第11章：管理者與戰(zhàn)略

第11章管理者與互聯網商務戰(zhàn)略引言

高級管理者是指對組織業(yè)績負有主要責任的人。管理者的主要責任是引導組織達到業(yè)績目標或完成某項業(yè)務，使公司獲得并保持競爭優(yōu)勢。在互聯網時代，高級管理者的責任還包括使用新技術鞏固已有的競爭優(yōu)勢，或獲得新的競爭優(yōu)勢。高級管理者能否成功主要取決于三個因素：公司是產業(yè)中現有公司還是新進入的互聯網公司；是否以好的策略進行規(guī)劃和運作；管理者自身的特點。2025/1/15

本章首先從競爭優(yōu)勢的定義開始解釋為什么它是眾多公司重要的業(yè)績目標。然后，分析現有公司面對互聯網技術表現出來的特點，及新進入公司的特點。最后，討論規(guī)劃和實現互聯網戰(zhàn)略的過程。引言2025/1/15主要內容11.1競爭優(yōu)勢

11.2競爭優(yōu)勢分析

11.3戰(zhàn)略規(guī)劃與實現

11.4高級管理者的個人角色11.1競爭優(yōu)勢

組織競爭優(yōu)勢是指勝出同一產業(yè)內或同一市場上其他競爭對手的特征。競爭優(yōu)勢的標準：贏利性。保持競爭優(yōu)勢的重要性：獲得更多投資者的青睞。投資者類型：股票投資者，偏好市盈率（P/E）、現金流、利潤率或商務模式；供應商或債權人，關注公司的信譽；潛在的雇員更愿意為一個成功者工作。在產業(yè)處于困境時，具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)更容易生存下來。2025/1/1511.2競爭優(yōu)勢分析

受互聯網技術影響的組織包括行業(yè)中的現有公司和新進入公司?，F有公司現有公司的優(yōu)勢輔助性資產：品牌、分銷渠道、客戶關系、重要客戶、市場營銷、生產、倉庫貨架及供應商關系等；互聯網技術易模仿性：在互聯網模式中總有一部分或全部是非常容易被模仿和超越的。2025/1/1511.2競爭優(yōu)勢分析

現有公司的潛在劣勢現有公司也具有一些特點，在面對互聯網技術帶來的變革時很容易收到新進入者的沖擊：主流管理邏輯每個管理者都為決策帶來了各種意見、信念以及關于公司目標的市場假設。這系列的意見、假設和信念就是管理者的管理邏輯（Manageriallogic）。管理邏輯決定了管理者搜尋信息的范圍和解決問題的框架。管理者根據公司的戰(zhàn)略、系統(tǒng)、技術水平、組織結構、文化和過去成功經驗，會形成一種主流管理邏輯（dominantmanageriallogic）。在穩(wěn)定環(huán)境中，這是一個非常有競爭力的武器。然而，在面臨根本性變革時，主流管理邏輯可能造成非常不利的結果。（GE:韋爾奇/弗蘭納里、聯想：柳傳志/楊元慶）2025/1/1511.2競爭優(yōu)勢分析

能力陷阱能力陷阱（competencytrap），指不能拋開過去做事的成功方法去尋找新的方法。

能力陷阱與主流管理邏輯關系密切。根本性的技術變革可能推翻原來的整個商務模式，但主流邏輯的障礙往往很難盡快采用這種變革。如何做？比如老物流系統(tǒng)的存在，建立新物流系統(tǒng)往往比較困難。國際成功企業(yè)往往采用崗位輪換、外腦引進等方式突破能力陷阱的局限。2025/1/1511.2競爭優(yōu)勢分析

對自相殘殺和喪失收入的恐懼互聯網經常使得公司已有產品/服務失去競爭力，使新產品、服務比原有產品、服務具有更好的顧客價值。

由于害怕與已有產品自相殘殺經常使公司接受那些新技術得進程非常緩慢。渠道沖突互聯網技術使得公司可以建立新的分銷渠道，使得渠道沖突問題非常明顯。例如：電器經銷商對海爾直銷模式的極力反對。

美林公司決定提供在線經紀服務時，自己的營銷人員也極力反對，最終使這項業(yè)務從公司分離出去。2025/1/1511.2競爭優(yōu)勢分析

政治力量公司往往是由多個利益團體組成的。當各個利益團體對互聯網的應用目標不一致時，會形成障礙。合作/競爭者力量感情眷戀2025/1/1511.2競爭優(yōu)勢分析

