《管理學(xué)-原理、方法與技能》課件第八章

第8章領(lǐng)導(dǎo)者的管理技能閱讀資料卡洛斯·戈恩的有效領(lǐng)導(dǎo)8.1時間管理8.2沖突管理8.3工作壓力管理8.4授權(quán)管理8.5會議管理思考題案例飛機先生，拿什么修理福特？——福特新任CEO艾倫·穆勒里

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卡洛斯·戈恩已經(jīng)被譽為汽車業(yè)的救星。在使瀕臨倒閉的尼桑汽車重振雄風(fēng)后，他回到了法國，經(jīng)過一年的整頓，他使雷諾公司的業(yè)績也有了質(zhì)的飛躍。這位現(xiàn)年52歲的CEO，堅持認為：“我有兩個工作：家中的父親和公司的負責(zé)人……”他的同事們都說：“經(jīng)理們都知道他的脾氣，在周末休息日的時候，他不會接電話，也不會收郵件，除非事情非常緊急。所以，每當周日晚上，只有在他的孩子們上床睡覺以后，他們才會給他打電話匯報工作?！笨逅埂じ甓鞯挠行ьI(lǐng)導(dǎo)在尼桑，經(jīng)過一系列大刀闊斧、幾乎不近人情的改革之后，尼桑從身陷絕境蛻變?yōu)榻裉熳畛晒?、贏利最多的組裝和生產(chǎn)廠家，也為卡洛斯贏得了一大堆的綽號：“武士”、“成本殺手”、“冷血破壞者”、“巡回藝術(shù)家”……在這些綽號中，他最喜歡“7-11先生”，因為“這是東京一家著名的連鎖超市的名字，早上7點開門，晚上23點關(guān)門，這很符合我在日本那一段特殊的職業(yè)生活，我總是很早就到達，幾乎和打掃衛(wèi)生的女工一起到，而那些日本經(jīng)理通常都來得比較晚，我一般也是最后一個離開公司的人。我的門總是向所有的人敞開，任何有好意見的人都可以來找我?！彼f?？逅股朴趦A聽，他認為：“傾聽是一種最基本的能力，如果我們不具備這種能力，我們就無法發(fā)現(xiàn)問題，更無從做出正確的判斷和決定。在我選擇經(jīng)理的時候，我的第一個要求就是要求他會傾聽?！崩字Z公司的公關(guān)部經(jīng)理克萊爾·馬丁說：“在宣布今年的計劃之前，他從2004年5月到2005年的2月，一共走訪了11個國家，每到一個國家?guī)缀醵家獣姸倜?jīng)銷商、地區(qū)經(jīng)理、員工等，可是卻沒有做過一頁會議記錄。”憑借傾聽和記憶這兩大秘密法寶，卡洛斯·戈恩每次都是從基層入手，經(jīng)過細致的調(diào)查之后，才提出方案。在尼桑的“復(fù)興計劃”和2005年9月在雷諾的“2009協(xié)議”，都是這樣產(chǎn)生的。2005年，他到雷諾后燒的第一把火就是裁掉21000個職位，事先沒有通知，由人事經(jīng)理突然宣布裁員名單。他說：“雷諾的情況和尼桑不一樣，我不會照搬兩種模式的。雷諾的當務(wù)之急在于：1.要加強樹立品牌形象；2.縮減龐大的體系；3.改變國際管理過于各自獨立的現(xiàn)狀，加強全球的統(tǒng)一管理?！笨逅共粌H涉足于汽車界，他還是美鋁公司、IBM公司和索尼公司的董事會成員。“他們選擇我做兩個公司的領(lǐng)頭人和幾個公司的董事會成員，是因為他們信任我，才請我去出任的。而且我并不覺得很累，一想到要面對那么多不同的挑戰(zhàn)，我就覺得自己斗志昂揚。”

2006年，他的目標是使雷諾的增長翻番，從去年的3.2%到今年的6%?？墒请S著原油價格的上漲，人們不再傾心于高排量的汽車，這給雷諾帶來了巨大的壓力。對此，卡洛斯的回答是：“不用擔心，這不會改變市場的全局和消費環(huán)境的。我們在制定《2009協(xié)議》的時候并沒有預(yù)見到歐元貶值和汽油價格上漲這兩個因素，但我們一定會做一些相應(yīng)的調(diào)整，使之適應(yīng)現(xiàn)在的狀況?！?/p>

(資料來源：許霏，“大耳朵先生——

卡洛斯·戈恩”，《看天下》第12期，2006年6月)

卡洛斯·戈恩在尼桑和雷諾的成功領(lǐng)導(dǎo)，得益于他有效的時間管理，掌握傾聽員工的技巧，能夠在各類工作中找到平衡點，以及對壓力的正確理解和對待。

管理者不僅要明確自己的管理權(quán)力和職責(zé)，更重要的是能夠在具體的實際工作中發(fā)揮出管理才能。因此，管理者必須要掌握一些管理技能，以提高管理工作的績效。

管理大師德魯克在《有效的管理者》一書中講到，時間是一種最稀有的資源，他指出：“只有時間，我們租不到，借不到，也買不到，也不能以其他方法取得更多的時間?！彼€指出：“時間的供給，絲毫沒有彈性。不管時間的需要多大，供給絕不可能增加。時間的供需，沒有價格可供調(diào)節(jié)；也無法繪制邊際效用曲線……根本無法貯存?！瓡r間也完全沒有替代品。……有效的管理者最顯著的特點，就是在于他們能夠珍惜時間?！?.1時間管理在信息化時代，時效觀念對于現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者，具有更為重要的意義，這是因為：第一，領(lǐng)導(dǎo)者不僅運用著自己的時間，而且直接或間接地影響著更多人的時間。第二，領(lǐng)導(dǎo)者在時間的安排和運用上，往往有著多方面的意義和廣泛的影響。如一項決策的確定、一個會議的召開、一項活動的安排是否得當和及時，往往會產(chǎn)生強烈的反響。第三，領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率往往決定著本部門的全局效率。第四，領(lǐng)導(dǎo)者的時間不僅受自己支配，而且受多種因素的支配，因而駕馭時間就顯得更為困難，需要在這方面做更大的努力。8.1.1時間管理的內(nèi)涵

時間作為現(xiàn)代管理的要素之一，具有四項特性：供給毫無彈性、無法蓄積、無法替代和無法失而復(fù)得。它從供給角度來看是一個常量，但從使用角度來看卻又是個變量，時間的實際效益會因人而異。時間管理就是指在同樣的時間消耗情況下，為提高時間的利用率和有效性而進行的一系列的控制工作。8.1.2時間管理的一般原則

1．遵循最佳匹配原則

這種原則要求領(lǐng)導(dǎo)者利用自己的最佳時區(qū)、最佳精力去做最重要的事情。作為領(lǐng)導(dǎo)者必須要熟知自己的生物鐘。這其實就是領(lǐng)導(dǎo)者的自律性原則，只有自覺地進行自我管理，才能有效地進行時間管理。

2．計劃性原則

從管理的角度來說，確實可行的計劃是成功的一半。但是經(jīng)常有一些領(lǐng)導(dǎo)者抱著僥幸的心理，對工作的計劃安排持消極甚至是反對的態(tài)度。其實，計劃時間是一種“投資”，它的回報是節(jié)約時間，提高效率。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有認真地做計劃，那么他實際上也正計劃著失敗。領(lǐng)導(dǎo)者的時間不要100%的計劃。一般情況下只規(guī)劃60%，其余40%用于應(yīng)急。如圖8-1所示，數(shù)值可以視情況不同有所調(diào)整。

此外，對于制定和實施時間管理計劃來說，持之以恒地堅持是十分重要的，久而久之，就會內(nèi)化為個人的工作習(xí)慣，千萬不要半途而廢。

圖8-1領(lǐng)導(dǎo)者的時間規(guī)劃

3．集中性原則

德魯克指出：“以管理者的任務(wù)來說，即使是只想獲得最低程度的有效性，也必須在每一項任務(wù)上至少要耗用相當?shù)摹鷷r間’，假如他對某事一次花費的時間比這樣的‘最低整批時間’要少，那么，所花的時間必是浪費，并不能完成什么，再做就得重新開始?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者要想提高效率，就必須認真地一次性進行某項工作，斷斷續(xù)續(xù)不僅會思路凌亂，也會從整體上浪費寶貴的工作時間。

4．協(xié)作性原則

所謂協(xié)作性原則就是指在工作中要建立協(xié)作關(guān)系，把自己可做可不做的事情授權(quán)給別人去做，借助于同事或下屬的力量來達到目標，自己只做自己必須要做的事情。要貫徹這一原則，就要實行合理的分權(quán)和授權(quán)。

5．效率性原則

效率意識是對傳統(tǒng)時間觀念的挑戰(zhàn)，因為高效率的工作是現(xiàn)代社會的標志。所以，新世紀的領(lǐng)導(dǎo)者要成為能指揮時間的“藝術(shù)大師”，而不是變成“時間的奴隸”。8.1.3時間管理的方法

1．ABC控制法

ABC控制法又稱“重點管理法”。在人們有組織的工作中，少數(shù)關(guān)鍵性的工作(大約20%)通常能夠產(chǎn)生大部分的效果(大約80%)，這就是帕累托原則，或稱2/8定律。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把他們的精力集中在能夠產(chǎn)生重大結(jié)果的那些“關(guān)鍵性的少數(shù)活動”上。在把握時間的優(yōu)先順序時，按任務(wù)在工作中的重要、緊迫程度進行排隊分類、區(qū)別對待是非常必要的。ABC法在時間管理中的應(yīng)用，就是把工作劃分為最重要、重要和不重要三種情況，分別歸入A、B、C三類。通過分析，對A類事務(wù)進行重點管理，對B類事務(wù)進行一般管理，對C類事務(wù)的管理再次之。劃分A、B、C三類工作的流程如圖8-2所示。

圖8-2ABC控制法

2．艾森豪威爾法

艾森豪威爾法是美國將軍艾森豪威爾提出來的一種簡單實用的時間管理法則。這種方法先根據(jù)緊急性和重要性把工作分為A、B、C、D四級，之后再根據(jù)輕重緩急采取對策。

