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文檔簡介
1組織概述2組織設(shè)計(jì)3組織結(jié)構(gòu)4組織變革任務(wù)一組織概述一、組織的定義
組織是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體。
組織的組成要素:
1.人:兩個(gè)或兩個(gè)人以上組成
2.具有共同的目標(biāo):沒有目標(biāo)不是組織(人群)
3.結(jié)構(gòu):分工協(xié)作的表現(xiàn),權(quán)責(zé)分明、對(duì)等
4.管理:計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制等手段組織的過程職位設(shè)計(jì)劃分部門職權(quán)配置協(xié)調(diào)整合人力資源管理組織變革構(gòu)成組織大廈的配件舉例:組織過程猶如建造一座大廈建造大樓的框架通水通氣通電內(nèi)部裝修整修住房分配翻修二、組織的類型1、按組織規(guī)模程度分:小型組織、中型組織、大型組織2、按組織的性質(zhì)分:文化組織、經(jīng)濟(jì)組織、政治組織3、按組織的形成方式分:正式組織和非正式組織正式組織:正式組織是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果。非正式的組織:伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。在正式組織中,某些成員由于工作性質(zhì)相近,或是有著共同的愛好,而逐漸形成小的團(tuán)體。正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn);
非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。任務(wù)二組織設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)就是根據(jù)組織目標(biāo)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行籌劃和考慮。專業(yè)化部門化管理寬度與層次指揮鏈集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化一、專業(yè)化專業(yè)化:把總體任務(wù)簡化為細(xì)小的、專業(yè)化的任務(wù),管理者要將職務(wù)劃分為單一的、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的任務(wù),以提高生產(chǎn)率。提高效率目的二、部門化
部門化是指將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯進(jìn)行安排,劃分為若干個(gè)管理單位的活動(dòng)過程。
1、職能部門化 把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起,作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。這是最普遍采用的一種部門劃分方法。
總經(jīng)理生產(chǎn)部
營銷部財(cái)務(wù)部研發(fā)部職能部門化職能部門化好處:遵循專業(yè)化原則,利于提高效率;最高主管對(duì)最終成果負(fù)責(zé),為最高層實(shí)施嚴(yán)格控制提供手段。缺點(diǎn):部門間的協(xié)調(diào)困難不利于培養(yǎng)綜合性人才,組織適應(yīng)環(huán)境能力差 2、產(chǎn)品部門化
根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的不同產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行部門劃分,適合于多元化經(jīng)營的大型企業(yè)??偨?jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化好處:有利于產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)和發(fā)展。明確利潤責(zé)任有利于培養(yǎng)獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理型人才缺點(diǎn):要求部門主管具備全面管理能力。部門重疊,管理費(fèi)用增加。 3、地域部門化
按地區(qū)劃分部門是根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門,把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門,全權(quán)負(fù)責(zé)??偨?jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部華南市場(chǎng)部華北市場(chǎng)部華中市場(chǎng)部地域部門化地域部門化好處:利于培養(yǎng)能力全面的管理者。生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗欣诮档瓦\(yùn)輸費(fèi)用,縮短交貨時(shí)間。有利于管理者注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要和問題。缺點(diǎn):機(jī)構(gòu)重復(fù),管理費(fèi)用增加。總部對(duì)地方控制難度較大,要求管理者具有全面的管理能力。 4、顧客部門化
