大學《管理學原理》復習資料

...wd......wd......wd...第六章第一節(jié)組織概述一、組織的含義：有形組織：是具有某種確定目標，并為了實現這一目標，在組織內進展分工與合作，建設不同層次的權利和責任制度的有機實體系統(tǒng)。無形組織：是指組織活動，具體是指組織為了實現其目標所進展的組織機構的設計以及對組織內的部門授權、人力資源管理、組織文化建設、組織變革等活動。二、組織的分類：P1481.按組織的規(guī)模程度分類2.按組織的社會職能和性質分類3.按組織內部是否有正式分工關系分類4.按組織的合法性分類5.按組織的經濟功能分類三、組織管理職能P150第二節(jié)組織設計原理一、組織設計的目的與任務〔結果：組織構造圖、職位說明書〕職位說明書〔也稱職務說明書，崗位說明書〕是對企業(yè)崗位的任職條件、崗位目的、指揮關系、溝通關系、職責范圍、負責程度和考核評價內容給予的定義性說明。主要包括兩個局部：一是職位描述，主要對職位的工作內容進展概括，包括職位設置的目的、根本職責、組織圖、業(yè)績標準、工作權限等內容；二是職位的任職資格要求，主要對任職人員的標準和標準進展概括，包括該職位的行為標準，勝任職位所需的知識、技能、能職位說明書力、個性特征以及對人員的培訓需求等內容。二、組織設計的原則P1531、專業(yè)化分工原則目的——提高工作效率要求——結合企業(yè)活動和員工的特點；職務設計要盡可能簡單。實例——幾乎應用所有的組織設計，如汽車裝配線上的工人、會計、護士、保衛(wèi)處等等2、統(tǒng)一指揮原則3、控制幅度原則：一個上級直接領導與指揮下屬的人數應該有一定的限制，并且應該是有效的。格拉丘納斯的上下級關系理論4、權責對等原則：即公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力以及利益都要相對應。職責＝職權職權<職責積極性降低職權>職責權力被濫用5、柔性經濟原則：組織的各個部門、各個人員都是可以根據組織內外環(huán)境的變化而進展靈活調整和變動的。組織的經濟是指組織的管理層次與幅度、人員構造及部門工作流程設計必須合理，以到達管理的高效率三、管理層次的劃分P1541、管理幅度：有效指揮和監(jiān)視的直接下屬數量。2、管理層次：從組織最高管理者到具體工作人員所隔的階層數。3、管理層次與管理幅度成反比例關系。4、高聳型組織與扁平型組織的比照P1565、管理幅度設計的影響因素四、組織部門的劃分職能部門化產品或服務部門化地域部門化顧客部門化流程部門化1、職能部門化：傳統(tǒng)而根本的形式。在品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)，按職能進展組織分工是理想的部門化劃分形式。按照生產、財務、管理、營銷、人事、研發(fā)等根本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。優(yōu)缺點：符合專業(yè)化分工要求，充分發(fā)揮員工的專業(yè)技能；助長部門主義的風氣，部門難以協(xié)調配合2、產品部門化：圍繞產品或服務大類的活動和要求來劃分部門即為產品部門化。應用產品部門化需對特定的產品系列或服務類型有專門的需求適應，通常適用于大型的和多角化經營的企業(yè)。優(yōu)點：①各類產品直接面對市場并專注于特定產品的經營，有利于提高效率水平；②可以培養(yǎng)綜合管理人才。缺點：①需要更多綜合管理人才，提高了培訓本錢；②各產品部門只關心本部門的產品，對整體組織欠缺考慮。3、地域部門化：為了市場或資源等原因需分散經營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多跨國公司、大型跨區(qū)域經營的公司通常采用這種組織形式。優(yōu)點：把責任和職權下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；對本地區(qū)的市場和問題反響迅速靈敏；充分利用地域資源和地區(qū)政策；為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點：需高素質的管理人才的數量較大；使高層經營管理增加難度；管理本錢很高。4、顧客部門化：建設以顧客為對象，根據不同顧客的需要或不同顧客群設立部門即為顧客部門化。在劇烈的市場競爭中，順應了需求開展的趨勢，在許多服務型組織〔諸如銀行、保險公司等〕常采用。