重要的事情是要達到滿意結(jié)果的事情，它們的結(jié)果有價值，對企業(yè)的長遠發(fā)展有重要的影響。緊急的事情是要馬上處理的事情，它們有時間限制，必須馬上解決。

A級工作：重要且緊急——必須親自處理，立即處理。如雇員抗議、顧客投訴、機器出現(xiàn)問題等；

B級工作：重要但不緊急——必須納入工作計劃，制定具體完成期限。也可以交給助手去做，但是要督導(dǎo)，不能放任自流。如發(fā)展的機會、改善品質(zhì)和服務(wù)、發(fā)明創(chuàng)造、培養(yǎng)接班人等；

C級工作：緊急而不重要——可以交給助手去做，事畢提交報告即可。如郵件、電話鈴響、未列入計劃的拜訪者等；

D級工作：既不重要，也不緊急，就是常說的例行公事——領(lǐng)導(dǎo)者要么束之高閣，要么交給助手去做。如無謂的爭論等。把ABC分類法和艾森豪威爾法進行比較，將這兩種方法綜合起來，可以概括為“4D”：

Dropitordeleteit——置之不理或者干脆拿掉

這些事情是否真的有必要做？沒有必要做就堅決不做。

Delayit——緩緩再說

現(xiàn)在就做的理由是什么？現(xiàn)在處理是最佳時機嗎？真有那么急嗎？能不能改日再做？動手之前先回答這些問題，“是”則現(xiàn)在做，“否”則日后做。

Delegateit——讓下屬去做

別人能不能替我？“能”則讓下屬去做，“否”則自己親自去做。

Doitmyself——自己做不能采用上述方法的納入工作計劃，規(guī)定完成限期，自己做。

“4D”的結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)者只做一小部分工作，其余的要么不做，要么交給下屬去做。這樣一來，領(lǐng)導(dǎo)者的負擔便有所減輕，可以集中時間和精力去做一些重要的事情。為此，常規(guī)工作必須標準化、案例化。有章可循地由下屬“照章辦事”，領(lǐng)導(dǎo)者只處理“例外”。處理完畢即作為案例，下次出現(xiàn)同類時即“照此辦理”。為有效地管理時間必須要做的一個最難而又最重要的決定，是明確什么是最重要的，什么是最緊急的?，F(xiàn)實中沒有現(xiàn)成的辦法來幫助領(lǐng)導(dǎo)者做出決定。問題出現(xiàn)時也不會帶著“重要”或者“緊急”的標簽。實際上對每一位領(lǐng)導(dǎo)者來說，每個問題或時間要求都有一定的重要性。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過考慮以下問題來做出決定：

①我注重什么？

②我熱誠關(guān)心的是什么？

③我存在的意義是什么？

④如果我要規(guī)勸別人一些要遵循的原則，這些原則是什么？

⑤今后20年我想成就什么？

回答這些問題有助于幫助領(lǐng)導(dǎo)者把握其努力的方向，從而更好地分配有限的時間。8.1.4時間管理的若干技巧

時間管理的技巧體現(xiàn)在如何靈活運用時間、高效率地工作和協(xié)調(diào)指揮等方面。一是時間安排要有機動性，以便于應(yīng)付個人無法控制的事件的發(fā)生。二是實行有效的授權(quán)，如果某件事由助手來做更能節(jié)省時間，又能保證質(zhì)量，就把工作交給他。三是合理組織各項任務(wù)，對所要做的工作進行組織，取消那些在整個工作過程中不起任何作用的步驟，將若干個不同卻又有些相似之處的步驟結(jié)合起來，根據(jù)省時、效能的原則重新安排或變更工作的順序。領(lǐng)導(dǎo)者為了能夠有效使用與支配時間，應(yīng)該努力培養(yǎng)如下素質(zhì)：具有果斷處理問題的能力、具有最佳使用人才的能力、具有識別關(guān)鍵問題并做出決策的能力、拒絕在“辦不到的”事情上浪費時間，以及具有強烈的時間觀念。

信息時代的到來為管理工作提供了高效的電子通訊工具，從時間和空間上大大節(jié)省了工作資源。除了現(xiàn)代化交通手段、辦公手段和通訊手段，這里著重介紹一下技術(shù)手段。表8-1列舉了六種主要的電腦軟件，這些軟件工具可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者用來節(jié)省時間。

表8-1時間管理的軟件

隨著知識經(jīng)濟的興起，組織所面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜、多變，做好沖突管理工作不僅僅關(guān)系到組織的效率問題，而且關(guān)系到組織的興衰存亡問題。領(lǐng)導(dǎo)者必須更新觀念，全面理解沖突，做好沖突管理工作。8.2沖突管理8.2.1理解組織沖突

1．有關(guān)沖突的不同解釋

組織沖突(Organizationalconflict)是指彼此阻礙或威脅對方實現(xiàn)目標的群體或個人由于期望、利益或價值觀相互沖突而形成的不一致。圍繞著組織沖突的理解，一直有著不同的三種解釋：

(1)傳統(tǒng)的觀點。認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。沖突是組織機能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀點強調(diào)盡可能地避免和清除沖突。

(2)人際關(guān)系觀點。認為沖突必然而不可避免地存在于所有組織之中。由于沖突是不可避免的，因此應(yīng)該接納沖突，這一觀點使沖突的存在合理化。

(3)互動作用觀點。認為不僅要接納沖突，還要合理地鼓勵沖突。該觀點認為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，鼓勵管理者維持一種沖突的合適水平，使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。

2．沖突的類型

互動作用的觀點并不是說所有的沖突都是好的，正是因為沖突對組織的績效有著至關(guān)重要的影響，我們可以將沖突區(qū)分為兩種不同的類型。

(1)功能正常的沖突。功能正常的沖突(Functionalconflict)也稱建設(shè)性沖突，是指組織之間面對的能夠提高組織工作業(yè)績的沖突。這種沖突的雙方之間的目標是一致的，都是為了有效地提高組織水平，但對實現(xiàn)目標的方法意見不同。一旦矛盾沖突解決，不論是什么結(jié)果，都有可能對組織有利。因此，功能正常的沖突可以被認為是一種創(chuàng)造性的緊張狀態(tài)。

(2)功能失調(diào)的沖突。功能失調(diào)的沖突(Dysfunctionalconflict)也稱破壞性沖突，是指組織之間的對峙或者相互作用，它們傷害組織利益或者妨礙組織目標的實現(xiàn)。8.2.2沖突管理的定義及任務(wù)

沖突管理就是要通過調(diào)解沖突和激發(fā)沖突兩方面的綜合作用，在組織內(nèi)部形成合理而適度的沖突，增強組織的適應(yīng)能力和變革能力，提高組織績效。為此，沖突管理的任務(wù)包括如下三個方面：

(1)鑒別、分析沖突。從組織的現(xiàn)狀、目標出發(fā)，全面分析、評估組織內(nèi)部的沖突的狀況和類型。沖突太多或太少都是不恰當?shù)?，沒有一定的沖突會使組織對變化反應(yīng)遲鈍，缺乏革新觀念；而沖突過多又可能造成混亂、無序、不合作和分裂。同時，管理者還要能夠鑒別建設(shè)性沖突和破壞性沖突的臨界狀態(tài)。L.D.布朗(1983)通過考察沖突后果與沖突激烈程度(行為)之間的關(guān)系而提供了一種分析沖突結(jié)果的方式。沖突后果是沖突的長期影響。它們既可能是積極的又可能是消極的。如圖8-3所示。

圖8-3沖突后果與沖突激烈程度之間的關(guān)系

(2)抑制、緩解破壞性沖突。沖突過多或過于激烈，影響到組織目標的實現(xiàn)或工作開展受阻時，管理者應(yīng)及時加以抑制控制，努力維護一個和諧的組織環(huán)境，從而提高工作的績效。

(3)激發(fā)、誘導(dǎo)建設(shè)性沖突。沖突太少會使組織對變化反應(yīng)遲緩，缺乏變革動力和欲望。管理者在必要的時候需激發(fā)一定水平的沖突提升組織活力。一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評、不斷革新，迎接各種挑戰(zhàn)。8.2.3管理者如何進行沖突管理

1．建立良好的對待沖突的態(tài)度

新近產(chǎn)生的沖突的互動作用觀點，特別強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵有益的沖突。沖突水平太低的組織沒有創(chuàng)新精神，對工作中出現(xiàn)的錯誤和缺點不是去批評糾正，而是掩蓋失誤，這樣的企業(yè)不善于自我批評和自我革新，企業(yè)內(nèi)部的體系慣性和個人慣性會阻礙企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)缺乏創(chuàng)新和活力，在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時不能及時產(chǎn)生新的應(yīng)變思路，容易喪失發(fā)展和壯大的機會。雅虎公司在2001年網(wǎng)絡(luò)低潮中未能逃脫劫難，其市值從1000多億美元跌至100億美元以下。有管理學(xué)家認為，拋開大市不好等外部因素，雅虎在人力資源管理上具有一種天然的、自傲的排它特征，管理者中缺乏不同聲音、不同思路、不同背景的同事，也缺乏允許發(fā)表不同意見和開展爭論的氛圍，即公司內(nèi)缺乏容忍良性沖突的細胞，是造成其迅速滑落的重要原因之一。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要認識到?jīng)_突管理的重要性，在企業(yè)內(nèi)部維持適度的沖突。當企業(yè)內(nèi)部沖突太少時，應(yīng)通過各種方式適度地激發(fā)沖突，以維持組織的生命力；當企業(yè)內(nèi)部沖突太多時，應(yīng)設(shè)法盡力去緩解或消除沖突。在對待沖突方面，對管理者來說，真正的挑戰(zhàn)在于他們聽到自己不想聽到的消息之時的表現(xiàn)。這些消息往往會讓他們感到血往上涌、怒發(fā)沖冠或者希望破滅，但他們不能表現(xiàn)出來。管理者需要學(xué)會以平常心對待壞消息。他們不憤怒指責(zé)、不諷刺挖苦、不愛搭不理、不咬牙切齒，而是心平氣和地問道：“你能詳細談?wù)勊l(fā)生的事嗎？”或“你認為我們該怎么辦？”真誠地表達“感謝你讓我注意到這一點”，會降低今后再出現(xiàn)類似溝通問題的機率。

