激勵體系的設(shè)計(jì)

激勵體系的設(shè)計(jì)目錄明確組織獎勵的是什么員工到底想要什么金錢與積極性對激勵體系進(jìn)行更有效的管理

明確組織獎勵的是什么明確組織獎勵的是什么

激勵體系失效的最常見原因之一是，員工不清楚哪些行為是組織鼓勵和獎勵的。很多時候，激勵措施與組織不鼓勵的行為相關(guān)，組織鼓勵的行為卻被忽視，甚至員工因做出這一行為而受到了懲罰。因此，理解如何管理激勵體系的一個良好開端就是，分析、診斷組織中哪些行為會獲得鼓勵和獎勵，而哪些行為應(yīng)該獲得鼓勵和獎勵。

組織期待的員工行為

正式加入組織。組織吸引員工加入，員工成為組織中的一員。留在組織中。組織需要留住員工，員工流失的成本很高，不僅包括招聘和培訓(xùn)新員工的成本，也包括新員工在學(xué)習(xí)、適應(yīng)工作過程中組織績效遭受的負(fù)面影響。如果組織的薪酬福利和工作條件都比競爭對手優(yōu)越，員工流失率卻居高不下，那就說明員工滿意度或承諾度未得到有效管理，因此管理者的最大挑戰(zhàn)通常是制定能夠留住員工的激勵措施。準(zhǔn)時出勤。員工缺勤的成本也很高。員工出勤或缺勤的考量非常容易，與此相關(guān)的激勵措施也非常直接。組織期待的員工行為

任務(wù)績效。任務(wù)績效的衡量有時難度會較大，管理者需要清清楚楚地與員工溝通什么樣的行為或結(jié)果將獲得獎勵，并確保組織不會獎勵組織不期待的行為。情境績效。情境績效無法在事前以詳盡的方式加以明確，它包括員工是否盡力把工作做到最好，是否樂于提供幫助，是否自愿去解決意料之外的問題等。可以向員工提供一些情境績效的實(shí)例，并在事后對好的例子和不好的例子進(jìn)行評估。但這種事后評估的方式會產(chǎn)生不確定性，成為激勵體系的問題之一。

員工做貢獻(xiàn)的意愿

不同的員工在盡力做好本職工作上的努力程度各不相同，管理者應(yīng)該有能力識別努力程度更高的人并聘用他們，因?yàn)檫@樣的員工更能全心投入工作，并為組織提供幫助。

應(yīng)聘用那些更愿意與人合作、盡力做好工作和幫助他人的應(yīng)聘者，這樣的員工更有可能獲得高情境績效。創(chuàng)造一個支持情境績效的社交環(huán)境也很重要。

管理者無法完全控制員工的社交環(huán)境，但可以分析這個環(huán)境是否支持高情境績效，如果不支持，那就需要仔細(xì)分析、診斷，找出原因，并采取行動去糾正。

避免高績效者受懲罰的情形

員工之所以一致認(rèn)為高情境績效會受到懲罰，是因?yàn)榻M織無意中的確懲罰了付出努力的員工。問題并不在于激勵體系沒有起作用，而是因?yàn)橛性S多工作崗位，很難預(yù)期和衡量其方方面面的績效。

太多組織希望看到員工的高工作質(zhì)量、創(chuàng)新和高情境績效，卻并不獎勵能達(dá)成這些結(jié)果的行為。無論是工作質(zhì)量、創(chuàng)新還是情境績效，都需要時間來檢驗(yàn)，而只與容易衡量的東西掛鉤的員工激勵體系，無法激勵員工提高工作質(zhì)量、創(chuàng)新或者重視情境績效。

可以事后獎勵的行為

提高工作質(zhì)量、勇于創(chuàng)新和改善情境績效都是可以事后獎勵的行為，這些行為對責(zé)任更大的一些工作崗位更有價(jià)值。事實(shí)上，這些行為的結(jié)果通常是升遷到管理崗位。除了提拔之外，還有許多事后獎勵的方式——表揚(yáng)、認(rèn)同以及給予獎金等，也有許多管理者以在績效考核時給予高分作為獎勵。

如果員工相信，組織重視其所做的貢獻(xiàn)并關(guān)心其工作情況，員工就會為組織做出更多貢獻(xiàn)。如果員工認(rèn)為老板會為自己考慮，愿意傾聽自己遇到的問題并可以信賴，員工就會有更高的情境績效。工作滿意度高的員工做出的貢獻(xiàn)更多。認(rèn)為組織很公平的員工更愿意幫助同事和組織。如果高管薪酬過高、組織的業(yè)績不佳或者看到同事被以不友好的方式解雇，員工的情境績效就會低下。

