《管理學(xué)基礎(chǔ)與應(yīng)用》課件項(xiàng)目五 組織職能

1組織概述2組織設(shè)計(jì)3組織結(jié)構(gòu)4組織變革任務(wù)一組織概述一、組織的定義

組織是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體。

組織的組成要素：

1.人：兩個(gè)或兩個(gè)人以上組成

2.具有共同的目標(biāo)：沒(méi)有目標(biāo)不是組織（人群）

3.結(jié)構(gòu)：分工協(xié)作的表現(xiàn)，權(quán)責(zé)分明、對(duì)等

4.管理：計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制等手段組織的過(guò)程職位設(shè)計(jì)劃分部門(mén)職權(quán)配置協(xié)調(diào)整合人力資源管理組織變革構(gòu)成組織大廈的配件舉例：組織過(guò)程猶如建造一座大廈建造大樓的框架通水通氣通電內(nèi)部裝修整修住房分配翻修二、組織的類型1、按組織規(guī)模程度分：小型組織、中型組織、大型組織2、按組織的性質(zhì)分：文化組織、經(jīng)濟(jì)組織、政治組織3、按組織的形成方式分：正式組織和非正式組織正式組織：正式組織是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果。非正式的組織：伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。在正式組織中，某些成員由于工作性質(zhì)相近，或是有著共同的愛(ài)好，而逐漸形成小的團(tuán)體。正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)；

非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。任務(wù)二組織設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)就是根據(jù)組織目標(biāo)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行籌劃和考慮。專業(yè)化部門(mén)化管理寬度與層次指揮鏈集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化一、專業(yè)化專業(yè)化：把總體任務(wù)簡(jiǎn)化為細(xì)小的、專業(yè)化的任務(wù)，管理者要將職務(wù)劃分為單一的、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的任務(wù)，以提高生產(chǎn)率。提高效率目的二、部門(mén)化

部門(mén)化是指將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯進(jìn)行安排，劃分為若干個(gè)管理單位的活動(dòng)過(guò)程。

1、職能部門(mén)化 把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門(mén)化。這是最普遍采用的一種部門(mén)劃分方法。

總經(jīng)理生產(chǎn)部

營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部研發(fā)部職能部門(mén)化職能部門(mén)化好處：遵循專業(yè)化原則，利于提高效率；最高主管對(duì)最終成果負(fù)責(zé)，為最高層實(shí)施嚴(yán)格控制提供手段。缺點(diǎn)：部門(mén)間的協(xié)調(diào)困難不利于培養(yǎng)綜合性人才，組織適應(yīng)環(huán)境能力差 2、產(chǎn)品部門(mén)化

根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不同產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行部門(mén)劃分，適合于多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)?？偨?jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品產(chǎn)品部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化好處：有利于產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)和發(fā)展。明確利潤(rùn)責(zé)任有利于培養(yǎng)獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理型人才缺點(diǎn)：要求部門(mén)主管具備全面管理能力。部門(mén)重疊，管理費(fèi)用增加。 3、地域部門(mén)化

按地區(qū)劃分部門(mén)是根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門(mén)，把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門(mén)，全權(quán)負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部華南市場(chǎng)部華北市場(chǎng)部華中市場(chǎng)部地域部門(mén)化地域部門(mén)化好處：利于培養(yǎng)能力全面的管理者。生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗欣诮档瓦\(yùn)輸費(fèi)用，縮短交貨時(shí)間。有利于管理者注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要和問(wèn)題。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理費(fèi)用增加。總部對(duì)地方控制難度較大，要求管理者具有全面的管理能力。 4、顧客部門(mén)化

以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門(mén)即為顧客部門(mén)化。總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部批發(fā)部零售部法人團(tuán)體部顧客部門(mén)化顧客部門(mén)化好處：有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意度。有利于形成針對(duì)特定顧客的技能和訣竅缺點(diǎn)：難以對(duì)顧客進(jìn)行區(qū)分，造成部門(mén)間協(xié)調(diào)困難 5、流程部門(mén)化

按照生產(chǎn)過(guò)程、工藝流程或設(shè)備來(lái)劃分部門(mén)即為流程部門(mén)化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式?？偨?jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部流程部門(mén)化流程部門(mén)化好處：利于發(fā)揮設(shè)備的能力和專業(yè)技術(shù)人員的特長(zhǎng)。

