集團(tuán)工程管理監(jiān)控報告模板

集團(tuán)工程管理監(jiān)控2014年XX月2025/1/13目錄1集團(tuán)工程管理的體系2工程管理監(jiān)控體系3工程管理監(jiān)控的N個緯度4工程檢查VS工程管理監(jiān)控5工程檢查的反思6工作思路及改進(jìn)建議2025/1/13職能管理型矩陣式管理型項目管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部或工程部只是負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的管理部門對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作職能部門內(nèi)部各司其責(zé)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)項目數(shù)量較多，專業(yè)化能力要求較高，需要人才共享客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目部對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多的項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意類型職責(zé)分工優(yōu)點實施條件缺點1.0建立集團(tuán)工程管理體系2025/1/131.0建立集團(tuán)工程管理體系企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，需要統(tǒng)籌集團(tuán)資源管理資源統(tǒng)籌（管理人才、管理經(jīng)驗、管理流程），傳承與共享1合作資源整合（集中采購、總包、重要分包商的戰(zhàn)略合作），規(guī)模效益2品牌發(fā)展戰(zhàn)略（統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量），核心競爭力32025/1/131.0建立集團(tuán)工程管理體系跨地域發(fā)展，需要管控風(fēng)險管理資源風(fēng)險（管理文化的差異、管理經(jīng)驗的參差不齊）1合作資源風(fēng)險（新的項目環(huán)境、新的供應(yīng)商）2品牌管理風(fēng)險（在新城市創(chuàng)品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的投訴）32025/1/131.1集團(tuán)工程管理體系戰(zhàn)略運營總部信息及流程管理項目工程監(jiān)控項目績效考核工程管理標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)培訓(xùn)與交流工程管理戰(zhàn)略規(guī)劃專業(yè)執(zhí)行一線工程技術(shù)支持專業(yè)培訓(xùn)與交流項目技術(shù)管理專業(yè)管理集團(tuán)采購管理項目工程管理采購管理信息及流程管理一線工程管理集團(tuán)職能管理專業(yè)管理知識管理項目管控業(yè)務(wù)操作工程部采購部工程部項目部2025/1/131.1集團(tuán)工程管理體系層級管理職責(zé)管理板塊主要管理細(xì)則總部工程管理職能部門工程管理戰(zhàn)略規(guī)劃專業(yè)管理結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略，探索與新形勢相適應(yīng)的工程管理模式和方式。流程及信息管理專業(yè)管理負(fù)責(zé)集團(tuán)工程管理流程、制度的制定并實施監(jiān)控。收集各公司《項目工程月報》，編制《集團(tuán)項目工程管理簡報》等為集團(tuán)決策提供信息服務(wù)。在企管部協(xié)助下，搭建集團(tuán)工程專業(yè)信息共享平臺。集團(tuán)采購管理業(yè)務(wù)操作進(jìn)行全集團(tuán)適用的工程及材料設(shè)備戰(zhàn)略采購；戰(zhàn)略供應(yīng)商管理；組織集團(tuán)采購檢查。工程管理標(biāo)準(zhǔn)化知識管理項目運營計劃的分級管理、《項目工程月報》、《項目運營月報》；項目運營管理會議體系、工程聯(lián)檢標(biāo)準(zhǔn)化（表格及評分）、標(biāo)準(zhǔn)工期；組織企業(yè)（分地區(qū)）工程技術(shù)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的編制、維護(hù)和審核。組織集團(tuán)工程系統(tǒng)案例庫建設(shè)。專業(yè)培訓(xùn)與交流知識管理協(xié)助組織各類工程管理培訓(xùn)，組織集團(tuán)跨地區(qū)的橫向交流及外部交流。從各城市公司篩選專業(yè)人員組成“工程管理檢查專家?guī)臁?，實行工程檢查觀摩制度。工程新入職人員到成熟項目工作交流（傳幫帶）。項目績效考核（工程管理緯度）項目管控項目考核的工程管理緯度的指標(biāo)體系的建立和考核評估（質(zhì)量、安全、進(jìn)度緯度）項目工程監(jiān)控項目管控定期組織集團(tuán)工程聯(lián)檢，監(jiān)控、評估集團(tuán)各項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、合同執(zhí)行、工程資料管理狀況，提出整改意見、進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警。編制《工程月度檢查報告》。組織調(diào)查處理重大工程投訴、工程質(zhì)量、安全事故。工程管理監(jiān)控是集團(tuán)工程管理體系的重要組成部分2025/1/131.1集團(tuán)工程管理體系層級管理職責(zé)管理部門主要管理細(xì)則子公司工程管理部門專業(yè)管理工程管理部負(fù)責(zé)公司各項目工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度的監(jiān)督與檢查。審核各項目監(jiān)理規(guī)劃及細(xì)則；審核施工組織設(shè)計和專項施工方案。負(fù)責(zé)公司工程系統(tǒng)案例庫建設(shè)。制定本公司工程質(zhì)量提升計劃。流程及信息管理工程管理部監(jiān)督集團(tuán)工程管理制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。制定本公司工程管理實施細(xì)則并實施監(jiān)控。與總部對接編制《公司項目運營月報》。組織項目運營管理協(xié)調(diào)會議。采購管理采購管理部公司范圍內(nèi)適用的工程、材料設(shè)備采購。供方評估及供應(yīng)商關(guān)系管理。材料部品的研究。工程技術(shù)支持工程管理部協(xié)助集團(tuán)進(jìn)行企業(yè)工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)編制。