2．區(qū)分沖突的方法

領(lǐng)導(dǎo)者要善于把建設(shè)性沖突與破壞性沖突區(qū)分開來，具體方法有：

(1)當雙方的目標一致時，雙方對實現(xiàn)目標都很關(guān)心，沖突的中心是達到目標的方法和手段不一致，這樣的沖突屬于建設(shè)性沖突；反之，雙方的目標不一致、利益不一致而發(fā)生的沖突就多是破壞性沖突。

(2)雙方在工作上、技術(shù)上、業(yè)務(wù)上有不同的看法，矛盾是以爭論問題為中心，對事不對人，這樣的沖突屬于建設(shè)性沖突；否則，雙方是對人不對事，是個人恩怨上的沖突，就是破壞性沖突。

(3)從沖突的方式上看，建設(shè)性沖突往往是討論的方式，彼此交換意見，盡管有不同看法，可以爭論但不傷感情；而破壞性沖突多是采取隱蔽方式，可能有人身攻擊，有時表現(xiàn)為暗地勾心斗角、互相拆臺。

建設(shè)性沖突處理不好會變成破壞性沖突，破壞性沖突處理好了，也會轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄔO(shè)性沖突。由此可見，掌握兩種沖突特點的目的，不僅在于區(qū)分兩種沖突，還在于處理好建設(shè)性沖突，并把破壞性沖突轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突。

3．解決沖突的策略

(1)問題解決。沖突雙方面對面會晤，通過坦率真誠的討論來確定問題并解決問題。

(2)目標整合法。所謂目標整合法，即領(lǐng)導(dǎo)人員通過給矛盾雙方設(shè)置高難度的目標，促使矛盾雙方為實現(xiàn)目標必須加強雙方的合作，從而在一定的程度上抑止矛盾沖突的方法。

目標整合法的目標應(yīng)當是比一般的目標更高一層的目標。這種目標絕非任何沖突單方通過自己一方的力量就可以達成的，它必須通過大家的努力合作才能實現(xiàn)。樹立超級目標是處理團隊矛盾的另一種策略，尤其對團隊之間存在相互依賴關(guān)系的情況下，這種策略有助于領(lǐng)導(dǎo)者處理團隊沖突和提高組織效率。

這種方法的作用在于使沖突雙方的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑自己的能力和資源又無法達到目標，并且超級目標只有在相互競爭的團隊通力合作下才能達到。在這種情況下，矛盾雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為一個目標作出貢獻，從而使原有的矛盾可以與超級目標統(tǒng)一起來，因此有助于確保組織自覺地為這個目標而努力。

實際上，當某種沖突存在于團隊成員之間時，目標整合法往往是最有效并且最有利于團隊沖突解決的一種方式。

(3)資源拓寬。如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對資源進行開發(fā)就可以找到雙贏的解決辦法。

(4)回避?；乇苁且环N消極處理方法。在領(lǐng)導(dǎo)活動中，無論是個體還是群體之間，矛盾沖突都是屢見不鮮的，并且常常是一件令人不愉快的事情。所以在矛盾發(fā)生以后，領(lǐng)導(dǎo)者可能選擇一種消極的處理方法，無視矛盾的存在，希望雙方自己通過減少群體之間的接觸來消除分歧。

回避沖突法的運用有一定的前提條件，即必須保證該法的運用對象——矛盾并沒有嚴重到損害組織的效能。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者通過回避對策，可讓沖突雙方有和平共處的機會。如果領(lǐng)導(dǎo)者真想解決矛盾，那么就應(yīng)該將兩個群體的注意力引向他們之間的共同點，并盡量設(shè)法掩飾他們之間的分歧?；乇苁遣蝗プ肪咳后w間矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，只不過被群體間的相互交往掩蓋起來了。但是，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的危險是，群體間沖突的嚴重程度可能在一個非常不合時宜的時候大大加劇，有可能極大地損害組織所創(chuàng)造的成果。采用回避法這樣消極的處理方法，其結(jié)果可能會使組織在以后花費大量的人力、物力和財力來解決群體間的矛盾，而這種耗費是組織難以承受的。所以采用這種策略，面臨的挑戰(zhàn)是密切注視組織內(nèi)沖突的程度和嚴重性，并研究這種緊張關(guān)系對組織經(jīng)歷的實踐可能產(chǎn)生的影響。

(5)緩和。通過強調(diào)沖突雙方的共同利益從而弱化他們之間的差異性。

(6)妥協(xié)。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，可能常常碰到這樣的情況：在處理員工之間的矛盾過程中，矛盾的雙方都各有道理，但又失之偏頗，很難明確斷定誰是誰非，這時采用妥協(xié)法進行調(diào)和、息事寧人是最好的解決辦法。

(7)權(quán)威命令。領(lǐng)導(dǎo)者運用正式權(quán)威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳遞他的希望。

(8)改變個人因素。通過行為改變技術(shù)(如人際關(guān)系訓(xùn)練)轉(zhuǎn)變造成沖突的態(tài)度和行為。

(9)改變結(jié)構(gòu)因素。通過工作重新設(shè)計、工作調(diào)動、建立合作等方式改變正式的組織結(jié)構(gòu)和沖突雙方的相互作用模式。

4．激發(fā)沖突的策略

管理者可以對以下幾個問題進行自測以評估企業(yè)內(nèi)部是否需要適度增加沖突，如果對其中的一個或多個問題的答案是肯定時，便表明需要激發(fā)適度沖突。

你是否被“點頭稱是的人們”所包圍；

你的下屬害怕向你承認自己的無知與疑問嗎？

決策者是否過于偏重折衷方案以致于忽略了價值觀、長遠目標或組織福利；

管理者是否認為，他們的最大樂趣是不惜代價維持組織單位中的和平與合作效果；

決策者是否過于注重不傷害他人的感情；

管理者是否認為在獎勵方面，得眾望比有能力和高績效更重要；

管理者是否過分注重獲得決策意見的一致；

員工是否對變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制；

是否缺乏新思想；

員工的離職率是否異常低。

現(xiàn)代沖突的互動作用觀點鼓勵在必要的時候運用一定的策略來誘發(fā)和提升一定水平的建設(shè)性沖突的管理。因此，采用適當方式激發(fā)沖突也是領(lǐng)導(dǎo)者管理藝術(shù)的體現(xiàn)。

(1)構(gòu)筑包容的企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)者要想激發(fā)沖突，首先需要向下屬傳遞這樣的信息，即沖突具有合法的地位，同時以實際行動對那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，提倡創(chuàng)新觀念和進行獨創(chuàng)思考的企業(yè)成員給予支持和鼓勵，對于沖突過程中出現(xiàn)的少數(shù)意見和觀點，管理者不要輕易批評、指責(zé)，而要冷靜分析，挖掘其合理內(nèi)核。逐漸在企業(yè)中形成一種倡揚和鼓勵沖突的價值理念和文化氛圍。沃爾特·迪士尼公司鼓勵無規(guī)則限定和可以隨意打斷的大型會議，以發(fā)生磨擦并激發(fā)創(chuàng)新觀點；惠普公司對那些被視為“格格不入”的持不同意見者，或者是那些雖然自己的意見未被采納但堅持己見者給予獎勵；IBM公司也有這樣一個鼓勵人們提出不同意見的正式系統(tǒng)。員工們可以對上司提出質(zhì)疑，而不受到處罰。如果分歧意見仍得不到解決，該系統(tǒng)將提供第三方進行調(diào)解。

(2)運用溝通。良好的溝通是激發(fā)良性沖突的最好的技巧。管理者要帶頭參與溝通，直接引發(fā)良性沖突。如GE公司的前任CEO杰克·韋爾奇經(jīng)常參與員工的辯論、對話，通過真誠的溝通直接誘發(fā)同員工的良性沖突，從而改進企業(yè)管理。此外，有效運用模棱兩可或具有威脅性的信息，可以促成良性沖突。如利用非正式溝通來傳播一些關(guān)于某些部門可能要被取消或合并，某些工廠可能要倒閉，公司將被迫進行裁員等消息，激發(fā)那些安于現(xiàn)狀、缺乏競爭意識的員工的危機感，促使其對自身及組織的現(xiàn)狀做出積極的反思和重新評價，從而增加新思想，提高沖突水平。這個策略如能在缺乏創(chuàng)新和活力的組織內(nèi)恰當?shù)丶右赃\用的話，無疑會給企業(yè)帶來活力。

(3)引進外人或使用吹毛求疵者。從外界招聘不同背景、經(jīng)歷、價值觀或管理風(fēng)格的人，無疑會給企業(yè)帶來新鮮的血液，改變一潭死水、停滯遲鈍的狀態(tài)。任命那些傾向于同大多數(shù)人的觀點和做法背道而馳的人，鼓勵他們扮演批評家的角色，會使意見過于單一化的成員在決策過程中聽到另一種聲音，以便更全面地看待問題。實踐證明，通過引入唱反調(diào)成員激發(fā)企業(yè)的沖突，所產(chǎn)生的“鯰魚效應(yīng)”，是避免出現(xiàn)刻板思維和提高決策效率的有效手段。

(4)重新構(gòu)建組織。通過調(diào)整工作群體、改變規(guī)章制度、提高相互依賴性，以及實施其他類似的結(jié)構(gòu)變革以打破現(xiàn)狀。

當今社會，市場競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)中員工的工作壓力明顯加大。過大的工作壓力已經(jīng)在生理、心理、行為等方面對員工產(chǎn)生了不利的影響。但是很多領(lǐng)導(dǎo)者還沒有意識到員工工作壓力的存在及其嚴重程度，有的雖然認識到了這一點，卻認為員工的工作壓力與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)或者應(yīng)該由員工自己處理。實際上，過大的工作壓力不僅對員工的身心健康和生活質(zhì)量有相當大的負面影響，也直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)濟效益。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須管理好組織成員的工作壓力，促進成員生活工作質(zhì)量的提高并最終有利于企業(yè)的發(fā)展。