克服劣勢來源混合建立包容性組織文化，允許來源于不同背景的人員。典型：3M3M公司允許其員工花15%的時間去做他們想做的事情，只要這些事情與產品有關。如果員工有好的想法，就會給予它們實現理想的機會。實體分離建立一個在組織基礎之上，實際運作與現有公司相互分離的獨立單位。設立分離的初創(chuàng)公司。（螞蟻金服、惠普PC、P&G）2025/1/15

新進入公司優(yōu)勢沒有傳統(tǒng)慣性：不受主流管理邏輯、能力陷阱、分銷渠道沖突等的影響。股權資產對精英的吸引力：主要來自IPO巨大回報的引力。劣勢輔助性資產的失缺11.2競爭優(yōu)勢分析2025/1/1511.2競爭優(yōu)勢分析

克服劣勢利用互聯網帶來的優(yōu)勢網絡外部性建立品牌忠誠度快跑和擴張不斷創(chuàng)新建立延伸能力，給客戶帶來更高的價值新進入公司與現有公司的競賽盡快建立輔助性資產與現有公司聯盟2025/1/1511.3戰(zhàn)略規(guī)劃與實現

變革與戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理企業(yè)經營過程中面臨著很多問題：定位、目標、研發(fā)、HRM、制造、儲運……

其中最重要的是有關企業(yè)長遠目標的選擇、戰(zhàn)略分析、選擇、實施、評價。變革公司環(huán)境的不確定性，如何制定有效的戰(zhàn)略呢？2025/1/1511.3戰(zhàn)略規(guī)劃與實現

柔性戰(zhàn)略環(huán)境中哪些因素影響組織戰(zhàn)略的制定、選擇、實施？當環(huán)境變化時組織戰(zhàn)略如何轉換：戰(zhàn)略轉換機制？資源能力學派的觀點。產業(yè)組織學派的觀點。柔性戰(zhàn)略的觀點。2025/1/1511.3戰(zhàn)略規(guī)劃與實現

戰(zhàn)略分析框架商務模式變革（互聯網）環(huán)境業(yè)績商業(yè)模式的評價企業(yè)的優(yōu)勢和不足？競爭優(yōu)勢來源是什么？能否持續(xù)？互聯網的演進競爭環(huán)境的變化宏觀環(huán)境的變化競爭分析行業(yè)價值驅動力宏觀環(huán)境機會與挑戰(zhàn)工具：SWOT分析評價目前的業(yè)績企業(yè)是否具有長期的競爭優(yōu)勢？2025/1/1511.3戰(zhàn)略規(guī)劃與實現

戰(zhàn)略意圖/戰(zhàn)略選擇通過上述分析，公司了解到自己在行業(yè)中所處的位置，面臨著很多可供選擇的戰(zhàn)略。

比如，騰訊視頻發(fā)現要成功保持其付費用戶模式必須提供更多的內容；初創(chuàng)公司發(fā)現需要更多的輔助性資產，為獲得長久優(yōu)勢，他們將致力于獲得或培育某些輔助性資產；Amazon可能會發(fā)現，它銷售圖書的能力可以擴展到銷售音樂、影視、電子產品、家用設備等。2025/1/1511.3戰(zhàn)略規(guī)劃與實現

公司如何才能達到目標羅伯茨－拜瑞模型（RobertsandBerryModel）合資公司合資公司教育性收購風險資本教育性收購互聯網市場能力發(fā)展并購互聯網公司并購發(fā)行許可證風險資本教育性收購互聯網技術能力發(fā)展并購發(fā)放許可證戰(zhàn)略聯合互聯網發(fā)展（并購）技術已有的新的熟悉的新的不熟悉的已有的新的熟悉的新的不熟悉的市場2025/1/1511.3戰(zhàn)略規(guī)劃與實現

戰(zhàn)略實施如何構造組織結構？向誰負責？如何給予回報？應雇用什么樣的人？可以應用S3PE的分析框架進行分析（S3PE：戰(zhàn)略、結構、系統(tǒng)、人員和環(huán)境）2025/1/1511.4高級管理者的個人角色

高級管理者的角色：思想者、控制者、領導者、開拓者、監(jiān)護者、實干者

思想者:建立公司的愿景，引導公司的文化。

領導者:帶領公司朝著目標前進，面對成績不驕氣，面對挑戰(zhàn)不退縮。

開拓者:能突破能力陷阱，不斷發(fā)現變化、適應變化、制造變化。

實干者：沒有人愿意跟大話王工作！2025/1/15典型案例分析：奇虎360——免費策略捅破商業(yè)規(guī)則裂帛價值鏈