優(yōu)點：①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發(fā)揮特定用戶領域專家們的專長；缺點：①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉移本錢較大；③需要更多的顧客專家。顧客部門化的優(yōu)缺點5、流程部門化：按照生產過程、工藝流程或設備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)〔如鋼鐵公司、造紙企業(yè)等〕常采用這種組織構造形式。主要優(yōu)點：①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術優(yōu)勢；②易于管理；③簡化了培訓。主要缺點：①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比照嚴密；②只有高層對利潤負責，本錢管理比照困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。6、其他部門化的形式人數部門化：軍隊、學校、企業(yè)最基層部門時間部門化：早班、中班、晚班正常工作日不能滿足工作需要的組織，如醫(yī)院、消防部門、鋼鐵企業(yè)等五、職權的劃分1、集權與分權——縱向職權劃分組織中集權與分權的權指的是什么決策權沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。2、集權與分權的影響因素組織規(guī)模的大小組織成員的素質管理根基的好壞外部環(huán)境的變化外部環(huán)境的變化：當外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，內部組織為了提高組織運行的效率，往往需要制訂明確的規(guī)章制度、工作程序和權力層級，組織的標準化、集權化程度比照高，其組織構造的設計可以采用機械式的層級構造形式；而在環(huán)境較為不確定時，內部組織比照松散，決策權力分散并下移，權力層級不明確，組織構造設計可以采用柔性靈活的有機構造形式。3、直線與參謀——橫向職權劃分“參謀建議，直線指揮〞直線職權——上下級之間的指揮、命令關系。各級主管都擁有直線職權。有時把組織對目標實現負有主要責任的管理者稱為直線人員。參謀職權——組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務、質量、人事、公關等。職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一局部權力。其產生：直線人員由于專業(yè)知識缺乏而將局部指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權。職能職權只有在其職能范圍內才有效。是一種有限指揮權第三節(jié)組織構造模式一、組織構造的根本類型P162〔看圖〕直線型組織構造職能型組織構造直線職能型組織構造事業(yè)部型組織構造矩陣型組織構造集團控股型組織構造虛擬網絡型組織構造二、組織構造設計的影響因素技術組織規(guī)模組織生命周期組織環(huán)境組織戰(zhàn)略1、技術的影響伍德沃德最早對工業(yè)生產技術與組織構造的關系進展了有影響的研究，發(fā)現：(1)經營成功的企業(yè)的組織構造，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系。而經營不成功的企業(yè)，通常其組織構造特征偏離了其相應的技術類型。(2)成功的單件小批生產和連續(xù)生產的組織具有柔性構造，而成功的大批量生產的組織具有剛性構造。2、組織規(guī)模的影響布勞認為組織規(guī)模是影響組織構造的最重要的因素，即大規(guī)模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和標準化的程度。組織規(guī)模越大，組織進展分權式的變革越重要。3、組織生命周期的影響〔1〕創(chuàng)業(yè)階段。組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非標準化的?！?〕集合階段。任務是假設何使基層的管理者更好地開展工作、在放權之后協(xié)調和控制好各部門的工作。〔3〕標準化階段。高層管理者不僅要懂得假設何通過授權調動各個層級管理者的積極性，還要能夠不失控制?！?〕精細階段。嘗試跨越部門界限組建團隊；更換高層管理者并進展組織重構。4、組織環(huán)境的影響環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境。