統(tǒng)一本地區(qū)工藝工法、節(jié)點構(gòu)造做法，協(xié)助解決現(xiàn)場技術(shù)問題、審核安全質(zhì)量事故處理方案。技術(shù)專案研究、四新與四節(jié)研究。為各項目的結(jié)構(gòu)體系、材料設(shè)備選型提供技術(shù)支持。專業(yè)培訓(xùn)與交流工程管理部組織公司工程系統(tǒng)專業(yè)管理及技術(shù)培訓(xùn)，組織公司及外部工程技術(shù)交流。項目技術(shù)管理項目部編制《項目工程管理指導(dǎo)書》，審查監(jiān)理規(guī)劃及細(xì)則，審查施工組織設(shè)計（方案）。參與設(shè)計方案優(yōu)化。與設(shè)計、成本配合，解決施工過程中的圖紙變更問題。編制《項目工程月報》。項目工程管理項目部負(fù)責(zé)項目工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本、合同執(zhí)行等的全面管理。負(fù)責(zé)項目建設(shè)過程工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全日常檢查。負(fù)責(zé)集團(tuán)工程聯(lián)檢的問題整改消項。組織相關(guān)方處理現(xiàn)場安全和質(zhì)量事故。實施集團(tuán)工程管理制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)；實施本公司工程管理細(xì)則。工程部的監(jiān)控職能是對集團(tuán)工程管理體系的補(bǔ)充和完善2025/1/132.0工程管理監(jiān)控體系戰(zhàn)略運營總部信息及流程管理項目工程監(jiān)控項目績效考核工程管理標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)培訓(xùn)與交流工程管理戰(zhàn)略規(guī)劃專業(yè)執(zhí)行一線工程技術(shù)支持專業(yè)培訓(xùn)與交流項目技術(shù)管理專業(yè)管理集團(tuán)采購管理項目工程管理采購管理信息及流程管理一線工程管理集團(tuán)職能管理項目管控工程部采購部工程部項目部監(jiān)督檢查監(jiān)督管控2025/1/132.0工程管理監(jiān)控體系運營協(xié)調(diào)專業(yè)管理技術(shù)支持發(fā)展方向集團(tuán)工程管理職能部門運營管理體系多項目公司工程管理部項目部工程管理監(jiān)控工程檢查規(guī)范指導(dǎo)監(jiān)控支持對項目的施工建設(shè)管理：兩級架構(gòu)、三級管理對項目的工程管理監(jiān)督：兩級監(jiān)控、兩級支持2025/1/132.0工程管理監(jiān)控體系工程管理監(jiān)控方式工程聯(lián)合檢查供應(yīng)商管理系統(tǒng)項目開發(fā)計劃分級管理工程管理標(biāo)準(zhǔn)化績效考核和評估項目運營會議工程管理信息系統(tǒng)2025/1/133.1工程管理監(jiān)控的N個緯度之一工程管理監(jiān)控方式工程聯(lián)合檢查供應(yīng)商管理系統(tǒng)項目開發(fā)計劃分級管理工程管理標(biāo)準(zhǔn)化績效考核和評估項目運營會議1、建立有效的計劃分級管控體系，克服計劃節(jié)點調(diào)整的隨意性，保證項目重要節(jié)點的按計劃實現(xiàn)，確保集團(tuán)現(xiàn)金流的安全。3、為了保證項目運營高效，必需進(jìn)行精細(xì)化管理，將項目開發(fā)總體進(jìn)度管控計劃，按照重要性程度分為一至四級。依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)原理（WBS），由一級的開發(fā)大綱節(jié)點逐級解構(gòu)、層層分解，直至直至城市公司部門一級的月度專項計劃（四級計劃）。2、集團(tuán)抓大放小、抓問題的主要矛盾，避免集團(tuán)管理過細(xì)，降低項目運營效率，也容易陷入責(zé)任不清的困境。工程管理信息系統(tǒng)2025/1/133.1.1項目計劃分級管理項目主管領(lǐng)導(dǎo)2025/1/133.1.1項目計劃分級管理按項目開發(fā)不同階段的管理需要劃分《項目開發(fā)大綱》《項目總體進(jìn)度計劃》《項目工程進(jìn)度計劃》、《項目營銷計劃》、《項目報批報建計劃》、《部門年度計劃》等《部門級專項計劃》、《部門月度計劃》二級計劃：一級計劃：三級計劃：四級計劃：實現(xiàn)集團(tuán)與城市公司對項目計劃的分層級管理。明確進(jìn)度計劃管理和控制的重點。在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一項目開發(fā)計劃達(dá)成情況的評判標(biāo)準(zhǔn)。分級的目的2025/1/133.2工程管理監(jiān)控的N個緯度之二工程管理監(jiān)控方式工程聯(lián)合檢查供應(yīng)商管理系統(tǒng)項目開發(fā)計劃分級管理工程管理標(biāo)準(zhǔn)化績效考核和評估項目運營會議1、通過管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化、管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、制定統(tǒng)一的質(zhì)量驗收及工藝工法的標(biāo)準(zhǔn)，降低工程管理隨意性。保證集團(tuán)工程品質(zhì)的統(tǒng)一。2、通過工程管理的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，消除因工程管理人員經(jīng)驗不足、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識不同、管理習(xí)慣不同等帶來的管理風(fēng)險。工程管理信息系統(tǒng)2025/1/133.3工程管理監(jiān)控的N個緯度之三工程管理監(jiān)控方式工程聯(lián)合檢查供應(yīng)商管理系統(tǒng)項目開發(fā)計劃分級管理工程管理標(biāo)準(zhǔn)化績效考核和評估項目運營會議1、通過集團(tuán)工程、采購、成本、設(shè)計的多專業(yè)的聯(lián)合巡檢，系統(tǒng)、全方位地發(fā)現(xiàn)和分析工程管理中存在的問題、提煉總結(jié)出企業(yè)的工程案例庫，更有效地指導(dǎo)解決普遍性工程問題。2、推行的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化檢查評分體系，量化地測量各個項目管理的相對水平，一方面為績效考核提供數(shù)據(jù)；另一方面，更加直觀地發(fā)現(xiàn)各個項目管理短板，以便針對性地加以改進(jìn)。