缺點(diǎn)：容易強(qiáng)調(diào)局部利益而忽視整體目標(biāo)。單選題：劃分部門(mén)最普遍采用的一種劃分方法是按產(chǎn)品劃分 B.按地區(qū)劃分C.按職能劃分 D.按時(shí)間劃分練習(xí)題答案：C單選題：某物業(yè)公司目前有寫(xiě)字樓、公寓、商場(chǎng)等租戶，公司設(shè)置了寫(xiě)字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門(mén)。這種部門(mén)劃分形式是職能部門(mén)化 B.流程部門(mén)化C.顧客部門(mén)化 D.地區(qū)部門(mén)化練習(xí)題答案：C單選題：某跨國(guó)公司在世界多地設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，該公司部門(mén)劃分的依據(jù)是職能 B.產(chǎn)品C.地區(qū) D.人數(shù)例題答案：C三、管理寬度與層次1.管理寬度：指一個(gè)管理者能夠直接而有效地管理的下屬人數(shù)。（每個(gè)管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的）2.管理層次：就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)，從組織最高一級(jí)到最低一級(jí)的各個(gè)組織層次。（受到管理寬度的限制，必須對(duì)管理進(jìn)行分工，分層）副作用：

層次多意味著費(fèi)用多

加大了溝通的難度和復(fù)雜性。

眾多的部門(mén)和層次使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜管理幅度：2管理層次：4管理幅度：3管理層次：3信息傳遞游戲規(guī)則：分組:9-10人為一個(gè)組，確定每組傳遞信息的第一人和最后一人。發(fā)放卡片，每一組第一人允許閱讀卡片2分鐘，然后回收卡片。每次傳遞信息，只允許將消息說(shuō)一遍。輕輕地將自己理解的消息告訴你后面的人，并依次傳遞下去，只有當(dāng)輪到小組某個(gè)成員時(shí)，他才可以聽(tīng)。聽(tīng)到消息后，必須完全按照自己的理解告訴下一名成員。每組最后一個(gè)人，需要寫(xiě)下他聽(tīng)到的信息。在規(guī)定時(shí)間五分鐘內(nèi)，傳遞信息最準(zhǔn)確小組獲勝。信息傳遞游戲-卡片消息一我將于11月20日到11月30日到桂林出差，因此我希望這段時(shí)間能夠停送快遞。我記得你們可以在周六晚上送出周日的快遞，因此我也希望為我安排提早投遞周日的快遞。消息二我想將我的私人帳戶轉(zhuǎn)為兩人共有，我還想知道你們對(duì)小額商業(yè)貸款的新規(guī)定。此外，少于10000元的短期商業(yè)貸款的利率是多少？消息三我有意于11月20日帶隊(duì)參觀博物館，成員包括十名兒童，三位老人和四個(gè)年齡超過(guò)18歲的成年人，這四個(gè)成年人中有一人是學(xué)生。請(qǐng)問(wèn)分別買票享受老年人和學(xué)生折扣，同購(gòu)買團(tuán)體票相比較，哪種方法更劃算呢？消息四我想訂購(gòu)兩束玫瑰，分別送往兩個(gè)地方。一束送給我的母親，她居住在哈爾濱；另一束送給我的姐姐，她住在玉林。玫瑰一定要新鮮——紅玫瑰送給我的母親，粉玫瑰送給我的姐姐。消息五