環(huán)境的日益不確定性〔全球化的競爭、顧客要求的提高、法律環(huán)境變化等〕。組織構造設計要與環(huán)境相適應。5、組織戰(zhàn)略的影響數量擴大階段——組織構造簡單地區(qū)開拓階段——建設職能部門縱向聯合開展階段——建設職能構造產品多樣化階段——產品型組織構造第四節(jié)組織變革組織變革的內涵組織變革的原因組織變革的過程組織變革的阻力減少變革阻力的方法1、組織變革的內涵組織變革：指組織隨著環(huán)境的變化，對組織構造中不適應環(huán)境變化的局部進展調整和修正，甚至重新設計的一系列活動。組織變革的目的：提高組織的效能，更有效地實現組織的預定目標。2、組織變革的原因〔誘因〕戰(zhàn)略：如聯想集團實施國際化戰(zhàn)略環(huán)境：環(huán)境的日益不確定性〔全球化的競爭、顧客要求的提高、法律環(huán)境變化等〕。技術：特別是信息技術、通訊技術、計算機技術、自動化技術等。組織規(guī)模和成長階段：如國企的改制、公司上市、多元化經營、跨地區(qū)跨國經營等。3、組織變革的程序：確定問題組織診斷變革策略制定與實施評估變革效果4、變革阻力產生的原因：不確定性；擔憂失去既得利益；認為變革不符合組織目標和最正確利益企業(yè)文化、員工價值觀的影響；過去的成功經歷第五節(jié)群體與團隊工作群體與團隊的概念群體行為團隊構造團隊工作的效率與績效第七章第一節(jié)人力資源管理概述一、為什么人力資源管理很重要人力資源管理已成為重要的戰(zhàn)略工具。人力資源成為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的重要源泉。這要求管理者在假設何認識員工及假設何對待工作關系方面進展根本性變革。人力資源管理實踐對組織績效有重要的影響。二、人力資源管理的內涵指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產和經營過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法所進展的各種相關的方案、組織、領導和控制活動，以實現組織既定目標的管理過程。影響人力資源管理的環(huán)境因素：工會；政府法律法規(guī)；人口趨勢1、工會：試圖通過集體談判保護雇員的利益。在成立工會的組織中，許多HR決策都受到集體討價還價的協(xié)議規(guī)定的限制，包括人員招聘來源，聘用、晉升和辭退的標準，培訓選拔的條件，懲罰處分等。2、政府法律法規(guī)不同國家的相關法律法規(guī)不同，同一個國家不同區(qū)域〔州或省份〕也可能不同。法律法規(guī)有力地促進組織減少了歧視和不正當就業(yè)行為，但同時也降低了管理者對人力資源管理決策的自主權。第二節(jié)員工招聘與甄選一、員工招聘P196內部招聘的方式外部招聘的渠道不同招聘渠道的比照內部員工推薦：從招聘本錢還是上崗合格率來看，內部員工推薦制最有效，而且又能起到全員參與提高員工積極性的作用?？赡芙o推薦者帶來為難的事情。如果長期實行，可能導致公司內部工作存在任人為親，做事不公正，以情辦事等現象。適當實行內部員工推薦制是可行的，但不宜長期實行。內部招聘與外部招聘的比照：招募對象范圍；招聘費用；招聘速度；員工士氣；工作適應性二、員工解聘的主要方案：辭退；臨時辭退；自然減員；調換崗位；縮短工作周；提前退休三、人員甄選1、甄選是對申請者進展甄別、篩選，以確保最適宜的候選人得到這一職位。甄選是一種預測行為，它設法預見聘用哪一位申請者會確保工作成功。2、人員甄選的過程P201第三節(jié)員工的培訓與開展員工培訓的方法：在職培訓：學徒培訓；輔導培訓；工作輪換；工作實習脫產培訓：授課法；討論法；案例分析法；角色扮演法；工作模擬法；網絡培訓法第四節(jié)績效考核與薪酬管理一、績效考核的內容：工作業(yè)績；工作行為；工作能力；工作態(tài)度考核主體：上級、同事、下級、員工本人、客戶績效考核的方法：P209二、薪酬管理薪酬外部系統(tǒng)：主系統(tǒng)：工資；獎金；津貼、補貼；利潤分享；凈資產增值分享；股票增值分享；股票增值；職位消費貨幣化輔系統(tǒng)：福利及福利措施；教育培訓；勞動保護；醫(yī)療保障；社會保險；離退休保障；帶薪休假；旅游休假；職業(yè)指導薪酬內部系統(tǒng)：工作本身、工作環(huán)境、企業(yè)形象獎金特點：靈活性、及時性、榮譽性福利內容：福利設施、離退休保障、補貼、醫(yī)療保險、教育培訓、帶薪休假影響企業(yè)薪酬體系的因素：人力資源市場的供需關系；地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例；當地生活水平；國家的相關法令和法規(guī)第八章第一節(jié)領導與領導力1、領導的含義P218管理與領導的區(qū)別：領導是管理的五大管理職能之一。