工程管理信息系統(tǒng)2025/1/133.4工程管理監(jiān)控的N個緯度之四工程管理監(jiān)控方式工程聯(lián)合檢查供應(yīng)商管理系統(tǒng)項目開發(fā)計劃分級管理工程管理標(biāo)準(zhǔn)化績效考核和評估項目運營會議1、通過建立以項目開發(fā)為中心的運營協(xié)調(diào)管理會議體系，加強(qiáng)對項目關(guān)鍵節(jié)點的過程管理和監(jiān)控。2、按照會議級別分為集團(tuán)級、城市公司級、項目部級三級會議，每級會議按照授權(quán)不同進(jìn)行相應(yīng)等級的決策。3、集團(tuán)季度運營會議，是董事長、總裁對一二級節(jié)點計劃達(dá)成情況進(jìn)行檢查、對重大節(jié)點計劃變更審批的重要會議。4、城市公司月度運營會議，是總經(jīng)理對不同項目的計劃達(dá)成情況例行檢查，對項目資源統(tǒng)籌、推動工程、設(shè)計、采購、成本等各部門協(xié)同工作的重要會議。工程管理信息系統(tǒng)2025/1/133.4.1項目運營會議體系預(yù)案決策會項目啟動會階段成果審查會拿地前取得土地后20日內(nèi)關(guān)鍵節(jié)點決策會半年/年度總結(jié)會集團(tuán)季度運營會項目階段成果檢查根據(jù)需要6月15日或12月15日關(guān)鍵會議：事前（啟動會）＋事中（運營會）＋事后（總結(jié)會）公司月度運營會項目周例會每月頭3個工作日每周五3月15日9月15日2025/1/133.5工程管理監(jiān)控的N個緯度之五工程管理監(jiān)控方式工程聯(lián)合檢查供應(yīng)商管理系統(tǒng)項目開發(fā)計劃分級管理工程管理標(biāo)準(zhǔn)化績效考核和評估項目運營會議1、通過科學(xué)設(shè)立績效考核指標(biāo)體系，促進(jìn)項目部及工程管理相關(guān)部門，以績效目標(biāo)為導(dǎo)向，積極主動地完成項目管理各階段目標(biāo)，確保公司年度經(jīng)營目標(biāo)、項目總體目標(biāo)的達(dá)成。2、集團(tuán)運營管理中心參與各項目工程管理緯度的績效評估，將會有效促進(jìn)工程檢查發(fā)現(xiàn)的問題的整改。3、集團(tuán)運營管理中心將針對系統(tǒng)性問題，結(jié)合往年的績效來設(shè)定逐漸提高的考核目標(biāo)，有助于推動集團(tuán)工程管理整體水平的提高。工程管理信息系統(tǒng)2025/1/133.6工程管理監(jiān)控的N個緯度之六工程管理監(jiān)控方式工程聯(lián)合檢查供應(yīng)商管理系統(tǒng)項目開發(fā)計劃分級管理工程管理標(biāo)準(zhǔn)化績效考核和評估項目運營會議3、通過供應(yīng)商對我們的反饋意見，改進(jìn)我司工程管理部門的工作質(zhì)量、管理方式，改進(jìn)合作的模式，提高項目管理水平。工程管理信息系統(tǒng)2、依據(jù)對供應(yīng)商動態(tài)評估信息，在合同付款前對其未達(dá)到合同要求的地方提出改進(jìn)意見，由其及時提交改進(jìn)報告，達(dá)到工程動態(tài)管理的落地。1、通過對供應(yīng)商招標(biāo)前的考察認(rèn)證、履約過程評估、項目后評估，及時全面地掌握其工程質(zhì)量、進(jìn)度、材料供應(yīng)、合作等方面的信息。2025/1/133.6.1供應(yīng)商管理系統(tǒng)模塊借助IT技術(shù)平臺，實現(xiàn)對供應(yīng)商認(rèn)證、過程評估、后評價、分級管理，使有限的人員能夠系統(tǒng)地對所有合作供方進(jìn)行全面管理，也使管理的全過程信息得到完整的保存。通過合格供應(yīng)商庫、材料設(shè)備信息庫，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的信息和資源的共享。2025/1/133.6.1供應(yīng)商動態(tài)管理——績效改進(jìn)案例過程評估結(jié)果，需績效改進(jìn)2025/1/133.7工程管理監(jiān)控的N個緯度之七工程管理監(jiān)控方式工程聯(lián)合檢查供應(yīng)商管理系統(tǒng)項目開發(fā)計劃分級管理工程管理標(biāo)準(zhǔn)化績效考核和評估項目運營會議1、規(guī)范統(tǒng)一項目運營以及工程管理的相關(guān)信息的溝通機(jī)制，確保集團(tuán)對異地項目運營狀況的及時掌握，并快捷做出決策和指導(dǎo)。2、借助現(xiàn)代IT技術(shù)，推進(jìn)集團(tuán)項目管理信息一體化，或者先行建立項目運營管理子系統(tǒng)，方便各層級快速響應(yīng)，也使各種審批流程得以高效快捷地實現(xiàn)。工程管理信息系統(tǒng)2025/1/13目錄1集團(tuán)工程管理的體系2工程管理監(jiān)控體系3工程管理監(jiān)控的N個緯度5工程檢查的反思6工作思路及改進(jìn)建議4工程檢查VS工程管理監(jiān)控2025/1/134.1工程檢查現(xiàn)狀1.0目的通過對開發(fā)項目實施監(jiān)督檢查，加強(qiáng)工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和設(shè)計控制及工程技術(shù)文件管理，使工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、設(shè)計質(zhì)量符合國家和地方有關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)及合同要求，確保公司開發(fā)項目既定目標(biāo)的實現(xiàn)。2.0適用范圍公司開發(fā)的各類新建、改建、擴(kuò)建工程質(zhì)量、進(jìn)度、施工安全、成品保護(hù)、合同執(zhí)行以及設(shè)計圖紙評審、設(shè)計及施工監(jiān)理程序的檢查控制、工程技術(shù)文件管理。隨著集團(tuán)、城市兩級管理架構(gòu)建立，需要修訂集團(tuán)總部版《工程監(jiān)督檢查作業(yè)指引》同時，城市公司應(yīng)該保留并實行公司版《工程檢查作業(yè)指引》，有助于所發(fā)現(xiàn)問題的整改跟蹤和復(fù)檢關(guān)閉！回顧深圳XX地產(chǎn)《工程檢查作業(yè)指引》（摘錄）5.0工作程序5.1工程管理中心對在建項目檢查應(yīng)在施工單位自檢、項目部和監(jiān)理組織檢查驗收的基礎(chǔ)上進(jìn)行。。。。管理現(xiàn)狀施工單位自檢不嚴(yán)、項目部和監(jiān)理組織檢查驗收不到位。。。。工程管理中心檢查出來的問題及時關(guān)閉率低、再三重犯。。。。2025/1/134.2工程檢查VS工程管理監(jiān)控工程（管理）檢查是工程管理監(jiān)控的方法之一1工程檢查是工程監(jiān)控最有效的手段2落實工程檢查問題的整改，需要與項目績效考核掛鉤3對項目工程管理的績效考核是工程管控的核心內(nèi)容42025/1/132010年10月8日我中心檢查，A1區(qū)A6-17棟部分庭院回填土含水率高,回填未分層夯實,A1-5棟后庭院局部回填土厚度不足及沉降等原因造成積水。