應(yīng)用：重視情境績效的理由

員工到底想要什么

內(nèi)在和外在的獎勵

內(nèi)在獎勵是我們給自己的獎勵，比如你動手造一艘船，努力超過銷售目標(biāo)10%以上，或者完成一個又一個項(xiàng)目。你這樣做，完全是因?yàn)槟阆胱鲞@些事，而不是因?yàn)橛腥艘剟钅闶裁?。做這些我們喜歡做的事情，本身就是一種內(nèi)在獎勵。外在獎勵是我們從他人那里獲得的獎勵——晉升、獎金、贊揚(yáng)等。激勵體系屬于外在獎勵。

許多員工會為了獲得別人給予的獎勵而盡最大努力，也就是說，組織不能僅僅依賴于員工的內(nèi)在獎勵，因?yàn)槟且馕吨M織依賴的是員工最感興趣的東西。

應(yīng)用：讓工作提供給員工更多內(nèi)在獎勵

如果工作用到員工多方面的技能，那對員工的內(nèi)在獎勵更高，畢竟每天都做相同而又簡單的工作是很枯燥的事。比起只完成一項(xiàng)任務(wù)中的一部分、對自己所做工作的意義知之甚少的情況，從頭至尾參與一項(xiàng)任務(wù)的內(nèi)在獎勵更高。對他人影響更大的工作具有更高的內(nèi)在獎勵。與被人們認(rèn)為很乏味的處理文件這一工作相比，如果員工的工作關(guān)系到生命安全，員工就會更自覺地關(guān)注質(zhì)量。員工對所從事的工作在計(jì)劃、安排和完成上擁有更大的自主性，其內(nèi)在獎勵更高，因?yàn)槲覀兌紩鼮橹匾曌约贺?fù)責(zé)的工作。員工能及時獲得工作反饋的工作，其內(nèi)在獎勵更大。如果對已完成工作的結(jié)果不了解，員工就沒有機(jī)會享受檢驗(yàn)自己技能和達(dá)成目標(biāo)的快樂。

金錢與積極性需求層次

社會心理學(xué)家馬斯洛提出了馬斯洛需求層次理論，認(rèn)為人的需求是有層次的，將需求理論的應(yīng)用進(jìn)一步推廣。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，一種需求得到滿足后，上一層的需求就被激活而成為激勵人們的新動力。

組織激勵沒有優(yōu)劣之分，管理者的任務(wù)就是去了解每名員工最希望從工作中獲得什么，并避免歧視那些價(jià)值觀不同的員工。

金錢能否起到激勵作用

金錢能否起到激勵作用？答案是：金錢能起到激勵作用。員工會說，金錢對他們不是重要的激勵手段，但他們相信對其他什么人來說是。人們這么說只是不想顯得自己很庸俗。許多研究發(fā)現(xiàn)，金錢在組織中可以起到非常大的激勵作用。在其他條件差不多的情況下，足夠的金錢確實(shí)能對許多員工起到激勵作用。金錢作為激勵手段的挑戰(zhàn)在于，它的激勵作用太大，以致它產(chǎn)生的激勵問題多于它能解決的問題。

人們喜歡拿自己的薪資與其他組織的人的薪資做比較，而這一點(diǎn)恰好說明，管理者在控制金錢這種激勵工具方面的能力非常有限。

金錢能否起到激勵作用

金錢是非常強(qiáng)大的激勵工具，人們竭盡全力去獲得它，為了換取所需的東西，也為了向他人證明自己的工作價(jià)值和社會地位。為了獲得金錢，有人玩忽職守，有人說謊欺騙甚至盜竊。金錢的激勵作用太大，管理者必須極其小心地管理這一激勵工具。

薪酬可以與績效掛鉤嗎

事實(shí)上，除了極少數(shù)情況外，員工薪酬不可能與績效掛鉤，個中原因在于，薪酬是由勞動力市場決定的勞動力價(jià)格，為了爭取員工加入組織、留在組織中，組織不得不根據(jù)這個市場價(jià)格付給員工薪酬。大多數(shù)工作崗位的薪酬無法與績效掛鉤。組織能做到的，只是在勞動力市場價(jià)格的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效評估做一些微小的調(diào)整。