我想在春節(jié)前買房，對(duì)貴公司的錦江白鷺郡樓盤(pán)比較感興趣，想咨詢下目前所售戶型都是幾室?guī)讖d呢？房?jī)r(jià)均價(jià)多少？首付比例是多少？什么時(shí)候交房？另外最新北海的限購(gòu)政策具體內(nèi)容是什么？信息傳遞游戲游戲小結(jié)：信息傳遞的真實(shí)性隨著傳播人數(shù)的增多而遞減。管理層次的減少能夠減少信息的失真。如果管理層次過(guò)多，容易造成中間某個(gè)環(huán)節(jié)信息傳遞出錯(cuò)，后面接收的都是錯(cuò)的信息，最終執(zhí)行錯(cuò)誤的信息。管理寬度與管理層次的關(guān)系管理寬度與層次關(guān)系-實(shí)例管理寬度；4管理人員（1-6層）：1396管理寬度；8管理人員（1-4層）：585組織總?cè)藬?shù)：409614166425610244096高聳型結(jié)平型結(jié)構(gòu)由于管理幅度大小的原因，形成了兩種類型的組織結(jié)構(gòu)：垂直式（高聳）：管理幅度小，管理層次多優(yōu)點(diǎn)：具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，上下級(jí)之間溝通比較迅速。缺點(diǎn)：管理層次多，信息傳遞慢，管理成本高，缺乏靈活性和適應(yīng)性扁平式：管理幅度大，管理層次少優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約管理費(fèi)用；有利于管理人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：主管人員負(fù)擔(dān)重，有失控的危險(xiǎn)；對(duì)下屬的素質(zhì)要求較高。影響管理寬度的各種因素確定管理寬度的指導(dǎo)思想是：管理寬度是有限的，有效的管理幅度取決于一些基本的影響因素。上下級(jí)雙方的素質(zhì)狀況。（雙方素質(zhì)越高，管理幅度越大）。所面臨變化的劇烈程度。（變革速度越快，管理幅度越?。┦跈?quán)的情況。（授權(quán)程度越大，管理幅度越大）面對(duì)問(wèn)題的種類。（種類越多，管理幅度越?。┫聦偃藛T在地理上的分散程度。（越分散，管理幅度越小）計(jì)劃的明確性。（計(jì)劃越明確，指示越明確，管理幅度越大）1416642561024409618645124096單選題：某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，由營(yíng)銷經(jīng)理直接管轄的營(yíng)銷隊(duì)伍也從3人增加到50人，雖然營(yíng)銷經(jīng)理日理萬(wàn)機(jī)，但仍然應(yīng)接不暇，管理出現(xiàn)真空狀態(tài)。從管理的角度看，出現(xiàn)這種情況的原因是營(yíng)銷經(jīng)理的管理幅度太寬B.營(yíng)銷經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠C.營(yíng)銷經(jīng)理的管理幅度太窄D.營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多練習(xí)題答案：A四、指揮鏈揮鏈?zhǔn)且粭l權(quán)力鏈，它表明組織中的人是如何相互聯(lián)系的，表明誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告。指揮鏈涉及統(tǒng)一指揮原則和階梯原則。統(tǒng)一指揮原則主張每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。階梯原理強(qiáng)調(diào)從事不同工作和任務(wù)的人，其權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是有區(qū)別的。統(tǒng)一指揮涉及誰(shuí)對(duì)誰(shuí)擁有權(quán)力，階梯原理則涉及職責(zé)的范圍。因此，指揮鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。

在實(shí)際運(yùn)用中要注意：

B闖入C的領(lǐng)地，向F、G發(fā)布命令

（×）

A越級(jí)，對(duì)D、E或F、G發(fā)布命令

（×）BCFEDGA統(tǒng)一指揮原則指揮鏈游戲-指示明確的重要性象限一：Ⅰ象限二：象限三：FMMBBB

象限四：

鼓小狗

性別孩子規(guī)則：象限一：在字母Ⅰ上畫(huà)一個(gè)點(diǎn)象限二：在空白處寫(xiě)上abcde.象限三：在公園里，有一頭公牛爸爸FB,一頭公牛媽媽MB,還有一頭公牛寶寶BB,誰(shuí)不在那里呢，請(qǐng)圈出來(lái)4.象限四：請(qǐng)圈出與其它詞不是同類的詞。指揮鏈游戲-指示明確的重要性象限一：Ⅰ象限二：象限三：FMMBBB

象限四：

鼓小狗

性別孩子規(guī)則：象限一：在字母Ⅰ上畫(huà)一個(gè)點(diǎn)象限二：在空白處寫(xiě)上abcde.象限三：在公園里，有一頭公牛爸爸FB,一頭公牛