高層區(qū)周邊回填土未分層回填夯實，回填前基坑內(nèi)建筑垃圾和模板等未清理，10月26日召集項目部、監(jiān)理單位和相關(guān)施工單位召開了專題會，要求對庭院硬地鋪裝、有管道和排水井以及鋪設(shè)草皮部位必須按要求進(jìn)行夯實處理。隨后施工單位對高層區(qū)回填土進(jìn)行了整改，對已填土部位用壓路機(jī)進(jìn)行了碾壓。龍崗項目高層區(qū)回填土4.3工程檢查案例自從2010年5月12日會所回填土問題引起普遍關(guān)注以來，回填土問題一直困擾著大家。。。回填土案例2025/1/13龍崗項目高層區(qū)回填土20XX年11月6日項目部發(fā)出指令單《關(guān)于高層基坑周邊回填質(zhì)量問題事宜》要求整改：“XXXX花園高層地下室周邊目前已開始回填工作，在回填過程中，我司工程中心和項目部發(fā)現(xiàn)有三個部位回填了建筑垃圾，雖經(jīng)項目部通知后及時進(jìn)行了清理，但出現(xiàn)了該問題也是貴司管理不嚴(yán)所造成，為吸取以往樓盤經(jīng)驗教訓(xùn)、保證回填工程質(zhì)量，對已發(fā)生該事件給予貴司書面警告，如在今后的施工中，仍未按要求進(jìn)行回填，再次發(fā)現(xiàn)類似事件，我司將直接給貴司嚴(yán)厲的處罰。請貴司今后加強(qiáng)管理，嚴(yán)格控制，保證回填質(zhì)量。”項目部馮文卿經(jīng)理要求上述工作須在8號前完成。20XX年11月12日我中心檢查時發(fā)現(xiàn)A6-18棟庭院回填土整改未通過，高層區(qū)回填土局部回填過厚，B6-7棟附近填土未分層碾壓，我中心已要求工作面較小部位要采用打夯機(jī)分層夯實，壓實后進(jìn)行現(xiàn)場取樣檢測。高層部分目前正在整改過程中。。。集中商業(yè)目前已經(jīng)先方案報批，希望有所改進(jìn)4.3工程檢查案例2025/1/134.3.1問題的原因分析施工單位的因素需要加強(qiáng)對當(dāng)前形勢下的供方合作模式、管理模式研究：施工單位管理投入？管理人員狀況？是否與原先的商務(wù)報價因素有關(guān)？。。。思考1？項目部的管理方法藥不對癥？施工單位質(zhì)量意識薄弱質(zhì)保體系不健全，質(zhì)量管理人員配備不足不重視施工過程控制，自檢工作不到位對分包單位管理不到位，技術(shù)交底未落實管理人員管理水平不高，責(zé)任心差有施工方案但不落實過度趕工忽視工程質(zhì)量和安全還是項目部處罰不夠嚴(yán)厲？塔樓部分樓層樓板裂縫2025/1/134.3.1問題的原因分析監(jiān)理單位內(nèi)部的管理問題？監(jiān)理責(zé)任心不強(qiáng)，監(jiān)理不到現(xiàn)場巡視？監(jiān)理人員實際能力、工作經(jīng)驗不足？監(jiān)理費用太低，監(jiān)理人員不足？（已經(jīng)22~30人）監(jiān)理工作質(zhì)量有待提高！監(jiān)理不到位，施工過程中未及時預(yù)警、提供審核意見。？監(jiān)理合同內(nèi)容不完善，對監(jiān)理單位質(zhì)保體系管理要求、工程質(zhì)量監(jiān)理控制規(guī)程、工序驗收、檢驗批驗收、旁站要求等沒有明確約定。？項目部對監(jiān)理的考核失效？四、監(jiān)理工作質(zhì)量（工程檢查月報2010年10月）（1）監(jiān)理工作質(zhì)量一般，高層B1、B2區(qū)主體施工質(zhì)量、安全情況較差，我中心現(xiàn)場多次檢查存在問題多，要求監(jiān)理單位督促整改但改進(jìn)效果不明顯，反映出監(jiān)理工程師現(xiàn)場巡視檢查和督促整改力度不夠，隱蔽驗收時有時流于形式，現(xiàn)場不能及時發(fā)現(xiàn)問題，今后還要加強(qiáng)現(xiàn)場管理，改進(jìn)監(jiān)理工作，理順工程驗收程序，確保工程質(zhì)量和安全。需要對監(jiān)理的合作模式、考核激勵的方式加以研究：派到項目上的監(jiān)理人員的素質(zhì)？如何通過考核與激勵吸引高素質(zhì)的人員？如何提高監(jiān)理工作責(zé)任心、積極性？。。。思考2監(jiān)理單位的因素塔樓部分樓層樓板裂縫回填土案例2025/1/134.3.1問題的原因分析首先，工程管理中心對工程現(xiàn)場的質(zhì)量改進(jìn)做了大量的工作，這些工作是有目共睹的。