以顧客為對(duì)象,根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部批發(fā)部零售部法人團(tuán)體部顧客部門化顧客部門化好處:有利于重視顧客的需要,增加顧客的滿意度。有利于形成針對(duì)特定顧客的技能和訣竅缺點(diǎn):難以對(duì)顧客進(jìn)行區(qū)分,造成部門間協(xié)調(diào)困難 5、流程部門化
按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式??偨?jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部流程部門化流程部門化好處:利于發(fā)揮設(shè)備的能力和專業(yè)技術(shù)人員的特長。
缺點(diǎn):容易強(qiáng)調(diào)局部利益而忽視整體目標(biāo)。單選題:劃分部門最普遍采用的一種劃分方法是按產(chǎn)品劃分 B.按地區(qū)劃分C.按職能劃分 D.按時(shí)間劃分練習(xí)題答案:C單選題:某物業(yè)公司目前有寫字樓、公寓、商場(chǎng)等租戶,公司設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門。這種部門劃分形式是職能部門化 B.流程部門化C.顧客部門化 D.地區(qū)部門化練習(xí)題答案:C單選題:某跨國公司在世界多地設(shè)有銷售機(jī)構(gòu),該公司部門劃分的依據(jù)是職能 B.產(chǎn)品C.地區(qū) D.人數(shù)例題答案:C三、管理寬度與層次1.管理寬度:指一個(gè)管理者能夠直接而有效地管理的下屬人數(shù)。(每個(gè)管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的)2.管理層次:就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù),從組織最高一級(jí)到最低一級(jí)的各個(gè)組織層次。(受到管理寬度的限制,必須對(duì)管理進(jìn)行分工,分層)副作用:
層次多意味著費(fèi)用多
加大了溝通的難度和復(fù)雜性。
眾多的部門和層次使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜管理幅度:2管理層次:4管理幅度:3管理層次:3信息傳遞游戲規(guī)則:分組:9-10人為一個(gè)組,確定每組傳遞信息的第一人和最后一人。發(fā)放卡片,每一組第一人允許閱讀卡片2分鐘,然后回收卡片。每次傳遞信息,只允許將消息說一遍。輕輕地將自己理解的消息告訴你后面的人,并依次傳遞下去,只有當(dāng)輪到小組某個(gè)成員時(shí),他才可以聽。聽到消息后,必須完全按照自己的理解告訴下一名成員。每組最后一個(gè)人,需要寫下他聽到的信息。在規(guī)定時(shí)間五分鐘內(nèi),傳遞信息最準(zhǔn)確小組獲勝。信息傳遞游戲-卡片消息一我將于11月20日到11月30日到桂林出差,因此我希望這段時(shí)間能夠停送快遞。我記得你們可以在周六晚上送出周日的快遞,因此我也希望為我安排提早投遞周日的快遞。消息二我想將我的私人帳戶轉(zhuǎn)為兩人共有,我還想知道你們對(duì)小額商業(yè)貸款的新規(guī)定。此外,少于10000元的短期商業(yè)貸款的利率是多少?消息三我有意于11月20日帶隊(duì)參觀博物館,成員包括十名兒童,三位老人和四個(gè)年齡超過18歲的成年人,這四個(gè)成年人中有一人是學(xué)生。請(qǐng)問分別買票享受老年人和學(xué)生折扣,同購買團(tuán)體票相比較,哪種方法更劃算呢?消息四我想訂購兩束玫瑰,分別送往兩個(gè)地方。一束送給我的母親,她居住在哈爾濱;另一束送給我的姐姐,她住在玉林。玫瑰一定要新鮮——紅玫瑰送給我的母親,粉玫瑰送給我的姐姐。消息五
我想在春節(jié)前買房,對(duì)貴公司的錦江白鷺郡樓盤比較感興趣,想咨詢下目前所售戶型都是幾室?guī)讖d呢?房價(jià)均價(jià)多少?首付比例是多少?什么時(shí)候交房?另外最新北海的限購政策具體內(nèi)容是什么?信息傳遞游戲游戲小結(jié):信息傳遞的真實(shí)性隨著傳播人數(shù)的增多而遞減。管理層次的減少能夠減少信息的失真。如果管理層次過多,容易造成中間某個(gè)環(huán)節(jié)信息傳遞出錯(cuò),后面接收的都是錯(cuò)的信息,最終執(zhí)行錯(cuò)誤的信息。管理寬度與管理層次的關(guān)系管理寬度與層次關(guān)系-實(shí)例管理寬度;4管理人員(1-6層):1396管理寬度;8管理人員(1-4層):585組織總?cè)藬?shù):409614166425610244096高聳型結(jié)平型結(jié)構(gòu)由于管理幅度大小的原因,形成了兩種類型的組織結(jié)構(gòu):垂直式(高聳):管理幅度小,管理層次多優(yōu)點(diǎn):具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性,上下級(jí)之間溝通比較迅速。