媽媽MB,還有一頭公牛寶寶BB,誰(shuí)不在那里呢，請(qǐng)圈出來(lái)4.象限四：請(qǐng)圈出與其它詞不是同類的詞。正確答案：象限一：盡管大多數(shù)人會(huì)在Ⅰ的上方加一個(gè)點(diǎn)，實(shí)際上，應(yīng)該在Ⅰ本身上加一個(gè)點(diǎn)。象限二：很多人會(huì)在畫(huà)線處寫(xiě)上abcde,但按要求，應(yīng)該在畫(huà)線的空白處寫(xiě)，如a—b—c—d—e.象限三：當(dāng)然不可能出現(xiàn)公牛媽媽，應(yīng)該圈出MB4.象限四：很多人會(huì)選擇“鼓”，你可以打鼓，打小孩，打小狗，不能打性別。所以選擇性別。指揮鏈游戲：指示明確的重要性討論：為什么我們會(huì)選錯(cuò)？如果將來(lái)你成為一個(gè)管理者，這個(gè)游戲?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？評(píng)估總結(jié)：1.答錯(cuò)的原因可能是：含糊的指示，時(shí)間壓力，沒(méi)問(wèn)明白或根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)做出判斷。2.作為一個(gè)管理者，應(yīng)避免下達(dá)引起歧義的命令，必要的時(shí)候，多做解釋和溝通。案例分析院長(zhǎng)醫(yī)務(wù)處處長(zhǎng)外科主任外科醫(yī)生主任護(hù)士護(hù)士監(jiān)督員產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)產(chǎn)科護(hù)士外科護(hù)士長(zhǎng)外科護(hù)士Q:有人越權(quán)行事了嗎？

有人越權(quán)行事了。（1）外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時(shí)，沒(méi)經(jīng)過(guò)主任護(hù)士杰克遜的同意，直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護(hù)士，屬跨科室行使權(quán)力。（2）產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜對(duì)本職工作中的人事操作上有意見(jiàn)，有情緒，不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護(hù)士反映，而是直接打給院長(zhǎng)，并要求院長(zhǎng)立即作出新的人事安排，同時(shí)遞交辭職信，這屬于越過(guò)職權(quán)層級(jí)鏈行事。

Q:這個(gè)案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？

在本案例中，通過(guò)護(hù)士長(zhǎng)戴安娜的問(wèn)題，我們可以發(fā)現(xiàn)巴恩斯醫(yī)院的管理存在一定問(wèn)題，組織結(jié)構(gòu)存在一定弊端，突出表現(xiàn)為多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)行事這兩個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。護(hù)士長(zhǎng)黛安娜有兩個(gè)主管，直接主管是基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，高級(jí)主管是醫(yī)院主任護(hù)士杰克遜。護(hù)士長(zhǎng)黛安娜必須同時(shí)聽(tīng)從這兩個(gè)主管的指揮，而這兩個(gè)主管又經(jīng)常分配給戴安娜不同的任務(wù)，導(dǎo)致戴安娜的工作安排混亂。這是典型的多頭領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題，違背了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的“統(tǒng)一指揮”原則。

整個(gè)醫(yī)院中各部門(mén)護(hù)士的人員配置工作應(yīng)該由護(hù)士部統(tǒng)一安排，但是雷諾茲醫(yī)生（外科主任）因?yàn)榧痹\外科手術(shù)人手不夠，就在護(hù)士長(zhǎng)黛安娜反對(duì)的情況下，仍然堅(jiān)持借調(diào)了兩名護(hù)士。顯然，巴恩斯醫(yī)院的管理不夠嚴(yán)格，存在越權(quán)行事的問(wèn)題，但是以“救死扶傷”為宗旨的醫(yī)院為了救治病患，不可避免的存在緊急調(diào)動(dòng)人員的需要。所以，這一越權(quán)指揮行為本質(zhì)上反映了巴恩斯醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，一方面存在越權(quán)行事的問(wèn)題，另一方面需要緊急調(diào)動(dòng)人員的時(shí)候又不能及時(shí)安排。Q:戴維斯博士能做些什么改進(jìn)現(xiàn)狀?