目前，現(xiàn)場的確仍存在不少質(zhì)量方面的問題，監(jiān)理的工作也不是很得力。項目部擔(dān)負(fù)著工程協(xié)調(diào)、成本控制、進(jìn)度控制、工程驗收、工程質(zhì)量及安全等繁重任務(wù)，希望大家共同想辦法，如何更有效的解快問題。

報告中的問題，項目部將認(rèn)真并盡快落實，請工程管理中心監(jiān)督！整改事項檢查問題項目部已回復(fù)并整改完畢未按承諾期限進(jìn)行回復(fù)尚未開始整改或準(zhǔn)備整改質(zhì)量問題15條共6條，占總數(shù)的40%共7條，占總數(shù)的46.7%共2條，占總數(shù)的13.3%安全問題3條共1條，占總數(shù)的33.3%共1條，占總數(shù)的33.3%共1條，占總數(shù)的33.3%合計18條共7條，占總數(shù)的38.9%共8條，占總數(shù)的44.4%共3條，占總數(shù)的16.7%項目部管理10月份工程檢查問題整改回復(fù)情況統(tǒng)計表馮文卿經(jīng)理2010-11-2211:552025/1/134.3.1問題的原因分析現(xiàn)場工程師人手不足？各崗位職責(zé)不清？個別工程師責(zé)任心不強(qiáng)，不參加工序、檢驗批驗收工作？質(zhì)量沒有考核指標(biāo)？（如龍崗項目2010年度部門考核指標(biāo)：進(jìn)度節(jié)點40分；質(zhì)量緯度4分，且質(zhì)量考核項是“質(zhì)量事故”）！需要對項目部的管理方法加以研究改進(jìn)：各崗位管理職責(zé)和分工？管理的覆蓋和強(qiáng)度？如何績效考核？如何提升管理效率？。。。思考1對工程檢查工作存在抵觸情緒，對存在管理問題沒有及時總結(jié)改進(jìn)？還是工程師為抓進(jìn)度，只顧做施工方現(xiàn)場生產(chǎn)管理的點人頭監(jiān)工工作？項目部管理2025/1/134.3.1問題的原因分析如何發(fā)揮各個職能部門的協(xié)同作用：建立一個體系化的質(zhì)量管控機(jī)制！。。。思考4職能部門間溝通狀況？績效考核與具體的管理工作掛鉤？工程質(zhì)量不單純只是工程管理部門的責(zé)任，應(yīng)該提高全員的質(zhì)量意識。目前設(shè)計中心的設(shè)計實現(xiàn)巡檢就做得很不錯，其他職能部門是否也應(yīng)參與、加強(qiáng)質(zhì)量管理？工程檢查權(quán)威性不夠？應(yīng)授予檢查人員對施工方、監(jiān)理的獎罰建議權(quán)。招標(biāo)、合同文件還不夠完善？對有關(guān)工程質(zhì)量、進(jìn)度等管理方面的約定比較欠缺。設(shè)計質(zhì)量缺陷也會導(dǎo)致工程質(zhì)量問題，如設(shè)計不合理、設(shè)計錯漏碰缺等引起的。XXD區(qū)別墅滲漏案例XXD區(qū)別墅后增加的酒窖與原結(jié)構(gòu)剛性連接，未設(shè)置沉降縫，造成大量滲漏。公司管理機(jī)制？2025/1/134.3.2問題的共性分析影響工程質(zhì)量的主要外部因素監(jiān)理公司未實行有效監(jiān)管施工單位質(zhì)保體系不健全設(shè)計施工圖質(zhì)量不完善總、分包單位不履行管理、配合職責(zé)勞務(wù)隊伍的工藝質(zhì)量能力不足影響工程質(zhì)量的主要內(nèi)部因素工程管理人員過程質(zhì)量管控能力不足計劃工期過短，合理工序穿插、技術(shù)間歇無法保障設(shè)計變更過多，（造成返工或延誤工期，后續(xù)趕工影響工程質(zhì)量）招標(biāo)文件、合同文件中技術(shù)管理部分約定不清對新技術(shù)、新材料的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)及工藝控制要求還不熟悉共性2025/1/13基本上是質(zhì)檢員、監(jiān)理應(yīng)該發(fā)現(xiàn)的問題問題發(fā)生的重復(fù)率很高并不是疑難雜癥整改并不及時4.3.2問題的共性分析共性工程檢查=質(zhì)檢員？我們現(xiàn)場的“質(zhì)量管理體系”還在嗎？誰應(yīng)對此負(fù)責(zé)？反思1工程檢查的價值？工程檢查組的職能應(yīng)重新定位！反思2管理重疊就是資源浪費！應(yīng)科學(xué)規(guī)劃我們的工程監(jiān)管體系！反思32025/1/13目錄1集團(tuán)工程管理的體系2工程管理監(jiān)控體系3工程管理監(jiān)控的N個緯度4工程檢查VS工程管理監(jiān)控6工作思路及改進(jìn)建議5工程檢查的反思2025/1/135.1工程檢查誤區(qū)認(rèn)為工程檢查就是發(fā)現(xiàn)問題、整改問題，這是對工程檢查真正意義的誤讀。工程檢查的目的是加強(qiáng)集團(tuán)層面對各項目工程管理的監(jiān)督，不斷提升各項目工程管理水平。共享集團(tuán)內(nèi)各項目管理的成功經(jīng)驗和教訓(xùn)是檢查工作的重要內(nèi)容。不僅限于發(fā)現(xiàn)問題、整改問題，還應(yīng)該誰的責(zé)任誰總結(jié)并提交案例，做到舉一反三。不應(yīng)只看到項目的不足，對項目管理的亮點也應(yīng)該在集團(tuán)內(nèi)推廣。工程檢查的重點應(yīng)放在根據(jù)檢驗結(jié)果與實際要求的偏差，發(fā)現(xiàn)施工單位質(zhì)保體系、監(jiān)理質(zhì)保體系運行中存在的問題，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量控制的失控環(huán)節(jié)。工程檢查關(guān)注的是質(zhì)量是否符合國家和地方相關(guān)規(guī)范及驗收標(biāo)準(zhǔn)。工程檢查更應(yīng)重點關(guān)注客戶所關(guān)注的質(zhì)量問題——滲漏、開裂、觀感質(zhì)量。A3：質(zhì)量是XX的品牌支撐！A2：質(zhì)量是XX的競爭力！A1：質(zhì)量是我們對客戶最基本的承諾！重新認(rèn)識質(zhì)量2025/1/135.2工程檢查新定位？集團(tuán)工程檢查的價值關(guān)注總包、監(jiān)理、重要分包商的合作模式的研究基于目前建筑市場施工、監(jiān)理的行業(yè)現(xiàn)狀調(diào)研基于總包、監(jiān)理、重要分包商的管理現(xiàn)狀的分析促進(jìn)合作單位積極履約、主動增加管理投入、提高產(chǎn)品質(zhì)量及時研究檢查發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)性問題、總結(jié)成案例并逐漸確立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)針對客戶重點關(guān)注的滲漏、裂縫、尺寸偏差、成品保護(hù)問題進(jìn)行系統(tǒng)研究，形成質(zhì)量和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以客戶的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向，提高產(chǎn)品品質(zhì)，從而提高客戶滿意度、提升XX產(chǎn)品美譽(yù)度提高集團(tuán)工程管理效率和質(zhì)量研究并逐步完善集團(tuán)工程三級管理、兩級監(jiān)控的模式，明晰職責(zé)分工，建立管控流程基于檢查發(fā)現(xiàn)的管理短板，致力于成果導(dǎo)向的工程管理方法論研究配合人力資源中心，建立項目工程管理的績效考核指標(biāo)體系POM2025/1/135.3工程檢查的改進(jìn)方式的改進(jìn)目前檢查方式重點部位定期檢查專項檢查關(guān)鍵節(jié)點集團(tuán)工程檢查重點部位定期檢查專項檢查飛行檢查關(guān)鍵節(jié)點飛行檢查聯(lián)合檢查職責(zé)分工運營管理中心負(fù)責(zé)對城市公司工程項目實施監(jiān)督檢查，檢查城市公司在項目建設(shè)過程中有關(guān)施工安全、工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本、采購等工作具體的組織實施情況，并形成相關(guān)記錄及管理意見。