缺點(diǎn):管理層次多,信息傳遞慢,管理成本高,缺乏靈活性和適應(yīng)性扁平式:管理幅度大,管理層次少優(yōu)點(diǎn):節(jié)約管理費(fèi)用;有利于管理人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn):主管人員負(fù)擔(dān)重,有失控的危險(xiǎn);對(duì)下屬的素質(zhì)要求較高。影響管理寬度的各種因素確定管理寬度的指導(dǎo)思想是:管理寬度是有限的,有效的管理幅度取決于一些基本的影響因素。上下級(jí)雙方的素質(zhì)狀況。(雙方素質(zhì)越高,管理幅度越大)。所面臨變化的劇烈程度。(變革速度越快,管理幅度越?。┦跈?quán)的情況。(授權(quán)程度越大,管理幅度越大)面對(duì)問題的種類。(種類越多,管理幅度越小)下屬人員在地理上的分散程度。(越分散,管理幅度越?。┯?jì)劃的明確性。(計(jì)劃越明確,指示越明確,管理幅度越大)1416642561024409618645124096單選題:某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大,由營銷經(jīng)理直接管轄的營銷隊(duì)伍也從3人增加到50人,雖然營銷經(jīng)理日理萬機(jī),但仍然應(yīng)接不暇,管理出現(xiàn)真空狀態(tài)。從管理的角度看,出現(xiàn)這種情況的原因是營銷經(jīng)理的管理幅度太寬B.營銷經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠C.營銷經(jīng)理的管理幅度太窄D.營銷隊(duì)伍的管理層次太多練習(xí)題答案:A四、指揮鏈揮鏈?zhǔn)且粭l權(quán)力鏈,它表明組織中的人是如何相互聯(lián)系的,表明誰向誰報(bào)告。指揮鏈涉及統(tǒng)一指揮原則和階梯原則。統(tǒng)一指揮原則主張每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。階梯原理強(qiáng)調(diào)從事不同工作和任務(wù)的人,其權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是有區(qū)別的。統(tǒng)一指揮涉及誰對(duì)誰擁有權(quán)力,階梯原理則涉及職責(zé)的范圍。因此,指揮鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。
在實(shí)際運(yùn)用中要注意:
B闖入C的領(lǐng)地,向F、G發(fā)布命令
(×)
A越級(jí),對(duì)D、E或F、G發(fā)布命令
(×)BCFEDGA統(tǒng)一指揮原則指揮鏈游戲-指示明確的重要性象限一:Ⅰ象限二:象限三:FMMBBB
象限四:
鼓小狗
性別孩子規(guī)則:象限一:在字母Ⅰ上畫一個(gè)點(diǎn)象限二:在空白處寫上abcde.象限三:在公園里,有一頭公牛爸爸FB,一頭公牛媽媽MB,還有一頭公牛寶寶BB,誰不在那里呢,請(qǐng)圈出來4.象限四:請(qǐng)圈出與其它詞不是同類的詞。指揮鏈游戲-指示明確的重要性象限一:Ⅰ象限二:象限三:FMMBBB
象限四:
鼓小狗
性別孩子規(guī)則:象限一:在字母Ⅰ上畫一個(gè)點(diǎn)象限二:在空白處寫上abcde.象限三:在公園里,有一頭公牛爸爸FB,一頭公牛
媽媽MB,還有一頭公牛寶寶BB,誰不在那里呢,請(qǐng)圈出來4.象限四:請(qǐng)圈出與其它詞不是同類的詞。正確答案:象限一:盡管大多數(shù)人會(huì)在Ⅰ的上方加一個(gè)點(diǎn),實(shí)際上,應(yīng)該在Ⅰ本身上加一個(gè)點(diǎn)。象限二:很多人會(huì)在畫線處寫上abcde,但按要求,應(yīng)該在畫線的空白處寫,如a—b—c—d—e.象限三:當(dāng)然不可能出現(xiàn)公牛媽媽,應(yīng)該圈出MB4.象限四:很多人會(huì)選擇“鼓”,你可以打鼓,打小孩,打小狗,不能打性別。所以選擇性別。指揮鏈游戲:指示明確的重要性討論:為什么我們會(huì)選錯(cuò)?如果將來你成為一個(gè)管理者,這個(gè)游戲?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)?評(píng)估總結(jié):1.答錯(cuò)的原因可能是:含糊的指示,時(shí)間壓力,沒問明白或根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)做出判斷。2.作為一個(gè)管理者,應(yīng)避免下達(dá)引起歧義的命令,必要的時(shí)候,多做解釋和溝通。案例分析院長醫(yī)務(wù)處處長外科主任外科醫(yī)生主任護(hù)士護(hù)士監(jiān)督員產(chǎn)科護(hù)士長產(chǎn)科護(hù)士外科護(hù)士長外科護(hù)士Q:有人越權(quán)行事了嗎?
