xì)分析、診斷，找出原因，并采取行動(dòng)去糾正。

避免高績(jī)效者受懲罰的情形

員工之所以一致認(rèn)為高情境績(jī)效會(huì)受到懲罰，是因?yàn)榻M織無意中的確懲罰了付出努力的員工。問題并不在于激勵(lì)體系沒有起作用，而是因?yàn)橛性S多工作崗位，很難預(yù)期和衡量其方方面面的績(jī)效。

太多組織希望看到員工的高工作質(zhì)量、創(chuàng)新和高情境績(jī)效，卻并不獎(jiǎng)勵(lì)能達(dá)成這些結(jié)果的行為。無論是工作質(zhì)量、創(chuàng)新還是情境績(jī)效，都需要時(shí)間來檢驗(yàn)，而只與容易衡量的東西掛鉤的員工激勵(lì)體系，無法激勵(lì)員工提高工作質(zhì)量、創(chuàng)新或者重視情境績(jī)效。

可以事后獎(jiǎng)勵(lì)的行為

提高工作質(zhì)量、勇于創(chuàng)新和改善情境績(jī)效都是可以事后獎(jiǎng)勵(lì)的行為，這些行為對(duì)責(zé)任更大的一些工作崗位更有價(jià)值。事實(shí)上，這些行為的結(jié)果通常是升遷到管理崗位。除了提拔之外，還有許多事后獎(jiǎng)勵(lì)的方式——表揚(yáng)、認(rèn)同以及給予獎(jiǎng)金等，也有許多管理者以在績(jī)效考核時(shí)給予高分作為獎(jiǎng)勵(lì)。

如果員工相信，組織重視其所做的貢獻(xiàn)并關(guān)心其工作情況，員工就會(huì)為組織做出更多貢獻(xiàn)。如果員工認(rèn)為老板會(huì)為自己考慮，愿意傾聽自己遇到的問題并可以信賴，員工就會(huì)有更高的情境績(jī)效。工作滿意度高的員工做出的貢獻(xiàn)更多。認(rèn)為組織很公平的員工更愿意幫助同事和組織。如果高管薪酬過高、組織的業(yè)績(jī)不佳或者看到同事被以不友好的方式解雇，員工的情境績(jī)效就會(huì)低下。

應(yīng)用：重視情境績(jī)效的理由

員工到底想要什么

內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì)

內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)是我們給自己的獎(jiǎng)勵(lì)，比如你動(dòng)手造一艘船，努力超過銷售目標(biāo)10%以上，或者完成一個(gè)又一個(gè)項(xiàng)目。你這樣做，完全是因?yàn)槟阆胱鲞@些事，而不是因?yàn)橛腥艘?jiǎng)勵(lì)你什么。做這些我們喜歡做的事情，本身就是一種內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。外在獎(jiǎng)勵(lì)是我們從他人那里獲得的獎(jiǎng)勵(lì)——晉升、獎(jiǎng)金、贊揚(yáng)等。激勵(lì)體系屬于外在獎(jiǎng)勵(lì)。

許多員工會(huì)為了獲得別人給予的獎(jiǎng)勵(lì)而盡最大努力，也就是說，組織不能僅僅依賴于員工的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)槟且馕吨M織依賴的是員工最感興趣的東西。

應(yīng)用：讓工作提供給員工更多內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)

如果工作用到員工多方面的技能，那對(duì)員工的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)更高，畢竟每天都做相同而又簡(jiǎn)單的工作是很枯燥的事。比起只完成一項(xiàng)任務(wù)中的一部分、對(duì)自己所做工作的意義知之甚少的情況，從頭至尾參與一項(xiàng)任務(wù)的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)更高。對(duì)他人影響更大的工作具有更高的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。與被人們認(rèn)為很乏味的處理文件這一工作相比，如果員工的工作關(guān)系到生命安全，員工就會(huì)更自覺地關(guān)注質(zhì)量。員工對(duì)所從事的工作在計(jì)劃、安排和完成上擁有更大的自主性，其內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)更高，因?yàn)槲覀兌紩?huì)更為重視自己負(fù)責(zé)的工作。員工能及時(shí)獲得工作反饋的工作，其內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)更大。如果對(duì)已完成工作的結(jié)果不了解，員工就沒有機(jī)會(huì)享受檢驗(yàn)自己技能和達(dá)成目標(biāo)的快樂。