2、領導影響力的來源：P221第二節(jié)領導理論P225一、領導特質理論：吉賽利的八種性格特征：〔1〕才智：語言與文字方面的才能；〔2〕首創(chuàng)精神：開拓創(chuàng)新的愿望和能力；〔3〕督察能力：指導和監(jiān)視別人的能力；〔4〕自信心：自我評價高、自我感覺好；〔5〕適應性：善于同下屬溝通信息。交流感情；〔6〕判斷能力：決策判斷能力較強，處事果斷；〔7〕性別：男性與女性有一定的區(qū)別；〔8〕成熟程度：經歷、工作閱歷較為豐富。吉賽利的五種鼓勵特征：〔1〕對工作穩(wěn)定性的需要〔2〕對物質金人民幣的需要〔3〕對地位權力的需要〔4〕對自我實現的需要〔5〕對事業(yè)成就的需要吉賽利的研究結果說明，一個有效的領導者：首先是才智和自我實現，以及對事業(yè)成功的追求等，這些特征對一個人能否取得事業(yè)的成功關系較大，而對物質金人民幣的追求、工作經歷等則關系不大。其次，一個有效的領導者的監(jiān)察能力和判斷能力也是十分重要的，是駕馭事業(yè)航程順利前進所必不可少的。最后，男性與女性的區(qū)別與事業(yè)成功與否關系不大。領導特質理論的局限性：無視了領導者與下屬的相關關系及情境因素二、領導方式理論P226勒溫的試驗結論：放任型領導者所領導的群體的績效低于專制型和民主型領導者所領導的群體；專制型領導者所領導的群體與民主型領導者所領導的群體工作數量大體相當；民主型領導者所領導的群體的工作質量與工作滿意度更高?；谶@個結果，勒溫等研究者最初認為民主型的領導風格可能是最有效的領導風格，但后來研究出現不一致的結果三、密執(zhí)安大學的研究員工導向〔重視人際關系，關心下屬的需要〕；生產導向〔強調工作的技術或任務方面〕。員工導向的領導者與高的群體生產率和高滿意度正相關；生產導向的領導者則與低的群體生產率和低滿意度正相關。員工導向型領導行為更好！四、俄亥俄州立大學的研究關心維度〔關心下屬的想法和情感〕；定規(guī)維度〔構造工作和工作關系以實現工作目標〕研究結論：高關心—高定規(guī)維度的領導者一般更能使下屬到達高績效和高滿意度。不過，并不總是產生積極效果。其他類型領導者行為普遍與較多的缺勤、事故、抱怨及離職有關。五、管理方格理論P229管理方格理論的啟示：要培養(yǎng)形成“團隊型〞的領導方式，既要高度關心生產，又要高度關心員工，領導才是最有效的。一方面要高度重視手中的工作，要布置足夠的工作任務，向下屬提出嚴格的要求，并且要有紀委規(guī)章作保障；另一方面又要十分關心下屬個人，包括關心他們的利益，創(chuàng)造良好的工作條件和工作環(huán)境，給予適度的物質和精神的鼓勵等。六、領導權變理論1、菲德勒權變理論影響領導效果好壞的“情景因素〞有三個：領導者與被領導者的關系；工作任務的構造；領導人所處職位的固有權力。領導者所采取的領導方式，應該與環(huán)境類型相適應，才能獲得有效的領導。菲德勒證明在環(huán)境較好和環(huán)境較差兩種情況下，采用以工作任務型〔低LPC值〕領導方式，效果較好；而環(huán)境中等，則采用人際關系型〔高LPC值〕領導方式，效果較好。2、領導生命周期理論該理論認為，依據下屬的成熟度水平選擇正確的領導風格會取得成功。成熟度定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。包括兩項要素：工作成熟度和心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。后者指的是一個人做某事的意愿和動機。3、途徑—目標導向理論認為：領導者的工作是幫助下屬到達他們的目標，并提供必要的指導、支持以確保各自的目標與組織的目標相一致。這包括兩個主要因素：建設目標方向；改善通向目標的途徑。路徑——目標理論：豪斯提出了四種領導行為：指導型、支持型、參與型和成就導向型。豪斯認為，這四種領導方式在一個領導者身上可能同時存在，可根據不同的情況選擇使用，選擇時要考慮兩方面的因素：下屬個人特點〔控制點、經歷和知覺能力〕；環(huán)境因素〔任務構造、正式權力系統(tǒng)、工作群體〕。4、DanielGoleman——情商理論：發(fā)現情商的奉獻率至少是其他兩項因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要。