8.3工作壓力管理8.3.1工作壓力的現(xiàn)狀

日常生活中，壓力是普遍存在和經(jīng)常出現(xiàn)的。我們每個人都經(jīng)歷過壓力

——當你在課堂上站起來作陳述時或者在考試期間由于日益增加的煩躁而不能入睡時，或許就像你的胸口中一種空虛的感覺那樣。較小的壓力是可以回避的并且是無害的。對個體和組織引起問題的壓力是過度壓力。正如《壓力與管理者》一書的作者Dr.CarlAlbrecht指出的那樣：“壓力是人類本能的一種自然部分……我們必須學(xué)會分辨出在一個合理壓力和過度壓力間的差別……一個零壓力是不可能的。”管理者所關(guān)心的壓力類型是過度的心理緊張或過度生理勞累。研究表明生理緊張的信號包括：潰瘍(爛瘡)、周期性偏頭痛、血壓過高、背痛、關(guān)節(jié)炎、氣喘和心臟病。心理形式表現(xiàn)為煩躁、食欲減退、意志消沉，對人際關(guān)系興趣的減退。除了減少個體的效率和安寧外，過度壓力對組織的成本代價是高昂的。正如Albrecht博士所陳述的那樣：“現(xiàn)在是很清楚的，損害員工身體及安寧以及耗費金錢和效率的許多員工問題源于生理壓力。壓力直接或間接地增加了做生意的成本，并且對大部分美國員工來說，壓力貶低了工作生活的質(zhì)量。”壓力反應(yīng)模型如圖8-4所示。

圖8-4壓力反應(yīng)模型聯(lián)合國在一份報告中稱工作壓力已經(jīng)變成了“21世紀的流感”。聯(lián)邦政府的職業(yè)安全與健康機構(gòu)(NationalInstituteforOccupationalSafetyandHealth)的一項研究表明，美國超過半數(shù)的勞動力將職業(yè)壓力看作他們生活中的一個主要問題。這一數(shù)字比10年前增加了1倍多。在過去4年里，因為職業(yè)壓力而請病假的雇員增加了兩倍。2005年，歐盟正式將職業(yè)壓力列為歐洲大陸面臨的第二大職業(yè)健康問題。同樣，中國的企業(yè)家和大部分普通員工，也面臨著如何緩解壓力、保護雇員和提高企業(yè)和諧程度與運行效率的困擾。2003年7月，零點調(diào)查集團發(fā)布《2003年白領(lǐng)工作壓力研究報告》，調(diào)研結(jié)果顯示，白領(lǐng)階層中的41.1%正面臨著較大的工作壓力，61.4%正經(jīng)歷著不同程度的心理疲勞，總體來看，白領(lǐng)的健康狀況令人擔憂?！吨袊髽I(yè)家》雜志對252位活躍在中國商界的企業(yè)家的調(diào)查結(jié)果顯示：90.6%的企業(yè)家處于“過度勞累”狀態(tài)?！敦敻弧分形陌媛?lián)合北京易普斯企業(yè)咨詢服務(wù)中心對1576名高級管理人員進行調(diào)查結(jié)果顯示：近70%的高級管理人員感覺自己當前承受的壓力較大，其中21%的人認為自己壓力極大。種種數(shù)據(jù)表明，工作壓力管理將成為企業(yè)管理者必須重視的內(nèi)容。8.3.2產(chǎn)生工作壓力的影響因素

工作壓力的產(chǎn)生受到多種因素的影響，歸納起來主要涉及環(huán)境因素、組織因素和個人因素三方面。

1．環(huán)境因素

環(huán)境的不確定性會影響員工的壓力水平。它包括經(jīng)濟的、政治的和技術(shù)的不確定性。商業(yè)周期的變化會造成經(jīng)濟的不確定性。經(jīng)濟蕭條總會伴隨勞動需求減少、被解雇員工增多、薪水下調(diào)等，人們會為自己的經(jīng)濟和生存保障而倍感壓力；在政治體制不穩(wěn)定的國家或企業(yè)，政治變革和政治威脅總會誘發(fā)不穩(wěn)定感和壓力感；技術(shù)的不確定性是引發(fā)壓力感的第三類環(huán)境因素。新的技術(shù)更新會使員工的技術(shù)和經(jīng)驗在很短時間內(nèi)變得陳舊。

2．組織因素

在一個組織內(nèi)有許多因素能引起壓力感。角色模糊、角色沖突、任務(wù)超載、任務(wù)欠載、人際關(guān)系、企業(yè)文化、工作條件等都會給其成員帶來壓力。有些因素可在一定程度上得到控制，有些則不然。

(1)角色模糊。員工對自己的職責(zé)理解不清晰就會出現(xiàn)角色模糊。因此，必須讓員工清楚地了解服務(wù)主體、工作范圍和責(zé)任。

(2)角色沖突。當某人不得不同時扮演相互矛盾的兩種角色時就會發(fā)生角色沖突。例如，要求一位經(jīng)理增加工作任務(wù)的同時，卻又要求他裁減員工。由于很難同時實現(xiàn)這兩個目標，因此會產(chǎn)生壓力。

(3)工作超負荷。員工因承擔多重職務(wù)而同時面對多個上級時，必然會因其能力和精力難以承受而產(chǎn)生壓力，表現(xiàn)為情緒焦慮不安。當憂患感更為嚴重時，甚至?xí)l(fā)精力衰竭。

(4)工作不飽滿或單調(diào)。往往導(dǎo)致自尊心受損，易緊張、抱怨或影響健康。最嚴重的后果是懶惰，體力和精神上的厭倦和疲勞。

(5)人際關(guān)系。產(chǎn)生工作壓力的另一個重要根源是人與人(包括上級、下屬、同事或顧客)之間的關(guān)系。如果一個人缺乏同事和社會的支持，與同事關(guān)系緊張，則會感受到很大的壓力。此外，有關(guān)升職、加薪和提高地位等獎勵制度所帶來的競爭也會使人際關(guān)系問題突出。當員工與同事或領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系處于一種不良狀態(tài)時，它就成為壓力的主要來源。

(6)企業(yè)文化。通常，企業(yè)文化和壓力密切相關(guān)，組織的心理氣氛會對工作產(chǎn)生壓力。當一個組織的日常生活籠罩著敵對、疏遠或不友好的氣氛時，員工會終日感覺緊張，相互不信任、不支持，并缺少協(xié)作精神。

(7)工作條件。如室溫、噪音造成的惡劣環(huán)境，工具不能得心應(yīng)手等，都會使員工焦慮感增強。例如，一臺常出故障、落后的復(fù)印機，平時并無大礙，但當一份重要報告需要迅速復(fù)印并在規(guī)定的時間內(nèi)呈送到總裁手里時，它就會給秘書帶來相當大的壓力。

3．個人因素

如果員工的個人生活問題處理得當，情緒總是樂觀向上的，就會精力充沛、專心致志地投入工作。相反，如果員工個人生活中有煩惱的問題，在工作中就難以集中精力，甚至微不足道的問題也會使他變得憤怒和暴躁。因此，個人生活因素會影響員工的工作壓力水平。這些因素主要包括家庭問題、經(jīng)濟問題、生活條件和員工個性特點等方面。

(1)家庭因素。和睦的家庭會成為一個人的避風(fēng)港，而關(guān)系緊張的家庭則會成為壓力的主要來源，使人無法正常工作。

(2)經(jīng)濟狀況。經(jīng)濟是員工及其家庭安定的基本保障，在缺乏基本經(jīng)濟保障的條件下，員工在工作中則無法集中精力，而更多地是為其生存而憂慮。

(3)生活條件。住房、居住環(huán)境、噪音、空氣污染、交通堵塞、排隊等城市生活問題會使人厭倦和緊張。

(4)人格特質(zhì)。是否會產(chǎn)生壓力，對壓力做出什么反應(yīng)，是因人而異的。心理學(xué)家弗里德曼(Friedman.M.)認為，人們有兩種不同的行為模式：一種稱為A型行為，表現(xiàn)為強烈地尋求成就、競爭，行為急躁、緊迫，動作及言語粗魯?shù)?；另一種叫做B型行為，其特點為容易與人相處，較少狂亂，很少對人懷有惡意等。研究證明，A型個體更容易受環(huán)境的影響，更容易發(fā)生心理緊張反應(yīng)。此外，一個人的控制源可以看作壓力的潛在中介。外在控制與焦慮、抑郁有關(guān)，外在控制性強的人更難以應(yīng)付緊張的生活環(huán)境。而一個內(nèi)在控制性強的人，較積極地追求有價值的目標和投身社會活動，求知欲強、較靈活，更有主見和幸福感。

(5)生理、心理健康程度。一個擁有健康的體魄和良好的心態(tài)的員工會以積極的態(tài)度對待工作、生活。若員工體質(zhì)差，且心理承受力不強，經(jīng)常處于焦慮不安狀態(tài)，做事提不起精神，就會感受到較大的工作壓力，嚴重影響其工作效率。

MichaelMatteson&JohnIvancevich(1989)提出了工作壓力模型(圖8-5)，有助于全面了解工作壓力的來源及其后果，并應(yīng)用于管理實踐。