薪酬與個人績效掛鉤導(dǎo)致的問題比它能解決的問題要多，因此對于絕大多數(shù)工作崗位，組織支付的薪酬不會完全與績效掛鉤。

明確與薪酬掛鉤的績效

薪酬與個人績效掛鉤第一個假設(shè)前提是，組織能夠事先明確地知道需要員工做什么，但實(shí)際情況是，組織不能確定哪些任務(wù)需要優(yōu)先完成，并且總是會出現(xiàn)始料未及的變化，因此組織必須雇用全職員工，而不是把工作或服務(wù)外包出去。第二個假設(shè)前提是，員工都獨(dú)自完成工作，但實(shí)際情況是，大多數(shù)員工需要從事支持性工作的同事給予幫助，在大型項(xiàng)目中需要相互合作以完成工作。

明確與薪酬掛鉤的績效

在哪些情況下，員工薪酬能夠真正與個人工作績效掛鉤呢？答案是：從事直接為組織帶來收入的工作。在這類工作中，員工績效與組織績效幾乎完全一致，這類崗位的薪酬是員工創(chuàng)造的收入乘以一個百分比數(shù)字。

薪酬與組織績效掛鉤

如何做到既能夠利用金錢的激勵作用，又不會對組織產(chǎn)生副作用呢？方法之一是，將員工薪酬與組織（或部門）的績效掛鉤。

將員工薪酬與組織績效掛鉤的方式多種多樣：股票或期權(quán)使員工的財(cái)富與組織的財(cái)富緊密相連；當(dāng)組織（或部門）達(dá)到事先設(shè)定的績效目標(biāo)時，給予員工現(xiàn)金分紅也是一種方式。

應(yīng)用：薪酬與組織績效或部門績效掛鉤

所有員工的薪酬都應(yīng)該與組織的績效或者部門的績效掛鉤?？冃繕?biāo)應(yīng)事先設(shè)定好。組織在績效考評前沒有明確說明組織績效考核標(biāo)準(zhǔn)，往往是為了隱藏某些員工（通常是CXO們）過高的薪酬。如果做不到讓員工薪酬與組織績效掛鉤，低利潤分配率就不是好的借口。如果某階段組織績效不盡如人意并且利潤分配率低于往年，管理者要做好準(zhǔn)備去管理員工的失望情緒。

對激勵體系進(jìn)行更有效的管理

就業(yè)安全

當(dāng)今社會，已很少有人認(rèn)為自己擁有就業(yè)安全，也幾乎沒有人相信，只要自己績效出色、忠于組織，組織也會以忠誠回報(bào)自己。

就業(yè)安全能把員工的命運(yùn)與組織聯(lián)系在一起，并形成組織承諾度，因而一直都是諸如工作質(zhì)量、創(chuàng)新和情境績效等提升組織績效因素的主要激勵工具。向員工提供就業(yè)安全的組織會對員工進(jìn)行更多培訓(xùn)，因?yàn)檫@些組織不擔(dān)心他們的資深員工跳槽，因此在這類組織中員工的素質(zhì)提升得更快。

應(yīng)用：就業(yè)安全激勵體系

即使你無法承諾就業(yè)安全，也應(yīng)該讓員工知道你會努力讓高績效員工獲得就業(yè)安全。就業(yè)安全必須與績效責(zé)任制相結(jié)合。就業(yè)安全激勵體系需要與之匹配的招聘體系，以降低招聘低績效或不合作員工的可能性。在高績效、聚焦客戶和結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化中，就業(yè)安全的激勵作用最有效。雖然在大多數(shù)競爭環(huán)境中組織無法承諾就業(yè)安全，但應(yīng)該向員工坦承有關(guān)組織未來的信息，應(yīng)明確告知高績效員工與就業(yè)安全有關(guān)的計(jì)劃。要清楚認(rèn)識到：員工需要考慮自身的長期福利，有更好的選擇時他們會離開。

身份地位

工作場所也是一種社會環(huán)境，人們在這里攀比薪酬、獲得朋友、樹敵，或者為了身份地位不擇手段。在組織中，身份地位一直都被用作激勵工具。管理者可通過兩種途徑把身份地位用作激勵工具。一種是將自己的身份地位作為激勵工具。另一種途徑是認(rèn)可。認(rèn)可，可以是月度優(yōu)秀員工稱號、公司晚宴時頒發(fā)的證書，或者內(nèi)部刊物上的贊揚(yáng)文章等。社會認(rèn)可沒有那么正式。認(rèn)可和社會認(rèn)可都是非常有用的激勵工具，管理者的挑戰(zhàn)在于不要使兩者之間產(chǎn)生沖突。