工程管理部負(fù)責(zé)公司各項目工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度的監(jiān)督與檢查，制定本公司工程質(zhì)量提升計劃。項目部負(fù)責(zé)項目工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本、合同執(zhí)行等的全面管理，負(fù)責(zé)項目建設(shè)過程工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全日常檢查。2025/1/13工程檢查和項目績效考核雙管齊下項目考核工程指標(biāo)體系1.1、安全事故=02.1、質(zhì)量事故=02.2、工程檢查問題及時關(guān)閉率≥95%2.3、一次性交房成功率≥94%3、按公司要求如期完成關(guān)鍵節(jié)點5.3工程檢查的改進(jìn)細(xì)化對工程監(jiān)理、總包、分包方的檢查《工程監(jiān)督檢查作業(yè)指引》中增加附件，明晰《工程監(jiān)理、總包、分包方檢查重點內(nèi)容》，內(nèi)容涵蓋管理組織架構(gòu)、質(zhì)量體系、技術(shù)管理、實體質(zhì)量、安全文明、內(nèi)業(yè)資料、檢測儀器等。2025/1/135.3工程檢查的改進(jìn)突出檢查監(jiān)控重點實體工程檢查：通過實體質(zhì)量檢測，檢查項目部、工程部對關(guān)鍵質(zhì)量控制和質(zhì)保體系實際管理效果；檢查重點是影響結(jié)構(gòu)安全和使用功能的關(guān)鍵工序（如防水）和重點部位質(zhì)量（如裂縫等）。工程管理內(nèi)業(yè)檢查：通過對內(nèi)業(yè)資料的審查，檢查項目部工程質(zhì)保體系、成本控制、流程審批等管理工作的質(zhì)量，檢查項目部對施工、監(jiān)理等合作單位的管理情況。檢查項目部合同執(zhí)行情況，檢查對合作伙伴提供的服務(wù)是否滿足合同要求（如付款）。公司關(guān)鍵節(jié)點檢查：參與項目部組織的重要分部分項工程驗收（如結(jié)構(gòu)驗收、門窗驗收等）及竣工驗收等；加強(qiáng)開盤、入伙節(jié)點前的工作檢查?？蛻敉对V熱點問題：安全性質(zhì)量問題、功能性質(zhì)量問題、觀感性質(zhì)量問題（如成品保護(hù)）、適用性質(zhì)量問題?？偛恐鸩綇墓こ虒嶓w檢查，轉(zhuǎn)向工程管理的綜合檢查和監(jiān)控！城市公司工程部項目部是質(zhì)量管理的主體，確實把好質(zhì)量第一關(guān)！2025/1/13目錄1集團(tuán)工程管理的體系2工程管理監(jiān)控體系3工程管理監(jiān)控的N個緯度4工程檢查VS工程管理監(jiān)控5工程檢查的反思6工作思路及改進(jìn)建議2025/1/136.0工程管理監(jiān)控總體思路2014年是房地產(chǎn)板塊集團(tuán)化管理的元年1推進(jìn)集團(tuán)工程管理的三級管理、兩級監(jiān)控的體系建設(shè)。3制定集團(tuán)工程管理七大管理板塊的年度工作目標(biāo)。管理體系建設(shè)2梳理工程管理戰(zhàn)略規(guī)劃、工程管理標(biāo)準(zhǔn)化、項目工程監(jiān)控、項目績效考核、信息及流程管理、專業(yè)培訓(xùn)與交流、集團(tuán)采購管理的管理細(xì)則。4工程管控體系重點建設(shè)3個方面：項目進(jìn)度計劃分級管理項目運營會議管理項目工程管理績效考核2025/1/136.0工程管理監(jiān)控總體思路2014年是集團(tuán)啟動總部職能監(jiān)控的元年1按照項目計劃分級管理的原則，啟動對集團(tuán)項目的工程進(jìn)度監(jiān)控。3首先以客戶最為關(guān)注的滲漏、裂縫、尺寸偏差、成品保護(hù)等質(zhì)量通病的預(yù)防為切入點，結(jié)合部門人員情況，合理安排技術(shù)工藝標(biāo)準(zhǔn)研制工作，優(yōu)先建立質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系。管控重點工作2啟動工程施工的標(biāo)準(zhǔn)工作周期的研究，提高工程計劃編制的合理性；同時確保工程施工的合理技術(shù)間歇，避免犧牲質(zhì)量來搶進(jìn)度，確保工程質(zhì)量安全。4工程檢查升格為集團(tuán)工程管理檢查，重點檢查項目部、監(jiān)理的工作質(zhì)量；將檢查和調(diào)研相結(jié)合，2011年重點研究監(jiān)理的管理模式以及提高其工作質(zhì)量和效率的措施。制定企業(yè)版的《監(jiān)理工作要求細(xì)則》，在招標(biāo)時就向監(jiān)理單位輸出管理要求。探討監(jiān)理投標(biāo)“成本＋利潤＋稅金＋現(xiàn)場監(jiān)理獎金”的競價模式。制定對監(jiān)理工作質(zhì)量定期檢查評分標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則，統(tǒng)一各項目監(jiān)理考核的辦法。2025/1/136.1進(jìn)度計劃管控配合集團(tuán)計劃主管部門完善項目計劃管理體系開展各項目進(jìn)度計劃運行的監(jiān)控管理協(xié)助完成項目進(jìn)度計劃分級管理體系以及流程梳理依據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)流程，編制集團(tuán)《項目開發(fā)二級節(jié)點計劃模板》統(tǒng)一定義《項目工程進(jìn)度計劃》集團(tuán)指導(dǎo)性模板通過參加運營管理會議，對各項目總進(jìn)度計劃進(jìn)行審核參加城市公司三級重要計劃《項目工程進(jìn)度計劃》的評審參加集團(tuán)季度運營會，檢查城市公司二級節(jié)點計劃的實施情況，并對重要節(jié)點的變更進(jìn)行審核通過《項目工程月報》和工程管理聯(lián)檢，實施對項目進(jìn)度的過程監(jiān)控和預(yù)警2025/1/136.2項目計劃分級管理思路取得《國有土地使用證》召開項目啟動會取得《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》取得《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》取得《建筑工程施工許可證》項目開工施工至±0.00主體結(jié)構(gòu)達(dá)到預(yù)售條件主體結(jié)構(gòu)封頂外腳手架拆除室外園建工程完工取得《竣工備案證》銷售示范區(qū)開放項目開盤交付入伙取得《預(yù)售許可證》提煉項目開發(fā)一級節(jié)點（里程碑節(jié)點16個）以二級節(jié)點為基礎(chǔ)搭建計劃分級體系管理職責(zé)分級：抓一級（主導(dǎo)）、控一級（審批）、看一級（知情/原因分析）二級節(jié)點，就是集團(tuán)對項目開發(fā)全過程七大階段的關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)及階段性成果節(jié)點。七大階段：土地拓展階段、策劃定位階段、規(guī)劃設(shè)計階段、招標(biāo)采購階段、工程實施階段、項目營銷/招商階段、產(chǎn)品交付項目開發(fā)二級節(jié)點計劃（工程管理中心版，初步梳理約133個）2025/1/136.2項目計劃分級管理思路編制《項目工程進(jìn)度計劃》三級計劃指導(dǎo)模板（示例）Project文件形式便于總體分析項目從立項開始到交付入伙，全建設(shè)周期完整的進(jìn)度計劃。由項目主管領(lǐng)導(dǎo)組織編制?；陉P(guān)鍵路徑，確保達(dá)成項目一二級關(guān)鍵節(jié)點，控制項目的總工期。強(qiáng)調(diào)專業(yè)線之間的橫向協(xié)調(diào)。2025/1/136.3啟動工程管理標(biāo)準(zhǔn)化工作分清輕重緩急，梳理并制定標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)計劃工程管理標(biāo)準(zhǔn)化涉及范圍很廣，工作量最大，需要若干資深專業(yè)經(jīng)理牽頭，并分解到總部和一線的相關(guān)業(yè)務(wù)部門。