圖8-5工作壓力模型8.3.3工作壓力對績效的影響

壓力是一種在個體感到對自己的感知要求與自己滿足那種要求的能力之間有不平衡時所產(chǎn)生的感受。壓力形成后會產(chǎn)生各種各樣的后果，其中主要包括心理反應(yīng)、生理反應(yīng)和行為反應(yīng)。對個體的績效而言，有的壓力是有益的，有的壓力可能是起負作用的。在感知能力超過感知要求的情況下可能根本不會有壓力。與此同時，也可能沒有足夠的壓力來刺激績效。如果組織的要求超過個體的能力，但不平衡的情況并不嚴重，個體可能會受到激勵，朝著減輕那種壓力的方向增加活動，即導(dǎo)致組織績效增加的活動。這類壓力稱為有益的壓力。然而，當不平衡的情況過于嚴重，個體感到受到心理或身體傷害的潛在威脅時，壓力就成為起負作用的壓力。圖8-6描述了個體績效與壓力之間的關(guān)系，理解壓力與績效之間的關(guān)系是有效進行壓力管理的關(guān)鍵。圖8-6績效—壓力曲線由圖8-6可知，在壓力曲線上有個最合適點，在這個點上，績效會處于最佳狀態(tài)。如果領(lǐng)導(dǎo)者使壓力極大地超過這個最合適點，績效就會降低。如果個體的壓力達不到這個最合適點，就難以取得較高的績效。績效—壓力曲線清楚地為領(lǐng)導(dǎo)者提供了兩條重要信息：當壓力程度低于最適程度時，提高壓力程度會導(dǎo)致績效的增加；但當壓力程度超過最適程度時，降低壓力會促使績效改進。

因此，在某種情況下，施加壓力，提高員工的積極性是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，但在發(fā)現(xiàn)員工承受著不適當?shù)墓ぷ鲏毫r，幫助員工降低工作壓力，提高績效則是領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)。8.3.4工作壓力的管理

1．員工工作壓力的識別

要對工作壓力進行管理，領(lǐng)導(dǎo)者首先要依據(jù)員工的態(tài)度和行為來考察員工的工作壓力程度，從而采取相應(yīng)措施。以下現(xiàn)象是員工壓力信號的一些表現(xiàn)。

(1)員工工作失去動力。比如對工作安排有消極抵制情緒，對公司的發(fā)展漠不關(guān)心等。

(2)工作質(zhì)量下降。比如產(chǎn)量或者生產(chǎn)效率減少，生產(chǎn)中損耗量和錯誤率增加，決策拖沓等。

(3)高曠工率。比如整體缺席增加，特別是頻繁的短的缺席增加。當人感到壓力的時候，第一反應(yīng)是逃避和厭惡，所以如果企業(yè)給予員工太大的壓力，員工一般都會采取消極的方式來躲避工作以緩解壓力。

(4)員工流動性大。由于企業(yè)讓員工承受不適當?shù)膲毫Γ沟脝T工在沉悶、壓抑的環(huán)境中工作，很容易產(chǎn)生離職的念頭。

(5)員工之間關(guān)系惡劣。比如同事之間的關(guān)系緊張，有沖突；同顧客關(guān)系很差，違紀問題增加等。以上這些情況都是源于企業(yè)給予員工的壓力不適當，使員工對自己的工作不滿意，進而表現(xiàn)出來的一些現(xiàn)象。當這些問題較嚴重時，領(lǐng)導(dǎo)者就要思考這是不是由于工作壓力太大所導(dǎo)致的。如果是，那么它是由哪些原因造成的，并采取相應(yīng)措施解決這些問題。

2．領(lǐng)導(dǎo)者對其本身及部屬的壓力管理

(1)自我緩解壓力的技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者對其自身的壓力管理有三種方法：

①問題集中應(yīng)對(Problem-focusedCoping)。該方法是指人們直接采取措施來應(yīng)對壓力的來源，這種直接面對壓力產(chǎn)生原因的辦法，往往能取得良好的效果。

②情感集中應(yīng)對(Emotion-focusedCoping)。該方法就是領(lǐng)導(dǎo)者采取措施處理他們被壓抑的情緒和感情，通過情感集中應(yīng)對來緩解他們的壓力。

鍛煉。體育鍛煉是應(yīng)對受壓抑情緒和感情的最有效的方式之一，領(lǐng)導(dǎo)者在解決自我壓力的同時，也要給組織中的員工制定一套“健康方案”，來給他們提供一條發(fā)泄不滿的渠道。

默想。領(lǐng)導(dǎo)者可以暫時拋開日常工作中瑣碎的事務(wù)到一個安靜的環(huán)境中，將注意力集中到周圍的一些景致當中去，或者從日常的話語中汲取情感安寧的力量。

社會支持。社會支持是通過與其他人聊天、討論問題以及從他們那里獲取建議，從中緩解受壓抑的情緒和感情。③情感智力(EmotionalIntelligence)。它是指理解和處理自己的情緒和感情以及他人的情緒和感情的能力。當領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷諸如焦慮等受壓抑的情緒時，情感智力就會使他們能夠理解為什么并且知道應(yīng)該怎樣處理才能使他們順利地做出有效的決策。

(2)管理別人的技術(shù)。為了以高績效和低壓力管理別人，可采用如下方法：

①任務(wù)和角色需求的管理。主要是從工作本身和組織結(jié)構(gòu)入手，促進任務(wù)、角色的清晰化和豐富化，增強工作的激勵因素，提高工作滿意度，從而減少壓力及緊張產(chǎn)生的機會。

強化員工正式的組織溝通。在組織溝通中，需要做到：第一，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者應(yīng)向員工提供組織有關(guān)信息，及時反饋績效評估的結(jié)果，并讓員工參與與他們息息相關(guān)的一些決策等，使員工知道企業(yè)里正在發(fā)生什么事情，他們的工作完成得如何等，從而增加其控制感，減輕由于不可控、不確定性帶來的壓力；第二，各級主管應(yīng)與下屬積極溝通，真正關(guān)心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力源給員工帶來的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。

目標設(shè)置。當員工的目標比較具體而富有挑戰(zhàn)性，并能及時得到反饋時，他們會做得更好。利用目標設(shè)定可以增強員工的工作動機，相應(yīng)地減輕員工的受挫感、角色模糊和壓力感。

工作再設(shè)計。這可以給員工帶來更多的責(zé)任，更有意義的工作，更大的工作自主性，更強的反饋，從而有助于減輕員工的壓力感。因為這些能使員工對工作活動有更強的控制力，降低員工對他人的依賴性。減輕壓力的工作再設(shè)計可以包括：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化。②生理和人際關(guān)系需求的管理。即通過為員工創(chuàng)造良好的生理和心理環(huán)境，滿足員工在工作中的身心需求，提高工作方面的保健因素，減輕壓力。

彈性工作制。這種工作安排的方法允許員工在特定的時間段內(nèi)，自由決定上班的時間。一般在每天中有一個共同的核心工作時間段，通常是6小時，其兩端是彈性工作時間段。彈性時間制有利于降低缺勤率，提高生產(chǎn)率，減少加班費用開支，從而增加員工的工作滿意度，減少壓力的產(chǎn)生。

參與管理。員工對于工作目標、工作預(yù)期、上級對自己的評價這類問題會有一種不確定感，而這些方面的決策又直接影響到員工的工作績效。因此，如果管理人員讓員工參與這方面的決策，就能夠增強員工的控制感，幫助員工減輕角色壓力。

身心健康方案。這些項目從改善員工的身心狀況著眼，通過向員工提供保健或健康項目，鼓勵員工養(yǎng)成良好的、健康的生活方式，提高員工應(yīng)付工作壓力的能力。此外，企業(yè)可聘請資深專業(yè)人士作為心理咨詢員，免費向承受壓力的員工提供心理咨詢，通過向員工提供精神支持與心理輔導(dǎo)，幫助其提高社會適應(yīng)能力、緩解心理壓力、保持心理健康。③員工工作環(huán)境的改善。即通過改善組織的工作環(huán)境和條件，減輕或消除工作條件惡劣給員工帶來的壓力。

領(lǐng)導(dǎo)者或管理者力求創(chuàng)造高效率的工作環(huán)境并嚴格控制打擾因素。如關(guān)注噪聲、光線、舒適、整潔、裝飾等方面，給員工提供一個賞心悅目的工作空間，有利于使員工與工作環(huán)境相適應(yīng)，提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。

確保員工擁有做好工作的良好的工具、設(shè)備。如及時更新陳舊的電腦、復(fù)印機、傳真機等。④形成輕松的企業(yè)文化氛圍。建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，形成輕松的企業(yè)文化氛圍也是減輕員工壓力，保持員工身心健康的有效手段。企業(yè)可以向員工提供壓力管理的信息、知識，通過訂閱有關(guān)保持心理健康與衛(wèi)生的期刊、雜志，讓員工免費閱讀。這也能體現(xiàn)企業(yè)對員工成長與健康的真正關(guān)心，使員工感受到關(guān)懷與尊重，從而也會成為一種有效的激勵手段，激發(fā)員工提高績效進而提高整個組織的績效。此外，企業(yè)可開設(shè)宣傳專欄，普及員工的心理健康知識，有條件的企業(yè)還可開設(shè)有關(guān)壓力管理的課程或定期邀請專家作講座、報告?？筛嬷獑T工諸如壓力的嚴重后果、代價(如疾病、工作中死亡、事故受傷、醫(yī)療花費、生產(chǎn)率下降而造成潛在收入損失等)、壓力的早期預(yù)警信號(生理癥狀、情緒癥狀、行為癥狀、精神癥狀)、壓力的自我調(diào)適方法(如健康食譜、有規(guī)律鍛煉身體、學(xué)著放松和睡個好覺、發(fā)展個人興趣愛好等)……讓員工筑起“心理免疫”的堤壩，增強心理“抗震”能力。

柳宗元在《梓人傳》中，從梓人(木工)籌劃和組織、指揮建造房屋的出色才能入手，闡述了為官者應(yīng)當講究的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：第一是“能知體要”。第二是“擇天下之士，使稱其職；居天下之人，使安其業(yè)。”不要“親小勞，侵眾官，竊取六職百役之事?！币馑际遣灰H自去處理瑣碎的事務(wù)，不干預(yù)各部門官員的工作，更不要越俎代庖，把下屬的種種雜務(wù)包攬起來。按現(xiàn)在的話，就是要授權(quán)。8.4授權(quán)管理授權(quán)其實就是委派任務(wù)，在委派任務(wù)的同時授予一定的權(quán)力，以保證任務(wù)的完成。委派任務(wù)是組織管理中日常的工作，那么，授權(quán)則是組織的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的一項日常管理活動。從一定意義上講，管理就是授權(quán)。但如何做到有效的、合理的授權(quán)，這不僅要遵循一定的授權(quán)原則，還要掌握授權(quán)的技能。不善于授權(quán)，就不是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，至少不是一個成熟的領(lǐng)導(dǎo)者。8.4.1授權(quán)的定義及特征