（1）對(duì)醫(yī)院進(jìn)行更完善組織設(shè)計(jì)，重要的是制定詳細(xì)的規(guī)章制度，一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。制定出院規(guī)，處規(guī)的科室規(guī)章制度。便于院長(zhǎng)的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。（2）職權(quán)明確，職責(zé)到人，各負(fù)其職，避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護(hù)士受產(chǎn)科部護(hù)士長(zhǎng)的指揮，調(diào)動(dòng)，管理，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)的工作由基層護(hù)士監(jiān)督員將情況反映給主任護(hù)士，基層護(hù)士監(jiān)督員既是各病區(qū)護(hù)士長(zhǎng)的直接主管，同時(shí)又是主任護(hù)士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系，管理調(diào)動(dòng)有序。在授權(quán)的同時(shí)要授責(zé)，否則會(huì)給濫用職權(quán)造成機(jī)會(huì)。醫(yī)療行業(yè)是個(gè)非常重要和特殊的行業(yè)，人命關(guān)天，所以，尤其強(qiáng)調(diào)管理有序，職責(zé)明確。（3）救死扶傷工作又是一個(gè)綜合性，復(fù)雜性，緊迫性，至關(guān)重要的工作。在強(qiáng)調(diào)各部門(mén)分工的同時(shí)，更要注重院內(nèi)各部門(mén)，各科室之間的協(xié)作。如：會(huì)診等。但一定要在院醫(yī)務(wù)處或主任護(hù)士的統(tǒng)一安排，協(xié)調(diào)下進(jìn)行。否則，松散結(jié)構(gòu)，造成案例中出現(xiàn)辭職狀況。五、集權(quán)與分權(quán)組織零部件：部門(mén)汽車構(gòu)造：組織結(jié)構(gòu)能源系統(tǒng)：職權(quán)配置五、集權(quán)與分權(quán)3、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系三種人員的職權(quán)關(guān)系處理三者關(guān)系原則注意發(fā)揮參謀人員的作用適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用五、集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的含義

集權(quán)和分權(quán)

集權(quán)和分權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素組織的規(guī)模組織的歷史獲取管理人才的難易程度六、正規(guī)化正規(guī)化是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。你會(huì)殺了誰(shuí)？問(wèn)題一：如果你知道一個(gè)女人懷孕了，她已經(jīng)生了8個(gè)小孩子了，其中有3個(gè)耳朵聾，2個(gè)眼睛瞎，一個(gè)智能不足，而這個(gè)女人自己又有梅毒，請(qǐng)問(wèn)，你會(huì)建議她墮胎嗎？問(wèn)題二：現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票很關(guān)鍵，下面是關(guān)于3個(gè)候選人的的一些事實(shí)：

候選人A：跟一些不誠(chéng)實(shí)的政客有往來(lái)，而且會(huì)星象占卜學(xué)。他有婚外情，是一個(gè)老煙槍，每天喝8到10杯的馬丁尼。

候選人B：他過(guò)去有過(guò)2次被解雇的記錄，睡覺(jué)睡到中午才起來(lái)，大學(xué)時(shí)吸鴉片，而且每天傍晚會(huì)喝一大夸特威士忌。

候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭(zhēng)英雄，素食主義者，不抽煙，只偶爾喝一點(diǎn)啤酒。從沒(méi)有發(fā)生婚外情。你會(huì)殺了誰(shuí)？問(wèn)題一：這個(gè)女人為貝多芬母親問(wèn)題二：候選人A是富蘭克林羅斯福，候選人B是溫斯頓丘吉爾，候選人C是亞道夫希特勒最后的總結(jié)是：慣性思維是具有危害性的，不要被慣性思維左右，世界在不斷的變化，所以不要用既定的價(jià)值觀來(lái)思考事物。