有人越權(quán)行事了。(1)外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時(shí),沒經(jīng)過主任護(hù)士杰克遜的同意,直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護(hù)士,屬跨科室行使權(quán)力。(2)產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜對(duì)本職工作中的人事操作上有意見,有情緒,不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護(hù)士反映,而是直接打給院長,并要求院長立即作出新的人事安排,同時(shí)遞交辭職信,這屬于越過職權(quán)層級(jí)鏈行事。
Q:這個(gè)案例中,我發(fā)現(xiàn)了什么問題?
在本案例中,通過護(hù)士長戴安娜的問題,我們可以發(fā)現(xiàn)巴恩斯醫(yī)院的管理存在一定問題,組織結(jié)構(gòu)存在一定弊端,突出表現(xiàn)為多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)行事這兩個(gè)嚴(yán)重的問題。護(hù)士長黛安娜有兩個(gè)主管,直接主管是基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯,高級(jí)主管是醫(yī)院主任護(hù)士杰克遜。護(hù)士長黛安娜必須同時(shí)聽從這兩個(gè)主管的指揮,而這兩個(gè)主管又經(jīng)常分配給戴安娜不同的任務(wù),導(dǎo)致戴安娜的工作安排混亂。這是典型的多頭領(lǐng)導(dǎo)問題,違背了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的“統(tǒng)一指揮”原則。
整個(gè)醫(yī)院中各部門護(hù)士的人員配置工作應(yīng)該由護(hù)士部統(tǒng)一安排,但是雷諾茲醫(yī)生(外科主任)因?yàn)榧痹\外科手術(shù)人手不夠,就在護(hù)士長黛安娜反對(duì)的情況下,仍然堅(jiān)持借調(diào)了兩名護(hù)士。顯然,巴恩斯醫(yī)院的管理不夠嚴(yán)格,存在越權(quán)行事的問題,但是以“救死扶傷”為宗旨的醫(yī)院為了救治病患,不可避免的存在緊急調(diào)動(dòng)人員的需要。所以,這一越權(quán)指揮行為本質(zhì)上反映了巴恩斯醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理,一方面存在越權(quán)行事的問題,另一方面需要緊急調(diào)動(dòng)人員的時(shí)候又不能及時(shí)安排。Q:戴維斯博士能做些什么改進(jìn)現(xiàn)狀?