重點開展進(jìn)度計劃管理、安全文明管理、質(zhì)量管理、供應(yīng)商管理、信息溝通和運營會議系統(tǒng)等的標(biāo)準(zhǔn)化。其中關(guān)于質(zhì)量控制的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容最為龐大，涉及工藝工法、節(jié)點構(gòu)造、技術(shù)要求、質(zhì)量驗收等一系列標(biāo)準(zhǔn)。加強(qiáng)工程技術(shù)及質(zhì)量管理經(jīng)驗的知識管理，及時組織相關(guān)案例總結(jié)。適時充實工程案例庫，并在集團(tuán)內(nèi)部各公司間實現(xiàn)知識共享。發(fā)揮工程聯(lián)檢作用，發(fā)現(xiàn)管理亮點及時總結(jié)、固化2025/1/136.3.1工程質(zhì)量保證體系的標(biāo)準(zhǔn)化分塊建立、逐步完善管理方法工具設(shè)計質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量通病防治及措施工程管理程序工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)供方過程控制供方選擇及評價技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系文件質(zhì)保體系文件工程質(zhì)量保證體系供方管理文件招標(biāo)合約文件范本檢查技術(shù)及檢查表格供方后評估2025/1/136.3.3標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗借鑒龍湖集團(tuán)工程質(zhì)保體系標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：為了提高質(zhì)量管理水平，設(shè)立集團(tuán)工程技術(shù)質(zhì)量中心。集團(tuán)工程技術(shù)質(zhì)量中心強(qiáng)大的工程管理研發(fā)能力，源于集團(tuán)每年對工程管理研發(fā)的巨大投入，包括人力資源投入。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)親自參與質(zhì)量改進(jìn)活動的推進(jìn)，協(xié)調(diào)質(zhì)量改進(jìn)過程中出現(xiàn)的流程與職責(zé)、成本與質(zhì)量之間的矛盾。集團(tuán)工程技術(shù)質(zhì)量中心首先定位于為一線工程管理服務(wù)，簡化工程質(zhì)量管理制度，通過簡單實用的質(zhì)量管理工具，提高制度執(zhí)行的有效性。實行工程專業(yè)考試、工程管理專業(yè)考核與傳統(tǒng)的績效考核脫鉤，通過提高工程管理人員專業(yè)能力和總部不定期飛行抽檢，強(qiáng)化工程管理的執(zhí)行力考核。企業(yè)高層質(zhì)量管理理念調(diào)整，認(rèn)可質(zhì)量成本的投入，承認(rèn)工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提高、施工要求細(xì)化帶來建造成本的合理上升。同時通過規(guī)?；膽?zhàn)略采購、集中采購消化由此產(chǎn)生的成本上升。2025/1/136.3.2明年標(biāo)準(zhǔn)化的重點工作梳理企業(yè)版工程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、施工工藝標(biāo)準(zhǔn)、工序檢驗標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)部工程質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)，逐步建立框架。制定“工程樣板引路制度”、“成品保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)”，優(yōu)化“分戶驗收管理程序”。制定企業(yè)版的《監(jiān)理工作要求細(xì)則》。制定對項目部項目管理及監(jiān)理工作質(zhì)量定期檢查評分標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則。明確施工、監(jiān)理單位質(zhì)保體系管理要求及項目部參與的工序檢驗管理要求，制定成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)合同附件模板。標(biāo)準(zhǔn)化貴在投入、標(biāo)準(zhǔn)化貴在堅持！2025/1/136.4項目運營協(xié)調(diào)會議逐步建立圍繞項目運營的會議體系，加大對項目關(guān)鍵點的管控力度2025/1/13項目運營會議體系會議名稱會議作用組織部門參會部門（人員）會議決策人集團(tuán)季度運營會以季度為周期，對本周期內(nèi)集團(tuán)各項目運營進(jìn)行回顧，分析在項目運營管理方面出現(xiàn)的重要問題并尋找對策，相應(yīng)負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時間作出承諾。集團(tuán)行政管理中心/運營管理中心集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)、城市公司主要領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)各中心負(fù)責(zé)人董事長/總裁項目關(guān)鍵節(jié)點決策會通過集團(tuán)管理層、城市公司主要領(lǐng)導(dǎo)對項目關(guān)鍵節(jié)點的會議討論或?qū)χ匾ぷ鞒晒脑u審，最終達(dá)成決策意見。會議提擬部門集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)城市公司主要領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)中心負(fù)責(zé)人董事長/總裁公司月度運營會以月度為周期，對本周期內(nèi)公司內(nèi)各項目運營進(jìn)行回顧，分析在項目運營管理方面出現(xiàn)的重要問題并尋找對策，相應(yīng)負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時間作出承諾。城市公司總經(jīng)辦城市公司主要領(lǐng)導(dǎo)及項目、工程、設(shè)計、成本、采購、營銷的部門負(fù)責(zé)人城市公司總經(jīng)理項目周例會項目經(jīng)理和各專業(yè)負(fù)責(zé)人就本項目個專業(yè)之間協(xié)同工作自行回顧并作出判斷、決策。項目部項目負(fù)責(zé)人及與該項目相關(guān)的設(shè)計、成本、采購、工程、營銷的專業(yè)負(fù)責(zé)人項目部經(jīng)理/各專業(yè)負(fù)責(zé)人6.4項目運營協(xié)調(diào)會議2025/1/136.4項目運營協(xié)調(diào)會議以會議協(xié)調(diào)為重要手段，保障項目計劃執(zhí)行的真正落地公司項目運營月度例會項目周例會進(jìn)度匯報計劃糾偏、調(diào)整計劃調(diào)整進(jìn)度匯報2025/1/136.5加強(qiáng)供應(yīng)商管理全過程、全方位開展供應(yīng)商管理，提升合作質(zhì)量工程管理的合同對象是各類供應(yīng)商，供應(yīng)商關(guān)系管理是實施工程管控的重要環(huán)節(jié)。以項目為中心，以合同為主線，將合同執(zhí)行、工程檢查、履約過程評價、合同付款等串聯(lián)起來，多部門共同參與對供應(yīng)商全過程管理，促進(jìn)供應(yīng)商與XX的共同成長。階段評估緯度評估指標(biāo)權(quán)重3分標(biāo)準(zhǔn)得分評估部門后評估過程評估分取各期過程評估分的平均值，占70%權(quán)重70%---0項目部結(jié)算結(jié)算配合5%無高估冒算現(xiàn)象，但申報有時不及時。