金錢與積極性需求層次

社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛提出了馬斯洛需求層次理論，認(rèn)為人的需求是有層次的，將需求理論的應(yīng)用進(jìn)一步推廣。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，一種需求得到滿足后，上一層的需求就被激活而成為激勵(lì)人們的新動(dòng)力。

組織激勵(lì)沒有優(yōu)劣之分，管理者的任務(wù)就是去了解每名員工最希望從工作中獲得什么，并避免歧視那些價(jià)值觀不同的員工。

金錢能否起到激勵(lì)作用

金錢能否起到激勵(lì)作用？答案是：金錢能起到激勵(lì)作用。員工會(huì)說，金錢對(duì)他們不是重要的激勵(lì)手段，但他們相信對(duì)其他什么人來說是。人們這么說只是不想顯得自己很庸俗。許多研究發(fā)現(xiàn)，金錢在組織中可以起到非常大的激勵(lì)作用。在其他條件差不多的情況下，足夠的金錢確實(shí)能對(duì)許多員工起到激勵(lì)作用。金錢作為激勵(lì)手段的挑戰(zhàn)在于，它的激勵(lì)作用太大，以致它產(chǎn)生的激勵(lì)問題多于它能解決的問題。

人們喜歡拿自己的薪資與其他組織的人的薪資做比較，而這一點(diǎn)恰好說明，管理者在控制金錢這種激勵(lì)工具方面的能力非常有限。

金錢能否起到激勵(lì)作用

金錢是非常強(qiáng)大的激勵(lì)工具，人們竭盡全力去獲得它，為了換取所需的東西，也為了向他人證明自己的工作價(jià)值和社會(huì)地位。為了獲得金錢，有人玩忽職守，有人說謊欺騙甚至盜竊。金錢的激勵(lì)作用太大，管理者必須極其小心地管理這一激勵(lì)工具。

薪酬可以與績(jī)效掛鉤嗎

事實(shí)上，除了極少數(shù)情況外，員工薪酬不可能與績(jī)效掛鉤，個(gè)中原因在于，薪酬是由勞動(dòng)力市場(chǎng)決定的勞動(dòng)力價(jià)格，為了爭(zhēng)取員工加入組織、留在組織中，組織不得不根據(jù)這個(gè)市場(chǎng)價(jià)格付給員工薪酬。大多數(shù)工作崗位的薪酬無法與績(jī)效掛鉤。組織能做到的，只是在勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的基礎(chǔ)上，根據(jù)績(jī)效評(píng)估做一些微小的調(diào)整。

薪酬與個(gè)人績(jī)效掛鉤導(dǎo)致的問題比它能解決的問題要多，因此對(duì)于絕大多數(shù)工作崗位，組織支付的薪酬不會(huì)完全與績(jī)效掛鉤。

明確與薪酬掛鉤的績(jī)效

薪酬與個(gè)人績(jī)效掛鉤第一個(gè)假設(shè)前提是，組織能夠事先明確地知道需要員工做什么，但實(shí)際情況是，組織不能確定哪些任務(wù)需要優(yōu)先完成，并且總是會(huì)出現(xiàn)始料未及的變化，因此組織必須雇用全職員工，而不是把工作或服務(wù)外包出去。第二個(gè)假設(shè)前提是，員工都獨(dú)自完成工作，但實(shí)際情況是，大多數(shù)員工需要從事支持性工作的同事給予幫助，在大型項(xiàng)目中需要相互合作以完成工作。

明確與薪酬掛鉤的績(jī)效

在哪些情況下，員工薪酬能夠真正與個(gè)人工作績(jī)效掛鉤呢？答案是：從事直接為組織帶來收入的工作。在這類工作中，員工績(jī)效與組織績(jī)效幾乎完全一致，這類崗位的薪酬是員工創(chuàng)造的收入乘以一個(gè)百分比數(shù)字。

薪酬與組織績(jī)效掛鉤

如何做到既能夠利用金錢的激勵(lì)作用，又不會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生副作用呢？方法之一是，將員工薪酬與組織（或部門）的績(jī)效掛鉤。