授權(quán)本質(zhì)上是組織與個體、領(lǐng)導(dǎo)者與成員個體之間決策權(quán)力和職責(zé)下放的過程。在組織和成員個體能力增強的同時，其決策權(quán)和所負職責(zé)也將隨著相應(yīng)地擴大；而要確保這一切順利地進行，必須使授權(quán)文化成為企業(yè)文化的一部分，必須使組織及個體的信息和知識的共享保持暢通，同時保證成員個體得到必要的技能培訓(xùn)。授權(quán)的主要特征如下：首先，其本質(zhì)就是上級對下級的決策權(quán)力的下放過程，也是職責(zé)的再分配過程。

其次，授權(quán)的發(fā)生要確保授權(quán)者與被授權(quán)者之間信息和知識共享的暢通，確保職權(quán)的對等，確保被授權(quán)者得到必要的技術(shù)培訓(xùn)。

其三，授權(quán)也是一種文化。

其四，授權(quán)是動態(tài)變化的。8.4.2授權(quán)的作用

有效授權(quán)對領(lǐng)導(dǎo)者、員工及企業(yè)三方都有利。在領(lǐng)導(dǎo)者方面，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時間做戰(zhàn)略性的思考。在員工方面，授權(quán)可以讓他們學(xué)習(xí)新的技巧和專長，在職業(yè)生涯中得到發(fā)展。在企業(yè)方面，授權(quán)可以增進整體團隊的工作績效及士氣。所以授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者必備的管理技能之一。授權(quán)的具體作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1．授權(quán)使領(lǐng)導(dǎo)者有時間和精力總攬全局

授權(quán)可減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作負擔，把領(lǐng)導(dǎo)者從瑣碎的事務(wù)中解脫出來，這樣可使領(lǐng)導(dǎo)者集中精力和時間處理全局和重大的戰(zhàn)略性問題。

2．授權(quán)可以激勵部屬的主動性、積極性和創(chuàng)造性

領(lǐng)導(dǎo)者把處事的自主權(quán)交給部屬，使部屬有被重用和被重視感，從而能增強其責(zé)任感和成就感，激發(fā)工作熱情，提高工作效率。特別是對于能力強、比較成熟和高度成熟的部屬，他們獨立自主地從事某項活動的意識強，給他們提供這方面的機會越多，越能激發(fā)他們的成就感、責(zé)任感和勝任感，從而就能主動而積極地從事挑戰(zhàn)性的工作。

3．授權(quán)可以彌補領(lǐng)導(dǎo)者自己才能、知識和信息的不足

領(lǐng)導(dǎo)者并不能包打天下，真正有才能的、掌握這方面知識和信息的，往往是從事和分管這方面工作的職工。通過授權(quán)，既彌補了領(lǐng)導(dǎo)者能力、知識和信息的不足，又激發(fā)了下屬的智能，發(fā)揮了下屬的特長。

4．授權(quán)可以促使下屬成熟，使其能力得到鍛煉和提高

領(lǐng)導(dǎo)者通過授權(quán)給下屬，使他們有處事的自主權(quán)，給其壓力，使他們在實際工作中增長才干，得到鍛煉和提高。

5．授權(quán)有利于創(chuàng)造一個良好的組織氣氛

授權(quán)有助于建立一個彼此信任、各自負責(zé)的良好組織氣氛，避免很多扯皮和推諉現(xiàn)象。8.4.3授權(quán)的內(nèi)容和準則

授權(quán)的主要內(nèi)容有三類：用錢之權(quán)、用人之權(quán)和做事之權(quán)。用錢之權(quán)需要注意的方面有：考慮預(yù)算內(nèi)或預(yù)算外賬目的種類、金額的大小、正式或非正式的授予形式及下屬的級別層次。用人之權(quán)包含兩個方面：其一，決定某個時間內(nèi)要增進若干人數(shù)的權(quán)力；其二，在這些增用的人數(shù)中，選用何種特定人員的權(quán)力。做事之權(quán)必須依據(jù)下屬個人能力、工作性質(zhì)等因素授予，以期下屬能夠自動地、及時有效地承擔面臨的例行工作，而不必事事都請示上司。正確授權(quán)必須遵循下列十項準則：

1．職、責(zé)、權(quán)要一致

授權(quán)要使下屬職務(wù)、責(zé)任、權(quán)力一致，并形成明文公布于眾。否則，會造成很多混亂和管理上的無序，也會產(chǎn)生很多糾紛和沖突。

2．因事設(shè)人，視能授權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)待完成的工作來選人。被授權(quán)者的才能大小、知識水平的高低和結(jié)構(gòu)合理性是授予其權(quán)力的主要依據(jù)。一旦領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)授予下屬職權(quán)而下屬不能承擔職責(zé)時，他應(yīng)明智地及時收回職權(quán)。

3．有目的授權(quán)

授權(quán)要體現(xiàn)其目的性。首先，授權(quán)以組織的目標為依據(jù)，分派職責(zé)和委任權(quán)力時都應(yīng)圍繞組織的目標來進行，只有為實現(xiàn)組織目標所需的工作才能設(shè)立相應(yīng)的職權(quán)。其次，授權(quán)本身要體現(xiàn)明確的目標。分派職責(zé)時要同時明確下屬要做的工作是什么，達到的目的和標準是什么，對于達到目標的工作應(yīng)如何獎勵等。只有目標明確的授權(quán)，才能使下屬明確自己所承擔的責(zé)任。

4．逐級授權(quán)

授權(quán)應(yīng)在直接上級同其直接下屬之間進行，不可越級授權(quán)。否則，勢必造成權(quán)力紊亂，部門之間的矛盾增加，破壞上下級之間的關(guān)系，不利于工作的正常開展。

5．單一隸屬的授權(quán)

下級被授予的權(quán)力應(yīng)當是確定的，這只有在一個下級只對一個上級負責(zé)的情況下才能做到。如果是多頭領(lǐng)導(dǎo)或隸屬關(guān)系不清，下級會感到無所適從，左右為難，當然也難以履行各種互不相干或者互相沖突的職責(zé)，同時給授權(quán)之后的考核帶來困難。

6．適度授權(quán)

授予的職權(quán)是上級職權(quán)的一部分，而不是全部，對下屬來說，這是他完成任務(wù)所必需的。授權(quán)過度等于放棄權(quán)力。授權(quán)的客觀合理的度以工作所需為界。上級應(yīng)該清楚，某些權(quán)責(zé)是需要保留在自己手中的，必須親手為之，這主要指涉及有關(guān)組織全局的問題以及對授權(quán)的控制等。

7．充分交流的授權(quán)

科學(xué)合理的授權(quán)不應(yīng)造成上下級關(guān)系的隔斷。即上下級之間的信息應(yīng)該自由流通，使下級獲得用以決策和適當說明所授權(quán)限的信息?，F(xiàn)代高科技介入公司管理，尤其是網(wǎng)絡(luò)的介入，為這種開放暢通的交流渠道提供了極大的便利性。許多知名企業(yè)在其內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上建立了類似的主頁，為上下級、同級之間的信息交流、謀求咨詢、協(xié)調(diào)溝通提供了便利的通道。

8．信任下屬

授權(quán)必須基于領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的相互信任。一旦領(lǐng)導(dǎo)者決定把權(quán)力授予下屬就應(yīng)該絕對信任下屬，不得處處干預(yù)其決定，而下屬受權(quán)之后，也必須盡可能地做好份內(nèi)的工作，不必再事事向領(lǐng)導(dǎo)者請示。

9．有效控制的授權(quán)

失控會抵消授權(quán)的幾乎所有積極作用。有效的領(lǐng)導(dǎo)者在實施授權(quán)之前，應(yīng)先建立一套健全的控制制度、制定可行的工作標準和適當?shù)膱蟾嬷贫?，以及能在不同的情況下迅速采取補救的措施。

10．有效授權(quán)的及時獎勵

盡管領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用的獎勵手段多是獎金，但是，授予更大的自主權(quán)，提高他們的威信——無論是在原職位還是提升到更高層次的職位上——往往有更大的激勵作用。這種有效的獎勵，將會使授權(quán)本身產(chǎn)生推動的力量，使領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)達到新的境界。8.4.4授權(quán)的時機

授權(quán)時機的選擇對授權(quán)效果會有顯著的影響。這種時機既可能是一些特殊的事件，也可能是一些司空見慣的現(xiàn)象的再次出現(xiàn)。把握這種時機，導(dǎo)入授權(quán)，能讓下屬切實感到授權(quán)之必要，或避免授權(quán)進入過程的生硬。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，碰到下述情況時，就要開始考慮是否授權(quán)給下屬：

忙得不可開交，大小事都要過問，很少有時間去考慮問題、研究問題；

下屬大小事都要請示領(lǐng)導(dǎo)者，非領(lǐng)導(dǎo)者點頭或表態(tài)不可；

下屬工作被動，缺少主動性，往往是推一下動一下；

出了事無人負責(zé)；

下屬長時間很少有創(chuàng)造性的意見提出；

開會時，沉默多過活躍，每個人都小心翼翼；

公司要走出困境，就要改變以往的決策機制以適應(yīng)靈活多變的環(huán)境時。8.4.5授權(quán)的技巧

1．領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)的自我調(diào)適

許多領(lǐng)導(dǎo)者不敢把權(quán)力授予下屬，這根源于他內(nèi)心對個人權(quán)威缺乏安全感，根源于對授權(quán)缺乏領(lǐng)悟。決心實施授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者首先必須進行心態(tài)的自我調(diào)適，勇敢地面對自己內(nèi)心潛在的對授權(quán)的恐懼，建立起自信心。