自我認知：自我認知是了解自身情緒、情感和內心驅動力及其對他人影響的能力自我調控：自我調控是控制或疏導負面情緒和破壞性沖動的能力內驅力：內驅力是指以成就感為動力，追求超乎自身和他人期望的目標。同理心：同理心是理解他人情感，視他人情感反響待人接物的能力。具有同理心的人能領會肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。社交技能：情商的其他幾個要素的集中表達，是與他人尋求共同點、建設融洽關系的能力七、戈爾曼的領導風格理論戈爾曼在對很多企業(yè)領導者進展調查和研究后，發(fā)現了6種截然不同的領導風格，每一種風格都由不同的情商要素鑄成。每一種領導風格都會對企業(yè)、部門或者團隊的工作氣氛產生直接、獨特的影響，并最終影響其財務業(yè)績。發(fā)現：最有成效的領導者并不僅僅依靠一種領導風格；他們會因時制宜，在一周中采用多種領導風格，其領導方式的切換自然妥帖，不著痕跡。戈爾曼領導理論的啟示：領導者必須隨機應變，采用適當的領導風格。一個領導者掌握的領導風格越多越好。掌握了四種或者更多種領導風格的領導人——尤其是掌握權威型、民主型、關系型與教練型——能創(chuàng)造出最好的工作氣氛與經營業(yè)績。領導者想要豐富自己的領導風格，首先需要了解自己缺乏的領導風格是由哪些情商能力組成。一個人的情商是通過學習、實踐與持之以恒而得到提高的。要掌握一種新的行為，大腦的情感中樞，需要不斷的重復與練習。八、領導理論的新觀點P235威權領導：領導者強調其權威是絕對、不容挑戰(zhàn)的；對部屬則會進展嚴密控制，而且要求部屬毫不保存地服從。用專權來樹立他的威權，不太愿意授權，大多進展上對下的溝通，對訊息加以控制而不愿公開，并對部屬進展嚴密的監(jiān)控。除專權外，領導者還采取其他立威行為，比方：貶抑部屬：成心漠視部屬的建議與奉獻。形象整飾：維護自己的尊嚴，表現信心及操控相關信息。教誨：嚴格要求部屬的績效表現，斥責不好的表現，但會對部屬加以指導。仁慈領導：指領導者對部屬個人的福祉做個別、全面而長久的關心，包括對部屬“個別照顧〞和“體諒寬容〞的施恩行為。華人社會中領導者的施恩特點：第一，不只限于工作上的寬宏大度，還擴及部屬私人的問題。第二，施恩是長期取向的，比方持續(xù)雇用年老、忠誠但表現已不如以前的員工。第三，寬容與保護。如，當部屬發(fā)生重大失誤時，領導者為了保護部屬，會防止公開指責或揭露，以免部屬陷于嚴重的工作危機。第四，在威權與上下權力距離大的狀況下，領導者不會讓部屬忘記誰才是上司。針對領導者的施恩，部屬會表現感恩與圖報兩類行為。但是，這種領導具有人治的色彩：企業(yè)領導者并不是一視同仁地對待所有的部屬，而是習慣性地將部屬區(qū)分為自己人和外人。對自己人而言，領導者表現出較少的立威與較多的施恩；而對外人則反之。至于部屬是否被歸類為自己人或外人，則有三項標準：第一，關系，即領導者與部屬之間的情感與社會連帶，比方親戚、同鄉(xiāng)、師生、同學等；第二，忠誠，即部屬愿意效忠、服從領導者及為領導者犧牲個人利益的程度；第三，部屬的工作勝任能力仁慈與威權，即恩威并施的領導方式具有良好的效果，能引發(fā)部屬對主管的忠誠。部屬反響由強而弱排列為：恩威并施>恩而寡威>恩威皆無>威而寡恩。女性領導者理論：女性往往表現出被認為是敏感的、友善的和關心他人福利的行為；而男性則往往表現出被認為是支配性的、控制性的和獨立的行為。兩性管理者不同的個性特征往往又會影響到他們假設何做以及做事情的效果。性別角色期望理論認為男性化特征明顯的管理者其領導行為是自治、有組織、以任務為導向的。而女性化特征明顯的管理者，其領導行為是協(xié)調的、幫助人的、行為導向低的、理解別人的、樂于助人的、熱心的。女性管理方式更注重建設良好關系。這種方式被視為可以鼓勵參與，采納雙嬴策略，分化權力并且注重對下屬培養(yǎng)的機制。典型的女性管理人員被視為具有先天性的關心意識：培養(yǎng)意識、支持他人、參與及協(xié)作觀念。根據調查，女性管理者最明顯的五個特征是：同情心、支持力、培養(yǎng)能力、關系協(xié)調能力及權力和信息分享意識。女性比男性管理者更懂得安排時間、分享信息，并且更易成為團隊中的一員。女性重視與他人之間的交流與聯系。女性管理者樂于讓她們的下屬和同事參與決策，并且聽取各方面的意見。這些特質對于團隊建設很有利并且有利于發(fā)揮隊員的才能，組織整體目標比個人目標重要很多。通過授權給下屬，典型的女性管理者就嬴得了尊重并且鼓勵更好的業(yè)績表現。第三節(jié)溝通與人際交往技能一、1、溝通的含義：溝通是信息的傳遞與理解溝通包括人際溝通和組織溝通。