將員工薪酬與組織績(jī)效掛鉤的方式多種多樣：股票或期權(quán)使員工的財(cái)富與組織的財(cái)富緊密相連；當(dāng)組織（或部門）達(dá)到事先設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，給予員工現(xiàn)金分紅也是一種方式。

應(yīng)用：薪酬與組織績(jī)效或部門績(jī)效掛鉤

所有員工的薪酬都應(yīng)該與組織的績(jī)效或者部門的績(jī)效掛鉤。績(jī)效目標(biāo)應(yīng)事先設(shè)定好。組織在績(jī)效考評(píng)前沒有明確說明組織績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，往往是為了隱藏某些員工（通常是CXO們）過高的薪酬。如果做不到讓員工薪酬與組織績(jī)效掛鉤，低利潤(rùn)分配率就不是好的借口。如果某階段組織績(jī)效不盡如人意并且利潤(rùn)分配率低于往年，管理者要做好準(zhǔn)備去管理員工的失望情緒。

對(duì)激勵(lì)體系進(jìn)行更有效的管理

就業(yè)安全

當(dāng)今社會(huì)，已很少有人認(rèn)為自己擁有就業(yè)安全，也幾乎沒有人相信，只要自己績(jī)效出色、忠于組織，組織也會(huì)以忠誠(chéng)回報(bào)自己。

就業(yè)安全能把員工的命運(yùn)與組織聯(lián)系在一起，并形成組織承諾度，因而一直都是諸如工作質(zhì)量、創(chuàng)新和情境績(jī)效等提升組織績(jī)效因素的主要激勵(lì)工具。向員工提供就業(yè)安全的組織會(huì)對(duì)員工進(jìn)行更多培訓(xùn)，因?yàn)檫@些組織不擔(dān)心他們的資深員工跳槽，因此在這類組織中員工的素質(zhì)提升得更快。

應(yīng)用：就業(yè)安全激勵(lì)體系

即使你無法承諾就業(yè)安全，也應(yīng)該讓員工知道你會(huì)努力讓高績(jī)效員工獲得就業(yè)安全。就業(yè)安全必須與績(jī)效責(zé)任制相結(jié)合。就業(yè)安全激勵(lì)體系需要與之匹配的招聘體系，以降低招聘低績(jī)效或不合作員工的可能性。在高績(jī)效、聚焦客戶和結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化中，就業(yè)安全的激勵(lì)作用最有效。雖然在大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中組織無法承諾就業(yè)安全，但應(yīng)該向員工坦承有關(guān)組織未來的信息，應(yīng)明確告知高績(jī)效員工與就業(yè)安全有關(guān)的計(jì)劃。要清楚認(rèn)識(shí)到：?jiǎn)T工需要考慮自身的長(zhǎng)期福利，有更好的選擇時(shí)他們會(huì)離開。

身份地位

工作場(chǎng)所也是一種社會(huì)環(huán)境，人們?cè)谶@里攀比薪酬、獲得朋友、樹敵，或者為了身份地位不擇手段。在組織中，身份地位一直都被用作激勵(lì)工具。管理者可通過兩種途徑把身份地位用作激勵(lì)工具。一種是將自己的身份地位作為激勵(lì)工具。另一種途徑是認(rèn)可。認(rèn)可，可以是月度優(yōu)秀員工稱號(hào)、公司晚宴時(shí)頒發(fā)的證書，或者內(nèi)部刊物上的贊揚(yáng)文章等。社會(huì)認(rèn)可沒有那么正式。認(rèn)可和社會(huì)認(rèn)可都是非常有用的激勵(lì)工具，管理者的挑戰(zhàn)在于不要使兩者之間產(chǎn)生沖突。