2．創(chuàng)造一種良好的授權(quán)氣氛

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)致力于在公司內(nèi)創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新、承擔責(zé)任的氣氛，這種氣氛將成為授權(quán)推行的深厚土壤，它能產(chǎn)生出的授權(quán)推動力是恒久而深遠的。

良好的授權(quán)氣氛，一是上下級間相互信任和尊重；二是組織內(nèi)部分工明確和職責(zé)清楚；三是組織內(nèi)部隸屬關(guān)系清晰，并且一個下級只對一個上級負責(zé)；四是有健全的反饋和考核體系。只有在這種氣氛中授權(quán)才比較容易，才能收到預(yù)期的效果。

3．領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循的授權(quán)步驟

(1)必須得到下屬已接受并理解的反饋。在任何情況下，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該讓接受授權(quán)指示和信息的下屬把他自己的理解復(fù)述一下；

(2)必須讓下屬明確最終成果，如數(shù)量、質(zhì)量和時間進度等；

(3)放手讓下屬自己工作，應(yīng)鼎立支持下屬制定決策并為其承擔必要的責(zé)任；

(4)構(gòu)建授權(quán)回饋系統(tǒng)。回饋系統(tǒng)包括：①事先由受權(quán)者提交工作計劃書。②確定定期匯報制度。③階段性總結(jié)制度。④提醒受委派者：公司始終在支持他。這對下屬是一種心理支持，同時還包含另一層含義，“如果有什么需要，隨時來找我”，而作為領(lǐng)導(dǎo)者，他還可以從中了解到工作進程中的難題。

4．事先確立績效評估標準

領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)的同時必須把績效評估的標準訂立出來并公之于眾，這有利于協(xié)助下屬和主管雙方適時地衡量工作的成果。在“以人為導(dǎo)向”的公司里，考核標準不是由領(lǐng)導(dǎo)者單方面制定的，而是由參與其事的所有工作成員共同協(xié)助制定出來的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有額外的自由來衡量自己的進度，并修正自己的計劃。當然，他們?nèi)皂氊撈鹱罱K責(zé)任。

5．領(lǐng)導(dǎo)者給予適時的幫助

領(lǐng)導(dǎo)者在對公司政策的理解、信息的擁有量上占據(jù)優(yōu)勢。有效的授權(quán)要求領(lǐng)導(dǎo)者提供下屬任何咨詢、討論及施行時的各種協(xié)助。8.4.6授權(quán)時應(yīng)注意的問題

1．不要將不好的工作授權(quán)給下屬

將不好的工作交給下屬去做，這種授權(quán)不會讓下屬感到真正的尊重，也不會讓下屬提高工作效率，只會引起下屬的抱怨和不滿。

2．對下屬不能只授責(zé)而不授權(quán)

下屬有責(zé)無權(quán)是授權(quán)中最常見的問題之一，這是由于領(lǐng)導(dǎo)者或管理者害怕失去控制。實際上，授予下屬一定的權(quán)力并不意味著上級就失去權(quán)力。因為上級有隨時終止授權(quán)的權(quán)力。

3．授權(quán)速度不宜太快

在授權(quán)之前，要做好充分的授權(quán)準備，如果授權(quán)太快，很可能會出現(xiàn)考慮不周到的事情，或讓下屬無法適應(yīng)所授之權(quán)。

4．授權(quán)時不要將自己的觀點強加給下屬

如果領(lǐng)導(dǎo)者或管理者對下屬強加自己的觀點，就會使下屬無所適從。既然已向下屬授權(quán)，就應(yīng)該尊重下屬的做事方式。

5．下屬得不到贊賞

當下屬順利完成工作任務(wù)時，一定要對下屬進行表揚，這樣可以激勵下屬的工作熱情，讓下屬體會到自己的成就感，因為每一個人都有被別人贊賞的需要。

6．不要授權(quán)太濫

隨意授權(quán)比不授權(quán)后果更嚴重，因為授權(quán)太濫會造成不負責(zé)任和扯皮，如果受權(quán)者責(zé)任心不夠或能力不夠，結(jié)果還得授權(quán)者自己去做，等于沒授權(quán)。很可能授權(quán)者花在協(xié)調(diào)上的精力和時間會大大超過不授權(quán)時自己做的精力和時間，得不償失。此外，授權(quán)太濫還會造成人際關(guān)系緊張，責(zé)任心缺乏，企業(yè)運作效率降低，費用成本增加等不良后果。

會議始終都是社會管理活動的基本形式和手段。會議的目的是為了集思廣益、討論問題、溝通信息、統(tǒng)一認識、協(xié)調(diào)行動、作出決議，它是領(lǐng)導(dǎo)活動的一個重要內(nèi)容。

領(lǐng)導(dǎo)者需要用很多時間去主持會議或者參加會議。成功的會議能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的效率。但是，在現(xiàn)實生活中，會議太多、太濫和失效是目前常見的弊病。因此，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者有必要深諳會議管理技巧，它也是領(lǐng)導(dǎo)技能的一個很重要的方面。8.5會議管理8.5.1會議的功能、頻率、成本及分類

1.會議的功能

會議是一個集思廣益的渠道，是一種群體溝通的方式，它顯示了一個組織或一個部門的存在。沒有不開會的組織或部門，一個組織或部門不召開會議，它的存在價值就會受到質(zhì)疑。因此，會議能夠充分顯示一個組織或部門的存在價值。有效和成功的會議，能大大提高領(lǐng)導(dǎo)的工作效率，能促進組織目標的實現(xiàn)。會議的功能主要在于：一是利用會議集思廣益，實現(xiàn)決策的科學(xué)化；二是利用會議達成共識并協(xié)調(diào)行動；三是利用會議溝通信息，使上情下達和下情上達；四是利用會議進行評價、檢查和考核；五是利用會議制定規(guī)范、政策和立法，使其更符合實際和具有權(quán)威性；六是利用會議實現(xiàn)參與，有助于增強到會人對決策事項的責(zé)任感、使命感和成就感，增強人們在實施過程中的主動性、積極性和創(chuàng)造性；七是利用會議發(fā)現(xiàn)人才，會議為人們顯露才華提供了機會；八是利用會議交流思想和對一些重大問題進行探索和研究，有利于創(chuàng)新和發(fā)展；九是利用會議發(fā)布消息、表彰先進和總結(jié)工作等。

2.會議的頻率

必要而有效的會議是加強和改善領(lǐng)導(dǎo)工作必不可少的手段之一。而掌握不好會議的頻率、召開過多的、無效的會議則對領(lǐng)導(dǎo)工作是有害的，是對時間最大的浪費。每種會議都有其合理的發(fā)生頻率，只有掌握了合理的會議發(fā)生頻率，才能更高效地利用各種會議解決問題，達到目的。

(1)固定的部門會議：至少每月一次。但不能多于每周一次，否則容易形成拖沓的不良習(xí)慣。

(2)企業(yè)全體會議：至少每兩月一次。利用全體大會通報政策，但不能頻繁，否則會給公司帶來沉重負擔。

(3)處理突發(fā)事件的會議：隨時。切忌太頻繁，否則會使員工感覺日日有危機，會讓公司陷入做事無條理的可怕境地。

(4)一對一會議：按需要而行?？梢园葱枰焯彀l(fā)生，但是長度最好不要超過一小時。

3.會議的功能、頻率、成本

會議成本分為時間成本、直接會議成本和效率損失成本三種，實踐證明，會議成本是非?？捎^的一筆數(shù)目。

(1)會議的時間成本。時間成本＝參加會議的人數(shù)×(與會者的準備時間＋與會者的旅行時間＋會議秘書的工作時間＋會議服務(wù)人員的工作時間)。

對于時間成本簡單而直觀的計算方式是將時間轉(zhuǎn)換成工資成本：金錢成本＝開會的時間成本×與會人員平均每小時工資。

(2)直接的會議成本。直接的會議成本是各種會議支付費用的總和，它包括了會議設(shè)施費、場地費、差旅費、食宿費、招待費、文件準備費以及水電暖費等各種通過票據(jù)體現(xiàn)的直觀費用。

(3)效率損失成本。開會時，主管人員必須離開自己的工作崗位，這有可能造成公司整體管理效率的下降。由于管理效率下降而造成的損失，就是效率損失成本。效率損失成本包括以下三種情況:

①因為不能及時接聽重要客戶的電話而可能損失的一筆業(yè)務(wù)；

②因為不能及時處理客戶的投訴而得罪的一批客戶；

③因為不能及時解決自己管轄范圍內(nèi)的突發(fā)事件而可能造成的停工停產(chǎn)。

4.會議的分類

通常，會議召集人對于各種直接的會議成本比較關(guān)注，而對時間成本、效率成本不大敏感，經(jīng)常出現(xiàn)某些組織內(nèi)部會議一旦確定會務(wù)預(yù)算，就鼓勵參會人員能來多少就來多少的情況，在不經(jīng)意間導(dǎo)致無形成本大大增加。

會議可以按照人數(shù)、開會方式和開會目的進行分類，每一種分類都從一個方面反映了會議的作用，每一種分類都與人們的實際需要、社會的不斷發(fā)展密切相關(guān)。

(1)按人數(shù)分類：分為團體會議與一對一會議兩類。

(2)按開會方式分類：分為面對面會議、電話會議與視頻會議三類。

(3)按開會目的分類：分為宣布人事安排、講解政策的會議，當眾表揚或批評別人的會議，臨時處理突發(fā)事件的會議，固定的團隊會議，集思廣益的會議五類。8.5.2會議管理的原則

會議管理是一種領(lǐng)導(dǎo)技能。高效率的會議不可缺少高明的會議領(lǐng)導(dǎo)。要想會議成功，會議管理應(yīng)堅持以下原則：

(1)嚴格控制會議的進行。因為會議都有必須要達到的目的，所以領(lǐng)導(dǎo)者要設(shè)法使與會者圍繞與會議目的直接相關(guān)的內(nèi)容來討論，防止會議離題。

(2)保持簡明的會風(fēng)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能使會議形成簡明的會風(fēng)，就可能會出現(xiàn)兩種不好的情況：一是會議松垮、拖拉；二是會議的議題不集中，與會者的精力容易分散。