2、溝通過程P242影響編碼的四個條件：技巧、態(tài)度、知識、社會文化背景3、溝通的類型：口頭、書面、非語言、電子媒介口頭：最常見的溝通方式；優(yōu)點：快速傳遞、快速反響缺點：信息易失真，事后無據書面：優(yōu)點：持久、有形、可核實、較準確；缺點：費時、缺乏反響非語言溝通：體態(tài)語言〔手勢、面部表情和其他身體動作〕；語氣、語調和語速；優(yōu)點：可以加強口頭溝通信息傳遞的效果；缺點：配合不好，會影響口頭溝通的效果電子媒介溝通：優(yōu)點：快速傳遞、傳遞本錢低；缺點：單向傳遞，缺乏反響二、溝通的障礙與控制1、有效溝通的障礙：地位差異：由上往下溝通比照快、比照容易；由下往上溝通比照慢、比照困難。語言：專業(yè)術語；認知偏誤；情緒影響；信息泛濫；信息過濾；缺乏反響：2、假設何抑制溝通的障礙：運用反響；簡化語言；積極傾聽；抑制情緒；注意非語言線索三、組織溝通：正式與非正式溝通P243；組織溝通信息流向；組織溝通的網絡類型組織溝通信息的流向：上行、下行、橫向、斜向P2433、組織溝通網絡的類型：鏈式、輪式、全通道網絡、小道消息四、人際交往技能：技巧：P248第九章第一節(jié)鼓勵的根本過程一、鼓勵的含義P257指激發(fā)人的動機，使人產生內在動力，并朝著所期望的目標采取行動的心理過程。目的：為了調動組織成員工作的積極性，激發(fā)他們工作的主動性和創(chuàng)造性，提高組織的效率。二、鼓勵的過程三、鼓勵的作用PfAMEP——工作績效A——工作能力M——鼓勵程度E——工作環(huán)境第二節(jié)鼓勵理論一、內容型鼓勵理論1、需要層次理論P259對管理實踐的啟示：正確認識被管理者需要的多層次性；找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進展鼓勵2、雙因素理論保健因素——公司政策、工資福利、工作條件、安全保障、人際關系等。沒有鼓勵的作用，但能保持人的積極性，維持工作現狀的作用。防止人們對工作產生不滿的作用。鼓勵因素——是影響人們工作的內在因素，包括工作的挑戰(zhàn)性、成就感、責任感、及成長與開展時機等，這些因素的滿足會使職工非常滿意，提高員工生產率。啟示：要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生；但更重要的是要利用鼓勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造出第一流的工作業(yè)績，因為只有鼓勵因素才會增加員工的工作滿意度。采用工作豐富化。3、ERG理論4、鼓勵需求理論二、過程型鼓勵理論P2661、期望理論：鼓勵力=目標效價×期望值實踐應用：在鼓勵措施方面，管理者應采用多數組織成員認為效價最大的鼓勵措施，而且在設置某一鼓勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值。在鼓勵過程中，還要適當控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導。2、公平理論：員工的工作動機不僅受其所得絕對報酬的影響，而且還受到相對報酬的影響公平理論的啟示：首先，影響鼓勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，鼓勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。最后，在鼓勵過程中應注意對被鼓勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀。3、波特—勞勒模型三、行為改造型鼓勵理論1、斯金納——強化理論：人類的行為可以用過去的經歷來解釋，人們過去的行為結果對其行為有反作用。當行為的結果有利于個體時，行為就可能重復出現，反之則會消退并終止。強化方式〔正強化、負強化、懲罰和自然消退〕正強化和負強化相結合，以正強化為主2、歸因理論3、挫折理論P270四、鼓勵理論的綜合第三節(jié)鼓勵的技巧一、鼓勵是一項復雜的系統(tǒng)工程管理者在制定鼓勵制度時，應從整體上來把握組織的現狀和想到達的目的，從而使眾多鼓勵措施、方案、制度之間相互銜接、補充、支持，贏得整體的鼓勵效果。二、鼓勵是一門藝術：充分調動人的積極性，對不同的人，不同的情況，應當應用不同的方法。因此，不存在對任何人都適用的鼓勵模式。作為管理者只有深刻理解，真正把握員工的需要，才有可能踏上鼓勵員工的正軌，才有可能激發(fā)員工努力工作的熱情。三、鼓勵要求完善的制度保障P247第十章第一節(jié)控制內涵及類型一、控制的含義：管理的一項重要職能，是管理者監(jiān)視組織各項活動以保證它