應(yīng)用：認(rèn)可員工的方式

將認(rèn)可與成績相匹配。完成一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)所獲得的認(rèn)可，應(yīng)比因幫助同事而得到的認(rèn)可多。使用多種不同的認(rèn)可方式，因?yàn)椴煌娜怂粗氐臇|西不同。非正式認(rèn)可也很重要，但不應(yīng)該是唯一的認(rèn)可方式。納爾遜激勵公司的創(chuàng)始人、激勵專家鮑勃·納爾遜的經(jīng)驗(yàn)法則是，每四次非正式認(rèn)可（例如“謝謝”）之后就應(yīng)該有一次較正式的認(rèn)可（例如在員工會上的贊賞），每四次較正式的認(rèn)可之后就應(yīng)該有一次更正式的認(rèn)可（例如在公司大會上的表彰）。正式的認(rèn)可計(jì)劃應(yīng)該公開，以反映組織的戰(zhàn)略和價(jià)值觀，而且應(yīng)該經(jīng)常改進(jìn)，以避免僵化?？辗旱卣J(rèn)可所有人等于沒有認(rèn)可任何人。應(yīng)該對具體的成就表示認(rèn)可，并說明這些成就對組織的重要性。

公平

如果員工相信自己得到了公平對待，他們對組織的承諾度就會更高，組織的客戶滿意度也就更高，組織績效也會更好。

公平對待員工并非易事，管理者認(rèn)為正確的做法未必是公平的，一個人認(rèn)為公平的做法在另一個人看來未必公平。因此，弄清分配公正和程序公正的區(qū)別，有助于應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。

公平

在分配任務(wù)、激勵體系和提拔方面的公正叫作分配公正。由于員工傾向于認(rèn)為偏向自己的分配是公平的，因此他們自然而然會認(rèn)為組織是不公平的。

程序公正是人們相信，雖然在分配過程中自己未能獲得想要的，但分配決策（程序）是公正的。如果員工相信，管理者在做出決策的過程中傾聽了他們的意見，他們對過程有一定程度的控制，決策基于準(zhǔn)確的信息或出現(xiàn)問題時會及時糾正，那么他們就會認(rèn)為決策是程序公正的。

公平人際互動公正（員工感覺他們被尊重和關(guān)心）。對員工來說，在管理決策中被尊重、被關(guān)心可能比得到想要的東西更為重要。

對員工來說，在管理決策中被尊重、被關(guān)心可能比得到想要的東西更為重要。小心謹(jǐn)慎地管理員工對程序公正和人際互動公正的看法，可以讓管理者不必在激勵上平均分配，而又不會損害員工對組織公平的信任

應(yīng)用：改善員工對組織公平度的看法

對決策原因（做出解釋必須是事實(shí)性原因）。必須解釋你認(rèn)為員工應(yīng)該與誰比較，以及其中的原因；公正的判斷基于與他人的比較。做出決策前給員工發(fā)表意見的機(jī)會；必須以真誠的態(tài)度這么做。給未獲得提升的績效優(yōu)秀者提供有吸引力的其他東西，比如更有趣的工作或者加薪。創(chuàng)造糾正錯誤的機(jī)會。人都會犯錯，建立一個申請和糾錯的體系能讓員工覺得組織是公平的。應(yīng)用：改善員工對組織公平度的看法

總是尊重和關(guān)心員工的感受。如果決策不在你的控制范圍內(nèi)，請?zhí)钩小Ｒ欢ㄒ俣ㄖT如不同加薪幅度以及私下交易等信息會被其他員工知道。這類信息關(guān)乎員工在多大程度上受到公平對待，員工有很大動力去弄清楚別人得到了多少。如果你無法向所有員工解釋自己的決策，那么還是不要做這個決策為好。

信任

信任是組織的基石。員工對管理者、組織和其他員工的信任度越高，組織越高效。如果沒有信任，組織就需要建立覆蓋面廣而成本高的監(jiān)視和控制系統(tǒng)，而這會削弱組織應(yīng)對變革時的靈活性。員工越信任同事和管理者，組織中的官僚程度就越低，靈活性就越強(qiáng)。

應(yīng)用：員工為什么會信任你

員工信任那些他們非常了解而且經(jīng)常見到的人。員工信任那些公平對待他們的人。員工信任那些總是把他們視為團(tuán)隊(duì)一員的人。員工信任那些與他