(3)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)只考慮可執(zhí)行的實際解決方案。如果為了急需解決某一問題而召開會議，那么會議議題應(yīng)圍繞急需解決的問題而討論，在眾多發(fā)言中，對于那些實際上不能執(zhí)行或者暫時不能執(zhí)行的方案，不管它的創(chuàng)見如何新奇、獨到，領(lǐng)導(dǎo)者均應(yīng)放棄它。

(4)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)和與會者建立平等的關(guān)系。由于一些會議沒有上下級之間的服從關(guān)系，與會者應(yīng)當不分級別，一律平等。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)鼓勵與會者充分地表達自己的思想，同時應(yīng)當對與會者的發(fā)言進行巧妙綜合，用發(fā)言者的一個建議去強化另一個建議，使方案逐步系統(tǒng)化和趨于成熟。

(5)會議在對某個問題進行可行性研究時，如果展開充分論證，就可能導(dǎo)致某些與會者之間產(chǎn)生分歧。這時，領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)新問題，補充新資料，使新觀點脫穎而出，并運用科學(xué)的方法，讓他們公開辯論，以便能從足夠的觀點中擇優(yōu)定奪。

(6)應(yīng)注意會議的開放性。開放性會議的結(jié)果也應(yīng)當是開放性的。因為這種會議沒有討論急需解決的問題，所以與會者討論的問題范圍自然比較廣泛，這對領(lǐng)導(dǎo)者往往是很有裨益的。如果與會者的發(fā)言非常富有創(chuàng)造性，但一時構(gòu)思還不夠成熟，則應(yīng)鼓勵其在會后繼續(xù)完善設(shè)想，或提出書面建議。

(7)應(yīng)該取長補短，做到團結(jié)協(xié)作。政策性的研究會，雖然領(lǐng)導(dǎo)者不一定當場拍板、立即決定問題，但這種會議要達到的目的依然明確。在會議開始時，應(yīng)反復(fù)強調(diào)會議的成功有賴于全體與會者的共同努力，使他們有一個共同的愿望和基礎(chǔ)，可以避免一些不必要的對抗。

(8)會議即將結(jié)束時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)充分歸納大家的意見，強調(diào)會議的成功是全體與會人員共同努力的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者這樣做，不但可以增強與會者的協(xié)作氣氛，而且可以增強與會者的責(zé)任心和成就感。一旦以后采納其中的某些意見時，就有助于貫徹執(zhí)行之。8.5.3會議管理的步驟

一般來說，會議管理應(yīng)遵循以下八個步驟：

(1)開會的目的與訴求，應(yīng)盡可能以一句話清楚地表述出來。清楚的程度至少要包括：為何開會、誰來開會及決議何時該執(zhí)行完畢。

(2)要決定采用哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式開會。如果開會的目的是為了傳達新政策，不需要與會者有特殊的回應(yīng)，那么領(lǐng)導(dǎo)方式就越直接越好。如果要征詢員工多方意見，那么就應(yīng)該選擇較開放的，能讓與會者發(fā)揮創(chuàng)意的會議模式。如果是以專家意見為討論依據(jù)，則讓專家分別發(fā)表10分鐘左右的談話，緊接著再采用“咨詢式”的討論模式。

(3)要篩選出恰當?shù)呐c會者名單。較好的方法是讓討論議題明確化，決定誰該參加，誰沒有必要參加。如此一來，即可將原本耗費眾多人力、物力的會議，精簡成較小型的會議。只要小型會議管理得當，開會的時間不僅會比原來少，也可以減少會后的抱怨。

(4)通知名單內(nèi)的人士到會。最好能親自通知每個與會者，并向其解釋開會目的。開會通知應(yīng)包括請他與會的理由、該準備哪些資料及會議召集人所期望的會議目標。事先告知與會者可能被詢問的問題，請其預(yù)先做準備，這對于增進議事效率有實質(zhì)性的幫助。

(5)另一個常被忽略的會議工作，是對開會的時間及地點做詳盡的考慮。會議召集人不能隨意指定一個開會時間與地點，就要所有人配合，否則，“因故不能出席”的理由便會接踵而來。較周全的方法是先把與會者對會議的重要性列出來，調(diào)查能出席者的共同時間。若真的很難湊出共同的時間，則允許不能出席者指派代表參加。

(6)有效整合會議中的意見。主席和與會者若缺乏有效率的討論整合能力，常會導(dǎo)致會中無法達成決議，或有討論而無決議。

“缺乏討論整合能力”指的是，在話題轉(zhuǎn)換時沒有人將已討論的事項做系統(tǒng)的歸納。有效率的會議應(yīng)是對議程規(guī)劃里的各個子題，在討論后一一做出總結(jié)，以逐步達成決議。主席應(yīng)時刻注意將與會者提出的新意見與討論過的建議相整合，在必要時可以打斷發(fā)言，把各種意見中彼此相符合或相沖突的部分做比較。討論的議案如果沒有適時做整合，討論常常就會沒完沒了。

主席一方面要做整合，另一方面也應(yīng)請員工對各點再做一次確認。如有疑問，應(yīng)立即做修正。當這個步驟完成后，才能開始下一階段的討論。雖然逐一確認各點是否已達成共識可能要花相當多的時間，但卻能大幅度提升決議質(zhì)量。

(7)與會者的重要發(fā)言及決議都應(yīng)被正確地記錄下來，并在會后發(fā)給與會者。擔任此項工作的人，其職責(zé)不僅要記錄誰講了什么話，也要將大家同意的觀點記錄下來。此會議的記錄者，不僅要有良好的組織能力，也要能簡短扼要并忠實地記錄。會議記錄的篇幅通常在一頁左右。好的會議記錄者可以增進議事效率，不好的記錄者往往記錯他人意見，不僅徒增誤會，還浪費時間。稱職的會議記錄者不僅能仔細傾聽發(fā)言，而且能準確重述所聽到的內(nèi)容，同時記錄好幾項發(fā)言而不失誤。遴選好的會議記錄者，除了要觀察他是否具備傾聽、互動、發(fā)表意見的能力，且要確定他是否具有良好的組織、綜合、比較異同的能力。在會議過程中，會議記錄者有義務(wù)適時幫助與會者系統(tǒng)地陳述意見及遵照議程進行討論。例如詢問與會者：“我們可以在這部分先達成結(jié)論，再往下討論嗎？”“這是你提出的意見嗎？”會議記錄工作的重要性僅次于主席，可由具有擔任主席潛力的與會者負責(zé)此工作，培養(yǎng)其領(lǐng)導(dǎo)會議的能力。

(8)決議既已達成，就要開始分配工作。工作分派的狀況也應(yīng)寫入會議記錄里，并發(fā)給與會者。如此可避免日后發(fā)生責(zé)任歸屬的誤會或其他問題。這對督促與會者依計劃完成既定目標是大有幫助的。8.5.4會議管理的技巧

會議的主要目的就是溝通思想、解決問題，但由于企業(yè)人員開會技巧不佳或過于頻繁，不但無益于解決問題，反而使問題愈趨復(fù)雜。頻繁的會議與領(lǐng)導(dǎo)者的隨意決策，常常成為員工的夢魘；員工在無效率的會議上花太多時間，不僅浪費公司成本，也造成工作效率低下。做好會議的準備工作，掌握主持會議和總結(jié)會議的技巧，并能有效地化解會議中意外情況的發(fā)生，是高效會議管理技巧的重要議題。

1．做好會議的準備

要組織一個高效的會議，必須要有周全的會前準備工作。會前準備工作，是開好會議的必要條件，往往比會議本身花費更多的時間，付出更大的精力。不同的會議準備工作不盡相同，就商討工作的會議而言，要做好以下工作：一是議題的擬定；二是議程的安排；三是選擇和限定出席人數(shù)；四是要提前通知與會者，使其有所準備；五是編寫會議資料；六是搞好會場和會務(wù)。

2．主持會議的藝術(shù)

主持會議是領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要任務(wù)。一個領(lǐng)導(dǎo)者是否善于主持會議，能否引導(dǎo)與會者集中議題，使其進行積極的思維，對于會議效果的優(yōu)化、會議效率的提高，具有關(guān)鍵性的作用。

(1)開宗明義，先聲奪人。會議開場白不能拖泥帶水，既要把開會目的講明，又要把重點說清楚，使與會者有思想準備，為領(lǐng)會會議精神打下良好的基礎(chǔ)。好的會議開場白可以一下子抓住與會者，給人以深刻的印象。

(2)因境制宜，營造氣氛。良好的會議氣氛有利于會議的順利進行。會議的類型多種多樣，所需要的會議氣氛也不同。征求意見會要求各方暢所欲言，集思廣益，需要的是生動、熱烈的氛圍；研究解決問題的會議需要的是嚴肅、莊嚴的氣氛；歡迎會上的氣氛要熱情洋溢；歡送會上則要流露出依依惜別之情。

(3)有備而來，自然銜接。領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)言，先列出發(fā)言提綱，發(fā)言時再詳細講，既不脫稿，又表達了自己想要說的話。把講稿上的內(nèi)容變成自己的語言，才能使與會者覺得親切自然，從而使與會者增強對會議的參與感。領(lǐng)導(dǎo)者是否具備較佳的口才和機智，與會者都可以通過他所表現(xiàn)出的組織和概括能力做出自己的評判。所用的連接詞不外乎承上啟下，拋磚引玉。比如“剛才××同志的發(fā)言直抒胸臆，甚是精彩。下面我們再來聽聽××的高見”，等等，應(yīng)視具體情況而定，做到不拘一格，恰到好處為佳。

(4)控制節(jié)奏，緊扣主題。會議的時間有一定限度。一般會議的時間應(yīng)限制在兩小時左右，這是考慮了人的生理心理承受能力而定的。超過兩小時以上拖拉、松散的會議，只會增加疲勞而不會產(chǎn)生好的效果。為了保證在有限的時間內(nèi)獲得滿意的結(jié)果，會議的領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任控制會議的節(jié)奏，有張有弛，既要使與會者充分交流意見，又要避免發(fā)