(1)對(duì)醫(yī)院進(jìn)行更完善組織設(shè)計(jì),重要的是制定詳細(xì)的規(guī)章制度,一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多,其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。制定出院規(guī),處規(guī)的科室規(guī)章制度。便于院長的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。(2)職權(quán)明確,職責(zé)到人,各負(fù)其職,避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護(hù)士受產(chǎn)科部護(hù)士長的指揮,調(diào)動(dòng),管理,產(chǎn)科護(hù)士長的工作由基層護(hù)士監(jiān)督員將情況反映給主任護(hù)士,基層護(hù)士監(jiān)督員既是各病區(qū)護(hù)士長的直接主管,同時(shí)又是主任護(hù)士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系,管理調(diào)動(dòng)有序。在授權(quán)的同時(shí)要授責(zé),否則會(huì)給濫用職權(quán)造成機(jī)會(huì)。醫(yī)療行業(yè)是個(gè)非常重要和特殊的行業(yè),人命關(guān)天,所以,尤其強(qiáng)調(diào)管理有序,職責(zé)明確。(3)救死扶傷工作又是一個(gè)綜合性,復(fù)雜性,緊迫性,至關(guān)重要的工作。在強(qiáng)調(diào)各部門分工的同時(shí),更要注重院內(nèi)各部門,各科室之間的協(xié)作。如:會(huì)診等。但一定要在院醫(yī)務(wù)處或主任護(hù)士的統(tǒng)一安排,協(xié)調(diào)下進(jìn)行。否則,松散結(jié)構(gòu),造成案例中出現(xiàn)辭職狀況。五、集權(quán)與分權(quán)組織零部件:部門汽車構(gòu)造:組織結(jié)構(gòu)能源系統(tǒng):職權(quán)配置五、集權(quán)與分權(quán)3、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系三種人員的職權(quán)關(guān)系處理三者關(guān)系原則注意發(fā)揮參謀人員的作用適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用五、集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的含義
集權(quán)和分權(quán)
集權(quán)和分權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素組織的規(guī)模組織的歷史獲取管理人才的難易程度六、正規(guī)化正規(guī)化是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。你會(huì)殺了誰?問題一:如果你知道一個(gè)女人懷孕了,她已經(jīng)生了8個(gè)小孩子了,其中有3個(gè)耳朵聾,2個(gè)眼睛瞎,一個(gè)智能不足,而這個(gè)女人自己又有梅毒,請(qǐng)問,你會(huì)建議她墮胎嗎?問題二:現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖,而你這一票很關(guān)鍵,下面是關(guān)于3個(gè)候選人的的一些事實(shí):
候選人A:跟一些不誠實(shí)的政客有往來,而且會(huì)星象占卜學(xué)。他有婚外情,是一個(gè)老煙槍,每天喝8到10杯的馬丁尼。
候選人B:他過去有過2次被解雇的記錄,睡覺睡到中午才起來,大學(xué)時(shí)吸鴉片,而且每天傍晚會(huì)喝一大夸特威士忌。
候選人C:他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄,素食主義者,不抽煙,只偶爾喝一點(diǎn)啤酒。從沒有發(fā)生婚外情。你會(huì)殺了誰?問題一:這個(gè)女人為貝多芬母親問題二:候選人A是富蘭克林羅斯福,候選人B是溫斯頓丘吉爾,候選人C是亞道夫希特勒最后的總結(jié)是:慣性思維是具有危害性的,不要被慣性思維左右,世界在不斷的變化,所以不要用既定的價(jià)值觀來思考事物。
任務(wù)三、
組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu):反映了組織的各個(gè)組成部門之間的相互聯(lián)系和相互作用,它是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的框架或體制。組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn):組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聯(lián)系方式和相互管理。組織的結(jié)構(gòu)在一定程度上決定其功能。組織結(jié)構(gòu)舉例直線式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn):結(jié)構(gòu)簡單、職權(quán)集中、責(zé)任分明、指揮統(tǒng)一?,F(xiàn)實(shí)中應(yīng)用于最簡單的小型組織。