任務(wù)三、

組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：反映了組織的各個(gè)組成部門(mén)之間的相互聯(lián)系和相互作用，它是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的框架或體制。組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聯(lián)系方式和相互管理。組織的結(jié)構(gòu)在一定程度上決定其功能。組織結(jié)構(gòu)舉例直線式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、職權(quán)集中、責(zé)任分明、指揮統(tǒng)一?，F(xiàn)實(shí)中應(yīng)用于最簡(jiǎn)單的小型組織。廠長(zhǎng)車間主任班組長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線職能式組織結(jié)構(gòu)直線職能式結(jié)構(gòu)：將職能部門(mén)組合在一起為主導(dǎo)方式構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)：斯隆模型，由自治的單位組成，各單位管理者都對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全責(zé)任，但其內(nèi)部通常是職能型結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)：由按職能部門(mén)化建立的結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）部門(mén)化建立的結(jié)構(gòu)形成的一個(gè)雙重結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其它組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是一種臨時(shí)性組織，也被稱為“虛擬組織”。例如：耐克與加工廠等中心小組獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立的代理銷售商廣告代理商獨(dú)立的制造商咨詢公司團(tuán)隊(duì)式結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：打破部門(mén)界限，并把決策權(quán)下放到團(tuán)隊(duì)成員；適合于具有特定的期限和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的重要任務(wù)；團(tuán)隊(duì)是一種自我管理的團(tuán)隊(duì)。練習(xí)：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖1.調(diào)查你心儀的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，并畫(huà)出來(lái)。

2.假設(shè)你要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，運(yùn)用本次課內(nèi)容，設(shè)計(jì)所創(chuàng)業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)圖。那么當(dāng)一個(gè)組織陷入困境時(shí)，該怎么擺脫呢？變革-CHANGE!任務(wù)四組織變革組織變革：指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境情況的變化，及時(shí)地改變自身的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境不斷變化的過(guò)程。市場(chǎng)力量舉例：大家能聯(lián)想到的娛樂(lè)節(jié)目有哪些？各大電視臺(tái)推出的娛樂(lè)節(jié)目有《極限挑戰(zhàn)》,《最強(qiáng)大腦》，《王牌對(duì)王牌》，《奔跑吧兄弟》等等。湖南衛(wèi)視在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，應(yīng)消費(fèi)者的需求不斷調(diào)整自己，改變策略，推出了《爸爸去哪兒》的節(jié)目，選擇五位當(dāng)紅的明星爸爸及子女，利用粉絲的追求心理，再創(chuàng)一個(gè)收視高潮。一、變革的原因1.組織變革的外部動(dòng)因（1）宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化（2）科技進(jìn)步的影響（3）環(huán)境資源的影響（4）競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變（5）全球化。2.組織變革的內(nèi)部動(dòng)因（1）戰(zhàn)略的調(diào)整（2）設(shè)備引進(jìn)與技術(shù)的變化（3）員工受教育程度的提高（4）組織規(guī)模和范圍擴(kuò)大，原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)變得不適應(yīng)。國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策舉例：中國(guó)央行宣布降息央行宣布自2014年11月22日起下調(diào)金融機(jī)構(gòu)人民幣貸款和存款基準(zhǔn)利率，標(biāo)志著降息周期的正式開(kāi)始。有望大幅降低企業(yè)貸款融資成本，企業(yè)可以加快發(fā)展速度。2015年3月1日起又一次下調(diào)金融機(jī)構(gòu)人民幣貸款和存款基準(zhǔn)利率。金融機(jī)構(gòu)一年期貸款基準(zhǔn)利率下調(diào)0.25個(gè)百分點(diǎn)至5.35%；一年期存款基準(zhǔn)利率下調(diào)0.25個(gè)百分點(diǎn)至2.5%，

技術(shù)力量舉例：電腦與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的大力推廣運(yùn)用，大大提高了組織的管理效率，也同時(shí)要求高級(jí)管理人員和普通管理人員必須進(jìn)行技能培訓(xùn)，學(xué)會(huì)使用計(jì)算機(jī)技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)變化的力量舉例：金融危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，迫使許多組織變得注重成本上的節(jié)約，即“開(kāi)源節(jié)流”。二、組織變革的方法策略1.改良式（漸進(jìn)式）變革：逐漸的修正和改正，變革阻力小。2.爆破式（激進(jìn)式）變革：快速拋棄傳統(tǒng)習(xí)慣做法，徹底改變局面，變革幅度大，阻力大。73三、組織變革的程序（打破原有的行為模式）（強(qiáng)化、支持新的行為模式）（實(shí)施變革）解凍再凍結(jié)變革勒溫變革模型：包括解凍－變革－再凍結(jié)三個(gè)階段：解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段變革階段：變革過(guò)程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段：變革后的