平臺型組織模式

在整體經(jīng)濟(jì)下行、企業(yè)內(nèi)涵式增長愈發(fā)受限的經(jīng)濟(jì)背景下，越來越多的大、中型企業(yè)已開始思考利用平臺化戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，幫助企業(yè)突破增長乏力困局。平臺化戰(zhàn)略改造漸漸成為企業(yè)在謀劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時被屢屢提及的熱詞，而也有眾多企業(yè)，在初嘗到合伙人制改造等階段性勝利果實(shí)后，便聲稱已經(jīng)徹底實(shí)現(xiàn)了平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

事實(shí)上，平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型通常難以一蹴而成，轉(zhuǎn)型各個階段中，組織需要對平臺化戰(zhàn)略進(jìn)行層層推演，完成不斷遞進(jìn)的系統(tǒng)變革，真正演化為高層次的平臺型組織，而高層次的平臺化組織所能夠釋放的能量、具備的魅力也常常超乎人想象。

我們認(rèn)為平臺化組織在向高階不斷演化的過程中，起碼會面臨五種不同層次的轉(zhuǎn)變，我們把這五種層次的轉(zhuǎn)變稱為平臺化組織的五層次競爭。

1、第一層次：市場機(jī)制的設(shè)計(jì)

在第一層次，平臺型組織必須完成相關(guān)業(yè)務(wù)市場機(jī)制的設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)平臺資源對開放、外部力量的引入。在這一層次上，企業(yè)搭建平臺時有2種選擇方向：

（1）對于具備突出的相對競爭優(yōu)勢（如：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)新、供應(yīng)鏈管理、品牌影響力）的企業(yè)，可選擇搭建跨界型、外向型平臺，將核心優(yōu)勢資源對等為平臺價值，并設(shè)計(jì)市場機(jī)制將平臺價值“明碼標(biāo)價”，通過對外部企業(yè)開放平臺實(shí)現(xiàn)資源的互換、合作，以更低的成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸、跨界合作。

（2）對于具有一定競爭優(yōu)勢，但優(yōu)勢不明顯的企業(yè)，可選擇搭建面向現(xiàn)有行業(yè)的整合型平臺，通過總部平臺對下屬經(jīng)營單位提供服務(wù)，并通過市場化的交易機(jī)制設(shè)計(jì)，明確集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)版塊之間、業(yè)務(wù)版塊之間、業(yè)務(wù)版塊內(nèi)部的利益分配、內(nèi)部交易機(jī)制，以合伙人改造的方式大規(guī)模整合、收編行業(yè)內(nèi)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)，形成眾多扁平化、自組織的經(jīng)營單位，將經(jīng)營重心下沉，釋放組織整體效率，快速擴(kuò)充企業(yè)規(guī)模，“先規(guī)模后利潤，再升級”，搶占優(yōu)質(zhì)的競爭資源。

2、第二層次：總部價值的重塑

在第二層次，平臺型組織應(yīng)完成對總部價值的重塑。平臺型企業(yè)的總部是所有企業(yè)微小創(chuàng)業(yè)單元的背后支撐。能否吸引創(chuàng)業(yè)單元加入經(jīng)營并做大做強(qiáng)，核心是依托強(qiáng)有力的總部資源，其中，如何創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)對下屬單元的價值輸出是核心命題?？偛柯毮茉诮M織進(jìn)行平臺化戰(zhàn)略改造的過程中不應(yīng)被削弱，反而應(yīng)該被加強(qiáng)，尤其應(yīng)針對下屬業(yè)務(wù)版塊所需的管理的訴求進(jìn)行強(qiáng)化。在平臺化改造中，總部功能應(yīng)完成以下轉(zhuǎn)型：（1）由管控型轉(zhuǎn)化為服務(wù)型；（2）抓大放小，完成宏觀層面的思考，而將具體運(yùn)營交由下屬團(tuán)隊(duì)自行根據(jù)市