應(yīng)用：認(rèn)可員工的方式

將認(rèn)可與成績(jī)相匹配。完成一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)所獲得的認(rèn)可，應(yīng)比因幫助同事而得到的認(rèn)可多。使用多種不同的認(rèn)可方式，因?yàn)椴煌娜怂粗氐臇|西不同。非正式認(rèn)可也很重要，但不應(yīng)該是唯一的認(rèn)可方式。納爾遜激勵(lì)公司的創(chuàng)始人、激勵(lì)專家鮑勃·納爾遜的經(jīng)驗(yàn)法則是，每四次非正式認(rèn)可（例如“謝謝”）之后就應(yīng)該有一次較正式的認(rèn)可（例如在員工會(huì)上的贊賞），每四次較正式的認(rèn)可之后就應(yīng)該有一次更正式的認(rèn)可（例如在公司大會(huì)上的表彰）。正式的認(rèn)可計(jì)劃應(yīng)該公開，以反映組織的戰(zhàn)略和價(jià)值觀，而且應(yīng)該經(jīng)常改進(jìn)，以避免僵化。空泛地認(rèn)可所有人等于沒有認(rèn)可任何人。應(yīng)該對(duì)具體的成就表示認(rèn)可，并說明這些成就對(duì)組織的重要性。

公平

如果員工相信自己得到了公平對(duì)待，他們對(duì)組織的承諾度就會(huì)更高，組織的客戶滿意度也就更高，組織績(jī)效也會(huì)更好。

公平對(duì)待員工并非易事，管理者認(rèn)為正確的做法未必是公平的，一個(gè)人認(rèn)為公平的做法在另一個(gè)人看來未必公平。因此，弄清分配公正和程序公正的區(qū)別，有助于應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。

公平

在分配任務(wù)、激勵(lì)體系和提拔方面的公正叫作分配公正。由于員工傾向于認(rèn)為偏向自己的分配是公平的，因此他們自然而然會(huì)認(rèn)為組織是不公平的。

程序公正是人們相信，雖然在分配過程中自己未能獲得想要的，但分配決策（程序）是公正的。如果員工相信，管理者在做出決策的過程中傾聽了他們的意見，他們對(duì)過程有一定程度的控制，決策基于準(zhǔn)確的信息或出現(xiàn)問題時(shí)會(huì)及時(shí)糾正，那么他們就會(huì)認(rèn)為決策是程序公正的。

公平人際互動(dòng)公正（員工感覺他們被尊重和關(guān)心）。對(duì)員工來說，在管理決策中被尊重、被關(guān)心可能比得到想要的東西更為重要。

對(duì)員工來說，在管理決策中被尊重、被關(guān)心可能比得到想要的東西更為重要。小心謹(jǐn)慎地管理員工對(duì)程序公正和人際互動(dòng)公正的看法，可以讓管理者不必在激勵(lì)上平均分配，而又不會(huì)損害員工對(duì)組織公平的信任

應(yīng)用：改善員工對(duì)組織公平度的看法

對(duì)決策原因（做出解釋必須是事實(shí)性原因）。必須解釋你認(rèn)為員工應(yīng)該與誰比較，以及其中的原因；公正的判斷基于與他人的比較。做出決策前給員工發(fā)表意見的機(jī)會(huì)；必須以真誠(chéng)的態(tài)度這么做。給未獲得提升的績(jī)效優(yōu)秀者提供有吸引力的其他東西，比如更有趣的工作或者加薪。創(chuàng)造糾正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。人都會(huì)犯錯(cuò)，建立一個(gè)申請(qǐng)和糾錯(cuò)的體系能讓員工覺得組織是公平的。應(yīng)用：改善員工對(duì)組織公平度的看法

總是尊重和關(guān)心員工的感受。如果決策不在你的控制范圍內(nèi)，請(qǐng)?zhí)钩?。一定要假定諸如不同加薪幅度以及私下交易等信息會(huì)被其他員工知道。這類信息關(guān)乎員工在多大程度上受到公平對(duì)待，員工有很大動(dòng)力去弄清楚別人得到了多少。如果你無法向所有員工解釋自己的決策，那么還是不要做這個(gè)決策為好。

信任

信任是組織的基石。員工對(duì)管理者、組織和其他員工的信任度越高，組織越高效。如果沒有信任，組織就需要建立覆蓋面廣而成本高的監(jiān)視和控制系統(tǒng)，而這會(huì)削弱組織應(yīng)對(duì)變革時(shí)的靈活性。員工越信任同事和管理者，組織中的官僚程度就越低，靈活性就越強(qiáng)。

應(yīng)用：?jiǎn)T工為什么會(huì)信任你

員工信任那些他們非常了解而且經(jīng)常見到的人。員工信任那些公平對(duì)待他們的人。員工信任那些總是把他們視為團(tuán)隊(duì)一員的人。員工信任那些與他