成本管理部保修模擬驗收的質(zhì)量問題和整改配合5%模擬驗收的質(zhì)量問題較少，且整改情況良好

客服中心客戶對本分項工程質(zhì)量的投訴5%低于本公司上一年度所有項目集中入伙平均缺陷率

后期質(zhì)量問題的維修及時性和成功率5%后期質(zhì)量問題的維修基本及時且成功率高

合同履行能嚴(yán)格履行合同條款5%無違約現(xiàn)象

項目部投訴合作過程是否收到投訴5%合作過程中未收到過投訴

工程管理部門動態(tài)評估總得分100%---0

總體評價優(yōu)點

缺點

建議改進(jìn)事項

反饋過程評估結(jié)果，促進(jìn)改進(jìn)全過程、全方位2025/1/13監(jiān)理過程評價（標(biāo)準(zhǔn)化表格）階段評估緯度評估指標(biāo)權(quán)重3分標(biāo)準(zhǔn)得分評估部門過程評估監(jiān)理組織項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)人員配備的合理性4%監(jiān)理人員的數(shù)量和專業(yè)配備符合不同施工階段的要求

項目部總監(jiān)是否按合同要求配備，其專業(yè)、業(yè)績等綜合能力是否過硬10%總監(jiān)符合雙方接洽商談及招標(biāo)要求所遴選

項目部自配專業(yè)監(jiān)理工程師的勝任程度5%業(yè)績、經(jīng)驗豐富，協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，品行端正

項目部監(jiān)理公司對項目總監(jiān)及項目部的管理與支持5%監(jiān)理公司對項目監(jiān)理部進(jìn)行定期檢查

項目部過程管理監(jiān)理規(guī)劃、細(xì)則的編制情況；對施工組織設(shè)計、專項施工方案等評審與組織，以及監(jiān)理各項工作監(jiān)督落實5%監(jiān)理規(guī)劃、細(xì)則編制針對性強(qiáng)；對施工組織設(shè)計、專項施工方案等及時組織評審，提出專業(yè)意見并落實

項目部配合我司作好質(zhì)量通病防治措施、工程統(tǒng)一做法等技術(shù)交底工作5%通過向施工單位進(jìn)行書面和樣板交底，落實質(zhì)量通病防治措施、工程統(tǒng)一做法等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

項目部總監(jiān)日志、監(jiān)理工程師日志5%總監(jiān)日志、監(jiān)理工程師日志及時、準(zhǔn)確、完整

項目部監(jiān)理周例會對項目管理中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明等控制5%及時組織監(jiān)理周例會，對項目管理中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明等問題提出解決方案，并跟蹤落實

項目部組織安全巡檢及定期安全文明施工檢查4%日常安全巡檢及定期安全文明施工檢查發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改，形成書面記錄

項目部組織材料設(shè)備出廠合格證以及受控物資的進(jìn)場抽樣檢驗5%材料設(shè)備出廠合格證以及受控物資的進(jìn)場抽樣檢驗及時、完整、真實

項目部組織對關(guān)鍵工序檢查，旁站記錄、重點工序交接記錄5%對關(guān)鍵工序落實100%檢查，旁站記錄、重點工序交接記錄及時、完整、真實

項目部監(jiān)理資料管理5%監(jiān)理資料有專人負(fù)責(zé)，基本及時正確歸檔。

現(xiàn)場問題發(fā)現(xiàn)及落實整改5%有較強(qiáng)的客戶意識，能及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題，并落實整改，有關(guān)閉記錄

項目部組織中間驗收及工程初驗收、參與竣工驗收4%督促施工單位完善資料，及時組織中間驗收、初驗并配合甲方竣工驗收

項目部配合配合及服務(wù)意識8%較好地遵守甲方現(xiàn)場管理規(guī)定，配合及服務(wù)意識強(qiáng)，工作到位。

項目部總包評估分取該監(jiān)理單位在該項目所監(jiān)理的總包單位當(dāng)期過程評估得分，按標(biāo)段面積取加權(quán)平均值20%

項目部過程評估得分100%

總體評價優(yōu)點

缺點

建議改進(jìn)事項

全過程、多維度基本要求2025/1/136.5建議搭建供應(yīng)商管理系統(tǒng)合同工作完成后執(zhí)行后評估，與竣工結(jié)算掛鉤，達(dá)到評估量化、促進(jìn)整改完善、合同執(zhí)行情況存檔等目的。借助IT技術(shù)建立信息系統(tǒng)，采用系統(tǒng)管理方法、提高PDCA效率將供應(yīng)商評估檢查與績效改進(jìn)結(jié)合，供應(yīng)商評估作為合同管理一個重要手段。季度付款前執(zhí)行供應(yīng)商季度評估，評估結(jié)果作為付款必要條件，推動供應(yīng)商開展績效改進(jìn)工作。安全文明、質(zhì)量檢查等專題工程管理事項可通過專題評估實現(xiàn)，將檢查結(jié)果以評估報告予以量化，并通過績效改進(jìn)功能達(dá)成檢查效果。通過年度評估，將供應(yīng)商工作進(jìn)行階段總結(jié)，并調(diào)整供應(yīng)商合作級別。過程評估、專題評估、年度評估、后評估等記錄供應(yīng)商合作情況，為后期選擇供應(yīng)商提供依據(jù)。2025/1/13供應(yīng)商庫示例各類型供應(yīng)商、一網(wǎng)打盡2025/1/13材料設(shè)備庫示例2025/1/1