廠長車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長直線職能式組織結(jié)構(gòu)直線職能式結(jié)構(gòu):將職能部門組合在一起為主導(dǎo)方式構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu):斯隆模型,由自治的單位組成,各單位管理者都對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全責(zé)任,但其內(nèi)部通常是職能型結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu):由按職能部門化建立的結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品(或項(xiàng)目)部門化建立的結(jié)構(gòu)形成的一個(gè)雙重結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織,依靠其它組織,以合同為基礎(chǔ),進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng),是一種臨時(shí)性組織,也被稱為“虛擬組織”。例如:耐克與加工廠等中心小組獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立的代理銷售商廣告代理商獨(dú)立的制造商咨詢公司團(tuán)隊(duì)式結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn):打破部門界限,并把決策權(quán)下放到團(tuán)隊(duì)成員;適合于具有特定的期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)的重要任務(wù);團(tuán)隊(duì)是一種自我管理的團(tuán)隊(duì)。練習(xí):設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖1.調(diào)查你心儀的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),并畫出來。
2.假設(shè)你要?jiǎng)?chuàng)業(yè),運(yùn)用本次課內(nèi)容,設(shè)計(jì)所創(chuàng)業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)圖。那么當(dāng)一個(gè)組織陷入困境時(shí),該怎么擺脫呢?變革-CHANGE!任務(wù)四組織變革組織變革:指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境情況的變化,及時(shí)地改變自身的內(nèi)在結(jié)構(gòu),以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境不斷變化的過程。市場(chǎng)力量舉例:大家能聯(lián)想到的娛樂節(jié)目有哪些?各大電視臺(tái)推出的娛樂節(jié)目有《極限挑戰(zhàn)》,《最強(qiáng)大腦》,《王牌對(duì)王牌》,《奔跑吧兄弟》等等。湖南衛(wèi)視在激烈的市場(chǎng)競爭下,應(yīng)消費(fèi)者的需求不斷調(diào)整自己,改變策略,推出了《爸爸去哪兒》的節(jié)目,選擇五位當(dāng)紅的明星爸爸及子女,利用粉絲的追求心理,再創(chuàng)一個(gè)收視高潮。一、變革的原因1.組織變革的外部動(dòng)因(1)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化(2)科技進(jìn)步的影響(3)環(huán)境資源的影響(4)競爭觀念的改變(5)全球化。2.組織變革的內(nèi)部動(dòng)因(1)戰(zhàn)略的調(diào)整(2)設(shè)備引進(jìn)與技術(shù)的變化(3)員工受教育程度的提高(4)組織規(guī)模和范圍擴(kuò)大,原來的組織結(jié)構(gòu)變得不適應(yīng)。國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策舉例:中國央行宣布降息央行宣布自2014年11月22日起下調(diào)金融機(jī)構(gòu)人民幣貸款和存款基準(zhǔn)利率,標(biāo)志著降息周期的正式開始。有望大幅降低企業(yè)貸款融資成本,企業(yè)可以加快發(fā)展速度。2015年3月1日起又一次下調(diào)金融機(jī)構(gòu)人民幣貸款和存款基準(zhǔn)利率。金融機(jī)構(gòu)一年期貸款基準(zhǔn)利率下調(diào)0.25個(gè)百分點(diǎn)至5.35%;一年期存款基準(zhǔn)利率下調(diào)0.25個(gè)百分點(diǎn)至2.5%,
技術(shù)力量舉例:電腦與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的大力推廣運(yùn)用,大大提高了組織的管理效率,也同時(shí)要求高級(jí)管理人員和普通管理人員必須進(jìn)行技能培訓(xùn),學(xué)會(huì)使用計(jì)算機(jī)技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)變化的力量舉例:金融危機(jī)來臨的時(shí)候,迫使許多組織變得注重成本上的節(jié)約,即“開源節(jié)流”。二、組織變革的方法策略1.改良式(漸進(jìn)式)變革:逐漸的修正和改正,變革阻力小。2.爆破式(激進(jìn)式)變革:快速拋棄傳統(tǒng)習(xí)慣做法,徹底改變局面,變革幅度大,阻力大。73三、組織變革的程序(打破原有的行為模式)(強(qiáng)化、支持新的行為模式)(實(shí)施變革)解凍再凍結(jié)變革勒溫變革模型:包括解凍-變革-再凍結(jié)三個(gè)階段:解凍階段:改革前的心理準(zhǔn)備階段變革階段:變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段:變革后的
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